第一篇：供應(yīng)鏈管理作業(yè)——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。（前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的突破。

ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。

專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。

“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA以其靈敏供應(yīng)鏈，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內(nèi)心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅(qū)動之營銷策略是成功打入市場的關(guān)鍵之一。

ZARA采取垂直整合的生產(chǎn)管理。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產(chǎn)品是通過它白己的工廠來完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉(zhuǎn)包商完成的。Z A R A 的生產(chǎn)線都是小批量的流水線。

垂直整合的生產(chǎn)管理保證了產(chǎn)品的及時供應(yīng)。自行生產(chǎn)才能保證抓住生產(chǎn)流程，緊跟時尚潮流，緊跟顧客喜好。對衣物的識別使用著統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。使得在整個供應(yīng)鏈的運作過程中，關(guān)于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現(xiàn)象，從而保證了信息傳遞的流暢，進(jìn)而確保了供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產(chǎn)資源以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢，大幅降低產(chǎn)品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握J(rèn)IT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產(chǎn)品的關(guān)鍵原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.設(shè)計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進(jìn)而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內(nèi)貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。

越庫配送,即商品到了配送中心以后,不進(jìn)庫,而直接在站臺上向需要的客戶進(jìn)行配送,ZARA的配送中心不存儲任何商品,它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物改變商品運輸路徑的中心樞紐點,只要專賣店的訂單完成打包之后, 每個專賣店的訂單都被獨立打包, 然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售為了提高配送的響應(yīng)速度, ZARA在運輸方面也因地制宜, 在歐洲大陸內(nèi), 通常使用卡車運輸貨物,在歐洲之外的地方則通常使用空運,快速及時的配送使得ZARA 專賣店每周都能進(jìn)行兩次商品補(bǔ)貨或者進(jìn)新品配貨 ZARA擁有一個基于WEB的供應(yīng)商管理平臺，通過平臺，總部可以檢測從發(fā)貨、出關(guān)、運輸、通關(guān)到門店的全過程，基于信息互聯(lián)完成對物流的管理。

ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經(jīng)營模式。每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔3周，其服裝店內(nèi)所有商品一定要全部換新。全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢。ZARA只設(shè)專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經(jīng)理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。同時利用

POS機(jī)進(jìn)行銷售數(shù)據(jù)即時收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

除此之外，ZARA設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進(jìn)行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，因應(yīng)客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。

ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單。

ZARA有自己的信息系統(tǒng)對原材料進(jìn)行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。

6、結(jié)合課堂所講分析

我認(rèn)為Zara是拉式生產(chǎn)。

拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模容^關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。

Zara就是先生產(chǎn)少量產(chǎn)品放在專賣店中，如果顧客喜歡，可以下訂單，然后公司組織生產(chǎn)，運輸?shù)皆搶Ｙu店中，是典型的拉式生產(chǎn)。

第二篇：MBA課程作業(yè)-ZARA案例分析

關(guān)于ZARA快速供應(yīng)鏈管理的幾點思考

隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業(yè)中的戴爾”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業(yè)的前端。

在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補(bǔ)貨，供求信息需要進(jìn)入4個不同的步驟：

1、專賣店向總部發(fā)送供貨請求；

2、總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；

3、假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；

4、制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。

而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數(shù)據(jù)每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數(shù)據(jù)并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

對比分析ZARA快速供應(yīng)鏈體系后，可以得出其在如下幾個環(huán)節(jié)中的運營特征：

1、運營模式：實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。

2、產(chǎn)品設(shè)計：ZARA旗下?lián)碛谐^200名的專業(yè)設(shè)計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計的新款產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場。

3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)的廠家購買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對顏色變換的潮流。ZARA擁有高度自動化的裁剪設(shè)備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，將由幾名技術(shù)人員操作的機(jī)器進(jìn)行自動裁剪。

4、外包策略：所有產(chǎn)品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成。生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進(jìn)行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進(jìn)行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風(fēng)險和商品打折數(shù)量。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

5、物流配送：ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價地?fù)寱r間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據(jù)固定的發(fā)車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。

6、終端銷售：ZARA的專賣店經(jīng)理在向總部的設(shè)計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產(chǎn)哪種產(chǎn)品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達(dá)，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%以下。

總結(jié)ZARA的成功經(jīng)驗，我認(rèn)為ZARA以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實踐提供新思路如下：

1、ZARA的快速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個核心——品牌。無論從設(shè)計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強(qiáng)調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進(jìn)一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)名利雙收。

2、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)包括：流程指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、外部指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)是不同的，而往往財務(wù)指標(biāo)所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標(biāo)為代價的，例如，無論從設(shè)計、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行的，原因很簡單，如果按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經(jīng)濟(jì)批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，只是為了達(dá)到總體上更好的財務(wù)指標(biāo)，犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)，與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財務(wù)成本，行業(yè)不同使然。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點進(jìn)行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強(qiáng)其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當(dāng)前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應(yīng)鏈體系能夠高效運轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進(jìn)行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。

4、成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進(jìn)快出，使暢銷產(chǎn)品，無法補(bǔ)貨，因為生產(chǎn)線早已經(jīng)開始生產(chǎn)下一批產(chǎn)品了等。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。

第三篇：Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理-案例分析

Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理-案例分析

關(guān)于Zara ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設(shè)計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進(jìn)而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

除此之外，設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進(jìn)行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，因應(yīng)人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。

銷售管理

連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項指標(biāo)最大不會超過20％，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測和更多更即時的市場信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。

在Zara的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10％以下。在實際運作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產(chǎn)品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上

Zara未來的發(fā)展趨勢

目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴(kuò)大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位于國外，但是Inditex集團(tuán)卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規(guī)劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風(fēng)險投資或者實行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時候，行業(yè)中另一家供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的先鋒——Benetton集團(tuán)，通過這種擴(kuò)張的手段，在全球120個國家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團(tuán)在海外的擴(kuò)張，并有節(jié)約資金、降低運營風(fēng)險等其它優(yōu)點，還可以減輕總部對于地理位置很遙遠(yuǎn)的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負(fù)責(zé)。

當(dāng)Zara持續(xù)的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如如何在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價與外部市場采購間取得平衡，這也是一個集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的問題。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。但是，毫無疑問的是在時裝行業(yè)，到目前為止Zara公司的商業(yè)模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經(jīng)驗，反思其商業(yè)模式的不足之處。

專家對該案例的評論

這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰(zhàn)略定位、跨國經(jīng)營中的物流實踐，供應(yīng)鏈的管理、控制方面進(jìn)行了詳細(xì)的分析。在所有的這些相關(guān)的內(nèi)容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。

為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應(yīng)鏈管理的過程做一個回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進(jìn)行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，并對此做出迅速的反應(yīng)，然后設(shè)計專家和采購人員、生產(chǎn)計劃人員一起合作進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計。由于時裝業(yè)潮流趨勢的變化非常快，Zara公司把整個設(shè)計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產(chǎn)品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產(chǎn)、設(shè)計都放在自己的公司內(nèi)部，該公司也將部分業(yè)務(wù)外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢，它能比對手在更短的時間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場，但是其整個運作過程以及內(nèi)部部門與外部供應(yīng)商之間的微秒、復(fù)雜的關(guān)系是值得我們注意的。

在服裝業(yè)中，主要的時間是原材料的準(zhǔn)備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應(yīng)鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應(yīng)鏈分為兩個部分：大量的一般性的產(chǎn)品由長期供應(yīng)商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標(biāo)市場為價格敏感而對時尚要求的客戶；另一部分為產(chǎn)量較少的時裝由中短期的供應(yīng)商提供。由于不斷的更換供應(yīng)商，用戶常常認(rèn)為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。

對于長期供應(yīng)商來說，預(yù)測生產(chǎn)計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應(yīng)商離顧客需求比較遠(yuǎn)，由于其大量生產(chǎn)，風(fēng)險也相對高，故通常他們都生產(chǎn)的是一般的服裝產(chǎn)品，而非時裝。

而對于中短期供應(yīng)商來說，他們有能力在規(guī)定的時間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過其集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應(yīng)商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進(jìn)度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應(yīng)，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。

在這個案例中，我們可以看到，由于時裝的季節(jié)性很強(qiáng)，中短期的供應(yīng)商自然就會存在產(chǎn)量瓶頸的問題。此外，原材料供應(yīng)上的瓶頸，自然造成了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴于供應(yīng)鏈上的成員間的通力合作，從設(shè)計到采購再到銷售，企業(yè)就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應(yīng)商有較強(qiáng)的機(jī)會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優(yōu)勢。從這點上來說，Zara的供應(yīng)鏈管理并不存在什么基準(zhǔn)，只是分析師們認(rèn)為它比競爭對手做得更好。

從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設(shè)計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應(yīng)鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應(yīng)鏈管理，它能迅速的實現(xiàn)敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。

但即使是專家，他們對Zara的整個供應(yīng)鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)作管理。當(dāng)然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。

Zara公司實行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認(rèn)為這樣會帶來機(jī)構(gòu)的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業(yè)這樣對速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權(quán)的配送管理產(chǎn)生的 “巨人癥”并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。

對Zara成功的反思

ZARA的經(jīng)營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設(shè)計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。

Zara公司為什么能夠?qū)ζ涔?yīng)鏈實行非常有效的“全程供應(yīng)鏈管理”？從上面的文章中我們可以發(fā)現(xiàn)，它滿足了供應(yīng)鏈進(jìn)行有效合作的5個關(guān)鍵因素。由Gartner Group和波士頓大學(xué)的分析表明，這五個關(guān)鍵因素是：1）一個不確定的市場環(huán)境（例如，較短的產(chǎn)品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術(shù)革新），這種市場環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應(yīng)性和靈敏性將給公司帶來回報；2）組員間經(jīng)常的互動，這種互動將使得有效知識得以傳遞，減少起負(fù)作用的機(jī)會主義行為的可能性，并且使得交流基礎(chǔ)設(shè)施的成本更有效；3）有機(jī)會讓參加者提供獨特設(shè)備、流程或知識給組員的復(fù)雜的任務(wù)，這種任務(wù)將增加適應(yīng)性和靈活性，并且促進(jìn)成本的降低以及革新。4）一種強(qiáng)大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結(jié)構(gòu)、相互激發(fā)的興趣以及在合作成果中的聯(lián)合報酬，以及對機(jī)會主義行為的禁止；5）參與者的范圍有限的組織（例如，微觀網(wǎng)絡(luò)）中足夠大從而能夠推促進(jìn)新想法的創(chuàng)造，以提高供應(yīng)鏈活動，但又不能大到成為成員間協(xié)調(diào)的障礙以及增加機(jī)會主義或者取代標(biāo)準(zhǔn)化的敏捷性。

但是，對于其它公司來說，也不可以盲目迷信別人的做法，企業(yè)不應(yīng)該尋求一種萬靈藥式的合作戰(zhàn)略。企業(yè)將需要針對不同的分銷渠道和供應(yīng)渠道采取不同的策略。即使對于Zara公司來說，它可能也在時刻關(guān)注市場變化的同時，也在關(guān)注技術(shù)的變化，如第三方物流的興起。一切都要從自己的實際出發(fā)，這是我們最后的建議。

第四篇：管理案例分析作業(yè)答案

從董事長角度來看，他提的五年發(fā)展目標(biāo)也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標(biāo)另有想法，所以他提出的那些目標(biāo)會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。

目標(biāo)設(shè)立中要注意：（1）目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。

2、約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？

體現(xiàn)了個人決策、專制獨斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責(zé)任清楚。但由于個人擁有的知識、經(jīng)驗和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。

3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎樣做？

答： 首先要理順目標(biāo)體系，使目標(biāo)的結(jié)構(gòu)科學(xué)化與合理化；其次要調(diào)整目標(biāo)的內(nèi)容，使目標(biāo)與公司的資源相匹配；再次要確定關(guān)鍵目標(biāo)，避免目標(biāo)之間的相互矛盾。

作業(yè)三

一、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

樂百氏創(chuàng)立于1989年，當(dāng)時企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得有些力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式也發(fā)生了變化，所以不適應(yīng)了。

2、結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，一直采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，雖然實施的時間不長，但為實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)；從2002年3月至今，采用的是區(qū)域事業(yè)部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區(qū)域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都建立起一套自己的獨立體系。

3、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

有關(guān)系。

因為結(jié)構(gòu)是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態(tài)又是影響人們工作狀態(tài)的重要因素。結(jié)構(gòu)影響人們心理的主要原因在于： 結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

適用性：對于產(chǎn)品單

一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)非常有效。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

特點：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留從事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

適用性：當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大的吸引力且總部管理能力很強(qiáng)，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

5、你從組織機(jī)構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？

組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革與漸進(jìn)的變革，較容易為員工所接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進(jìn)性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。

二、星巴克：“人和”成就企業(yè)

1、你認(rèn)為星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素在于充分調(diào)動了人的潛質(zhì)。

人相對來說是一種變數(shù)比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點對于同一個，其結(jié)果都是不同的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點，在設(shè)置其激勵機(jī)制的過程中，完全根據(jù)員工的實際需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵方法，這有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。

2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進(jìn)行的：（1）企業(yè)文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優(yōu)厚的工資和福利（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關(guān)系（7）員工的參與制管理方法，等等。

我認(rèn)為其中最有效的方式是優(yōu)厚的工資和福利。因為星巴克的工資不是一成不變的，而是隨著同行業(yè)的工資水平每年都會固定做一次調(diào)整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態(tài)下都有不同的補(bǔ)貼辦法，并讓員工根據(jù)自己家庭的實際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)懷并對此心存感激。

3、常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒畹挠行裕?/p>

常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力。目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。星巴克在設(shè)置本公司激勵機(jī)制環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格按照員工的真正需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。

作業(yè)四

一、諾基亞的工作團(tuán)隊

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點？

第一，關(guān)心下屬的成長。公司關(guān)心的是市場競爭力和業(yè)績，而員工關(guān)心的是個人事業(yè)的發(fā)展和對工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。如果只是對下屬硬性壓指標(biāo)，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ觯灰笙聦偈聼o巨細(xì)地匯報，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問題由大家共同來

解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創(chuàng)新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動性、創(chuàng)造性就沒了。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

第一，高績效的團(tuán)隊成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團(tuán)隊的信任；第三，維持團(tuán)隊人員的相對穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績效團(tuán)隊必須以人為本；第五，團(tuán)隊成員之間要有良好的溝通；第六，團(tuán)隊要有一個領(lǐng)導(dǎo)核心；第七，建立有效的團(tuán)隊激勵機(jī)制。

3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團(tuán)隊起到了什么樣的作用？

正式溝通和非正式溝通。

作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協(xié)調(diào)團(tuán)隊行動；（3）有效溝通可以提高團(tuán)隊效率，促進(jìn)團(tuán)隊的變革、創(chuàng)新。

4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團(tuán)隊會起到什么作用？

屬于非正式組織。

作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。

二、華為的狼文化

1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團(tuán)隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

2、華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？

華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。這么大的一個企業(yè)，急需依賴一個強(qiáng)大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用，首先，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展確定了精神支柱；其次，企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性；再次，企業(yè)價值觀能提高企業(yè)凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能．

第五篇：《品牌管理》案例分析作業(yè)

案例分析（注意要點、分析簡要）

一、（新浪財經(jīng)）每經(jīng)記者 趙春燕 發(fā)自北京

繼運動品牌、戶外服飾品牌之后，來自國際環(huán)保機(jī)構(gòu)綠色和平國際(以下簡稱綠色和平)最新的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球20家時尚品牌的服裝在生產(chǎn)過程中使用了有毒有害物質(zhì)。此20家品牌中既包含Armani(阿瑪尼)、Victoria’sSecret(維多利亞的秘密)、CalvinKlein等國際大牌，也包含內(nèi)地的Vancl(凡客誠品[微博])等品牌。所檢測出的有毒物質(zhì)涉及壬基酚聚氧乙烯醚、鄰苯二甲酸酯以及偶氮染料釋放出的致癌芳香胺。

該項調(diào)查表明，有毒有害物質(zhì)可以在生命周期的任何一個階段被釋放，并最終進(jìn)入江河湖海，“隨著‘快時尚’的興起，大量的服裝被生產(chǎn)和銷售，對于環(huán)境的影響又被放大了，尤其是源于有毒有害物質(zhì)的污染。”

綠色和平在該項《全球時尚品牌有毒有害物質(zhì)殘留調(diào)查》中呼吁，大品牌服裝公司應(yīng)該做出可信的 “去毒”承諾，承諾的內(nèi)容包括在2020年1月1日前，在其全球的供應(yīng)鏈及所有產(chǎn)品上，淘汰所有的有毒有害物質(zhì)。

假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長，那么，在遇到上述突發(fā)事件時： 1.你如何面對公眾危機(jī)（如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時道歉承認(rèn)錯誤。

第二成立專項調(diào)查小組，找到有害物質(zhì)的來源。第三設(shè)計方案，優(yōu)化生產(chǎn)，防止類似情況發(fā)生。第四及時將上述情況通報給大眾。

2.你將如何調(diào)整貴公司的營銷策略（包括產(chǎn)品、價格、分銷和促銷策略）？ 答：第一步是將檢查出的含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品立即召回，防止在市場上流通；

第二步快速設(shè)計、生產(chǎn)出不含有毒物質(zhì)的產(chǎn)品，做好前期的推廣和廣告； 第三步做一個關(guān)于健康方面的活動或行動，倡導(dǎo)健康穿衣，發(fā)放本公司的產(chǎn)品，以此打開銷路。

3.請列舉至少一家中國企業(yè)的實例加以詳細(xì)論述。答：《企業(yè)危機(jī)公關(guān)成功案例--大白兔成功突圍甲醛門》

大白兔奶糖在突然遭遇“甲醛門”事件后，冠生園公司積極應(yīng)對，在4天時間內(nèi)便成功“突圍”，從此次危機(jī)事件的處理給了我們四點啟示：應(yīng)對危機(jī)公關(guān)必須主動、及時、統(tǒng)一、權(quán)威。

1.主動：3日內(nèi)完成溝通、檢測、媒體公關(guān) 雷厲風(fēng)行本身就是積極的信號，等到危機(jī)事件出現(xiàn)以后，不要拖，不要滿不在乎，應(yīng)該積極響應(yīng)，這是非常重要的。該公司及時與相關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通，了解彼此的信息，給了社會大眾積極信號。

2.及時：權(quán)威機(jī)關(guān)及時發(fā)聲，快速消除疑慮

獲知大白兔奶糖被禁售的消息后，上海市質(zhì)監(jiān)部門和國家質(zhì)檢總局及時派員在第一時間介入，出具了權(quán)威檢測報告。

3.統(tǒng)一：媒體報道客觀公正，化危機(jī)為商機(jī)

“甲醛門”事件，盡管海外媒體炒得熱火朝天，但國內(nèi)傳媒在對待這一民族品牌上，汲取了以往“見風(fēng)就是雨”的教訓(xùn)，在報道時不是盲目跟風(fēng)、夸大其辭，而是遵循新聞游戲則，冷靜而又客觀地在第一時間傳遞最新的來自權(quán)威管理部門和權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)的消息，其實也為“大白兔”這一國內(nèi)糖果第一品牌樹立了正面的形象。4.權(quán)威：側(cè)面突圍，“第三方”鑒定功不可沒

由第三方權(quán)威部門發(fā)布的、具有普遍公信力的數(shù)據(jù)以及對數(shù)據(jù)的客觀解釋性分析是應(yīng)對國際危機(jī)事件中非常重要的一步棋。7月18日，新加坡政府的檢驗機(jī)構(gòu)從冠生園新加坡經(jīng)銷商福南公司倉庫中抽樣大白兔奶糖進(jìn)行檢驗，檢測結(jié)果：大白兔奶糖不含甲醛，符合世界衛(wèi)生組織的安全標(biāo)準(zhǔn)；7月19日，國際公認(rèn)的權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)SGS(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司上海分公司)對大白兔奶糖檢測得出結(jié)果：未檢出甲醛(福爾馬林)；7月20日，文萊衛(wèi)生部發(fā)表聲明，宣布經(jīng)過該部檢測表明，中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”不含甲醛，完全可以放心食用??這些“完全一致”的檢測結(jié)果，讓中國產(chǎn)的“大白兔奶糖”含甲醛這一不實說法不攻自破。

這次“大白兔”突圍“甲醛門”的成功實踐告訴國內(nèi)企業(yè)，永遠(yuǎn)都要有憂患意識，在平時就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機(jī)處理的意識和方法，練好基本功。只有這樣，才能在關(guān)鍵時刻巧妙地化解危機(jī)。

4.（一）新浪網(wǎng)（早報記者 沈靚 鄔佳文 張少杰）

二、“酒鬼酒有毒”

昨日上午，21世紀(jì)網(wǎng)發(fā)布記者李耳的調(diào)查報道《致命危機(jī)：酒鬼酒塑化劑超標(biāo)260%》，文章的第一句話再次震驚了中國消費者，也震驚了酒鬼酒公司和股市。

21世紀(jì)網(wǎng)是中國著名財經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫道，“經(jīng)第三方檢測，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標(biāo)高達(dá)260%”，“塑化劑對人體危害極大，會造成孩子性別錯亂，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致肝癌”。這一消息讓經(jīng)歷過三聚氰胺奶粉、臺灣塑化劑食品藥品陰影的消費者再次緊張，在A股上市的酒鬼酒緊急臨時停牌。

影響更大的是，李耳在文中稱，“其他品牌的白酒，也存在塑化劑超標(biāo)的情況”。這一消息導(dǎo)致其他白酒上市公司紛紛跳水，帶動滬指一度跌穿2000點，酒類指數(shù)昨日收盤時下跌4.58%，市值蒸發(fā)約327.79億元。

危機(jī)面前，酒鬼酒公司指責(zé)為21世紀(jì)網(wǎng)提供檢測的上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司是商業(yè)機(jī)構(gòu)，其檢測標(biāo)準(zhǔn)、手段均不具權(quán)威性。真相到底如何？網(wǎng)友呼吁國家質(zhì)量檢測部門應(yīng)立即介入，消除公眾疑慮。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及對酒鬼酒的了解，簡要論述： 1，酒鬼應(yīng)該如何從營銷的角度更好的解決企業(yè)面臨的突發(fā)問題？

答：第一酒鬼酒企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)，做好自檢和讓具有公信力的第三方來進(jìn)行檢查。檢查結(jié)果及時公布；

第二繼續(xù)做好市場推廣和廣告； 第三堅守好渠道及分銷商陣地。

2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會影響？

答：白酒行業(yè)在我國如此發(fā)達(dá)，有其特殊的歷史和現(xiàn)實原因。作為一個行業(yè)來說，獲取利潤是無可厚非的，但企業(yè)作為社會的組成部分，也有其社會責(zé)任。一味的追求利潤而破壞了社會制度甚至是社會道德，這樣的企業(yè)不是社會所需要的，也最終會被社會所淘汰。所以作為白酒企業(yè)來說，應(yīng)該獲得合理利潤，并要積極的回報社會。3，一般而言，如何面對企業(yè)面臨的“危機(jī)事件”？ 答：一：快速反應(yīng)，查明原因

企業(yè)在危機(jī)發(fā)生時，應(yīng)該以最快的速度設(shè)立危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，調(diào)集訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，配備必要的危機(jī)處理設(shè)備或工具，以便迅速調(diào)查、分析危機(jī)產(chǎn)生的原因及其影響程度，進(jìn)而通過媒體把危機(jī)的真相公諸于眾，以確保危機(jī)消息來源的統(tǒng)一，消除公眾對危機(jī)的各種猜測和疑慮。因此，越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。

二：真誠坦率地面對媒體和公眾

通常情況下，任何危機(jī)的發(fā)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，媒介的作用也會擴(kuò)大事件的傳播。這時危機(jī)企業(yè)必須認(rèn)識到只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的有效途徑，因為，大眾媒體和社會公眾最不能容忍的事情并非危機(jī)本身，而是企業(yè)千方百計隱瞞事實真相或故意說謊。企業(yè)必須以真誠負(fù)責(zé)的態(tài)度面對公眾與媒體，及時與公眾和媒體溝通，這樣大眾對事件的看法會友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業(yè)。

三：主動承擔(dān)責(zé)任

1、無論面對的是何種性質(zhì)、類型及起因的危機(jī)事件，企業(yè)都應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任，積極進(jìn)行處理。即使受害者對于危機(jī)的爆發(fā)負(fù)有一定的責(zé)任，也必須明確一點，那就是危急時刻決不是爭辯是非曲直的時候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。

2、企業(yè)要以一種勇于負(fù)責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，毫不猶豫地把社會公眾利益放在首位。特別是出現(xiàn)造成人員傷亡或重大財產(chǎn)損失的事件的時候，企業(yè)更應(yīng)表現(xiàn)出以人為本的態(tài)度，組織專門的聯(lián)絡(luò)小組，及時而誠懇的安慰其親友。有時還須由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自出面公開道歉和進(jìn)行撫慰以示誠意，并告知公眾企業(yè)正在采取的措施，表示企業(yè)有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任的決心。

四：言辭一致，統(tǒng)一對外

在危機(jī)之中，企業(yè)無論是對內(nèi)，還是對外，都必須統(tǒng)一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當(dāng)重要的因素。危機(jī)處理者必須傳遞基調(diào)一致的信息給相關(guān)公眾，如果不能傳遞一致的信息內(nèi)容，會引發(fā)更多對企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業(yè)信譽(yù)和形象更加脆弱。

三、茅臺自建直營店博弈經(jīng)銷商

2012年04月16日09:40 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺到底該賣多少錢? 4月初，茅臺廠家給出了一個答案：1519元。

這是貴州茅臺酒股份有限公司(下稱茅臺股份)給經(jīng)銷商的最新市場供應(yīng)指導(dǎo)價。“這次公司沒有發(fā)文，只是口頭通知。”4月12日，位于重慶渝中區(qū)一國有大型酒水批發(fā)商負(fù)責(zé)人說。

繼2011年終端限價969元、1099元之后，茅臺股份再一次下發(fā)關(guān)于飛天茅臺的“限價令”。

但這次限價茅臺股份將通過全資建設(shè)的直營店。“前兩次都沒有成功。茅臺股份擬通過自建終端，來干預(yù)茅臺酒的市場價格。”萬杰千策品牌顧問機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、貴州白酒專家萬興貴說。4月9日，茅臺股份董事會公告稱，公司一期計劃投入8.5億元，在全國3個省會城市和直轄市布局31個直營店。位于重慶冉家壩的茅臺直營店已完成選址，正待裝修。

“這一輪限價多大程度上能執(zhí)行到位，還不好說。”萬興貴坦言，這是茅臺直營店和傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于利益的一場渠道博弈。

限價令出臺，是否將引發(fā)茅臺酒出廠價再上漲?白酒專家鐵犁說，茅臺酒計劃外價格已上調(diào)至819元。茅臺集團(tuán)企劃科負(fù)責(zé)人稱，提價屬于企業(yè)核心機(jī)密，一切以公告為準(zhǔn)。

請根據(jù)你的經(jīng)歷、所見所聞以及茅臺集團(tuán)的做法，論述： 1，茅臺為何要自建直營店？

答：茅臺自建直營店的目的是為了控制終端價格，達(dá)到控制經(jīng)銷商，獲得利潤同時穩(wěn)定市場的目的。

2，茅臺應(yīng)該如何平衡直營店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？

答：茅臺應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營店，將各方利益捆綁在一起。可以讓大的代理商持有一定比例的股份。同時對于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。

3，試總結(jié)中國高端白酒市場的營銷策略？有無普遍存在的問題，應(yīng)該如何改進(jìn)？ 答：中國高端白酒市場的營銷策略：

高端白酒產(chǎn)品策略：白酒主力目標(biāo)消費群集中在25—44歲；收入越高的階層越是善于交際，注重人際關(guān)系的和諧，他們飲用白酒的消費者比例就越大。此外，高端白酒送禮市場大于自飲市場，送禮市場主要集中在中高檔：消費者購買考慮的因素主要是品牌和價格等，其中品牌越來越受消費者的關(guān)注。

高端白酒渠道策略：從市場的角度看，多元化的渠道競爭，扁平化的發(fā)展趨勢，細(xì)分營銷渠道。增強(qiáng)針對性，進(jìn)一步減少分銷層級。在調(diào)查中，有經(jīng)銷商分析說。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴(kuò)銷量上，對終端運作特別是深度分銷這樣的細(xì)節(jié)問題沒有給予應(yīng)有的重視。因而，高端白酒操作終端要在渠道上下功夫。目前，很多經(jīng)銷商都較認(rèn)同茅臺提出的要一個城市由一家經(jīng)銷商來經(jīng)營的渠道運作模式。

存在的問題及改進(jìn)辦法：

二、高端白酒市場存在的問題分析

1、高端白酒市場營銷模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

2、高端白酒市場消費特征單一。

3、高端白酒市場渠道布局難以開展。

三、高端白酒站穩(wěn)市場的營銷攻略

1、要營建一個高端品牌與消費者的“距離感”

2、在企業(yè)定位方面，向品牌運營商轉(zhuǎn)型。

3、在品牌定位方面，力求文化營銷轉(zhuǎn)型。

4、品牌傳播方面，小眾營銷是打造高端白酒消費的有效途徑