第一篇：案例：ZARA的傳奇發展

服裝品牌ZARA的極速傳奇

西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應著稱于流行服飾業界，其成功與創新的模式成為業界的標桿。ZARA每年提供12,000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需八天，就連美國著名歌星麥當娜設計的服飾價格也不超過1000美元。其致勝秘訣何在?本案例分析了ZARA的供應鏈管理模式及其背后的IT系統。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業中的戴爾電腦”，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。

ZARA創始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

ZARA運作模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

“三位一體”的設計與訂單管理

ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇12000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建筑里，分布于各個大廳里,設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。整個設計過程都是非正式的、開放的。

設計師畫出設計草圖,與市場專家、生產計劃和采購人員進行充分的交流。討論之后，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。然后估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來試制小型的樣品，放在每個大廳進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現場解決問題。ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店。作為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店的經理們聯系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關系，經常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好的促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經理配備了專門設計的手提數字設備，保證他們能夠迅速的傳遞市場最新動態的數據。

設計的最后決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產計劃和采購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之后，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。

在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。在與生產、運營團隊一起決定一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管

理，控制原材料的庫存，并為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

“垂直整合”式的生產管理

設計方案確定后，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。

ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其它50％的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70％位于歐洲，其它的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進行有效的管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區。由于ZARA公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因此與其合作的供應商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權也就不言而喻了。

產品究竟由自己生產還是外包出去，這個決定也是由生產計劃和采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。如果采購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由的選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產產品時，原材料也盡量從Inditex集團內的廠家購買，其大約有40％的布料供應來自于內部。這其中又有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，ZARA同樣與集團內的其它相關公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，ZARA剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。

ZARA自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁減后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量，對勞動法的遵守以及其它的與生產進度表相關的事宜。

轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。

“掌握最后一公里”的配送管理

所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓高，建筑面積超過50000平方米 ,運用非常成熟的自動化管理軟件系統：大部分是由ZARA 或者Inditex的員工開發出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送的貨物的數量依需求而定。通常在訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立的裝在各自的箱子里。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同的季節的需求。

在2001年的時候，物流中心全年發送了13億件產品，平均每天為40萬件，其中的75％都是發往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場。時裝銷量占據了ZARA公司產品總量的80％，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。

物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在48小時～72小時之間。

ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。相對于行業中的小企業來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9％，而出錯率不足0.5％。

值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。

“一站式購物”的銷售管理

連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。

在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％～60％，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更及時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。思考題：

1、ZARA模式的成功得益于什么？

2、從服飾品牌ZARA的傳奇發展中我們認識到供應鏈管理成功的關鍵是什么？

3、服飾品牌ZARA的對我們的服裝制造業有什么借鑒？

第二篇：供應鏈管理作業——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。（前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現了經濟規模的突破。

ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。

專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。

“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。

ZARA采取垂直整合的生產管理。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產品是通過它白己的工廠來完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉包商完成的。Z A R A 的生產線都是小批量的流水線。

垂直整合的生產管理保證了產品的及時供應。自行生產才能保證抓住生產流程，緊跟時尚潮流，緊跟顧客喜好。對衣物的識別使用著統一的標準。使得在整個供應鏈的運作過程中，關于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應鏈的快速響應。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。

越庫配送,即商品到了配送中心以后,不進庫,而直接在站臺上向需要的客戶進行配送,ZARA的配送中心不存儲任何商品,它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物改變商品運輸路徑的中心樞紐點,只要專賣店的訂單完成打包之后, 每個專賣店的訂單都被獨立打包, 然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售為了提高配送的響應速度, ZARA在運輸方面也因地制宜, 在歐洲大陸內, 通常使用卡車運輸貨物,在歐洲之外的地方則通常使用空運,快速及時的配送使得ZARA 專賣店每周都能進行兩次商品補貨或者進新品配貨 ZARA擁有一個基于WEB的供應商管理平臺，通過平臺，總部可以檢測從發貨、出關、運輸、通關到門店的全過程，基于信息互聯完成對物流的管理。

ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經營模式。每周兩次的補貨上架，每隔3周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。ZARA只設專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。同時利用

POS機進行銷售數據即時收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圓200英里的生產基地的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。

ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單。

ZARA有自己的信息系統對原材料進行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。

6、結合課堂所講分析

我認為Zara是拉式生產。

拉式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，并根據客戶需求組織生產。

Zara就是先生產少量產品放在專賣店中，如果顧客喜歡，可以下訂單，然后公司組織生產，運輸到該專賣店中，是典型的拉式生產。

第三篇：ZARA經驗

ZARA經驗

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功于高效的產品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，并通過購買將產品集中匯于指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場適應期，ZARA聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用高效的全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。“消費者要什么？”成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處于各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品制造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式“按部就班”的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15％至20％，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10％利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中

國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源于穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取“虛擬經營”的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統籌規劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

速度的提升來源于先進的品牌運作方式

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認為“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規則”去實施、操作。

所謂“二流的產品”，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求“形似”只求“神似”。

在“價格”的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我師”，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那么，誰更會學習、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

第四篇：MBA課程作業-ZARA案例分析

關于ZARA快速供應鏈管理的幾點思考

隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業中的戴爾”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的快速供應鏈系統，該系統大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業的前端。

在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：

1、專賣店向總部發送供貨請求；

2、總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；

3、假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求；

4、制衣廠向原料廠發送供應原料要求。

而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

對比分析ZARA快速供應鏈體系后，可以得出其在如下幾個環節中的運營特征：

1、運營模式：實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發新款式，快速退出新產品，而且人為地造成“缺貨”。

2、產品設計：ZARA旗下擁有超過200名的專業設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，市場專家都要督責管理一些連鎖店。每年設計的新款產品將近4萬款，1/3投放市場。

3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內的廠家購買，40%的布料供應來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對顏色變換的潮流。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數據后，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。

4、外包策略：所有產品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉包商完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

5、物流配送：ZARA更強調的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據固定的發車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。

6、終端銷售：ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數的10%以下。

總結ZARA的成功經驗，我認為ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論和實踐提供新思路如下：

1、ZARA的快速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現這樣的供應鏈；沒有這樣的供應鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設計環節上的“整合流行”而非“原創流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應鏈系統中去，就得到了一種極具個性化的供應鏈系統，而這種帶有ZARA特色的供應鏈系統既是ZARA對品牌價值重視的結果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業，無論其身處哪種行業，都必然有其獨特的、為人稱道的供應鏈體系，而這種供應鏈體系已經成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應鏈體系實現名利雙收。

2、對供應鏈系統績效衡量指標的重新審視。傳統的供應鏈績效評價指標包括：流程指標、財務指標、客戶指標、發展指標、外部指標。不同行業、不同企業選取的關鍵績效指標是不同的，而往往財務指標所占比重最大，而且也是諸多企業構建供應鏈體系時優先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發現，為了達到急速供應鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應鏈成本指標為代價的，例如，無論從設計、生產還是配送，ZARA都不是按照經濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關注成本、利潤等財務指標，只是為了達到總體上更好的財務指標，犧牲掉供應鏈個別環節的成本。ZARA之所以把響應速度作為優先指標，與其自身的企業價值觀和時裝行業的特點是分不開的，我們不能要求零售行業如沃爾瑪等大型超市為了響應速度而犧牲財務成本，行業不同使然。綜上，對于供應鏈體系績效評價指標的選擇應當根據行業和企業自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

3、高效的信息傳遞。在供應鏈系統中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統一直是熱門話題，有很多企業不惜重金建立了自己所謂的ERP系統，但是與其說那是ERP系統，不如說就是個庫存管理加收銀系統，系統要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業供應鏈系統建設中不能忽視的問題。

4、成功的模式可以學習但無法復制。ZARA憑借其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設計理念在于整合而非原創，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨后環節中憑借優勢最終在投放市場的時間上處于行業超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優勢；銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。

第五篇：ZARA調查報告

zara品牌調研報告

一、品牌簡介 zara是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭gap、瑞典的時裝巨頭 h&m、德國的平價服裝連鎖巨頭c&a)，zara的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。zara是inditex集團下的品牌，inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有zara、pull and bear、massimo dutti等九個服裝品牌，zara是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。zara公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家zara專賣店）。zara公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業已經被作為極速時尚業的頭把交椅。

圖1zara logo

二、發展歷程 1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫za ra的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的zara已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影 zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數字則是 最佳的注解。在2005zara全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務表現良好，發展勢頭強勁，zara品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。

三、品牌靈感 zara品牌名字由來 zara品牌的媒體總監jesus echevarria日前表示zara是以一個長著胡子的希臘男人的名字命名的，品牌創始人amancio ortega看了一部1969年的電影zorba the greek, 并且決定使用zorba這個名字為自己的品牌命名。echevarria接受紐約時報采訪時這樣說道：“當時有一個酒吧的名字也叫zorba，而品牌創始人擔心兩個名字會引起混淆，于是他重新調整了字母順序，最后決定采用zara這個名字。

四、品牌定位

表1品牌定位

五、競爭對手

表2競爭對手分析

六、品牌形象分析 2005 年，zara 進入全球百大最具價值品牌之列，品牌價值為37.3 億美元。之后zara 在其中的排名都是逐年穩步上升。2010 年，zara 在全球百大最具價值品牌中的排名是第48位，品牌價值遞增至74.68億美元。在短短的五年時間里，zara 的品牌價值增加了大約100.21%。zara 品牌價值上的市場表現無疑是其優異品牌形象最具說服力的來源。其快速的產品更新速度形象是以超強的模仿及設計創新能力為前提的，沒有設計創新，就不會有新的款式、風格，產品更新也就無從談起。zara 擁有龐大的連鎖專賣店網絡和完善的it系統，因而能及時獲得銷售終端的所有信息。

與大多數服裝品牌大筆投入廣告來快速樹立品牌形象相比，zara 很少大量做廣告，這體現了zara 真正為顧客利益考慮，廣告確實可以迅速擴大品牌的認知度，這是為企業的利益考慮，因為這是企業的營銷捷徑，而巨額的廣告費用最終要轉嫁到消費者身上或者以犧牲產品的質量為代價，最終被欺騙的和受傷害的是消費者。

七、主要產品

下面是zara的產品，主要是：女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。可以通過圖片來了解一下。

圖2 studio 飾邊大衣

￥ 1,999.00 編號 8097/768 面料 ：90% 羊毛, 10% 錦綸 襯里 ：100% 聚酯纖維 保養：

圖3機車款鉚釘短靴 upper：100% 牛皮

lining：80% 聚酯纖維20% 牛皮 sole：100% 橡膠

保養：篇二：關于zara的市場調查報告 zara服裝品牌調研報告

如今，服裝行業是個永遠的朝陽產業,各種服裝品牌如雨后春筍般的出現在人們的視野中。因為，隨著經濟生活水平的發展，人們對服裝服飾類產品已有著越來越高的要求，服裝不僅僅是要求能蔽體保溫。誰都會希望自己擁有更多的漂亮、健康、個性化的衣裳，而且由于服裝類產品更新換代的時間又比較快，所以服裝市場的競爭將會越來越大。

各服裝企業之間的競爭也還停留在比較低層面上，主要還停留在價格、款式等方面的競爭，絕大多數服裝企業的產品銷售還是以批發市場的大流通為主。而近年來服裝企業的品牌意識不斷加強，中國服裝行業目前還只有有限的幾個中國馳名商標，還缺乏真正意義上的國際服裝品牌，主要還是通過低成本優勢在與國際品牌進行競爭。品牌實力較強，規模和競爭力都處于服裝行業前列的品牌較少，強勢領導品牌還很缺乏。款式的更新很重要，但是設計的元素，也許并不需要費勁地去想象，而是緊貼著消費者的審美情趣。最經典的案例莫過于zara，它能夠用最快的速度“抄襲”頂級品牌。這家來自西班牙的服裝企業，因開創了快速時尚(fastfashion)模式，而成為業界學習的典范。zara作為快速時尚模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，全球所向披靡大獲成功打造“時裝神話”!一.簡介

概述： zara是西班牙inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營zara品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的zara，隸屬于inditex集團，為全球排名第

三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內,設立超過兩千多家的服裝連鎖店。zara深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱high fashion。

品牌簡介：

品牌名稱：zara(中文名稱----颯拉)所屬國家：西班牙

創始時間：1975年

創始人：阿曼西奧·奧爾特加·高納(amancio ortega gaona)所屬機構：inditex集團

首席設計師：約翰·加利亞諾(john galliano)產品類別：女裝，男裝，童裝，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史： 1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫zara的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的zara已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(fast fashion)模式。隨著快速時尚(fast fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業的典范。zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。

zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數字則是最佳的注解。在2005zara全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務表現良好，發展勢頭強勁，zara品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。zara作為快速時尚（fast fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，zara顯然成為贏利性品牌的典范。zara品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將armani等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。zara贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

二.zara最鮮明特點—快 zara全程供應鏈結構示意圖 1.設計環節—快

在設計環節，為了獲得最新的流行趨勢，zara通過多種途徑捕捉并歸納最新的設計理念和時尚動向。zara的時尚情報信息主要來自于三條線索：第一條線索是自己設計團隊中的那些時裝設計師，zara有近400名設計師，其平均歲數只有25歲，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，zara就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多.這樣的設計方式能保證zara緊跟時尚潮流。第二條線索來自于他們特聘的一些時尚買手和情報搜集專員，他們憑借靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領袖的服飾特征，匯報給位于拉科魯尼亞的設計總部；

第三條線索來自于zara自己的門店，zara門店每天匯報總部的數據不但包括如訂單和銷售走勢等硬數據，也包括如顧客反應和流行等軟數據，當然這種軟數據要細化到風格、顏色、材質以及可能的價格等等。zara設立于公司新區中的調控中心里，一個大辦公區里有將近20名員工坐在電話邊工作，將收集來時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入zara 總部辦公室的數據庫。zara 對門店的控制能力極強，各店每天都要向總部進行數據匯報。為方便每位專賣店經理即時向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，zara 專門為每位店長配備了特制的手提數據傳輸設備。店長將通過手持pda 發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上發送直到貨物送達門店，最快只用3 天時間。zara還注重利用最新的信息技術，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息。在時尚信息收集之后的信息整合、利用與產品開發過程中，zara很好地解決了信息標準化的問題，這是zara的it系統應用的一大亮點。由于采用的是標準化的信息系統，因此，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數據庫的各個模塊當中。而這些時尚信息的數據庫又與其原料倉儲數據庫相聯系。因此，一方面它的設計團隊可以通過時尚信息數據庫中標準化歸檔的各種時尚信息，快速、準確地進行產品的改款，組合，從而醞釀出新的設計，并設置清晰的裁剪生產指令；另一方面，他們還可以參考產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，盡量設計現有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了成本。

通過數據的標準化，使得zara的設計師們可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。可見，這種標準化的信息系統，是保證zara設計團隊的工作迅速、有效地進行，每年推出大量不同的時尚設計款式的有力支撐。

同時，zara應用了具有國際先進水平的cad／cam系統，配置了遠程網絡度身定制cad系統，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統計系統，組建了設計師與銷售專家

一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產品。2.生產環節—快

2.1：zara的采購——全球采購 zara主要倚靠母公司inditex旗下的服裝生產、采購及布料處理部門提供支持。從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布(還沒染色的織布)。通過保持對染色和加工領域的控制，inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。zara在亞洲各地也有采購原料。

2.2: zara的生產——80％的生產都是在歐洲進行

在時裝工業界，最流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產”。諸如benetton，gap，h＆m，n讓 等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點是速度慢。但是zara的生產80％的生產都是在歐洲進行，差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。zara花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。zara自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。zara把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高1 5％至20％，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的l0％利潤。正是這種垂直整合的模式，使得zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。而傳統的許多服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處于各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要面輔料生產及采購、制衣企業成品制造、貨品物流運輸和品牌終端銷售，四個基本環節的保障。但是即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合的話，同樣達不到效率的提高。當zara的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。2.3：zara的物流——擁有現代化產品供貨物流系統一方面，該公司所有門市部門均擁有現代化產品供貨物流系統，使消費者可以一次購足所需服飾款式，節省消費者來往奔波之苦。另一方面，表現在zara的分銷管理。zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從zara篇三：zara品牌市場調查報告 zara服裝品牌市場調查

品牌簡介：

品牌名稱：zara(中文名稱----颯拉)所屬國家：西班牙

創始時間：1975年

創始人：阿曼西奧·奧爾特加·高納(amancio ortega gaona)所屬機構：inditex集團

首席設計師：約翰·加利亞諾(john galliano)產品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史： 1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫zara的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的zara已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(fast fashion)模式。隨著快速時尚(fast fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara 品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來制造業的典范。zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數字則是最佳的注解。在2005zara全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務表現良好，發展勢頭強勁，zara品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。zara作為快速時尚（fast fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，zara顯然成為贏利性品牌的典范。zara品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將armani等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。zara贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

品牌定位

1.1品牌目標顧客年齡

女裝：20—40歲左右

男裝：25—40歲左右

童裝：0—14歲左右 1.2品牌目標顧客收入

收入比較高，月收入在3000-5000 1.3品牌目標顧客職業

教育程度比較高的白領上班族，商務人士，成熟

男女性，時尚年輕人，大學生 1.4品牌目標顧客生活方式

前衛，時尚新潮，易于接受新事物，對新產品的接受能力快，易受周圍的消費環境影響，快節奏的都

市生活。追求高檔時尚但能力有限的人。

產品定位

產品特征

類別：背心，吊帶，t恤，襯衣，毛衣，針織衫，外套，大衣，夾克，西服，連衣裙，半身裙，褲子，鞋子，圍巾，帽子，包包，皮帶

產地：西班牙，葡萄牙，中國，印度，摩洛哥，土耳其，羅馬尼亞等等 尺碼：女裝 150/76a(xs)155/80a(s)160/84a(m)165/88a(l)170/92a(xl)男裝 160/76a(xs)165/80a(s)170/84a(m)175/88a(l)180/92a(xl)185/96a(xxl)190/100a(xxl)面料：腈綸，棉，亞麻，粘膠纖維，羊毛，滌綸，錦綸，馬海毛，羊駝毛，安哥拉兔毛，氨綸，蠶絲，綿羊皮，聚氨酯纖維，莫代爾纖維，其他纖維等

例如：大衣 53%滌綸34%羊毛10%腈綸3%錦綸

連衣裙 65%粘膠纖維 20%錦綸 15%安哥拉兔毛

西服 54%棉 21%亞麻 15%粘膠纖維 10%羊毛

色彩：黑白灰，裸色和自然大地色系仍是2010秋冬zara的主打色彩

款式：可以找到很多大牌當季流行的款式，相比較價格卻十分便宜。zara總部設計師團隊會經常出席紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市時裝發布會，從中汲取頂級設計師理念。在吸取當季最流行的色彩、款式、花紋、材質基礎上加入自己品牌的新鮮元素。zara的產品每年推出2萬種新款式，分為男裝、女裝和童裝。zara的女裝分為三個系列，分別是以晚裝及上班服為主的zarawomen、流行便服的zara basic，和運動感覺的年輕系列zara trf。zara women的設計洋溢女性化的味道，是時尚女士的不二之選；zara basic則走流行便服路線，設計集當季流行元素于一身，營造不一樣的女性 力；zara trf則是針對年輕市場而設的系列，當中最具代表性的是其牛仔服飾，都以收身的剪裁來凸顯女士性感年輕的一面，而zara的時尚配飾，更為其造型添上摩登的味道。

價格

一流的設計、二流的面料、三流的價格

粗略統計

女裝：zara的woman系列，定位略高，平均價格為399元到599元，冬裝在1300元左右；basic系列，適合“輕熟女”，一件襯衣的價格也就100多元；trf系列，適合年輕女孩，有幾十元的t恤。t恤 99-399 襯衫 299-599 大衣 699-1699篇四：zara分析報告 zara分析報告 zara是西班牙inditex集團旗下的一個子公司，創于1975年，目前在全球72個國家擁有1757家專賣店（自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店）。它既是服裝品牌，也是專營zara品牌服裝的連鎖零售品牌。zara隸屬于inditex集團，inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱high fashion。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。zara是近年來快速崛起的時裝品牌，它的分店遍及全球，每年都以高速增長。為什么它一直高速增長呢？因為zara抓住了快速時裝業的本質。

隨著社會形態的變化催生了m型社會，以及社會形態變化帶來的奢侈風氣和浮躁心理，這些市場新形勢對我們的服裝行業提出了新的要求。那么這三個因素是如何影響服裝業的呢？

首先，什么是“m型社會”？“m型社會”這一詞近年來非常流行，一般“m型社會”是指社會貧富懸殊差距擴大，低下階層隊伍增長加快，而中產階級隊伍大幅減少的社會形態。這個趨勢席卷全球，中國已不能避免，國家發改委宏觀經濟研究所研究員丁元竹先生指出：“我們這個社會結構還沒形成橄欖型就已經呈現m型了，中產階層日益減少。

一般人認為：“中國經濟發展迅速，人均收入越來越高，中產階層越來越多，不會出現m型社會”。這個觀念是有偏差的，隨著經濟的發展，人民的收入的確在增加，但是與發達國家相比我們的收入水平還是很低的。我們的月收入很可能買不起一件安娜蘇的服裝或是lv的包。雖然工資日益增加，但我們應該看到這些年的我們的支出也在增加。即cpi的增幅大于收入的增加幅度。

“m型社會”的形成的現實加大了對平價產品的需求，平價時裝將越來越受歡迎。低下階層的人數越來越多，說明人們對價格越來越敏感，如果有企業能夠合理的定位自己將目標轉向低端服裝市場。并提供平價但質優的服裝，那么他將邁出成功的第一步。

社會形態的變化同時也帶來了奢侈風氣，過去一件衣服縫縫補補的穿著的方式已經很少了，人們往往熱忠于名牌服裝，有多少人能抵制時尚服裝呢？也許你買不起正品的名牌，但你可能會花錢買一件它的高仿的產品。品牌的作用對40歲以下的年輕人有著很大的影響，尤其是青少年，他們處于對新奇事物的好奇中，且如果他們的同伴中有人購買了名牌產品，受到等級擴散的影響，他們也將步入購買名牌產品的行列。購買名牌產品的人懷著各種心理去選擇，有些人并不清楚名牌、有些人買名牌是為了跟著潮流走、有些人是為了顯擺、當然有些人是對名牌產品的忠實擁護。奢侈風氣的盛行，對時裝行業提出了新的要求。它要求產品更加的時尚。誰能體現時尚、體現潮流，誰就會獲得市場的回饋。

社會形態的變化也催生了人們的浮躁心理。在物欲橫流的世界里，浮躁心理越來越越普遍。理性消費越來越弱。我們經常會發現，我們去購物時想買的東西很少，回來時才發現我們不知不覺間買了很多我們不需要的東西。在面對各式的產品時，我們顯得沒有多大的抵抗力！消費者的浮躁心理要求服裝設計者在設計服裝、生產時充分考慮服裝款式的多樣性。滿足人們的多樣性需求。

在新的市場變化下，zara是如何應對這些變化的呢？

首先針對平價產品需求，zara公司通過縮短服裝的前導時間，來降低成本，成本的降低能夠使zara公司有能力提供平價的產品。成本的降低使公司有能力將產品買的更便宜，產品買的更便宜，在質量不變的情況下能賣得更快，賣的更快就能更好地滿足m型社會的需求。另外zara在庫存、勞動力、宣傳、信息開支等方面不斷努力降低成本。具體的做法為：百分之五十產品自己生產，另外百分之五十外包給外部供應商，直營店的訂單里的百分之十五需提前向zara公司訂購，這樣一來就降低了庫存成本；zara公司選擇將部分縫制環節外包給由家庭婦女為主要員工的小工廠，這些家庭婦女在完成日常家庭勞作時，剩余的空閑時間用來服裝的縫制環節。通常，家庭婦女的工資是比全職人員的工資低的這樣也降低了勞動力成本；zara很少進行宣傳，但不是不進行宣傳，降低了宣傳成本；zara公司采用lunix系統，此系統比采用windows系統的成本要低。

其次面對時尚設計的奢華產品需求，zara派遣自己的設計師參與奢侈品牌的服裝發布會，以獲取設計靈感與時尚前沿的最新產品。通過模仿名牌時裝并加入時下流行的潮流元素以及來自顧客上一輪的信息回饋，設計出最新時尚潮流的服裝，來表現服裝的奢華感，滿足人們的需求。再次針對人們的浮躁沖動型消費心理，zara公司通過設計款式多變的服裝來滿足人們的需求。首先zara公司明確的提出簡單設計理念，他們認為簡單的設計理念才有可能、也最容易加入當下時尚的潮流元素，然后將產品快速的推向市場，滿足人們需求，人們在使用的過程中提出對服裝的新意見，zara公司利用這些意見不斷推出滿足人們需求的款式多樣的產品滿足沖動型消費者的需求。

最后zara公司的銷售策略也進一步的推動產品的銷售，提高了zara的市場占有率。那么zara公司是如何銷售的呢？

zara主要通過以下四點來促進銷售：

（一）不做廣告，以店鋪為宣傳工具。由于zara更新換代的速度特別的迅速，平均每周更換款式兩次，所以對于zara來說，做廣告反而會增加額外的成本，并且效果不是很明顯。這導致zara非常重視門店的裝修，當我們進入它的門店時，我們會發現裝修的相當豪華，給人一種高貴的感覺。

（二）人造稀缺。缺貨通常會降低顧客的滿意度，但是zara的人造稀缺反而會增加顧客對產品的忠誠度。得不到的東西往往是很珍貴的，人們往往越想要，這樣就增加了顧客的購買欲望。zara的每一款服裝都是限量生產的，售完以后也不補貨。這造成如果你不買或者是你猶豫不覺時你會永遠失去購買這款服裝的機會的情形。我們會發現在這個規模經濟時代出門就碰到和自己撞衫的情況，這種尷尬是我們非常不想有的，而zara給你一種獨一無二的極致享受。

（三）款式多變。多樣化的選擇給我們更多的展現自我的機會。在這么多的款式當中總有一款適合你。款式多樣給人一種新鮮感，這樣就會有許多回頭客。這樣的服裝更新速度，讓你有一種不及時購買就落后于潮流的感覺，以及購買后有一種引領時尚潮流的感覺，你會發現購買zara的服裝，你就是時尚潮流的代言人！這在心理上是很大的滿足。

（四）選擇最好的模特。模特是產品的最好展現。zara雖然不做廣告，但不意味著它不請明星代言其產品。zara也不列外，它選擇香奈兒秀場最耀眼的明星安伯瓦莉塔為其產品代言。安伯瓦莉塔的良好形象很好地詮釋zara的產品形象。總結：社會形態的變化對服裝企業的經營模式，生產模式以及設計模式提出了新的要求。誰能正確先對市場做出反應，對生產、經營做出變革，誰就會獲得先機，得到發展的機會。所以我們的企業的定位以及生產要符合時代的要求！篇五：zara品牌調研報告 zara品牌調研報告

一．zara公司簡介 zara公司創立于1975年，隸屬于inditex集團（全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商）。在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，zara的浩大規模，完全不遜色于美國第一大連鎖品牌gap，而且其2004年的獲利率更比gap多出3.3%，其成功之因，有賴于無懈可擊的經營模式：低庫存、低單價、款式多、汰換快。inditex集團旗下擁有zara、pull and bear、massimo dutti等九個服裝品牌，zara是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

二．品牌定位 zara 的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年輕人,主要為25～35 歲的顧客層,這一購買群具備對時尚的高度敏感性和不太高的消費能力,而且作為時尚、年輕的消費者在全球的時尚文化和生活方式上有著趨同的追求,使得zara 在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。inditex的首席執行官castellano 說:“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的,唯一的區別是南半球和北半球之間的差異”。這就大大節約了設計成本。

在工業經濟時代，大規模生產使得物質產品供給超過了需求，消費者對于大眾服飾的價格已經不再敏感，需求缺乏彈性。但是，高檔服飾品牌作為奢侈品，消費者對價格則相當敏感，需求富有彈性，品牌 折扣商場(outlet)絡繹不絕的人流就是最好的見證。大眾消費者以超低的折扣價格購買到平時不敢奢望的名牌產品，滿足了消費者愛慕高檔服飾品牌“虛名”的需求，但從消費者內心而言，這些名牌產品早已被時尚潮流所淘汰，價值正如其價格已經大打折扣。zara 為了滿足這一客戶群的消費需求，開創了快速時尚(fast fashion)模式，在市場上獲得了極大的成功。zara卓越的運營系統使之成為可能，從流行趨勢識別到新款服裝擺放到店內，zara只需兩周的時間，這使得zara的新款服裝總能和頂級服飾品牌幾乎保持同步上市，但其價格甚至不及這些頂級服飾品牌的十分之一，zara門庭若市是再自然不過的事情了。zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，“快”充分體現了其品牌設計的特點，又是其個性的體現，包括快速設計、快速生產、快速出售、快速更新。1.快速設計 zara自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。公司推崇民主與創新的設計氛圍(公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感(設計師的靈感來自貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等)。而且全 球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建筑里，分布于各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那里召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。整個設計過程都是非正式的、開放的。2.快速生產 zara公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區)，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙，zara公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。zara的品牌形象

英國的《衛報》提出了一個概念—“麥時尚”, 寓意著像“麥當勞”式的便宜、快速、時髦的“大眾時尚”。當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“chanel”“dior”、“、gucci”“armani”、可能還有“dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的 代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷讓普通消費者總是望塵莫及。在大多數人的心里，提到西班牙就會想到美女、海灘、斗牛和足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。