第一篇：四個成功互聯網公司的商業模式案例分析

四個成功互聯網公司的商業模式案例分

析

http://china.toocle.com 2010年07月01日15:18 中國電子商務研究中心

07月01日訊

第一篇：商業模式體系案例分析之騰訊的產品模式執行騰訊是我所了解到的產品模式執行上，最值得拿出來討論的案例。在騰訊這家公司，擁有權利、壓力、獎金最多的一群人叫產品經理和產品小組成員(說法有點夸張,有騰訊人員對此表示只有壓力,沒有權利和資金)。騰訊雖為互聯網公司，其內部架構卻好似為經營傳統產品而設。騰訊公司將所有的業務產品化，實行事業部制，將收入指標分配到每個產品經理頭上，讓他們每個人都成為一個小老板，其收入與產品掛鉤——這種機制使得騰訊成為中國互聯網界上

盈利能力最強的公司之一。

騰訊內部按季度考核，一個產品組每個季度的指標都不一樣，大約會比上個季度增長10%左右——這個指標會按照產品的活躍期進行調整。而完不成任務的組將會被扣分，進而影響季度獎金和全年獎金。(現在已改為年度考核)騰訊的產品經理需要負責產品的規劃、用戶體驗設計、流程設計，根據產品特點制定總體及階段性推廣策略，組織、協調產品研發、運維、客服等各部門實施活動方案，以及收集整理活動結果，評估分析推廣渠道的有效性、活動質量和

產品改善建議。

一個可以給用戶帶來價值的產品模式，需要執行到位，才是真正完成的產品

模式的過程，給用戶事業來預期或超過預期的效果。

我覺得值得借鑒的是：業務產品化，實行事業部制，收入與任務指標掛鉤。用傳統的銷售管理模式移植到互聯網企業的產品執行上，通過這種利益激勵機制強化產品執行人動力。另外是產品經理和產品小組是直接參與和負責產品體系全程的從產品的規劃、用戶體驗設計、流程設計等每一個具體的執行細節，責任很

明確，大大減小了通常的部門與部門之間協調和溝通的成本。第二篇：商業模式體系案例分析之愛情公寓的用戶模式執行愛情公寓是一家我本人很喜歡的網站,從創業歷程到網上的用戶模式,產品、市場、推廣和收入模式等方面都有很多值得我們探討和借鑒的東西。昨天也有朋友跟我討論時提到我為什么不從整個商業模式系統的分析和討論呢，我其實也很想，原因很簡單，我有自知之明，而且有很多東西是需要實踐中領悟和證明。iPart()為全國最大的web2.0 Avatar-SNS博客網站。公司所秉持的“年輕、創意、創新”的理念，為其所打造的交友博客網站注入了獨特的內涵和運作模式，并通過網絡信息平臺向廣大網絡和手機用戶提供包括網絡小

屋、免費相冊、個人空間、交友博客等在內的多種互聯網服務。

大陸愛情公寓的用戶定位以北京、上海、廣州，20～30歲的年輕白領(51%)與大學生(30%)為主。他們共同的特點是時尚小資。“年輕女孩子都很富于幻想，喜歡寫點自己的小日記、養個寵物、要有自己的有個性和思想的空間，因此愛情公寓為每個個人主頁提供有日記、寵物、小屋、博客等功能，在網頁的交互性上也下了很大功夫。”而對于女孩子反感的暴露、色情、挑逗性強等內容嚴格限制，要讓女孩子在這里覺得有歸屬感。因此，“在愛情公寓女性網友主頁的PV(瀏覽

量)高達70多頁,平均PV是30多頁。”

第一點:女孩戰略.愛情公寓在一開始設想這個網站的時候，就定位于要做成女孩子非常喜歡的一個社區，靠女孩子來吸引男網民的到來。為了吸引更多女性注冊用戶，愛情公寓的團隊們從略帶韓日浪漫色彩的網站名字到網站顏色喜好、頁面設計等都進行了市場調查(要知道愛情公寓的四位創始人是臺灣剛畢業的大學生).如此，把女孩子抓住，也就抓住了男網民，和當初馬化騰QQ初期“美眉

戰略”的執行有異曲同工之處。

第二點:利用愛情和網絡同居概念通過媒體和口碑等傳播方式吸引目標用戶群體.在初期，打著“網絡同居”的辛辣口號，掙足了用戶群體的眼球。第三點：注重用戶體驗、交互性和用戶參與產品的設計，通過時尚優雅的AVATAR個人秀、可愛多樣的寵物領養功能、寬敞舒適的網絡套房空間、以及充滿郊外風情的FLASH花園等充分滿足用戶情感訴求的產品，所以愛情公寓注冊用

戶的粘性非常強，有300多萬名活躍用戶。

第四點:借助明星的力量,比如邀請SHE、梁靜茹等用戶群體喜歡的明星入住愛情公寓、音樂試聽等活動推動注冊用戶增長的幾何效應和注冊用戶忠誠度的提

高。

攜程一直是眾多互聯網創業者的典范,特別是其攜程商業模式.有一廣告司,形容攜程非常貼切:我們一直被模仿,但從未被超越!攜程旅行網創立于1999年，總部設在中國上海，目前已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、南京、武漢、沈陽等10個城市設立分公司，員工超過5000人。作為中國領先的在線旅行服務公司，攜程旅行網成功整合了高科技產業與傳統旅行業，向超過1400萬會員提供集酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務，被譽為互聯網和傳統旅游無縫結合的典范。互聯網行業的人說，這并不是一家純粹的互聯網公司；

而旅游業的人說，這不是一家真正的旅游公司。

在某種程度上，攜程和e龍和eBay的市場角色沒什么兩樣，通過中間市場(market place)把供應商和消費者連接起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程

一只手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一只手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

梁建章回憶說，我們衡量了國內旅行服務的各個行業，如酒店預訂，機票預訂，旅行線路等等，發覺在當時的情況下，做酒店預訂具有先進的技術優勢，無配送需要，無倉儲，便于客人支付等一系列的優勢。而且這個行業的利潤率在旅****業中也是較為優厚的。所以我們立刻制定了攜程的2000目標，也就是要作到中國最大的旅游網站的同時，成為國內最大的酒店預訂中心。作為快速占領市場的一個捷徑，我們選擇了當時國內規模最大的現代運通。資金優勢＋網絡資源：

攜程整合邊際資源的兩柄利器

攜程在成立之初，最大的問題就是缺乏相應的資源，包括人員以及上下游產業的關系。好在整個中國旅游業的發展也正處在起步階段，市場的集中度不高，邊際資源并不匱乏，缺的只是將他們整合在一起的理念和行動。

而攜程前后共取得了1700多萬美元的風險投資，充沛的現金讓攜程有了整合的能力。早在2000年初，當時最大的傳統訂房中心之一——商之行的總經理及其主要業務骨干悉數加盟攜程。這可能是攜程探索網絡與傳統相結合的道路所邁出的第一步：到2000年9月時，攜程的訂房量已增長至每月兩萬間夜。梁建章解釋說，訂房業務市場集中度不高，地域性不強，是一個相當看重規

模的業務。

隨即，攜程選擇了當時國內酒店預訂規模最大的北京現代運通公司，而后者是國內第一家利用800免費電話進行酒店預訂的訂房公司，很快規模效應開始顯現，攜程的月訂量就猛增到15萬人次，按400元／間計算，一個月僅酒店預訂的交易額就有六七千萬元。

在收購北京運通后，攜程已經是國內最大的酒店預定業務公司，在2001年

10月，攜程宣布盈利。

梁建章的這招“天外飛仙”不僅解決了公司最基本的吃飯問題，也使得梁有時間開始考慮公司的下一步規劃。梁建章意識到既然決定要把攜程變臉為一家提供旅游服務的公司，單是有訂房中心顯然是不夠的。攜程于是把手伸向了產業的另一端——機票預定。

2002年4月，攜程收購了北京海岸機票代理公司以后，攜程開始全力拓展機票業務。目前，攜程已經同國航、東航、南航三家國內航空巨頭聯手，上航、深航、海航等多家地方航空公司也都與攜程結成了合作聯盟，其航空資源也越來越豐富。此外，攜程建成了目前國內規模最大的機票預訂服務網絡，覆蓋城市達35個。2002年8月，攜程與首旅組建新的合資公司，建設經濟型酒店銷售連鎖。建章說，整合這些資源后，攜程把傳統行業的業務關系，比如酒店關系都繼

承下來。

跟旅行社怎么打交道，跟酒店怎么結賬，攜程學會了操作方式。而這些方式的操作原來都是手工完成的，攜程利用自己的技術優勢將他們和流水線結合，再推銷給更多的客戶。換句話說，攜程發家的技術和網絡資源現在已經是營銷工具的一種，而非公司的核心內容所在。

第一點:從酒店服務預訂開始,這是攜程在旅游服務行業很好的一個切入點.第二點:攜程的”天外飛仙”,通過資金和網絡資源優勢整合傳統旅游服務專業人員與上下游關系等邊際資源.比如收購北京現代運通,收購北京海岸機票代理快速占領市場,逐步建立了攜程在酒店預訂和機票預訂的NO.1地位.第三點:在攜程如制造企業般精細化的管理后臺的支持下,進一步的發揮互

聯網與傳統資源結合的優勢.第四篇：商業模式體系分析之Google的Gmail推廣執行

Gmail采用了推薦注冊的方式，并不接受公開的注冊。也就是說，并不是你想擁有Gmail就能擁有的。Google在自己的官方網站上宣布說，有三種途徑可以得到Gmail賬戶：由2004年3月21日開始，如果你是Google員工或親友，那么可以使用，人數控制在1000人左右；由4月25日開始，在Google旗下的Blogger.com的活躍使用者會受到邀請，參與測試；最后一種方法是Gmail使用者會不定期受到Google給予的邀請權，可邀請其他人使用Gmail。正是這種獨特的邀請方式，一時間Gmail被賦予了更多的象征意義，比如擁有Gmail可以證明：你是一個互聯網活躍分子，對新鮮事物充滿渴求；你的英語有一點基礎，體現出文化層次；你有一定的渠道(關系)，并不是每個人都可以獲得Gmail。Google

不必費力自己宣傳，就贏得了業內外包括媒體在內的熱烈關注和討論。“用戶的好奇心對Google來講是多么好的宣傳呀。你得不到一件東西，你的朋友又在跟你說它有多么多么好，你一定會很想得到它。”Blogger(博客)陳吉力說。這就在網上創造出了一種談論Gmail、到處尋求被邀請的氛圍。饑渴營銷在起作用了。一時間，在eBay上的Gmail拍賣條目有上千條之多，價格從1美分到10個賬號30美元不等。引用Google員工之間流傳的一條經典語錄：“不一定每個人都使用Gmail，但每個人都為得到一個Gmail賬戶而瘋狂。”Google獨特的市場策劃也是病毒性營銷的經典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰略，包括任何刺激個體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數級增長創造潛力的方式。這種戰略像病毒一樣，利用快速復制的方式將信息傳向數以千計、數以百萬計的受眾。比如天梯網Google獨特的市場策劃也是病毒性營銷的經典演繹。病毒性營銷描述的是一種信息傳遞戰略，包括任何刺激個體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數級增長創造潛力的方式。這種戰略像病毒一樣，利用快速復制的方式將信息傳向數以千計、數以百萬計的受眾。網絡營銷專家胡寶介認為邀請的方式是病毒營銷的典型特征，它還有一個好處，邀請方有一個挑選接受方的過程，對應的接受方也有一個認真考慮的過程，這樣Google就把甄選用戶的權利下放到用戶手上，事實上減少了Gmail無用注冊的情況。天梯網也有專家表達過這一觀點

Gmail的推廣做得很Google，很有策略性的利用了用戶資源,但有很多人還只是簡單的認為其不過是邀請式的病毒性營銷而已(我一直認為Gmail的推廣是有一些前提條件的,簡單的復制只會是東施效顰),以空瓶子一向的“學習和借鑒

主義精神”,就Gmail的推廣模式執行總結如下幾點:

第一點:種子用戶的選取和發展.從我的判斷來看,Gmail的推薦注冊(初期)的一個重要目的是為了種子用戶的選取和發展.第二點:利用用戶”傳銷”Gmai.我覺得”傳銷”更能說明Gmai邀請模式的特點.Gmai邀請模式幾乎是應用了病毒式營銷、饑渴營銷以及口碑營銷不同的傳播優勢，同時Gmai基于Google良好的品牌和用戶基礎以及Gmai產品本身的亮點，克服了用戶對營銷傳播的抗拒心理，有效帶動了用戶的為Gmail”傳銷”的積極性。

第三點：把篩選的權力交給用戶，低成本并有效的提高了推廣的質量。第四點：利用其它產品的相關性和Gmail的整合性推動用戶增長的幾何效應和注冊用戶忠誠度的提高。（來源：互聯網觀察中心 編選：中國電子商務研究

中心）

第二篇：互聯網創新創業成功案例分析

互聯網創新創業成功案例分析

互聯網創新創業成功案例一

“我今天想吃水餃，能送嗎?”“沒問題，立馬給你送到家。”13日晚，資深宅人“喵大王”在名為“春江花月”的小區業主qq群”上呼叫“水餃”，希望送“餃”上門。一會工夫，“喵大王”收到水餃，嘖嘖稱贊“好吃”!還有鄰居在群上給“水餃”建議：味道不錯，可以再多開發幾種餡??

“水餃”何許人也?是小區美女，還是“帥鍋”?網上賣的水餃，口感咋樣?

網上賣水餃受鄰居追捧

最近一段時間，春江花月小區qq群異常活躍，尤其是q友“水餃”。“晚上還有吃餃子的不?”13日，qq群上，“水餃”赤裸裸打起“廣告”。

網上叫賣餃子，非但沒引起網友反感，反而引來一片叫好：“明天晚上再買點來煮，味道還不錯，下次一樣來半斤”、“感謝老板的私人定制，沒有味精，寶寶吃了放心”??還有網友發來疑問：“水餃，你一天上網，哪個在做餃子喲?”

對網友提出的問題，“水餃”有問必答，認真傾聽各網友意見建議，賣完餃子后還會做客戶回訪。

“餃子”全手工包制的水餃，配以送貨上門的熱情服務，得到春江花月眾qq網友的認可。

辣媽不當上班族在家創業

“餃子”，原來是一位辣媽，名叫王歡，四川達州人。說起在網上賣餃子，她說，還得從老公劉剛說起。

王歡介紹，她畢業于重慶城市科技學院，學的是法律專業。前兩年，先后在法院和外企工作過，雖然工資待遇較好，但她覺得工作狀態都不是自己想要的，于是辭職后在家帶小孩，兒子米樂今年1歲多。平時她跟婆婆一邊帶孩子一邊在家里做水餃。在老公建議下，去年4月17日，開始在網上賣水餃。

劉剛為此加了附近五六個小區的qq群，顧客就是附近幾個小區的業主。劉剛說，網上賣水餃不用支付門店費，成本壓力小了，才能夠在產品品質上多下功夫。劉剛是山東濰坊人，畢于成都理工大學，學的是市場營銷專業。每天下班后，他會在家里幫忙搟皮、和餡，給老婆和老媽打下手。

雖然在網上賣水餃只是試水，但銷量都比較樂觀，“生意好時一天能賣上十幾斤。”既可以照顧家，又有相應收入的生活，王歡說這才是她想要的，待時機成熟時，也會考慮在步行街租一間門面。

各種奇葩餡可以私人定制

王歡說，她原先很少吃餃子。因為婆婆包的水餃好吃，后來她學著自己包。“做水餃就像是完成一部作品，別人吃得滿意我很有成就感。”王歡說。

劉剛說，下班后附近小區業主要水餃，一般都是他去送。他說，春江花月小區很多業主都喜歡吃豬網韭菜餡餃子。另外，白菜、蘿卜、芹菜、藕、都可以配豬肉和餡，味道各有千秋。

為滿足少數人口味，比如孕婦、產婦、小孩等，他們做水餃還可進行“私人定制”。定制的每樣口味都是單獨和餡，按訂餐人要求包制，比如番茄雞蛋餡的餃子。還有位小區業主想了兩天，把豆腐、蓮白、雞蛋和餡包成餃子給家里哺乳的產婦吃，經王歡精心調劑比例，最后贏得訂餐人認可。

“只有你想不到的，沒我們做不到的。”王歡說。

互聯網創新創業成功案例二

隨著社會就業壓力的增大，在國家政策的鼓勵和支持下迅速掀起了互聯網+創業熱潮。在邯鄲市大學生創業園，三個懷揣夢想的大學生組成了“青春合伙人”，他們一邊學習考察，一邊走上創業之路，創辦了邯鄲地區首個O2O網上洗衣平臺——貓先生洗衣。

足不出戶，手機微信下單，1個小時內工作人員上門取衣物。3個工作日內清洗干凈的衣服，又被完好地送回家里。在這個火熱的夏天，他們勇敢地走出創業夢想的第一步。在邯鄲大學生創業園一間不足20平米的辦公室里見到了這三個朝氣蓬勃的“青春合伙人”，電子商務專業的姚棟、會計專業的吉茂元和警校畢業的王盼。“我們三個是標準的黃金組合，我是電子商務專業負責運營，茂元學的會計專業負責管錢，走南闖北的盼哥負責對外社交”姚棟笑著說道。

辭去高薪工作

青春合伙人選擇O2O模式創業

為了突破自己性格上的局限，本科畢業的姚棟在邯鄲市一家高端汽車4S店做起了銷售的工作，在接觸很多創業致富的客戶時，也激起了自己創業的沖動。

吉茂元，畢業后一個人去廈門南漂，兩年的時間里積攢了寶貴的經驗，同時也認清了自我，希望通過創業來實現人生價值。

近幾年互聯網創業熱潮中，O2O的服務模式一直備受關注。“以前上班忙的時候經常顧不上洗衣服，一般都拿到洗衣店去洗，最大的不便就是洗衣店不能上門收送衣服，還得在規定營業時間內自己取回衣服，很麻煩。后來想到現在網上購物、網上訂餐很是流行，為什么不能做一個網上洗衣呢?”姚棟想到了把O2O模式搬到洗衣行業。

好的想法沒有靠譜的合伙人也不行，4S店兩個同事成了他的最佳人選。王盼，社會經驗豐富，走南闖北，能說慣道，上的了臺面，談的了業務;吉茂元，為人熱情，創意無限的90后小伙，于是姚棟鼓動他們一起辭職去高薪工作合伙創業。

創業伊始屢吃閉門羹

大學生創業園助夢創業

為了保證洗護的品質，他們想和市內一些專業的洗衣實體店談合作，王盼他們跑近十幾家知名的洗衣連鎖店，沒有一家愿意和他們合作。“我們找到洗衣店的老板說要跟他們合作，但是多數人都不理解網上洗衣新模式，也不愿意跟我們合作，有些人甚至把我們當小孩對待，根本不信任我們。”王盼說道。

今年6月份，邯鄲市政府為鼓勵大學生創業，專門在開發區建立了大學生創業園，高校畢業生申請入駐后可享受2年免繳場地租金、水電費，一次性創業補貼和社保補貼等政策，這個消息對于姚棟他們來說可以算是雪中送炭。經過半個多月的努力，貓先生洗衣終于獲批入駐大學生創業園，而他們有了一件屬于自己的辦公室，也建立了自己的微信公眾號。

有了辦公實體和網上洗衣平臺，姚棟和吉茂元在網上搜索學習北京、上海等地的專業的O2O洗衣模式，同時去洗衣實體店學習專業的洗護知識。“洗衣確實是個技術活兒，除漬的藥劑都一百多瓶，光洗衣工序就有8道，而且還有消毒柜、烘干機、熨燙臺、去漬臺等等各種專業的設備”吉茂元說道。

完善網上洗衣品質

未來要走的路還很遠

上線不到一個月的時間，貓先生洗衣微信公眾號已經有了近200多個關注用戶了，并且已經陸陸續續的開始有客戶下單洗衣，不少知名的洗衣連鎖店選擇和他們合作。而姚棟他們也在張羅著注冊公司，定做專用的包裝袋和統一制服。“因為目前資金上比較緊張，沒有多余的資金來雇收衣服的快遞員，需要我們3個人親自上門取送客戶的衣物。等業務慢慢的多起來了，肯定要雇快遞員、買送貨電動車”吉茂元說道。

O2O模式的核心在于服務，而姚棟他們在完善洗衣服務品質，用細心周到的服務來贏得客戶的信任和青睞。說起未來的路，姚棟興奮的說：“當然是希望把貓先生洗衣做成一個品牌，打造成邯鄲一站式洗衣便捷平臺。等我們慢慢強大起來了，還要建立我們自己的洗衣工廠!”

互聯網創新創業成功案例三

有的人在黃土上揮灑汗水，播下種子;有的人在工廠里一絲不茍，擰緊螺絲;有的人在講臺前兢兢業業，教書育人。她游歷世界，閱遍各式服裝，設計最美的衣服，創業做一流的網店。勞動節快到了，時尚就是她的勞動標簽。她叫楊冰彬，一個90后美女。在她的眼里，世界那么大，她要一邊看看，一邊工作。

開網店：女兒做設計 母親當裁縫

粉紅色系的大鞋柜，隨處可見的卡通公仔，在電腦鍵盤上睡覺的加菲貓，加上財神爺和觀音菩薩的塑像。這間屋子就是23歲的楊冰彬親手布置的服裝設計工作室，每天銷售一兩百件衣服。

楊冰彬的母親楊祖平說，女兒一直是富養，大學期間，每個月買衣服要花3000元，畢業后找到一份行政工作，每月工資2000多元，還不夠她買衣服。“缺錢首先不要想到節約，而是多想想通過自己的雙手，如何多掙錢回來。”母親勸女兒考慮自己創業。

23歲的楊祖平說，女兒的專業是設計，搗鼓過網店，自己做了30年的裁縫，于是想到和女兒一起開個網店，自己做衣服，自己賣。

玩自拍：生意有轉機 叫好不叫座

楊祖平說，網店剛起步，生意不太好，女兒卻是慢性子，還經常丟下網店到處去旅游。然而，楊冰彬在旅游中的一次自拍卻讓網店生意有了轉機。

底，楊冰彬在澳大利亞旅游時，買了一件幾千元的sass bide吊帶裙，她穿上裙子自拍后發在網上，引來許多網友回復，大家都想知道這種樣式的裙子在哪里買的。回國后，楊冰彬和母親依葫蘆畫瓢，做了一款類似的裙子，標價只要幾百元，放到網店上迎來一片好評，但銷量十分慘淡。

為什么叫好不叫座呢?楊冰彬從網友評論中發現，原來，吊帶裙款式是為高大的歐美女性設計的，突出曲線，領口開得大，十分性感，很多國內的女性敢看，不敢穿。

游世界：不做高仿品 參考再設計

這次失敗讓楊冰彬決定以后不再做高仿服裝，而是參考國外潮流款式，設計適合中國女性特點的衣服。此后，她游遍法國、西班牙、新加坡、泰國等近十個國家，考察時尚前沿的服裝款式、版型，挑選質地獨特的面料，回國后和母親一起設計女裝。

母女倆一個設計一個縫紉監制，新上架的服裝抓住了前年和去年雙11的機會，生意好了起來，其中賣得最好的一款牛仔女裝銷量達到5000多件。

楊祖平說，女兒的工作方式、態度和上一輩人差別很大，“一邊旅游玩耍，還不耽誤工作，她設計的衣服確實讓網店好了起來。”

娘子軍：生產看評價 月銷百萬元

楊冰彬透露，目前這間工作室有8人，是清一色的娘子軍，包括5名淘寶客服兼庫管，1名美工，還有母女兩人。90后的淘寶客服周夢雪開玩笑說：“冰彬是老板，楊阿姨是名副其實的‘老板娘’。”

楊祖平說，網店賣衣服和傳統服裝產業不一樣。楊冰彬把衣服設計好以后，首先會畫出版型樣式，掛在網店上，看有多少人喜歡，然后制作樣衣，拍攝模特照片，并傳到網上，根據網友評論以及定金繳納情況，再決定是否批量生產。“整個過程在和網友互動，不斷聽取消費者的意見。”楊祖平說。

目前，楊冰彬的網店每件衣服的價位主要在100元到400元區間。在現場看到，每天網店能賣出一兩百件衣服，月銷售額在100萬元左右。楊冰彬說，她計劃將團隊增至10人，把工作室發展成公司，還要創建自己的服裝品牌。

互聯網創新創業成功案例四

一本書勾起開網店的念頭

2007年，王志鳳從沈陽師范大學畢業后，經過應聘成為了鞍山一家合資公司的文秘，月收入2000多元。工作了幾個月后，她開始覺得自己并不適合這份工作。當時，朱德庸“澀女郎”的潮流在許多年輕人的心中涌動，一個嶄新的名詞“拍女郎”成為眾多網友們茶余飯后談論的熱點。“拍女郎”專指那些與QQ一起成長，后又在拍拍網上開店創業的年輕女性。這部分女性大多是“80后”，她們受過高等教育，年輕、時尚、追求自由自在的生活，敢闖敢拼，她們活躍在拍拍網上，潛心經營自己的店鋪，為自己的事業不懈努力。這時候的王志鳳，也對此著了迷，如果自己開家小店會怎樣呢?

下決心辭掉工作開家網店

王志鳳想，自己本身就對女孩子穿衣打扮很在行，如果自己開家店，一方面可以將自己擅長的一面發揮出來，另一方面在網上開店沒有實體店那么大的風險，況且投入也不大，應該可以嘗試一下。如今，在網上購物的人越來越多，而且自己的眼光也不錯，相信這個行業的前景一定不錯。

經過近半個月的思考，王志鳳下定了決心，“我要辭掉工作，自己開網店。如果商品太大眾化，肯定不會吸引更多的消費者。店鋪的商品價格必須得讓消費者接受，而且款式要獨特新穎，才能滿足現代人喜歡與眾不同的個性。”

經過一番市場調查，王志鳳最后把目標鎖定在了“哈韓服裝”。目標確定了，2007年12月，王志鳳開始了她的淘寶創業夢。她每月要去北京、廣州等地進貨一次，開店一個月后，她與韓國某品牌聯系做代理，專門經營韓國進口服飾、鞋帽、化妝品等。

生意冷淡找原因

當時，王志鳳手里只有工作幾個月攢下來的5000元錢，根本不夠進貨，最后還是她的父母給了她經濟上的支持。但王志鳳沒有白白接受父母的資助，她和父母“達成協議”，一年內力爭把錢還給父母。有了啟動資金，在朋友的幫助下，王志鳳前往北京韓國服飾批發店進了3萬元的衣服，回來后將這些服飾拍照上傳到了網店。

小店剛開張的時候，生意很冷淡，有時一連幾天都無人問津，半個月下來，僅僅賺了幾百元。但是她并沒有氣餒，而是漸漸地意識到，開網店與買家溝通的橋梁就是文字，王志鳳查看了很多對賣家的評價，很多“中評”都是因賣家回復太慢，感覺態度冷淡無法理解等，從而影響了生意。其次，通過自己淘寶購物的經驗，上傳商品的圖片效果也很影響購買興趣，于是，她開始全面補習多方面的知識，比如練習打字速度，學習攝影的基本功等。

改進服務贏得買家

又經過一個多月的積累，王志鳳終于對網店經營有了進一步的認識，小店也開始慢慢走上正軌。這時候，她發現，消費者在購買完商品后最關心兩件事，一是發貨是否迅速，二是商品的質量和外觀是否與在網上所看到和感覺到的一致。

摸清了消費者的這些心理，她開始有針對性地改進自己的網店。比如，通過合理安排商品的上架時間和巧妙的利用推薦位，使得大多數時候都能有一些商品出現在搜索結果的第1、2、3頁。此外還要密切參考競爭者的定價，以便使自己網店的商品價格更具競爭力。對于圖片來說，特別是在搜索結果中出現的圖片，盡量挑選最吸引眼球的。對于商品，她總是如實地告訴買家商品本身的質地、顏色和手感。如果圖片與實物有差異，也會如實告知，絕對不會有絲毫掩飾，寧可自己承擔損失也不會讓買家感到不滿意。

讓王志鳳印象最深的一次交易是在2008年年初，“一個浙江的女孩買了一雙韓國產的120元布鞋，收到鞋后稍微大了一點，但那個女孩沒有要求調換。我看到了她的留言后就和那個女孩聯系，愿意為她換雙合適的鞋，運費由我來出，這筆交易我賠了5元。但從那以后我也擁有一個忠實的客人，那個女孩還介紹了很多朋友來我店里買東西，每次上新貨，她們也會先買上幾件。”

這一年多以來，王志鳳交易過的買家，對她的網店都很滿意，交易評價都是好評，好評率達到了100%。這樣高的滿意率，跟王志鳳的努力是分不開的。如今，她幾乎每天都要忙到半夜12點多，早上7點起床后就要接單、打包、發貨、進貨和處理客服問題，幾乎把全部的時間都用到了網店上。大約開業4個多月后，網店月收入基本上達到了8000-10000元。

網店經營一年半收入近20萬元

“經過一段時間摸索和學習，我的網店擁有了一批固定的客源，同時和來自五湖四海的買家們也成為了朋友，聊天中，她們就問我為什么不將自己店的商品再擴充一下，現在很多服飾都可以通過代購的方式經營，省去了上貨的成本。”聽了買家的建議，她開始上網咨詢有經驗的專做韓國服裝代購的賣家，溝通幾天后她看中兩家韓國網站的商品，除了有韓國正品進口外，還有韓國本土品牌的專賣，并為代購商提供商品照片，省去上貨的環節，從而節省了時間。

經過對整個網頁的重新布置和裝飾，2008年5月，全新的韓國進口網店呈現在了買家面前。商品多、價合理、信譽高，這使王志鳳的網店點擊率不斷攀升。“創業之初沒想過自己的網店可以有現在的成績，這與買家朋友們的合理建議和自己的辛苦付出是分不開的。”現在，王志鳳的網店月收入達到15000元左右，這在鞍山的網店中算是很突出的。

王志鳳一直很喜歡一句話就是：“做生意要先做人”。只要盡心盡力地做好每一個細節，熱情周到地把每一位顧客當成朋友一樣的對待，多為他們著想，客人一定會把你當朋友一樣對待，有需要你的產品的時候一定也會優先考慮你。

第三篇：華為公司商業模式分析

華為公司商業模式分析

公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商。基于客戶需求持續創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。? 業務規模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。? 行業地位

? 無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信； ? 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案； ? 移動軟交換全球市場份額

華為公司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經成為在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進入前

二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一。” ? 專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據世界知識產權組織（WIPO）報道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請數華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數全球領先

第四篇：互聯網時代影視文化新商業模式分析

互聯網時代影視文化新商業模式分析

信息時代網絡技術與多種行業的結合，使產業形態發生了深刻的變化，也為文化產業商業模式的發展帶來新的契機。2015年，“互聯網

”進一步打通了文化領域產業鏈，促進了文化產業的跨界融合與業態升級，深刻改變著文化產業的內在結構和人們的文化消費習慣。但“互聯網

”只是一個手段，而非目的，利用這種技術對現有的商業模式進行變革與優化，是文化產業適應時代發展的必然要求。

從延伸產業鏈到延伸價值鏈

當下，網絡市場強大的關聯效應成為產業鏈延伸的重要聯動力。產業鏈的大整合、大集成打破了以往封閉的塊狀利潤單元，同一個內容的多次開發與多樣化售賣，推動了一種以創意為源頭、多個傳播平臺和娛樂領域串聯的盈利模式的建立，形成多個利潤點跨界鏈式組合的利潤流。如親子類節目產業鏈的拓展，以往這類節目主要以廣告收入為主，附帶開發一些周邊產品，如漫畫、玩具等，盈利點并不突出。但《爸爸去哪兒》開創了一種全新的商業模式，即“廣告

電影 手游書籍 旅游 淘寶”模式。

盡管近年來中國文化產業得到迅速發展，產業鏈不斷完善，但從總體上看，仍以低技術低附加值的生產方式為主，商業模式較為單一。比如，中國電視傳媒產業現在采取的還是單點式經營模式，一般只通過節目內容生產的上下游環節來實現價值增值，在增加成本的同時，資源沒有得到有效的整合和利用。在這一點上，《中國好聲音》給我們提供了一些借鑒和參考。它一面演出，一面利用這個平臺進行全方位推廣。當消費者發現第一次表演效果很好的時候，后面的口碑便快速建立。所以在“互聯網

”的背景下，中國的文化企業要注重優化價值鏈，實現價值鏈整合化、寬泛化。具體來說就是上游提供多元化內容，中游制作主體結成跨界同盟，下游播出主體多平臺集成聯動。對資源進行充分整合，形成立體化運作，有效實現價值增值。

從平臺為王到內容為王

在PC互聯網和移動互聯網領域，平臺是包含技術、零售、娛樂、資源整合、營銷等多種平臺的合體，能夠傳播、交易、下載、自制內容和開發延伸產品。在一個較長的時間內，國內文化企業專注于平臺建設，并使其成為中國文化產業發展的一個符號。原因在于，一是平臺創造利潤，二是平臺無邊界。

但國際上的規律是“內容為王”,這意味著中國互聯網的內容產業乏力，內容的疲軟導致中國文化產業一直在低水平徘徊。我們要拓展“互聯網文化產業”,就必須實現以內容為1 王的轉型升級。一是內容品牌化的發展模式，通過“有效原創”,克服盜版、復制、模仿生產的弊端，避免內容產品同質化，做出品牌價值。二是大企業驅動模式，文化產業必須依靠大企業，騰訊、百度、阿里巴巴通過不斷并購來強化文化產業板塊的做法，應該是中國文化產業發展的新業態。三是創業推動模式，建立創業發展基地，深挖一批傳統文化資源，培養一批專業創作人才，營造良好的創作環境，構建一種全新發展模式。

從裂變式營銷到以客戶價值為導向

傳統的互聯網營銷模式受新媒體傳播特征的影響，信息擴散呈現去中心化、全渠道、全互動等特性。網絡營銷充分利用這一技術成果，產生多種新型營銷模式，其中最具代表性的就是“A.I.S.W.S.行為模式”,即通過跨媒體、社交化、移動化處理，讓小眾熱點變成大眾狂歡，在放大節目影響力的同時放大商業價值，最后形成獲得超高關注度的裂變式營銷模式，贏得N次方廣告增益。最具代表性的是韓寒《后會無期》的曬票根活動。韓寒通過粉絲頭條功能進行精準曝光，引發粉絲呈幾何級增長的關注度和閱讀量，最終實現6.5億元人民幣票房，投資方凈賺1.2億元，創造了微博電影營銷的神話。

通過裂變式營銷，雖然可以最大限度地開掘受眾，實現信息在網絡空間急劇擴散，但在這一營銷方式中，營銷方基本居于主體地位。在“互聯網”的背景下，我們必須意識到，一個良好的商業運作模式的建立，應該以客戶價值為導向，讓客戶視覺來指引企業的價值主張、渠道通路、客戶關系和收入來源的選擇，從而贏得競爭優勢。在進行商業模式設計時，從客戶角度來考慮，以客戶的需求為切入點，深入分析企業的核心資源和能力，然后選定目標市場，真正抓住客戶訴求，才能引起顧客的共鳴。

從眾籌到重視私募股權投資

和傳統項目融資不同，眾籌項目的投資方是大眾，他們決策投資的主要動機很大程度上是興趣愛好而不是利益回報。對于小型文化企業來說，眾籌是一種有效的募集資金的途徑;對于大型文化企業來說，雖然其募集資金的數量對于其發展來說可能不會有實質性的幫助，但通過眾籌方式來做營銷宣傳和市場調研，也是一種新型的融資方式。如天娛傳媒的《快樂男聲》通過與眾籌網的合作，20天成功籌資501萬元，創中國電影眾籌融資金額紀錄。這種跨領域合作，是國內商業娛樂與互聯網金融的成功跨界聯姻，有利于文化品牌向規模化、集約化發展，表明娛樂品牌可以嘗試多樣化的融資模式。

本文作者：余水工（）本文來源前瞻網，轉載請注明來源！

第五篇：商業模式十大案例分析

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了戰略管理十大案例 ：

一、皇明太陽能集團的環境利潤流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太陽能集團董事長黃鳴以非官方專家的身份應邀站在了聯合國第 14 次可持續發展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯 一在聯合國舞臺上代表中國形象的企業家。全球能源產業第一次靜心傾聽來自中國的聲 音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續發展的標桿。核心邏輯 在保護環境面前，商業總是充當著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業與環境 的和諧之路”，實現了環境與市場、產業之間的共贏。“皇明模式”中有 3 個循環是關鍵。循 環一：企業與市場，體現了“利潤流”的反射效應。企業依靠科普啟蒙市場，而市場的快速 成長又反哺企業，二者相互促進；循環二：企業與產業，體現了“同頻體”的共振效應；循 環三：企業與環境，體現了“經營管理方式”的擴散效應。皇明正在向世界最大可再生能源 供應商的目標邁進。

二、麥當勞的商業模式

有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說： “同學們，我是做什么的？” 大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產的。”他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉 了。” 當然，麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期 20 年，跟房東談好了 20 年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加 盟商加收 20%的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。

所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。原來麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產贏利的商業模式，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利 來源是房地產的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當勞能夠如此的擴張，看不見的手（做地產的巨大收益）起到非常重要 的作用。這就是商業模式的力量。

三、蘋果iPod/iTunes商業模式

2001年，蘋果發布了其標志性的便攜式媒體播放器iPod。這款播放器需要與iTunes軟件結合，這樣用戶可以將音樂和其他內容從iPod同步到電腦中。同時，iTunes軟件還提供了與蘋果在線商店的無縫連接，用戶可以從這個商店里購買和下載所需要的內容。這種設備、軟件和在線商店的完美有效結合，很快顛覆了音樂產業，并給蘋果帶來了市場的主導地位。然而蘋果不是第一家推出便攜式媒體播放器的公司。競爭對手如帝盟多媒體公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便攜式媒體播放器曾經在市場上同樣成功，直到它們被蘋果超越。蘋果公司是如何實現這種優勢的呢？因為它完美地構建了一個更優秀的商業模式。一方面，蘋果通過其特殊設計的iPod設備、iTunes軟件和iTunes在線商店的結合，為用戶提供了無縫的音樂體驗。蘋果的價值主張就是讓用戶輕松地搜索、購買和享受數字音樂。另一方面，為了使這種價值主張成為可能，蘋果公司不得不與所有大型唱片公司談判，來建立世界上最大的在線音樂庫。關鍵點在哪里？蘋果通過銷售iPod賺取了大量與其音樂相關的收入，同時利用iPod設備與在線商店的整合，有效地把競爭對手擋在了門外。

四、趙本上的商業模式

本山是無可爭議的最有商業天賦的小品演員。2008年的福布斯中國名人排行榜上，趙本山以2000萬的收入位居第10位。一代小品王的財富聚斂更多的是來自于小品之外。

早在1993年，趙本山就成立了本山藝術開發總公司，但盈利卻是靠煤炭和運輸，這也為他積累了原始財富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人張志，一舉成名，紅遍東三省。1987年，姜昆慧眼識珠，推薦趙本山參演央視春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年趙本山終于出現在春晚的舞臺上。從此一發不可收拾，無數的經典小品被觀眾所熟知。

在演技上，趙本山是無可爭議的好演員，在商場上，他是精明過人的生意人。他會維護好所有關系，也會充分利用起這些關系來。

在歷屆春晚上，趙本山成功地把鐵嶺推向了全國，也帶動了東北二人轉的發展，他本人儼然成為了沈陽出示給全國的一張名片。這是趙本山的一種營銷手段，也是他的聰明之處。說起自己的生意經，趙本山用一句話來形容：“過去別人經營我，現在我經營別人也經營自己。” 靠旅游發展二人轉，是趙本山的商業戰中的重要一役，在天津、長春、哈爾濱等連鎖開場使趙本山成了中國二人轉市場的領軍人物，而二人轉也帶給趙本山每年不下3000萬的凈利潤。無論成功失敗，在商場上并不算是新鮮事，能夠做眾多嘗試，在探索中找到真正適合自己的道兒，是趙本山的經營之道，正如他拉動的東北文化產業。

五、塔塔汽車商業模式

為了透徹認識商業模式的構成要素，我們可以來看一下塔塔汽車（Tata Motors）是如何實現劃時代商業模式創新的。

制定客戶價值主張。客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現在來設想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發現這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

設計贏利模式。拉丹?塔塔認為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調低車價。他想：“我為什么不可以打破常規，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標客戶群將非常大。

確認關鍵資源和關鍵流程。在明確了客戶和企業雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業服務公司為例，關鍵資源一般指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發展）。對包裝商品公司來說，關鍵資源可能包括強大的品牌和精選的渠道零售商，而關鍵流程則與品牌建設和渠道管理有關。

六、環保NGO的商業模式

王合成最喜歡向人提及的一組數據是：中國每人少用一張紙巾，將有4萬棵10年生的大樹得以保全；同時還能減少碳排放2190萬噸，增加大約1600萬噸氧氣。

隨著聯盟這幾年的發展壯大，帕客二字也生長出了更豐富的內涵。王合成對它的定義是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是為減緩全球氣候變暖而倡導“環保從小事做起”的綠色符號和低碳象征，是日益蓬勃發展的綠色消費與低碳生活群體，是未來綠色和平與可持續發展的重要力量。

王合成構想中的“模式”正在日臻成熟，未來還會有效果評估報告提供給企業。他甚至設想，當越來越多的企業涌來為帕客運動提供資助時，聯盟會考慮挑選企業的標準。但同時，他也不得不面對這樣的質疑：帕客運動最終是否會淪為企業宣傳的工具？

由于資金來源的限制，很多NGO在項目設計時不得不偏向契合資助方的心理需求。王合成認為，帕客聯盟的模式是找到了聯盟與資助者雙方利益的結合點─前者獲得資金進行環保活動，后者收獲在各種場合亮相的機會。郭亮將此稱為“雙贏”。

如在2010 年末舉行的“‘帕客運動’扮綠‘低碳城市’環境教育系列公益行動”中，雙方的合作方式是：帕客聯盟作為手帕設計印制的監制第三方，負責策劃組織環保公益活動，通過綠色通道將手帕免費派送到機關、校園、社區和廠區，讓企業文化小手帕走進千家萬戶；同時帕客聯盟作為績效評估第三方，對環保公益活動進行減碳量化評估并擬頒發具有第三方公信力的綠色低碳證書或牌匾；企業可冠名捐助帕客聯盟UH與西部省區（新 疆、內蒙古、甘肅、青海、西 藏和寧夏等荒漠化較嚴重的6 西部省區）合作共建的碳匯森林項目；“GREEN IS GOLD ”企業低碳轉型發展戰略解決方案第三方咨詢與顧問。

帕客聯盟的手帕一直堅持只送不賣，并堅持“第三方公益監制”的模式。為了提高透明度和公信力，帕客聯盟還聯合深圳市環境科學學會發起成立了深圳首個環保公益行動專項基金─“綠飄帶基金”。該基金將聘請專業的團隊進行規范、高效、透明的運作，今后有望發展為獨立法人基金會。

七、王利芬優米網及拍賣名人時間的商業模式

王利芬優米網拍賣名人時間的商業模式，首先我們知道社會環境變化生活節奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經驗的人給予指點。

王利芬網拍賣名人時間商業模式提供了這樣一個結合點。這個結合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發展也會隨著生活節奏的越來越快而發現新的客戶需求。其次 我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節目主持人，她所接觸的名人機會較多，她所形成的產業平臺是別人無法立即實現的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創造價值，而這種時間價值體現在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創造財富，只是要通過商業運作把時間轉換成財富，這種轉換財富還必須有客戶需要。王利芬創造了這樣的核心競爭力。首先她有機會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進一步實現其圈地的需要。第三 建立產業平臺。這種平臺靠優米網實現。這種實現方式也被人們接受。我們知道我國的網民從2007年就超過了美國，現在已達到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯網實現理想的最好場所。

八、百麗鞋業，中國零售市值之王

為什么百麗公司能夠實現這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現了控盤。據統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

企業打廣告、抓生產，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區看看，少則1/

3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統賣鞋公司的10倍，按照目前的態勢完全可能持續10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業的拿不到這些零售終端，甚至做其他產品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現象看本質，連鎖行業的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發瘋？原因就是連鎖業的本質就是“房地產”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優勢。鞋業公司往往現金流不錯，很多鞋業公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業發展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發現其實是給百麗公司開的，百麗鞋業現在已經有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經有3 000余個零售終端，所以百麗已經有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業，而它的成功本質就是“類房地產”。

九、中國Kappa：5年300億的成長奇跡

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長率驚人。

當時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統運動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產品做出根本性創新、顛覆性創新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風格產品線，一條產品線是我們經常看到的傳統運動裝，另一條產品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。

Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統的運動裝相聯系，傳統的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創新突破性理念就是運動服裝時尚化。

Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應酬，工作

生活不規律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業界人士迫切需要運動也絕對應該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產品自己會說話”，促使了公司迅猛發展，甚至遠遠超過了它自己原來的設想。

為了實現從傳統運動服裝到運動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運動服裝企業轉變到了一個時尚企業、一種品牌企業。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業模式第五式所講的重點內容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權（包含了全球優先購買權）。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經問過很多企業家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業家的真實想法。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。

十、凡客誠品：電子商務的璀璨新星

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網上銷售達到3億，這無疑是相當優秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預計實現100％增長，達到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經超過了中國動向同期的增長速度。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，在龐大系統的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群進行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數為經典款，尺碼多一碼小一碼區別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更

難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學習的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現了并不低的每單銷量，更實現了商業模式中極為關注的“重復購買”，這是收入模式中的關鍵要素。

只要不斷地重復購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當“貨到試穿”服務新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進“貨到試穿”，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務的本質就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務公司亞馬遜。電子商務在中國正在進入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現在。”對于我們中國企業來講：“電子商務，不再是未來，電子商務，就是現在。”