第一篇：《營銷管理》案例分析作業（模版）

營銷管理案例分析--海底撈

《營銷管理》案例分析作業

海底撈的情感營銷分析

執筆人： 學號：

7-1

營銷管理案例分析--海底撈

? 導讀

市場經濟推動“熟人社會”向“陌生人社會”過渡，信任危機讓人們的情感走向冷漠和封閉。人類的情感催生了情感營銷，萬寶路和可口可樂等優秀企業做出了有益的嘗試。海底撈在國內以真情服務聞名，海底撈情感營銷的背后是企業的人性化管理，經營者對員工們情感支付換來了員工對顧客的感情支付，成就了網絡笑談中的“地球人已經無法阻止海底撈”式的優質服務。

一、企業營銷及管理模式

（一）企業簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客海底撈至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。

（二）營銷模式:情感營銷

海底撈源自一線員工所見、所聞，并發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。這是一個理念先行，項目隨后的企業。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業，完全顛覆了人們對“服務”的既有認識。

7-2

營銷管理案例分析--海底撈

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半年度“（中國）區域經理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。

在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。

重慶市火鍋協會會長、小天鵝集團總裁何永智也發出號召：我們要學習海底撈的創新措施，提升重慶火鍋產業的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉而上升成為一種現象。

按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區域經理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家。在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費服務，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經歷：在大

7-3

營銷管理案例分析--海底撈

家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩??

每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物??如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃；隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

餐后，服務員馬上送上口香糖，一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”

“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務員也會單獨打包一份讓其帶走??

這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

7-4

營銷管理案例分析--海底撈

員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超于利潤，甚至超過了顧客！

在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調；有專人負責保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。

為了保證服務質量的連續性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

二、討論的問題及啟示

討論問題：

1．情感營銷為什么能成功? 2．在管理方面，如何使員工做到情感營銷?

1.情感營銷為什么能成功，其中最重要的是什么?（1）當代社會的情感需要

人不是冰冷的機器，每個人都渴望得到愛和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋潤的心靈會逐漸干涸。情感是通過不斷支付和接受而建立起來的，因此恰當地支付和接受感情，才可以實現自己的感情需要。

7-5

營銷管理案例分析--海底撈

以前的中國絕大多數時期屬于一種相對穩定的鄉村社會，世代居住的村莊，血緣關系密切，鄉情觀念濃厚，是一個典型的“熟人社會”，比較容易產生信任和情感交流。而當代中國市場經濟大潮不可阻擋，人員流動頻繁，絕大多數的社會交往行為發生于彼此互不相識、素昧平生的陌生人之間，即使是熟人之間，交往活動的功利性越來越濃。從“熟人社會”轉向“陌生人社會”的過程中，加之生活節奏加快，工作壓力加大，就會不可避免地出現信任危機，如果貿然付出情感，就會輕易受到欺騙和傷害。出于適應環境的自我保護，人們會減少以前那種淳樸而真摯的情感交流，逐漸變得冷漠和封閉。也許現代社會人們的物質生活豐富了，但在精神方面卻日益感到孤獨和焦慮。（2）情感營銷應運而生

好在是市場經濟，有需求就會有供給。情感營銷針對消費者的情感需要，通過對產品或服務各要素及營銷過程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發消費者的情感需求，誘導消費者心靈上的共鳴，寓情感于營銷之中，讓有情的營銷戰勝無情的競爭。情感營銷可以通過精心設計、用心制造、貼心服務或者巧妙傳播，為營銷過程注入人情味，使消費者在感情上引起共鳴。

亞伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺騙所有人于一時;或欺騙部分人于永遠;但你不可能永遠欺騙所有的人”。情感營銷應該有真情實感，而不是企業一廂情愿的矯情或作秀。這就要求企業設身處地的為用戶著想，多渠道加強與顧客之間的溝通，以消費者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產品設計和開發的準繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集信息、評估選擇和購買決定過程中得到專業性的建議，然后尊重顧客的意見和建議，以超越競爭對手的方式去滿足。在企業和顧客之間建立雙贏關系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠。

2.通過海底撈案例，如何使員工做到情感營銷? 要讓顧客感受到某種情感，并被強烈打動，企業家及其團隊不可能無中生有，必須要真真切切地具備真誠服務的熱情。海底撈管理層認為：要想顧客滿意必須先讓員工滿意，讓員工首先感到幸福和自由，再通過員工讓顧客感到幸福。客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能算及格。海底撈的每位員工是真心實意地為顧客服務，而這份真誠，則是源于張勇將員工當做家

7-6

營銷管理案例分析--海底撈

人般對待。海底撈董事長張勇認為：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”

因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下來的工作環境。在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上，但隱性福利比較多。員工住的都是正式小區或公寓，而不是地下室，空調、洗浴、電視、電腦一應俱全，可以免費上網，步行20分鐘內到工作地點。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧。不僅如此，還專門雇保潔員給員工打掃宿舍衛生，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。公司在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決頭疼的子女教育問題。還將資深員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給家鄉的父母。

要讓員工主動服務，還必須信任他們、給他們放權。海底撈的普通服務員都有免單權，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用，當然這種信任，一旦發現被濫用，就不會再有第二次機會。

【后記】

1994年3月，首次在《哈佛商業評論》上發表的《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》，后來成為管理史上的經典著作之一。這篇文章首次提出，服務型企業的利潤和制造業的模式不同，服務行業的利潤主要取決于：由顧客持續不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發卡公司帶來利潤。

海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導的標準化盡管規范而嚴謹，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發自一線員工內心的個性化服務，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘

7-7

第二篇：營銷渠道管理——案例分析

經濟管理學院

營銷渠道管理——案例分析

班級：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學號：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標市場緊密相關，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。

其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其它公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有祛頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中祛頭屑洗發水的代表。

二、價格策略

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現消費者價值，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。而正這是眾多本土企業成長的空間。

面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續對自己各品類的產品進行了降價。

首先，在與聯合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護理洗發液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關系到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現策略：

廣告多運用示范式，采用消費者的現身說法。廣告片一般采用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現就會更好。同時兩個經銷商又不致出現過度競爭，導致終端混亂。

其三，在付款方式上的創新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內付款，就可以得到3個點的優惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣使用。同時向經銷商解釋上這樣一套系統的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統治理所有經銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變為服務商的革新，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。

五、加強對分銷商管理

由于發現分銷商過多帶來的控制力下降及區域串貨現象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售差價為導向的傳統商人角色，向現代專業服務提供商轉變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪。

在20世紀90年代末現代零售終端，特別是大賣場在中國出現并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經不是傳統意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執行者，寶潔公司內部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。

第三篇：工程項目管理案例分析作業

5.3.1 案例場景

某行業省公司(A 單位)信息應用系統工程項目(A 項目)通過招標方式選擇承建單位，希賽信息技術有限公司(CSAI 以 1800 萬元的標底獲得 A 項目工程合同。A 項目包含 1000 萬元設備采購安裝和800 萬元軟件開發費用。其中設備采購安裝預計有 150 萬元利潤，CSAI 渴望通過 A 項目的建設能夠獲得 600 萬元純利潤。

為了能夠最大限度地獲取利潤空間，CSAI 在組建項目小組，制定工程費用預算的時候，盡力壓縮工程費用預算。CSAI 安排劉工擔任 A 項目的項目經理，劉工在對項目進行工作分解的基礎上，制訂了工程實施資源計劃，編制了項目實施預算經費。根據劉工的預算，項目實施經費預算(人員工資、差旅費、會議費、行政管理費等)為 220 萬元，其中人員工資占了很大比例，為 150 萬元，CSAI領導在審核經費預算的時候，認為人員工資所占份額太大，CSAI 要求劉工將人員工資預算減少為120 萬元，．并列入對劉工的績效考核指標。由于人員工資預算的減少，劉工面臨兩種選擇，要么將招聘軟件工程師的能力等級降低，要么減少項目組成員數量。李工在權衡利弊后認為，項目組員工工資高，容易引起公司其他部門的忌妒，工作不好開展，于是，劉工只能采取降低項目組成員工資的方法。為此李工所組建的項目小組有 8人沒有達到李工預期的技術資質等級。

A 項目經過 18 個月(延期 3 個月)的建設周期，項目建設完成并交付用戶使用。CSAI 也如愿以償地獲得了預期的利潤，項目實施經費 190 萬元，預提項目維護經費 60 萬元(兩年免費維護)，商務費用 50 萬元，超期 3 月賠償 A 單位 15 萬元，CSAI 認為實現的利潤 635 萬元，已經達到了計劃的目標。

項目驗收交付使用后，CSAI 為項目維護配備 2 位工程師，每位工程師工資加管理成本共計 10萬元/人年，其他輔助設備購置 10 萬元/年。但是，A 項目的運行維護并不像 CSAI 想像的那樣好，由于 A 項目定制軟件的質量存在很多隱患、缺陷，如軟件代碼質量差，導致系統運行效率低；技術文件缺乏或文件與實際情況不相符，或技術文件縱向及橫向對相應內容的描述不一致；這些問題使得 A 項目的維護工作難以高質量地開展，經常給 A 單位的業務開展帶來不良的影響。A 單位要求CSAI 必須得保證系統運行，不能影響 A 單位業務的開展，否則 CSAI 將被追究法律責任。這樣，CSAI 的兩位維護人員長時間處于救火式工作方式，疲于奔命，仍然維護不好 A 系統，在 A 單位多次嚴厲追問后，CSAI 不得不增加一位熟練的軟件工程師來配合 A 系統的運行維護。這樣，CSAI 在兩年的系統維護中，因增加一位工程師而多支出了 25 萬元維護費用。

CSAI 在維護 A 系統的過程中，曾有一次，由于自己員工的失誤，當然，A 應用軟件系統中隱藏的缺陷也是導致問題發生的原因之一，使得 A 系統的運行癱瘓了。由于要應急修復 A 應用系統，A 單位付出了約 10 萬元應急費用，CSAI 也付出了 8 萬元應急費用。而且，由于系統的癱瘓，使 A單位的業務停止了一整天，給 A 單位造成了嚴重損失和不良影響，A 單位按照合同約定，向 CSAI提出了 50 萬元索賠要求。

A 單位認為 CSAI 的軟件工程過程能力存在問題，決定在新的工程項目的建設中，不再將 CSAI作為候選合作伙伴。

【問題1】請以 200 字內回答，CSAI 壓縮項目的工資支出是否合理？壓縮工資支出直接帶來什么問題？

【問題2】請以 200 字左右回答，CSAI 所承建的 A 項目由于質量問題將直接或間接引起哪些方面的項目成本損失？

【問題3】請以 300 字內回答，如果你是此項目經理，你將怎樣進行項目管理，以減少不良質量所帶來的成本損失，你的決策又會遇到什么問題？

第四篇：成本管理案例分析作業

淺析豐田公司成本管理案例

在本案例中，豐田公司在成本管理過程中，極為突出地顯示出 “成本領先戰略”的企業成本管理思想精髓。豐田公司采用的是典型的低成本戰略，使其以高效的生產模式實現了快速發展并在世界汽車制造業占有主導地位。在豐田公司的成本管理過程中始終圍繞著目標成本這一永恒的目標，其成本控制的思路可以用“擰干毛巾上的最后一滴水”來高度概括；而事實上也表明，豐田公司靠著這種幾乎自虐的成本控制模式，極大影向了相應的生產模式，使其生產模式以降低成本為唯一的決策依據，其有代表性的“總預算控制制度”使用每月數據監控所有部門的預算，連最細微的開支都嚴格控制；這些成本控制戰略的確為豐田公司的發展起到決定性作用，使得豐田公司的業績一度超過美國三大汽車公司利潤總和的非凡業績表現。由此看出，豐田公司圍繞著目標成本最小化在日常生產中持續實現了成本有效降低。

與此同時，我們在案例中看到了問題的另外一面：豐田公司的成本管理控制戰略是完全有效而科學的嗎？一方面，豐田公司的確通過成本近乎極致的控制手段的確給帶來巨大利潤，而企業的利潤往往會成本企業價值的風向標；但是，另外一方面，豐田公司在質量管理控制、企業文化整合級供應商危機等方面不斷暴露出問題，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科學的管理模式。以豐田公司2009為例，不斷曝光出“剎車們”、“召回門”、“隱瞞門”、“爬坡門”。如此密集的問題產生，涉及世界各個市場，其實對公司形象的塑造、產品品牌的提升、公司未來潛在競爭力及盈利能力都產生致命的負面影響；從公司長遠發展戰略角度看，極致的、極端的成本控制手段其實與豐田公司長遠戰略目標是不一致的。真正有效而科學的成本管理應該是對公司長遠發展有利的，應該是有助于公司實現長期發展戰略的。在成本控制過程中，降低成本固然重要，但是，質量、服務、品牌信譽等方面也是不容忽視的。

針對此，要提升成本管理的有效性和科學性，需要做到以下幾點：

1、正確理解“低成本”。與福特推崇“規模經濟效應”完全不同，豐田生產方式倡導的是：以“徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”。由此，可以看到豐田生產方式核心理念的關鍵詞是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。

相比生產的規模效應，豐田更看重從生產者到供應商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調整自己，按照下游對產品的需求時間、數量、結構，以及其他的要求組織好均衡生產、供應和流通。在豐田看來，單位成本低只是在生產領域，但對整個供應鏈來說，這之后所付出的成本可能要遠遠高于規模經濟所節約的成本。

2、“低成本”只是結果而不是根本。降成本也可以用飲鴆止渴的方式實現，而浪費才是衍生成本的真正源頭，因而只有抓住“杜絕浪費”與“合理性生產”緊緊不放，才能真正健康合理地實現“低成本、高品質”。

3、管理理念的效力，首先是基于與之相適應的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，對同一種理念表述的理解就會大為不同。這也正是我們古人所說的“南橘北枳”。因此，借鑒任何一種管理理念，都首先應該正確理解醞釀它的文化土壤，進而才能真正準確理解其含義，準確把握其精髓，從而恰當取舍，為我所用，而不是在一知半解的自以為是中東施效顰、誤入歧途。

我國企業應從中吸取的教訓：

1、正確處理產量與質量的關系。豐田汽車、本田汽車在中國、在世界都是有非常好的產量，但是現在看來，產量上去以后要保質量是比較難的，因為規模大了，所以控制質量、監控質量可能是關鍵。我們現在（汽車）生產和銷售去年也成為世界第一了，在這種情況下，一定要注意產量和質量的關系，要保質量為第一。

2、正確處理成本與質量的關系。豐田和本田由于金融危機，他們想要壓低成本，質量也就不關注了。所以在我們生產汽車的過程當中，（控制）成本是一個公司的目標，或者說，成本就是利潤，但是最終還是質量。所以我想，成本、利潤和質量之間的關系一定要處理好，目標還是要以質量為主。

3、正確處理品牌與質量的關系。如果去大街上看一下，本田、豐田等日系車是非常多的。在人們的心目中，他們就是品牌。但是有一個，品牌并不是質量。質量原來好，未來可能不好，所以我們在創品牌的同時，一定要保質量。我們要創品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后還是要被質量壓倒的。

4、危機公關能力必須具備及強化。危機公關是企業面對危機或潛在危機的處理能力，表現為對內對外的態度和措施。在“召回門”事件中，豐田的問題在于過分相信自身能力，危機公關遲緩，反應偏差，力度不足，上下溝通出現障礙。工程部門在發生問題后，不敢向上匯

報，導致問題被忽略，日后無限擴大，直至大爆發才是主要問題，這 就說明在溝通上存在問題。

從豐田公司案例中表明：成本管理是一個系統的管理科學。企業的成本管理基礎需要逐步提升，企業選擇成本管理工具需要充分考慮自身經營環境特點和管理基礎，而并非所有的企業都適應使用最新的成本管理工具；同時，成本管理目標應該是有戰略眼光的，應該提高企業綜合競爭實力和未來盈利能力；單一追求成本降低的成本管理模式給企業帶來的并不是永遠都是正面的影響。我國企業在發展過程中，應該吸取經驗和教訓，從而改善自身的管理思維和手段，有效進行成本管理，使企業獲得長遠發展。

第五篇：《品牌管理》案例分析作業

案例分析（注意要點、分析簡要）

一、（新浪財經）每經記者 趙春燕 發自北京

繼運動品牌、戶外服飾品牌之后，來自國際環保機構綠色和平國際(以下簡稱綠色和平)最新的一項調查發現，全球20家時尚品牌的服裝在生產過程中使用了有毒有害物質。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國際大牌，也包含內地的Vancl(凡客誠品[微博])等品牌。所檢測出的有毒物質涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項調查表明，有毒有害物質可以在生命周期的任何一個階段被釋放，并最終進入江河湖海，“隨著‘快時尚’的興起，大量的服裝被生產和銷售，對于環境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質的污染。”

綠色和平在該項《全球時尚品牌有毒有害物質殘留調查》中呼吁，大品牌服裝公司應該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應鏈及所有產品上，淘汰所有的有毒有害物質。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長，那么，在遇到上述突發事件時： 1.你如何面對公眾危機（如何恢復公眾的信心）？ 答：第一及時道歉承認錯誤。

第二成立專項調查小組，找到有害物質的來源。第三設計方案，優化生產，防止類似情況發生。第四及時將上述情況通報給大眾。

2.你將如何調整貴公司的營銷策略（包括產品、價格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質的產品立即召回，防止在市場上流通；

第二步快速設計、生產出不含有毒物質的產品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個關于健康方面的活動或行動，倡導健康穿衣，發放本公司的產品，以此打開銷路。

3.請列舉至少一家中國企業的實例加以詳細論述。答：《企業危機公關成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應對，在4天時間內便成功“突圍”，從此次危機事件的處理給了我們四點啟示：應對危機公關必須主動、及時、統一、權威。

1.主動：3日內完成溝通、檢測、媒體公關 雷厲風行本身就是積極的信號，等到危機事件出現以后，不要拖，不要滿不在乎，應該積極響應，這是非常重要的。該公司及時與相關聯方進行溝通，了解彼此的信息，給了社會大眾積極信號。

2.及時：權威機關及時發聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質監部門和國家質檢總局及時派員在第一時間介入，出具了權威檢測報告。

3.統一：媒體報道客觀公正，化危機為商機

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國內傳媒在對待這一民族品牌上，汲取了以往“見風就是雨”的教訓，在報道時不是盲目跟風、夸大其辭，而是遵循新聞游戲則，冷靜而又客觀地在第一時間傳遞最新的來自權威管理部門和權威檢測機構的消息，其實也為“大白兔”這一國內糖果第一品牌樹立了正面的形象。4.權威：側面突圍，“第三方”鑒定功不可沒

由第三方權威部門發布的、具有普遍公信力的數據以及對數據的客觀解釋性分析是應對國際危機事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗機構從冠生園新加坡經銷商福南公司倉庫中抽樣大白兔奶糖進行檢驗，檢測結果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛生組織的安全標準；7月19日，國際公認的權威檢測機構SGS(通標標準技術服務有限公司上海分公司)對大白兔奶糖檢測得出結果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛生部發表聲明，宣布經過該部檢測表明，中國產的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測結果，讓中國產的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實說法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實踐告訴國內企業，永遠都要有憂患意識，在平時就要注意培養和學習危機處理的意識和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關鍵時刻巧妙地化解危機。

4.（一）新浪網（早報記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀網發布記者李耳的調查報道《致命危機：酒鬼酒塑化劑超標260%》，文章的第一句話再次震驚了中國消費者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀網是中國著名財經網站之一，李耳在文中寫道，“經第三方檢測，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標高達260%”，“塑化劑對人體危害極大，會造成孩子性別錯亂，嚴重的還會導致肝癌”。這一消息讓經歷過三聚氰胺奶粉、臺灣塑化劑食品藥品陰影的消費者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標的情況”。這一消息導致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動滬指一度跌穿2000點，酒類指數昨日收盤時下跌4.58%，市值蒸發約327.79億元。

危機面前，酒鬼酒公司指責為21世紀網提供檢測的上海天祥質量技術服務有限公司是商業機構，其檢測標準、手段均不具權威性。真相到底如何？網友呼吁國家質量檢測部門應立即介入，消除公眾疑慮。

請根據你的經歷、所見所聞以及對酒鬼酒的了解，簡要論述： 1，酒鬼應該如何從營銷的角度更好的解決企業面臨的突發問題？

答：第一酒鬼酒企業應該積極回應，做好自檢和讓具有公信力的第三方來進行檢查。檢查結果及時公布；

第二繼續做好市場推廣和廣告； 第三堅守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業應該如何平衡企業利益和社會影響？

答：白酒行業在我國如此發達，有其特殊的歷史和現實原因。作為一個行業來說，獲取利潤是無可厚非的，但企業作為社會的組成部分，也有其社會責任。一味的追求利潤而破壞了社會制度甚至是社會道德，這樣的企業不是社會所需要的，也最終會被社會所淘汰。所以作為白酒企業來說，應該獲得合理利潤，并要積極的回報社會。3，一般而言，如何面對企業面臨的“危機事件”？ 答：一：快速反應，查明原因

企業在危機發生時，應該以最快的速度設立危機處理機構，調集訓練有素的專業人員，配備必要的危機處理設備或工具，以便迅速調查、分析危機產生的原因及其影響程度，進而通過媒體把危機的真相公諸于眾，以確保危機消息來源的統一，消除公眾對危機的各種猜測和疑慮。因此，越早發現危機并迅速反應控制事態，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠坦率地面對媒體和公眾

通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，媒介的作用也會擴大事件的傳播。這時危機企業必須認識到只有誠懇的態度才是挽救企業的有效途徑，因為，大眾媒體和社會公眾最不能容忍的事情并非危機本身，而是企業千方百計隱瞞事實真相或故意說謊。企業必須以真誠負責的態度面對公眾與媒體，及時與公眾和媒體溝通，這樣大眾對事件的看法會友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業。

三：主動承擔責任

1、無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業都應該主動承擔責任，積極進行處理。即使受害者對于危機的爆發負有一定的責任，也必須明確一點，那就是危急時刻決不是爭辯是非曲直的時候，不論責任應該由誰承擔，企業也不應急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。

2、企業要以一種勇于負責的姿態出現在公眾面前，毫不猶豫地把社會公眾利益放在首位。特別是出現造成人員傷亡或重大財產損失的事件的時候，企業更應表現出以人為本的態度，組織專門的聯絡小組，及時而誠懇的安慰其親友。有時還須由企業最高層領導人親自出面公開道歉和進行撫慰以示誠意，并告知公眾企業正在采取的措施，表示企業有承擔經濟責任和社會責任的決心。

四：言辭一致，統一對外

在危機之中，企業無論是對內，還是對外，都必須統一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當重要的因素。危機處理者必須傳遞基調一致的信息給相關公眾，如果不能傳遞一致的信息內容，會引發更多對企業不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業信譽和形象更加脆弱。

三、茅臺自建直營店博弈經銷商

2012年04月16日09:40 來源：21世紀經濟報道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺到底該賣多少錢? 4月初，茅臺廠家給出了一個答案：1519元。

這是貴州茅臺酒股份有限公司(下稱茅臺股份)給經銷商的最新市場供應指導價。“這次公司沒有發文，只是口頭通知。”4月12日，位于重慶渝中區一國有大型酒水批發商負責人說。

繼2011年終端限價969元、1099元之后，茅臺股份再一次下發關于飛天茅臺的“限價令”。

但這次限價茅臺股份將通過全資建設的直營店。“前兩次都沒有成功。茅臺股份擬通過自建終端，來干預茅臺酒的市場價格。”萬杰千策品牌顧問機構負責人、貴州白酒專家萬興貴說。4月9日，茅臺股份董事會公告稱，公司一期計劃投入8.5億元，在全國3個省會城市和直轄市布局31個直營店。位于重慶冉家壩的茅臺直營店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價多大程度上能執行到位，還不好說。”萬興貴坦言，這是茅臺直營店和傳統經銷商基于利益的一場渠道博弈。

限價令出臺，是否將引發茅臺酒出廠價再上漲?白酒專家鐵犁說，茅臺酒計劃外價格已上調至819元。茅臺集團企劃科負責人稱，提價屬于企業核心機密，一切以公告為準。

請根據你的經歷、所見所聞以及茅臺集團的做法，論述： 1，茅臺為何要自建直營店？

答：茅臺自建直營店的目的是為了控制終端價格，達到控制經銷商，獲得利潤同時穩定市場的目的。

2，茅臺應該如何平衡直營店與經銷商的利益關系？

答：茅臺應與各地的經銷商共同發展直營店，將各方利益捆綁在一起。可以讓大的代理商持有一定比例的股份。同時對于零售商，要給予一定的優惠政策。

3，試總結中國高端白酒市場的營銷策略？有無普遍存在的問題，應該如何改進？ 答：中國高端白酒市場的營銷策略：

高端白酒產品策略：白酒主力目標消費群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關系的和諧，他們飲用白酒的消費者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場大于自飲市場，送禮市場主要集中在中高檔：消費者購買考慮的因素主要是品牌和價格等，其中品牌越來越受消費者的關注。

高端白酒渠道策略：從市場的角度看，多元化的渠道競爭，扁平化的發展趨勢，細分營銷渠道。增強針對性，進一步減少分銷層級。在調查中，有經銷商分析說。很多品牌白酒現有的大型經銷商一般更多的是把精力在做分銷擴銷量上，對終端運作特別是深度分銷這樣的細節問題沒有給予應有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經銷商都較認同茅臺提出的要一個城市由一家經銷商來經營的渠道運作模式。

存在的問題及改進辦法：

二、高端白酒市場存在的問題分析

1、高端白酒市場營銷模式同質化現象嚴重。

2、高端白酒市場消費特征單一。

3、高端白酒市場渠道布局難以開展。

三、高端白酒站穩市場的營銷攻略

1、要營建一個高端品牌與消費者的“距離感”

2、在企業定位方面，向品牌運營商轉型。

3、在品牌定位方面，力求文化營銷轉型。

4、品牌傳播方面，小眾營銷是打造高端白酒消費的有效途徑