第一篇：解析服裝巨頭ZARA的商業模式創新成功案例

解析服裝巨頭ZARA的商業模式創新

ZARA創始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

Zara品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將Zara品牌視為研究未來制造業的典范。Zara作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。

一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學不來，模仿不了。為什么？因為Zara的是以快速時尚服裝為核心以供應鏈全程控制為基礎的商業模式系統創新，這也是Zara之所以成功的關鍵所在。

Zara商業模式創新之一：鎖定個性化消費需求

Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。

在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準的客戶對象。

Zara商業模式創新之二：提供“與眾不同”、“獨一無二”的產品價值

“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。Zara以其“多款式、小批量”，創造了長尾市場的新樣板。

Zara值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。

如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，Zara實現了服裝企業商業模式的突破。

款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被globrand.com銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而Zara的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

此外，拋棄了引導潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標就是讓顧客在承擔得起的價位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業模式創新之三：通過全程控制供應鏈，創造快速時尚的稀缺價值

Zara商業模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。專業“買手”--設計師

Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心舉辦的各種時裝發布會之間，或者出入于各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。并且這種方式也打破了其他企業設計師主導企業未來的境遇，Zara已占領了中高端35%的市場份額，躋身于世界100強著名品牌行列。

管理全程供應鏈

Zara有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。Zara的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。供應鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。

Zara對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。Zara的靈敏供應鏈系統，大大提高了Zara的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

縮短供應鏈環節

“短”是Zara快速反應的另外一個基礎。Zara知道，如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

Zara的短還在于流程執行過程。Zara10～14天對于終端的反應，包含了產品設計時間，如果按照規范的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如，Zara通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。

Zara商業模式創新之四：壓縮的黃金渠道

在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內置了Zara總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯系。在Zara，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當Devina在自己門店的系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。

Zara的零售只設專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。Zara的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣Zara可以做到設計、生產、交付在15天內完成。

Zara從不需要與大牌設計師協作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規模龐大、達到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。”

Zara的店鋪開設在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。

Zara商業模式創新之五：重金打造信息系統

在Zara調控中心的大辦公區里,20多名工作人員坐在電話機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內的不同globrand.com語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數據庫。Zara的主要信息來源是設計師和全球800多家門店。

Zara對門店的控制能力極強，各店每天都要向總部進行數據匯報。為方便每位專賣店經理即時向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，Zara專門為每位店長配備了特制的手提數據傳輸設備。店長將通過手持PDA發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上發送直到貨物送達門店，最快只用三天時間。

設計師們還可以實時與全球各地的專賣店店長召開電話會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反應情況，從而適當調整產品設計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設計的結束，而是開始。設計團隊會不斷根據顧客的反應調整顏色、剪裁等，而這種顧客反應的信息便來自POS系統所顯示的銷售業績和門店經理的信息反饋。Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。

2008年，Zara的西班牙門店內又將增添一項信息反饋的“利器”——由美國一家圖像公司發明的社會零售系統，它將被應用在試衣鏡上，當顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時候，鏡子上就可以顯示出衣服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發到朋友的手機上，聽聽朋友們的高見，當然這種顧客信息對于Zara來說也是十分寶貴的。

Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。

中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比Zara著眼于快速時尚的全程供應鏈管理與渠道壓縮等一系列商業模式創新，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。

“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其商業模式與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。Zara商業模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

第二篇：燒烤O2O案例解析,O2O商業模式示意圖

燒烤O2O案例解析,O2O商業模式示意圖

說起“互聯網思維”，是如今許許多多企業，尤其是新興企業紛紛宣稱的成功秘笈。小米、阿芙精油、或是賣煎餅的黃太吉，都宣稱自己用互聯網思維取得了巨大的勝利。那么互聯網思維是什么？它真的有這么神奇嗎？下面我們來一起看看互聯網思維的燒烤O2O營銷案例，相信我們看過后會對它有一個初步的認識。“互聯網思維”成為熱詞，這也讓李燁的網店“原始燒烤”生意好得沒法打烊。2012年“原始燒烤”銷售額280萬元，去年這個數字已達800萬元，李燁由此獲封“燒烤王子”。他是嘗試打通線上線下燒烤生意的國內第一人，服務范圍已擴展到7個城市，風投給的估值也已達到3000萬元。那么他是如何做到的呢? 每周預約訂單60個“從大年初二到初七，我們店里的燒烤師都被預定光了。”深夜撥通李燁的電話，嗓音略帶疲憊的他說，春節期間店里燒烤師從15人縮減到4人，只能滿足1000元以上的訂單，大量小訂單根本無暇顧及。即便如此，依舊客源不斷，“年初二松江地區某別墅有場BBQ派對，是個老客戶，必須去;年初七華夏西路有個老外預訂了40人的新春燒烤派對，還得騰出人手……”春節前后理應是燒烤淡季，但年前李燁就發現不對勁了，先是去年底接了個超級大單—某公司員工大型燒烤，兩批次共1260人。為此，李燁將15位燒烤師都派了過去。今年1月，每周預約燒烤師的訂單仍維持在60個左右，多是公司年會和中高端消費者。“大年三十普通家庭聚在一起，吃燒烤的不多，但人們會購買招牌羊肉串、法式羊排等吃火鍋。”李燁靈機一動，著重準備這方面食材。用互聯網思維“燒烤”線上預定燒烤食材，線下送貨，更能提供烤爐、燒烤師等一攬子服務，這在“抄襲”成風的互聯網創業中竟找不到第二個成功者。“懂互聯網的人不懂燒烤，會燒烤的人不懂互聯網。”李燁笑稱，他是罕有的能用互聯網思維“燒烤”的人。獨特的創業模式與李燁大起大落的人生經歷有關。他出生于江蘇鹽城的一個富裕家庭，上大學時每月生活費5000元。2003年，父親經營的餐飲會所倒閉，家中巨額負債，他的生活費猛然縮水到100元，大二便輟學，跑回家鄉給燒烤攤老板打工，由此學得一手燒烤手藝。隨后，李燁開了個燒烤鋪，并重新參加高考，改學多媒體設計專業。“我一直在想，怎么把燒烤與專業相結合。”他說，2008年互聯網大潮涌入，讓他看到了機遇。當年11月7日，李燁在淘寶開店，并將“燒烤鋪”移到了上海。其時，O2O(Online To Offline，線上到線下)還只是個概念，燒烤O2O更是無人關注。他不會忘記，網上第一單直到2009年2月才接到：一位名叫“紫色天色8”的網友，下了一筆278.5元的訂單，“那筆訂單在昆山花橋，我整個晚上跟蹤單子，直到對方簽收才放下心來。”讓中式燒烤入廳堂除了張羅春節訂單，最近李燁還有一件心事，就是在高端商場里找個商鋪開燒烤店，把O2O模式進行到底，“已定在徐家匯(002561,股吧)商圈，年后開始裝修，三四月份開張。”在很多人印象中，燒烤“煙霧繚繞”的形象與大商場格格不入，但李燁卻不這么認為，“中式燒烤也能像韓式炭烤一樣登入大雅之堂。”目前，他的團隊已獲得一項爐具改造專利，在用木炭燒烤的前提下，可在任何密封條件下，將油煙凈化率控制在92%以上。事實上，從開淘寶店開始，將中式燒烤“標準化運作”是李燁一直追求的目標。在食材供應鏈上，公司有一套標準化流程：發貨前8小時對食物進行加工，放入速凍柜，收貨前2個小時才開始分揀，確保食品安全。如今“原始燒烤”的服務范圍已擴展到7個城市，風投給的估值也已達到3000萬元。“

這些把互聯網思維運用的企業中的案例讓許多人從中得到啟發，這一思維適合運用的領域有多廣泛？我們還不知道，在今后的日子里還需繼續關注。

第三篇：2015創業企業十大創新商業模式案例

2015創業企業十大創新商業模式案例 ——教你如何重新定義客戶價值！

在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，重新定義了客戶價值。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。“

在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論。商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。可見，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。

2015年是萬眾創業年，眾多創業企業爆發，各種各樣的創新型商業模式出現在市場中。品途網梳理了2015年各行各業的創業企業中具有代表性的創新商業模式案例，供中小型創業企業參考。

1.大疆——消費級無人機市場的霸主

企業介紹：深圳市大疆創新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領先的無人飛行器控制系統及無人機解決方案的研發和生產商，客戶遍布全球100多個國家。它占據著全球70%的無人機市場份額。

創新性：無人機以前主要是應用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應用在商業領域并獲得成功的企業。大疆無人機如今已被應用在軍事、農業、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。

案例解讀：大疆汪滔：遙控無人機王國的“愚者”

品途網短評：這家公司將目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。創新指數：5顆星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企業介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。

創新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據大數據測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。

案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士？

品途網短評：城市通勤定制服務出現的時間并不長，卻發展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯網技術和用戶基礎為其創造了有利條件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費

企業介紹：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。

創新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。

案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎？

品途網短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在互聯網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發布這款產品，將生態完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。

4.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來

企業介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業、便捷、有保障的優質二手車交易。

創新性：它首創了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環節。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經專業評估師檢測的真實車況的放心車。

案例解讀：李成東對話人人車李健：二手車就應該這么賣！品途網短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品；第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的；第三，國內一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環節，將利潤返還與消費者。創始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業了。”

5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態

企業介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業務模式，以社區為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區招聘本社區中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。e袋洗致力于將幸福感作為商業模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。

案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品

品途網短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯網實現標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。

6.實惠APP——團購不徹底，直接免費

企業介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區的生活服務類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區，可以領取實惠或商家提供的優惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。

創新性：實惠商業模式的創新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。案例解讀：【CXO說】實惠楊熙：免費社區APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法 品途網短評：實惠APP開啟的創新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區間的居民、商戶、物業等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統，并圍繞這個小的系統展開的線上訂單和線下服務。

7.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒

企業介紹：干凈么是一個互聯網餐飲安全衛生監管平臺，基于移動互聯網并連接各個環節、各個部門的第三方衛生監管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數據，15萬家餐廳的食品安全等級評價。

創新性：它是第一家利用互聯網思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監管，還包含學校、幼兒園、單位食堂等在內，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛生安全等級，從而判斷是否就餐。

案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團、餓了么三巨頭

品途網短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業進入良性競爭循環。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。

8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態

企業介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。創新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯網思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規則：

1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次；

2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現形式：店內、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內容——“請打賞：如果對我的服務滿意”，吸引顧客眼光。

案例解讀：打賞制對于餐飲行業的意義？

品途網短評：可別小看了打上這個小制度，已經有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務，也給服務員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務員的積極性。9.多點（Dmall）——不是多點少點的問題而是快點

企業介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務平臺，將日常生活消費和生鮮產品作為突破口。

創新性：多點的創新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統上的對接：可以通過深度整合的系統動態地獲取商超庫存價格等重要數據，同時，多點通過數據分析及供應鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。

案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發展要連接傳統商超

品途網短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網上超市，只不過模式比較輕，也比較快。

10.云足療——上門服務中的垂直環節

企業介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務。用戶可以根據云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務項目、服務師傅。

創新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環節，讓技師和顧客實現無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優質上門養生服務。云足療率先實現了上門足療服務的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統培訓等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業技能和高服務水準。

案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產品做減法，用足療進行單點突破

品途網短評：云足療屬于上門服務中的垂直環節，在O2O垂直領域是值得開發的沃土。團隊15年服務行業的線下實體店的經驗，是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關鍵。

編后語：

對上述商業模式進行梳理不難發現：“成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。

想要創新商業模式只研究商業模式是遠遠不夠的，不懂經濟法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創新模式。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

第四篇：服裝專賣店經營成功案例分享

服裝專賣店經營成功案例分享

阿里巴巴服裝 2012-04-09 專題： 服裝店 打印

【阿里巴巴服飾資訊】

一、保定白溝客戶成功開拓渠道：該客戶從07年5月份開始，發展第一家綜合專賣店，重點推薦小龍哈彼童裝。到07年11月，已發展白溝、易縣、淶源、雄縣、高碑店等地加盟商。該客戶是華北、西北發展小童裝店面最多的代理商。

二、石家莊客戶拓展網點占領石家莊市場：石家莊客戶的第一家專賣店開在石家莊市西二環路邊上，第二家店開在南二環路邊上，第三家在北國商城，第四家、第五家也在籌備中，短短幾個月，石家莊的市場基本布滿。目前，他已注冊公司，準備大干。

三、邢臺客戶買斷06羽絨服：07年10月，邢臺客戶知悉事業部還有部分06羽絨服庫存時，迅速決策，買斷庫存。這些性價比較好的羽絨服已為其500多平的店面和其他店面帶來不少人流。

四、天津客戶運作經驗：天津代理商07年10月做第一個專柜，08年1月開第三個專柜，累計進貨零售80萬。解決好三個問題：選址：有一定人流商場。貨源：敢進貨，保證充足貨源。07年11月提前備07春夏特價服裝，08年3月份又購07春夏裝；店長：聘請合適的人員做店長，店長的心態和銷售技巧為其他員工提供了學習的榜樣。

五、長治客戶扭轉不利局面：長治客戶開始在老童車店銷售童裝，業績一直不好。在電視上做廣告后，有一天童車銷售6000多元，童裝卻幾百元。進入當地金威商場第一個月即06年12月份，銷售達到6.9萬元。

六、孝義客戶聘請高素質人才和建立新的績效考核體系：該客戶在08年聘請在當地大商場做過管理的人做店長，為員工隊伍注人新的血液；同時出臺更優越的績效考核方案，大大調動了員工積極性。

七、榆次客戶挨著自己的童車店開設小龍哈彼童裝店：榆次客戶挨著自己的童車店開設小龍哈彼童裝店，這就給人一種上“規模”的感覺。

八、山東萊州客戶科學選商場：萊州客戶想進駐當地百貨商場，但他不清楚該商場的童裝銷售情況。最后，利用關系調出該商場一年的童裝銷售數據后，發現該商場童裝銷售情況優于其他商場，于是進駐該商場。

九、威海客戶從商場專柜轉戰商場店中店：她原進駐商場扣點高、費用多。把店面移到交租金的商場后，效益明顯好轉，現準備在該商場擴大規模。

十、日照客戶和萊州客戶有專賣店到商場，濟南客戶也進駐商場：日照和萊州客戶開業時選擇做專賣店，后因租金高轉到商場做專柜。濟南客戶先開了80平專賣店，步入正規后，又和商場談好，近日準備進駐。

十一、滿洲里客戶開發俄羅斯市場;滿洲里客戶借助當地優勢，開發俄羅斯市場，開業勢頭良好，要求補貨且要再開一家店。

十二、新疆客戶做批發:該客戶在批發市場開店，同時進駐商場,大大加快了商品流通和開店速度。（出處:河南服裝網）

(責任編輯：)

第五篇：服裝組教學創新案例

中職學校服裝專業創新教學模式

——鳳翔縣職業教育中心服裝組教學設計創新案例

鳳翔縣職業教育中心

趙媛莉

專業背景：

服裝設計與制作專業是我校五大專業之一，也是我校的骨干專業，擁有工藝實訓室7 個，服裝CAD室1個，服裝專用設備多臺。但好多家長認為讓孩子學服裝就是做裁縫，沒出息，被人瞧不起，招生困難學生流失嚴重。面對這種局面，服裝組全體老師團結協作，改革教法，教學創新，六年時間使服裝專業不但走出低谷，而且教學成果輝煌，為社會輸送了一大批技能人才。

主要做法：

一、激發專業興趣是課堂教學的關鍵

我們學校的生源一般都是中考的低分生和落榜生。為了求職的需要，有的屬自愿選擇職業教育；有的是迫于外界某種壓力，如父母的強烈要求等被動入學；還有一些學生純粹是家長為了放在職業學校混年齡。這些學生的共同特點一是習慣養成教育存在差距；二是學習負積累大；三是缺乏自信心；四是學習主動性差，對傳統教學存在厭倦和抵觸情緒。因此，激發學生學習專業課興趣成為課堂教學的關鍵。

對于剛入學的新生，我們就利用多媒體教學手段，加大服裝設計、服裝材料課力度，讓學生去欣賞服裝美，去鑒賞不同職業不同場合的服飾美；在制圖課上，老師會引導學生把人體美與服飾美緊密結合，把服裝款式與掩飾人體缺陷緊密結合??每位老師得體的著裝和大方的教態也深深吸引住了學生，他們茫然的臉上露出笑容，課堂氣氛變得活躍，好奇心和強烈的求知欲迫使他們繼續學習。

在平時的教學中，學生的每一件實習作品都離不開每位專業老師的指導，從款式設計、面料選購、工藝流程等方面總要緊跟流行趨勢，還要指導學生根據穿著者的體型、職業選擇款式，使學生感覺到成功的喜悅和“學有所用”，學習興趣大大增強。

二、強化技能訓練是夯實專業基礎的有效途徑

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中指出：中等職業學校的培養目標是全面培養具有職業能力的在生產一線服務的操作型、應用型、技能型的高素質人才。這就明確要求中等職業教育的模式要以技能培養為重點，著重提高學生的動手能力和操作能力。技能教學，就是側重于學生技能訓練與提高的一種教學模式。它的指導思想是行動導向、四位一體。它的原則是突出技能、注重項目和計劃完成、以學生為主體。服裝工藝課是強化技能的主陣地，對于中職學生來說，服裝縫制工藝課是一門全新的課程，由于它要求高，技術性強，初學者往往感到很煩瑣、很困難或不容易學。針對這一情況，教師在教學時首先對有規律性的內容一定要講深講透，并配以實物，再進行具體的示范，使學生有感性和理性的認識，在此基礎上加深理解。在理解的基礎上強化學生的技能目標訓練，做到有講有練，有練有評，互評激勵，實物操作，循環式練習和部件實物一體化訓練模式不僅夯實了

專業基礎，而且使技能訓練進一步加強。

三、加強校企合作、校企一體建設是為企業“量身定做”培養人才的唯一途徑

遵循我校“進校如進廠，上課如上崗”的教學理念，除過在工藝室強化學生技能訓練之外，服裝組還把校辦服裝廠和校外服裝廠作為學生實訓基地。根據教學進度，老師會隨時和服裝廠做好聯系，帶領學生下到車間，參觀學習、上崗操作，感受企業緊張的工作氛圍和嚴謹的工藝要求，為強化學生技能、夯實專業基礎和培養精益求精、吃苦耐勞精神搭建了廣闊平臺。我們還經常邀請服裝企業的技術人員來到學校進入課堂手把手指導學生技能操作，使課堂教學與企業需求零距離。教學過程與生產過程對接，推動學校和企業共同開發專業教學指導方案和專業教學實施方案，形成以學校為主體，企業和學校共同教育、管理和訓練學生的教育教學模式。

對于企業，學校有針對性的去培養學生，專業設置與企業需求相協調、技能訓練與崗位要求相協調、培養目標與用人標準相協調，以求培養出為企業量身定做的人才。這樣滿足了企業的人才需求，降低了企業的人才成本；對于學校，鎖定了學生的培養目標，提高了學生的職業素質，而且大大提高了學生的就業率。就學生本身而言，明確了學習的目的性，提高了學習的能動性，同時具備了學習的實踐課堂，對于知識不再是停留在表層，而是做到精與專。這樣的學生符合了企業的需求，提升了自己的自身價值與社會價值。

四、不斷提高專業教師素養也是教學創新的重要方面

服裝專業和傳統學科的教學有很大不同，教師的教學質量也和工作經驗與知識結構有關。往往不同的教師在教學過程中使用的專業術語和表述不一，因此我們一直采用集體備課，并建立統一的教材和教案，使得學生更好的吸收知識。

現代社會已進入信息和競爭時代，每個教師都必須不斷更新自己的知識，才能適應社會的需要，每隔半年和一年，我們服裝組教師都要輪流去高一級院校和工廠學習，了解國內外服裝行業發展動態、工業發展情況、社會消費熱點等知識，充實和武裝自己的頭腦，對新的信息進行分析，有選擇的運用到教學中，專業教師素養不斷提高，有利于進一步教學創新。

五、注重技能大賽學生的選拔與培養是一個長期工作

人人皆知：“普通學校有高考，職業學校有大賽”，選拔和培養職校生中的優秀學生去參加技能大賽我們認為是一個長期要做的工作，它不僅可以調動學生學習的積極性，還為優秀生進入高職學校深造提供機會，也為我們職校招生增添誘惑力，何樂而不為呢？

近年來，我校服裝專業3名學生在國家級服裝技能大賽中獲獎； 18名在省級大賽中獲獎；28名在市級大賽中獲獎。優秀的學生為學校爭得了榮譽，我們服裝組全體老師為他們感到驕傲和自豪。服裝教研組多次被評為先進教研組，受到學校的表彰獎勵。服裝專業的不斷壯大與服裝組諜報頻傳是分不開的。

啟發與思考：

一、服裝專業教師首先要對自己的體型和著裝有所研究，做到穿著大方得體，這也是激發培養學生專業興趣的重要方面。

二、在強化技能訓練方面可以多次邀請企業中的技術工人進入課堂，不受學時影響，放寬學習環境，使學生了解更多的企業知識，適應市場需求。

三、教師專業素養的提高要貫徹“走出去、請進來”的指導思想，要經常性的和兄弟學校同行研討切磋，結合本地區實際，選擇可行的教學模式。

四、優秀生的培養不是某個教師或某個時段的工作，需要所有教師長期共同培養，更需要每個任課教師付出艱辛和努力，不只利用課堂，還要利用課余時間強化訓練，加深練習的深度和廣度，有針對性的訓練培養。