第一篇：營銷渠道管理——案例分析

經濟管理學院

營銷渠道管理——案例分析

班級：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學號：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標市場緊密相關，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。

其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其它公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有祛頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中祛頭屑洗發水的代表。

二、價格策略

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現消費者價值，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。而正這是眾多本土企業成長的空間。

面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續對自己各品類的產品進行了降價。

首先，在與聯合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護理洗發液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關系到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現策略：

廣告多運用示范式，采用消費者的現身說法。廣告片一般采用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現就會更好。同時兩個經銷商又不致出現過度競爭，導致終端混亂。

其三，在付款方式上的創新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內付款，就可以得到3個點的優惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣使用。同時向經銷商解釋上這樣一套系統的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統治理所有經銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變為服務商的革新，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。

五、加強對分銷商管理

由于發現分銷商過多帶來的控制力下降及區域串貨現象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售差價為導向的傳統商人角色，向現代專業服務提供商轉變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪。

在20世紀90年代末現代零售終端，特別是大賣場在中國出現并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經不是傳統意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執行者，寶潔公司內部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。

第二篇：營銷渠道管理案例分析

營銷渠道管理案例分析項目實訓一

案例一：新燕藤器廠

問題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產商利用外部組織實現產品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉里的小商店、土產公司來銷售藤器產品。

問題2．分銷與一般的銷售活動有何不同？

答：

分銷是指由若干個一次性銷售活動連續接來的過程，是有“賣”和“買”的從生產商到最終顧客的連續性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產品賣給小商店，由其經銷。所以分銷的范疇遠大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產品銷售有關的一切活動，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購小護士

問題1．跨國巨頭依仗資金、品牌實力，通過整合，不斷地向中國中、低端市場滲透。本土品牌的渠道優勢就成為首選目標，為什么？

答：

1.收購小護士可以站到輿論制高點占有中國市場的渠道。案例中2003 最引人注目的并購案。

2.競爭者帶來的威脅和自身銷售業績不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國際化。案例中歐文·林德賽的品牌經營之道最擅長在全球各地收購具有發展潛力的區域品牌，而小護士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護士完善的大眾化渠道。案例中小護士覆蓋全國的280 000 個銷售網點。擁有500多個品牌，而小護士的營銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產品進軍中國二、三級市場迅速打通渠道；銷路成倍地擴大。

5.小護士是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度。總之：市場細分、品牌定位和集團渠道細分與歐萊雅收購小護士是完整結合在一起的。

問題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司，聯想也以 12.5 億美元收購了 IBM PC 業務，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司分析：

1.主要是想打開國外市場。

2.阿爾卡特手機業務主要包括客戶關系網絡，相關知識產權和固定資產，600多名研發專業人才，相當部分經驗銷售與營銷管理人員，以及手機業務管理團隊等，將同時進入合資公司，這給TCL的效益無疑是巨大的。

小結：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場

與提高企業競爭力。

B.聯想也以 12.5 億美元并購IBM PC的動機、整合分析：

1.IBM就是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度。聯想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國際化始終是聯想的長期戰略。PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

3.聯想控制成本能力很強。可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

4.聯想缺少的是品牌和技術。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。

5.聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務。

6.聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標“貿工技”更接近了一步。

7雙方互補性強(1)IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；

(2)IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

8.聯想通過收購可以站到輿論制高點 占有外國市場的渠道

小結：

阿爾卡特、IBM的品牌和國際銷售渠道以及對國際市場上的了解和員工的經驗是TCL與聯想收購的最大因素。

作業總結：

在產品、廣告、促銷等營銷手段泛化和同質化的今天。渠道則以本質化、排他性、獨特性以及持久性為亮點，是企業能夠繼續發展的動力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競爭的焦點，生產企業積極構造和調整自己的營銷渠道，流通企業則大力并購擴張自己的終端零售網絡。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過這次實訓作業，使我了解了許多國內外的重要企業的兼并、收購，本土文化品牌企業的狀況等知識。

姓名：朱玲斐

學號：10301101

班級：市營1001

第三篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業。在企業初期，王老吉只是一家在兩廣地區略有業績的民營企業，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創業初期一直走不出兩廣地區，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現階段現代渠道往往依附于龐大的商業集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰采取了著重細節的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發展。

2.容易推廣

餐飲行業是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業時，王老吉成功的避開了飲料行業中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續以一個高速的狀態運行，都將決定王老吉的發展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業務人員績效管理，優化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第四篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現代營銷導論.中國礦業大學出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經大學出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業營銷渠道沖突管理[M].西南財經大學碩士學論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經濟出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團公司產品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發與經濟,2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第五篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標準答案可言。每一章每一節的案例，都是為了進一步說明和證實該章該節的理論而選取，我認為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個思路，供您參考！

在此特別感謝您開設“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認識分銷渠道

軒尼詩入川收購文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業收購中國白酒企業，表面看來沒什么關系，透過現象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網絡。因為洋酒在中國原來主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進一步擴展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個案例也說明了渠道的價值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國最大酒業B2C 分析提示：

酒類產品因其產品易碎特征，網絡購買還是一個新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺，將采取電子商務與物流配送的方式進行營銷，是一種創新性的渠道嘗試。

中國汽車渠道的時代變遷 分析提示：

案例總結了國內汽車市場四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場；三是汽車交易市場；四是全國性連鎖店。未來汽車企業究竟采用哪類渠道，得根據企業的規模、實力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應該放在中小城市，主要還得倚重經銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國快速消費品市場上，康師傅是“深度分銷”的創立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運營效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實行銷售渠道的扁平化管理，實行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強勢終端合作模式）以實現最有效分銷。

資生堂、寶潔實行“渠道下沉”進軍二三線市場 分析提示：

1、目前二三線市場專營店的經營都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續下降，缺乏新盈利增長點，培訓體系不完善，標準化運營實施難，標準化的手冊制定難，核心技術人員流失等問題已成為制約專營店良性發展的壁壘，專營店開始朝專、精、特的方向發展，更多無核心競爭力的企業面臨被淘汰的風險。

2、從寶潔的“四次下鄉”行為看現代分銷渠道的發展趨勢 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統分銷渠道的一種趨勢。

3、你怎樣理解電子商務等新興渠道對傳統渠道的沖擊？ 電子商務的興起，顯然正在沖擊傳統渠道的管理規則。究竟怎么沖擊，我現在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網絡營銷、化妝品專賣店、美容連鎖機構等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個渠道成員及其特點。“商務通”的小區域獨家代理 分析提示：

通過“商務通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨家代理的優勢。世界啤酒巨頭在中國的強強聯合 分析提示：

介紹世界啤酒生產和銷售巨頭莫德羅集團（Grupo Modelo）及其在中國市場的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認識什么是代理商。可口可樂的渠道組合與管理

1、可口可樂是怎樣進行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業態零售商）；分銷客戶（批發商、零售商）；直營渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機組合，采用不同的激勵政策，實現渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協調平衡”的渠道發展理念？ 分析提示： 有人發文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協調平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協調平衡”，包括地域的、價格的、服務的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個渠道成員之間的利益平衡，才能實現銷量最大化，才能實現多贏并有利于渠道的持續發展。

單元三：選擇渠道戰略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務、直銷、連鎖經營等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場來說。目前還是分銷渠道強于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國公司都花大力氣建設分銷中心，可見分銷對于現代企業的重要性，以此引發對分銷渠道模式的討論。“印象麗江”的“有選擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發價值的重點目標顧客（瞄準港澳臺地區、臺灣市場等高端客源）、選擇大型組團社直接促銷并與之建立戰略合作關系。而不是沒有目的、沒有重點的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國汽車分銷的總代理制、區域代理制、特許經銷制、品牌專賣制的發展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強調售后服務和信息反饋功能，更加緊密了經銷店與廠商之間的聯系，并能通過服務創造價值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯銷體模式是一種具有獨創性的經銷模式，早期通過打保證金、優先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業務關系，并逐漸形成娃哈哈的核心競爭力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動權 分析提示：

TCL是我國最早采用自建營銷渠道（建立分公司）的企業之一（還有海爾等），自建渠道曾經為TCL贏得了巨大的市場主動權，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場重心下移，分公司模式進一步變革，在省級分公司下面發展地級、縣級經銷商，并建立連鎖專賣店，實際上走向復合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網絡直銷。其獨創的網絡直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標顧客的信息到達率有限（網絡不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優勢，反倒是電腦分銷企業紛紛學習戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優勢也有局限，必須與時俱進進行渠道創新。聯想“1＋1”專賣店的連鎖經營 分析提示：

連鎖經營是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對“聯想1+1專賣店”的“六個統一”的學習，了解連鎖經營模式的CIS的一致性、產品服務組合的一致性、經營管理方式的一致性和經營理念的一致性特征，認識連鎖經營模式的優勢所在。“珠江”啤酒的渠道組合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學們知道，現代企業產品的分銷一般不會采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實現市場覆蓋的最大化。可以說，復合渠道模式是目前企業渠道選擇與建設的趨勢。網購受新一代消費者追捧 分析提示：

網絡購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯網成長的一代成為社會主要消費群體后，網購市場將成為未來購物的主流渠道。網絡的發展也給營銷提出了挑戰，網絡渠道的一些問題還有待進一步研究探索。

康美藥業：構建渠道“全產業鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業的“全產業鏈”渠道戰略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進零售渠道”，康美藥業股份有限公司將“產業鏈”的理念應用到其渠道建設與渠道管理過程中，應該說是具有戰略前瞻性的控制性渠道戰略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產業鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關系？什么是“店中店”模式？

嚴格來講，渠道包括很多要素環節，如廠家、中間商、服務商、零售店等，終端是構成渠道的一個組成部分，終端主要指的是零售網點。“店中店”模式是在大型零售店里開設專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經營結合起來了。康美藥業的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設專賣柜、專賣區域等。

單元四：設計渠道結構

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國市場 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨特的渠道模式設計，目的是實現“全市場、全覆蓋、全渠道”目標。這是化妝品企業有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對傳統的百貨店專柜銷售有何優勢、劣勢？

根據案例內容，這種模式沒有任何中間環節，它通過電話、互聯網、傳真和信件訂購商品；可以節省店鋪建設、人員雇傭等一系列成本，保證消費者能夠得到物美價廉的產品；節約時間成本，讓消費者在第一時間里享受到DHC的體貼和關懷。

可以將節約的中間環節費用用于市場調研和產品研發，保證產品的優質和完善產品線；省去了代理商經銷費用，得以提供比同類產品更低的價格；為顧客提供更加便捷和快速的服務，避免了在商場導購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費。

2、DHC獨特的渠道設計對中國企業有何借鑒意義？

說明渠道的設計沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業應該根據自己的特點進行創新性的渠道設計，才能形成渠道競爭優勢。渠道的設計要考慮重點目標消費群的購物特點，還要考慮消費者所能承擔的成本和購買的便利性，總之，渠道設計也要堅持“顧客導向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經銷商實在難尋 分析提示： 的確，“好經銷商太稀缺了”，這是企業的心聲。這里的好經銷主要是指能夠實現大的銷量，又很配合廠家的市場推廣的經銷商，現實中是大經銷商不配合，出現“大戶問題”。本案例暗示，好經銷商不是天生的，經銷商先天不足、素質不高、實力不強需要培育，經銷商管理不能“急功近利”。

問題：對于經銷商你認為哪些要素更為重要？經銷商越大越好嗎？經銷商的經驗越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個人認為，對于經銷商，良好經營信譽、市場理念的一致性、具有銷售網絡優勢、對本企業產品有興趣與熱情最為重要。

經銷商并不是越大越好，因為大經銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現“大戶問題”，對本企業產品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經銷商的經驗并不是越豐富越好。沒有行業經驗不行，經驗太豐富了也不行，因為過去曾經成功的經驗往往成為改革創新的包袱。經驗太豐富了容易自以為是，固守經驗，保守而不愿創新。選擇客戶成長性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優質經銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據自己的企業實踐總結出來的一種很有意思的獨特方法，是運用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因為“善意的謊言”可以理解，編造一些故事沒有對社會造成傷害，目的是好的：是為企業找到好客戶。M瓷磚：“養大”優秀經銷商 分析提示：

1、M企業在經銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質的經銷商

? 除非萬不得已，決不更換經銷商 ? 對經銷商的輔導與培訓 等等

2、M企業的哪些培養經銷商的觀念值得我們學習？有何啟示？

本人認為，M企業“好經銷商是培養的，不是找的”這種致力培養經銷商的理念最值得稱道。企業不能坐等好經銷商出現，可以花精力培養好經銷商，“養大經銷商”也是企業的職責，自己培養的更信賴更忠誠。

單元六：實施渠道激勵

善于“畫餅”：海爾渠道激勵新手段 分析提示：

傳統的激勵方式主要是物質激勵，現代激勵中有時精神激勵更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競爭對手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經銷商的具有挑戰性的銷售目標，激發了經銷商的斗志，起到了很好的激勵效果。看完這個案例覺得，有時錢不一定能解決問題，有時不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵：“簡單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡單生意輕松做”的內涵？ 經過調研發現，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力。基于此，微軟推出“簡單生意輕松做”這一活動，強調的就是簡單和輕松。包括：

（一）微軟將活動的每個環節都落得很“實惠”；

（二）放低姿態，更多地傾聽合作伙伴的心聲。“簡單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個關鍵點。

2．微軟的渠道激勵政策有什么過人之處？

微軟“簡單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤更多地讓渡給經銷商，這是一個雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經營境界。

單元七：渠道權力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對渠道的控制是企業渠道發展的內在要求，只有控制渠道才能獲得市場的主動權。自營專賣店、百貨商場是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。百麗多如牛毛的渠道網點，為其穩定的發展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭奪渠道話語權的問題。渠道內部的博弈，表現為渠道成員之間實力的較量，最終靠實力說話。格力的“區域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區域股份制銷售公司”是一種極具創新性的渠道模式，由董明珠創建。該模式充分利用經銷商的資金、網絡、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關系由博弈變成為合作。由此實現資源共用，風險共擔，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時建立信息共享的一體化經營體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經營利潤。這種模式最終成為格力獨具競爭力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競爭走向競合 分析提示：

競爭的最高境界是合作，通過合作消除惡性競爭。廠商之間從從惡性的爭斗、對抗走向良性的競爭、合作，應該是現代商業發展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風險共擔，建立了牢固的伙伴關系，成為制造商與零售商之間渠道關系的典范。這種伙伴關系也為廠商和客戶都創造了巨大的價值，結果多贏。娃哈哈渠道控制“真經” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強制性控制，如實行級差價格體系、制定嚴明的獎罰制度、成立反竄貨機構、產品包裝區域差別化、企業控制促銷費用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強制性控制，如與經銷商建立深厚的感情、注重營銷隊伍的培養、建立科學穩固的經銷商制度等。

2、你認為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經銷商建立深厚的感情，注重培育經銷商隊伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點特別值得稱道。對于企業的持續發展而言，渠道“軟控制”有時比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛廚利用“渠道沖突”啟動上海市場 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對有害的，有時可以利用“渠道沖突”來達到啟動市場的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉化。櫻花衛廚的經驗告訴我們，利用“渠道沖突”啟動市場之后還必須及時進行渠道盤整與市場整頓，否則就會出現竄貨和亂價的危險。東盛制藥處理竄貨的法寶——內部共識是關鍵 分析提示：

東盛藥業控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價格，不控制區域。”表面看來是容忍竄貨，實際上是從根源上杜絕了竄貨，因為竄貨的源頭是有價格“剪刀差”，有利潤落差才有竄貨可能。

2．從內部“下刀”，發現惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區營銷經理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因為東盛采用統一供價，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營銷經理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結合案例談談寶潔是怎樣管理渠道沖突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結構變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決垂直渠道目標沖突和經營行為的沖突。寶潔公司運用渠道利益協調的核心機制，進行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競爭的最高境界是合作”這句話？

企業競爭不同于戰爭。戰爭的目的是消滅對方，而企業競爭的目的是實現利益最大化，不以消滅對手為目的，往往通過聯盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對手，可以減少內耗，可以資源共享，可以實現雙贏。所以，企業之間在不可能消滅對手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護

“魯花”的真情投入讓客戶感動 分析提示：

感情的投入是客情維護的根本。魯花各地分公司在團購前期大批量派出專職人員幫助經銷商跑團購，這讓許多實力還不是很大，自己沒有精力跑團購的經銷商很感激。魯花以靈活的機制和內部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場采購和主管的良好關系，從而得到了更多的關照和實惠。

歐萊雅借“魅力聯盟”實現渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場進軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯盟”。歐萊雅與多達15萬家化妝品專營店結成伙伴關系，形成“魅力聯盟”，成為“會員店”，追求雙贏的效果。“魅力聯盟”的“會員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會員店供貨，并對會員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優化創建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強、經營信譽好的經銷商或零售商。隨著品牌營銷的興起，品牌的號召力越來越強大，渠道商也要打造自己的企業品牌，以增強市場影響力，這是一種無形資產的建設。如蘇寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場地位。

2、七匹狼是怎樣建設和維護其分銷渠道的？ 根據案例，七匹狼選擇將原有的批發為主的管理模式向直營零售的管理模式轉變，在實現管理精細化的同時提升市場反應的敏感度，重點是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競爭力和忠誠度。具體做法是：一是學習“鱷魚“的市場擴張，形成以批發業務、加盟業務為主，直營店為輔的復合渠道模式；二是培育、提升其渠道運營商，實現向“品牌渠道”轉型；三是向PO LO學差異化管理，構筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列的差異化產品優勢。

單元十：渠道評估與創新

耐克中國渠道調整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個渠道調整創新的小案例。耐克初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行了多級代理制度，一級經銷商下設區域經銷商。每個地區都有幾家經銷商，以形成競爭。但渠道運作評估發現：市場過度競爭，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業務不佳的小經銷商，把銷售業務集中于規模較大的經銷商，并且在渠道服務上下了大功夫，如花大力氣加強物流配送等，提高了渠道運作效率。聯想的渠道變革之路 分析提示：

從聯想渠道演進的案例我們可以發現，企業的渠道選擇和渠道建設都是與俱進的，不同時期根據消費者不同的購買需求設計不同的渠道形式。聯想的渠道經歷了從建立分公司，轉向分銷實行代理制，到進行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設，到一體化設計、客戶制導、專業分工和協同作業的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業務為重點的深度分銷理念，分銷零售精耕細作，大客戶市場精確制導，兼顧點和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對于我國企業的渠道設計和建設具有重要的參考價值。茅臺握手高爾夫，隱形渠道直銷“會員酒” 分析提示：

茅臺捆綁高爾夫實屬有效渠道創新之舉。因為這些高爾夫用品的用戶與茅臺酒的消費群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道。“茅臺+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因為它們的渠道高度重合，還能避免商場、專賣店等傳統渠道需要的進場費以及賬期等問題。這給我們企業開發特殊通道和進行渠道創新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進行產品定位和渠道創新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時尚飲品；做中國奶茶行業領軍者； 重點目標消費群：年輕人，特別是具有很多消費領袖的大學生。渠道創新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費領袖較多的大學校園為推廣重點,牢牢控制大學校園內外的便利店,利用這些人的影響力和拉動力,先啟動小盤,在形成流行熱潮時,才逐步擴延到周邊居民區的便利店和商場超市。

（2）延伸網吧渠道。將網吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點，包抄網吧，使其聯動，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個案例對企業渠道完善與創新有什么啟示？

渠道開拓需要有創新精神，特別是特殊通道的開發需要換腦筋，而學生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動牽動大盤運作，以點帶動面； 渠道的設計和創新需要貼近重點目標消費群，消費者在哪里我們就把渠道建到哪里。