第一篇：十大成功商業模式

我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

騰訊 產業價值鏈定位：抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴 產業價值鏈定位：抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程 產業價值鏈定位：抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產業價值鏈定位：抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器 產業價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產業價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產業價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效

扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人 產業價值鏈定位：集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。比亞迪 產業價值鏈定位：依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。聯想 產業價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端（市場）的控制力提高對產業中端（資本）的控制力，進而以產業中端（資本）的控制力提升對產業前端（技術）的控制力。對上述商業模式進行梳理不難發現：中國十大成功商業模式

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

第二篇：中國十大成功商業模式

序

目前企業之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業模式的競爭。企業必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環境，選擇一個適合自身發展的商業模式，并且隨著客觀環境的變化不斷加以創新，獲得持續的競爭優勢與核心競爭力。

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征中國十大成功商業模式

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后中國十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊產業價值鏈定位：抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：

在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴產業價值鏈定位：抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程產業價值鏈定位：抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行產業價值鏈定位：抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。蘇寧電器產業價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度產業價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為產業價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人產業價值鏈定位：集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪產業價值鏈定位：依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想產業價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端（市場）的控制力提高對產業中端（資本）的控制力，進而以產業中端（資本）的控制力提升對產業前端（技術）的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：中國十大成功商業模式

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

第三篇：全面解讀十大成功商業模式

全面解讀十大成功商業模式

目前企業之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業模式的競爭。企業必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環境，選擇一個適合自身發展的商業模式，并且隨著客觀環境的變化不斷加以創新，獲得持續的競爭優勢與核心競爭力。

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

第四篇：十大經典商業模式

十大經典商業模式詳細分解

1.思維革命的天娛模式

對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

如果要評選出最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節目、越精致的節目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯系起來，加強與觀眾的互動性等。

從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

2.得勢不饒人的盛大模式

企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發家有相當大的偶然性。

在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。

購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續做《傳奇》。

新興的網游市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網游是一個暴利行業，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。

盛大之所以能夠占據天王山，和其得勢不饒人的擴張戰略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰爭，最大的戰果往往不是在決戰中取得，而是存在于戰勝后的掃蕩與追擊中。

企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

3.概念為王的分眾模式

分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。

與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業務--網絡游戲已經為其持續的帶來巨大的利潤與現金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

分眾傳媒的主營業務，是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發展。

分眾傳媒的發展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋??目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現在已經開始為投資者帶來利潤”。

從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

4.“送水”賺錢的新東方模式

對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務--送水的人們卻淘到了真金。

如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就

是一個送水人。隱在教育產業化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

在商業活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是只有一種挖掘方式，對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

5.合伙闖天下的51Job模式

企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job 4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。51Job的創始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學業。

與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創業關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

超過50%的富人來自合伙創業型企業。與此同時，具有海外留學工作背景的創業者似乎更傾向于合伙創建企業;國內的創業者則仍然是單干的居多，和中國傳統的創業故事具有一脈相承的特點。

合伙創富模式，意味著企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

6.以快搏慢的順馳模式

任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

在順馳高速發展的時候，順馳模式成為房地產業界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

但是，我們應該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

宏觀調控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

7.不畏強敵的百度模式

市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

互聯網時代，有一個現象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統軟件。

有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變為，隨著google在中文搜索領域的發展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

事實上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。

所謂商業式的尊貴，只存在于臆想當中，消費者其實是無比的靈活，百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

很多學商業的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實

比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

8.新鞋老路的攜程模式

產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發展也比較平穩，可以說是有預謀的使用了風險基金。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心--現代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統行業的整合者。

在這種情況下，梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難望其項背。

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

9.駕御業態變革的如家模式

如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(酒店業)，如家的發展速度讓人驚訝。

季琦進入酒店業的時候，如果計算當時全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業態將被引入到經濟性酒店業中，經濟型酒店將發生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業態的變革將帶來行業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網友在抱怨攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有

放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發現了這個意料之外的市場空白。

如今，錦江之星、莫泰168等原有的經濟型酒店都迅速擴張，速8等外資品牌的經濟型酒店也相續進入中國，短短幾年時間，經濟型酒店的門檻迅速提高。機會稍縱即逝，但是如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

10.爭奪標準的大唐模式

知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也是對未來產業主導權的爭奪。

在現在的商業領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺的最激烈?是3G.不少手機業人士認為，3G將是IT業可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

IT行業是中國吃知識產權虧最大的行業，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。

出于支持本土3G標準的考慮，政府一再推遲發放3G牌照，這為大唐電信的振興創造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

一旦大唐成功，其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三，還是將目前處于虧損狀態的大唐列入十大創富模式的原因。

大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發展規模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發展的瓶頸。

知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也對未來產業主導權的爭奪，而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成，需要強調的是，多于企業而言，除了技術上重視以外，很多小細節同樣決定了產品的市場化能力。

不同模式早就行業中的不同領袖企業，舊有的模式在同類化競爭如此激烈的市場很難快速發展，我們需要新的模式來改變生活，也許下一個新的模式正在你的腦海中.

第五篇：十大最新盈利商業模式

十大最新盈利商業模式

在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。為了幫助中國企業尤其是在路上的創業者以最短時間了解當前對中國管理影響最大的商業模式，我們在數十種商業模式中，依照四個標準：1借助新技術和整合了新資源；

2、開拓了新的盈利模式

3、模式具有可持續性，具有良好的業績；

4、模式給其他行業很好的啟發，并帶動各行業模仿和創新精挑細選；選出了十大最新盈利商業模式，希望給中國新生代互聯網創業者以啟發。

1、B2B電子商務模式

代表公司：阿里巴巴、環球資源、網盛科技

影響領域：網上交易

影響關鍵詞：在線貿易、信用分析、商務平臺

模式概述：阿里巴巴被譽為全球最大的網上貿易市場，不僅推動了中國商業信用的建立，也為廣大的中小企業在激烈的國際競爭中帶來更多的可能性。阿里巴巴匯聚了大量的市場供求信息，同時通過增值服務為會員提供了市場服務。特別值得一提的是誠信通，由于能夠協助用戶了解客戶的資信狀況，因此對電子商務市場的誠信度的建立深有意義。

示范效應：網盛科技于日前成為中國互聯網第一股，順利登陸國內A股市場，證明了資本市場對B2B電子商務模式的信心。網盛科技的核心業務是其旗下運營的多家行業垂直類B2B網站，如中國化工網、全球化工網、中國紡織網、醫藥網、中國服裝網等。

模式的難題：中國電子商務整體環境始終困擾著B2B電子商務模式的發展，信用管理問題也同樣突出。

2、娛樂經濟新模式

代表公司：湖南衛視“超級女聲”、上海東方臺“加油好男兒”、上海臺的“我行我秀”、北京電視臺“紅樓夢中人”

影響領域：娛樂文化

影響關鍵詞：娛樂營銷整合營銷事件營銷

模式概述：超級女聲構筑了獨特的價值鏈條和品牌內涵。從2004年起，超級女聲通過全國海選的方式吸引能歌善舞、渴望創新的女孩子參賽，突破了原有電視節目單純依靠收視率和廣告贏利的商業模式，植入了網絡投票、短信、聲訊臺電話投票等多個贏利點，并整合了大量媒體資源。這種調動消費者的情感與參與度的娛樂節目，在2005年達到空前高潮。贊助商、電信廠商和組織機構成為最大贏家。而在節目結束后，電視臺所屬的經紀公司又開始對超女進行系列的包裝、運作，進行品牌延伸營銷。

示范效應：海選節目在中國遍地開花，各家電臺和影視制作機構紛紛“克隆”，比較成功的有上海東方臺“加油好男兒”和北京電視臺“紅樓夢中人”。

模式的難題：如同所有的電視節目的規律一樣，海選節目很容易進入瓶頸期。超級女聲在2006年已無復2005年的風光。消費者喜好的轉移和市場的千變萬化，是這類商業模式的“死穴”。同時，一枝獨秀也是這種模式的規律，雖然容易被復制，但復制者多難以超越首創者創造的奇跡。

3、新直銷模式

代表公司：安利、雅芳、完美、天獅、玫琳凱

影響領域：化妝品、日用消費品、保健營養品

影響關鍵詞：多層次直銷

模式概述：多層次人力直銷網絡是安利商業模式的根基，這張龐大的銷售網上的每一個節點--安利的每一個直銷員，都具備經銷商和消費者的雙重身份。1992年進入中國內地的安利并不是面向終端消費者、以產品消費價值招徠顧客的常規企業，而是面向小型投資主體--個人與家庭，招募他們為經銷商，加入安利直銷大軍。中國《直銷法》出臺，處于敏感地帶的安利盡管獲得了中國政府的牌照，但也在調整新的業務模式，原來的經銷商可以在“銷售代表”和“服務網點”兩個渠道間重新選定身份，而安利原有的經銷商隊伍將逐漸淡出。安利在逐步適應中國環境和改變經營方式的過程中，堅守住了中國市場。

示范效應：直銷模式被中國很多企業采用。最著名的如天獅集團。

模式的難題：政策約束和道德風險，是直銷企業在中國發展的主要瓶頸。

潛在競爭者：天獅眾多C2C電子商務網站

4、國美模式

代表公司：國美、鵬潤、蘇寧、大中

影響領域：家電零售業

影響關鍵詞：資本運作專業連鎖低價取勝

模式概述：家電在中國是成長性較好的商品之一，低價連鎖的銷售模式深得消費者的青睞。國美依靠資金的高周轉率，以驚人的速度擴張，至今國美電器在中國內地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數達到12家。國美的擴張速度是世界知名的家電連鎖巨擘百思買公司的4倍，利潤主要來自供應商的返利和通道費。

示范效應：國美身后，以專業連鎖與低價取勝見長的還有蘇寧、永樂和大中等公司。

作為香港上市公司的國美電器善于借助資本市場的力量，于2006年7月并購了中國第三大家電連鎖銷售商永樂電器，成為名副其實的巨無霸企業。

模式的難題：規模急劇擴張的國美面對的卻是盈利能力的下滑，和其競爭對手一樣，低價之外還需要更多的精細化管理。而憑借供應商的應收賬款維持高速運轉，恐怕也不是長久之計。

5、C2C電子商務模式

代表公司：淘寶網、Ebay易趣網、飛鴿傳書 騰訊拍拍

影響領域：網上個人交易、零售業

影響關鍵詞：網上支付安全交易免費模式娛樂營銷

模式概述：淘寶網以連續數年免費的模式，將最大的競爭對手置于被動地位，并吸引了眾多網上交易的愛好者到淘寶開店。淘寶網還打造了國內先進的網上支付平臺“支付寶”，其實質是以支付寶為信用中介，在買家確認收到商品前，由支付寶替買賣雙方暫時保管貨款的一種增值服務。短時間內迅速占領C2C電子商務市場，淘寶網的多觸角出擊整合娛樂營銷的商業模式功不可沒。飛鴿傳書是中國最大的分類門戶，覆蓋了全國3000多個城市，飛鴿傳書將“分類信息發布”與“生活精準搜索”完美結合，更深層次的實現分類信息的免費發布與深度精準搜索交互結合，是一個有巨大潛力與前景的市場，成為互聯時代的黃金分割點。

示范效應：淘寶網的高速增長，使同行發現了中國C2C市場的巨大潛力，原本以B2C模式見長的網上書店當當網和被亞馬遜收購的卓越網，也紛紛開起網上店中店，以求吸引更多的消費者，增加用戶的粘性。2006年3月，騰訊也推出了旗下的C2C電子商務網站騰訊拍拍網，與淘寶爭奪用戶。

模式的難題：Ebay易趣網被淘寶網的免費戰略打敗，說明中國的消費環境尚不成熟。以利潤換取市場空間的方式在C2C啟動初期是奏效的，但如何增加客戶的粘性，并尋找到適合C2C的贏利方式，是淘寶等網站共同面臨的問題。另外，網絡支付的安全性也是一大挑戰。

6、分眾模式

代表公司：分眾傳媒(FocusMedia)IZO企業電視臺

影響領域： 戶外廣告、品