第一篇：YD公司營銷渠道

摘要3-5 Abstract5-8 第一章 緒論8-13

一、研究背景8-9

二、研究目的和意義9

三、研究內容與框架9-10

四、研究思路與方法10-11

五、研究創新處11-13 第二章 理論基礎與文獻綜述13-22

一、概念界定13-14

二、理論基礎14-18

三、國內外研究綜述18-22 第三章 YD公司營銷渠道環境分析22-35

一、電動自行車行業發展歷程和營銷渠道現狀22-25

二、宏觀環境分析(PEST分析)25-27

三、行業環境分析(“波特五力模型分析”)27-31

四、YD自身分析(SWOT分析)31-35 第四章 YD營銷渠道策略現狀和問題分析35-59

一、YD公司營銷狀況分析35-39

二、YD公司營銷渠道策略分析39-54

三、YD營銷渠道策略存在的問題分析54-59 第五章 YD公司營銷渠道策略的建議59-65

一、重視中小代理商水平的提升59-60

二、重視渠道效率的提升60-61

三、重視核心渠道的建設61-62

四、優化計劃物流管理62-63

五、優化營銷組織體系63-65 第六章 研究結論與未來展望65-67

一、研究結論65

二、未來展望65-67 參考文獻67-70

第二篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略.1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且

必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結構

可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優劣勢

優勢：

(1)全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.(3)核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業流程標準化.能達到規模經濟

(6)具創新及高度研發能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優化

1.持續提高產品質量

可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡

可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

第三篇：營銷渠道淺析

天津麗人女子醫院營銷工作渠道淺析藥店渠道介紹藥店渠道工作計劃前期開發新藥店簽訂合作協議（協議中有排他性條款，保證唯一性）后期通過對藥店的維護產生實際效果已合作藥店合作方式為藥店免費提供簡裝妊娠試紙發卡要求:消費者在藥店購買的同時計生用品（妊娠試紙）贈送麗人醫院的宣傳資料及200 元手術卡回報方式：售賣試紙的收入歸藥店所有，有持藥店編號的代金卡消費者在麗人醫院手術的，麗人醫院按每人80 元支付給藥店，其中30 元返給銷售人員免費為藥店制作促銷宣傳展板,可用作藥店發布藥品促銷信息,另外展板中包含我院的介紹,起到宣傳的作用圖樣圖樣圖樣圖樣藥店管理按照天津市地理位置把劃分為三個大區河東區、河北區河西區、南開區和平區、紅橋區其中距離醫院較近的河東區、和平區和河西區作為重點區域藥店管理根據藥店質量劃分為三個級別：重點藥店次重點藥店一般藥店藥店管理重點藥店：符合條件：與藥店經理及店員關系融洽，藥店人員能夠積極配合發放手術卡，并能向顧客介紹我院特色及手術情況，每個月都有患者來我院就診的藥店次重點藥店：符合條件：地理位置較好，交通也比較方便，藥店人員能夠配合發放手術卡，但一直沒有患者或偶爾有患者來我院就診的藥店一般藥店：除了重點藥店和次重點藥店以外的即為一般藥店。藥店管理藥店維護是重點，應該針對不同的藥店制定相應的策略重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪2次以上，電話拜訪2次以上，不定期的利用小禮物、小食品等增進與藥店人員之間的感情次重點藥店：維護要點：每周至少上門拜訪3次以上，與藥店人員進行溝通，找出問題所在，把重點藥店的好方法和成功的案例向他們進行推廣，最終目的是將次重點藥店轉為重點藥店。一般藥店：一般藥店可以選擇以電話維護為主，不定期進行上門拜訪，從中再篩選出好一些的藥店，成為次重點藥店，有層次的維護。人員管理藥店渠道營銷人員共計9人按照區域每個大區由3人負責每人維護40―50 家藥店人員管理工作內容及職責: 每天填寫工作日報周初填寫一周工作計劃每天最少拜訪4家藥店對藥店人員進行培訓,講解發卡要求,醫院開展醫療項目的詳細情況對每家藥店發卡數量和剩余數量進行統計監督藥店手術卡及資料的發放情況，隨時補充手術卡及資料與藥店銷售人員建立良好的關系人員管理人員管理人員管理獎懲制度: 不定期對銷售人員藥店維護情況進行抽查，維護質量不好的，視情節嚴重，給予一定的經濟懲罰定期對銷售人員進行醫療知識和營銷知識培訓，安排業績突出的員工將自己的經驗與其他員工進行交流和分享銷售人員每月要完成銷售任務銷售人員根據銷售業績拿績效獎金，多勞多得如果沒有完成任務，最少的一個末位淘汰，轉為兼職人員總結已取得效果：目前簽約400 多家藥店，覆蓋整個天津市區通過制作藥店宣傳展板，配合藥店人員發放資料和講解，使麗人女子醫院的知名度得到提高此營銷方式成本低，在給醫院帶來效益的同時，能夠給藥店代來相應的利益回報，達到雙贏的效果，受到藥店的歡迎總結發現的問題：銷售人員經驗及能力參差不齊藥店人員的素質有差距，造成配合程度不同同行業對手的惡性競爭解決的辦法：進一步加強銷售人員的醫療專業知識培訓及營銷技巧培訓進一步密切與藥店人員的關系，并且有針對性的對效果較差的藥店人員進行相應的培訓，使更多的藥店給醫院帶來更多的效益在現有藥店資源的基礎上，繼續擴大藥店的數量，加強與藥店人員關系的基礎上，充分利用協議里排他性的原則，打擊競爭對手其他渠道介紹百貨商場、銀行已經開始合作的商戶：天津一商集團太平洋百貨民生銀行等大學校園已簽定合作協議院校：天津城建學院河北工業大學天津政法學院天津冶金學院目標人群：各大院校的女大學生形式：聯系學生干部，通過他們在女生宿舍內發放宣傳手冊、在女生宿舍門口張貼宣傳海報，定期組織講座，活動期間發放小禮品及優惠券目的：通過手冊及宣傳海報起到宣傳醫院的作用，通過組織活動、講座等形式，現場配合發放小禮品和優惠券，吸引學生消費，產生直接效益。結束謝謝!* * 天津順康藥業連鎖天津仲景堂藥業連鎖天津同孚藥業連鎖天津廣豐藥業連鎖還有其他個體藥店，目前合作的藥店總數達到400 多家代金卡小樣藥店宣傳資料小樣宣傳展板小樣客戶拜訪日報表月日拜訪情況聯系電話聯系人藥店名稱姓名質量名稱結果名稱反饋問題維護第一次拜訪上門電話姓名月日至月日市場營銷周報* * *

第四篇：什么是公司信貸營銷渠道策略

什么是公司信貸營銷渠道策略

(1)直接營銷渠道策略和間接營銷渠道策略

這是根據銀行銷售產品是否利用中間商來劃分的。所謂直接營銷渠道策略，是指銀行將產品直接銷售給最終需求者，不通過任何中間商或中間設備的策略，主要以分支機構為主。間接營銷渠道策略是指銀行通過中間商來銷售銀行產品，或借助一些中間設備與途徑向客戶提供產品與金融服務的策略，如手機銀行、網上銀行等。

(2)單渠道策略和多渠道策略

這是根據營銷渠道的類型多少來劃分的。所謂單渠道策略，是指銀行只是簡單通過一個渠道來實現金融產品的銷售，如銀行提供的產品全部由自己來銷售或全部經代理商來銷售的策略。多渠道策略是指銀行通過不同的銷售渠道將相同的金融產品銷售給不同市場或不同客戶的策略，如在本地區采用直接營銷，而對外埠則采用間接營銷。這種營銷渠道策略比單渠道策略能夠更有效地擴大市場占有率，對市場競爭激烈的金融產品的銷售具有更大的作用（云貸undai）。

(3)結合產品生命周期的營銷渠道策略

金融產品具有一定的生命周期，與之相對應，營銷策略也可以根據金融產品的生命周期理論，在產品所處的不同階段采取不同的營銷渠道，這就是結合產品生命周期的營銷渠道策略。如產品介紹期應以自銷或獨家經銷為主，盡快占領市場，提高新產品的聲譽；在成長期應拓寬營銷渠道，與更多的中間商積極配合進一步擴展業務活動的范圍；在產品的衰退期選擇聲望較高的中間商分銷產品，獲取產品最后的經濟效益。

(4)組合營銷渠道策略

組合營銷渠道策略是指將銀行渠道策略與營銷的其他策略相結合，以更好地開展產品的銷售活動。這種策略又分為：①營銷渠道與產品生產相結合的策略。銀行根據所提供產品的特征選擇渠道策略。②營銷渠道與銷售環節相結合的策略。銀行根據多渠道、少環節、平等互利的原則，盡量減少銷售環節，拓寬營銷渠道，更好地減輕客戶的負擔，促進產品的銷售。③營銷渠道與促銷相結合的策略。銀行通過大力開展廣告直接宣傳或協助中間商做廣告以促進金融產品的銷售。

第五篇：戴爾公司營銷渠道實踐調查報告

戴爾（中國）公司營銷渠道實踐調查報告

我在暑假東方電腦城電腦專賣店實踐一個多月，從多方面加深了對戴爾營銷渠道的了解。

曾經直銷為王

戴爾于1994年開始進入中國市場。當時，中國的消費者對于“戴爾”仍然非常陌生，對于“直銷”同樣知之甚少。中國電腦市場的中外廠商無一例外采用分銷模式。為了打開中國市場，并逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進入中國市場。同時，也在積極為直銷做準備工作。戴爾在進入中國市場之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對于經銷商采取激勵與控制并存的措施。戴爾最早的中國市場分銷商是四達（商務通恒基偉業的前身），此后又有軒洋、北科聯、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴爾對分銷商的控制結果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實力相當，沒有哪一家具備明顯優勢。

戴爾公司總裁凱文羅林斯曾表示：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直銷模式最根本的目的是構建更緊密的客戶關系和創造更高的客戶價值——這就是戴爾取得成功的根本原因。正是得益于這種直接經營的商業模式，戴爾可以對市場及客戶反饋作出極為快速的反應，這一方面有助于戴爾更快更為真切地感覺到市場的變化和機會，有效地推出相應的策略；另一方面也由于提供及時快速的服務而獲得了最佳的客戶滿意度。看看被稱為“戴爾之魂”的戴爾文化的陳述也許有助于理解直銷模式是如何體現其價值的，“戴爾之魂”的核心簡而言之，就是聚集客戶，開放和直接溝通，成為一個好的全球企業公民以及制勝文化。渠道變革勢在必行

戴爾在2006年PC行業龍頭老大的位置被HP取代，這不得不讓戴爾從新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費者出售計算機的模式繞過零售商，在最初

為DELL帶來了不少的利潤，但隨著品牌機行業的發展，尤其在中國的PC市場，這種通過電話或者網絡直接訂購的方式不能被廣大用戶認可，一般的消費者還是喜歡到零售商那里轉轉，親自挑選電腦。其實早在2005年，廣州就出現過DELL的零售商店，不過DELL的高層否認了會在中國謀求新的銷售渠道，這次DELL高層態度的轉變，會不會為品牌機市場帶來新的氣象呢？或許不久以后，我們就能看到DELL像其他品牌一樣，將自己的電腦擺放在柜臺上供大家挑選。其實，自戴爾公司創始人邁克爾·戴爾于去年年初重新出山后，戴爾開始進行一系列大刀闊斧的改革，其中重要的一點就是對戴爾原有的單純直銷模式進行調整，引入分銷模式。

與此同時，在中國商用PC領域戴爾也加緊步伐。2008年4月2日，戴爾公司在中國宣布正式推出基于直接模式的商用產品合作伙伴計劃。當時的消息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計劃招募的渠道包含兩種：行業授權合作伙伴與商用產品授權經銷商。前者是該類伙伴與戴爾簽訂協議并經戴爾制定，面向特定行業內的用戶提供銷售。后一種是他們與戴爾簽訂協議并經過戴爾制定，在區域內向最終用戶銷售產品。戴爾希望通過這一計劃進一步擴大中國區域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區域，預計今年內將拓展1000家合作伙伴。

這項渠道變革被認為是戴爾公司顛覆性的戰略變革。那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業必須在戰略環境的不斷變化當中尋求應變，以不斷適應新的戰略環境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應市場競爭的情況下所做出的戰略性應變。單一直銷模式是戴爾賴以成功的關鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業務模式之所以能夠成功，是與計算機行業發展的特定階段緊密

聯系的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發揮其獨有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環節，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

然而經過近十年的快速發展，個人計算機已經從少數人擁有的奢侈品發展成為非常普及的消費品。以大學為例，十年前大學生可能需要排隊到學校的機房去練習和使用電腦，而如今每個大學生宿舍都至少擁有一臺電腦。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優勢已經變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個小時之內組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務，而價格上卻擁有戴爾無法比擬的優勢。拋開個體商戶組裝電腦不說，聯想、惠普等專業PC制造商在產品質量、服務和價格上同樣不處下風，甚至要優于戴爾。

在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經擁有的威力。從行業發展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關，畢竟對于企業家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業務模式說“不”是異常艱難的，同時對于規模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調頭”也將是十分困難的。

其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必然會經歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現銷售業績的提升，相反還會侵蝕

現有的資源。這一時期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預期回報，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個問題。

第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當直銷和分銷體系并行的時候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產品，又可以直接向戴爾購買產品。如此一來渠道經銷商與戴爾就構成了在合作基礎上的競爭關系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價格，那么渠道經銷商就會因為被顧客拋棄而無利可圖；相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價格是一致的，那就意味著渠道經銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創造了價值，在這種情況下渠道經銷商以其便利性將會從直銷體系爭奪顧客。總之，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運行將是一個難題。第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務來理解顧客需求，這被認為是戴爾關鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業務運營改進和產品研發都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個挑戰。

在全球經濟一體化和競爭不斷加劇的戰略環境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業取得了巨大成功，并一度登上行業王座。如今環境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規恐怕只有死路一條。

昔日戴爾在成本領先和差異化之間找到連接點推動了戰略管理思想的發展，今天戴爾痛下決心進行渠道變革,同樣提供了企業通過戰略轉型適應環境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機再創輝煌，讓我們拭目以待。

專業：07市場營銷（本）

姓名：劉超超

學號：2007100316