第一篇：如何復(fù)制成功的商業(yè)模式？

如何復(fù)制成功的商業(yè)模式？

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商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的生死存亡

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優(yōu)秀的商業(yè)模式復(fù)制到新的企業(yè)，成為很多企業(yè)做大做強歷程中的必經(jīng)之路。

所謂“商業(yè)模式”，就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優(yōu)秀的商業(yè)模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經(jīng)磨難的。一旦在實踐中證明這種商業(yè)模式的比較優(yōu)勢后，如果能夠?qū)⒅晒?fù)制到多個企業(yè)，那么，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。

在知識經(jīng)濟成為時代主旋律的今天，沿著一個總結(jié)出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業(yè)模式“打遍天下”的案例更是屢見不鮮。筆者經(jīng)過對一些相關(guān)的成功和失敗案例的分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的復(fù)制過程和現(xiàn)代印刷術(shù)中的復(fù)印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：

一、復(fù)印的“底版”一定要好→要復(fù)制的商業(yè)模式一定要有生命力

復(fù)印時，底版的質(zhì)量直接決定了復(fù)印的效果；同樣，作為復(fù)制的“底版”，優(yōu)秀的商業(yè)模式必須是曾經(jīng)成功過的，有生命力的，在未來一段時間內(nèi)不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數(shù)個與“母版公司”一樣有競爭力的“復(fù)制公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被復(fù)制到各個國家，就有力說明了這點。復(fù)印時，底版不但要好，而且應(yīng)該是可以被“掃描”出來的。同樣，并不是所有的商業(yè)模式都能被復(fù)制，未成型或缺乏清晰化構(gòu)成的商業(yè)模式即使能夠贏利，也不能被成功復(fù)制。

對規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的行業(yè)來說，通過商業(yè)模式復(fù)制的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規(guī)模和統(tǒng)一管理實現(xiàn)了“統(tǒng)購分銷”，降低了成本，提高了市場占有率，順利打造出大銷售格局。

二、復(fù)印時墨粉要牢牢地附著在紙張上→復(fù)制的商業(yè)模式要落地生根，必須“本土化”

在復(fù)印時，墨粉最終要牢牢地附著在復(fù)印紙上；同樣，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式能否在新企業(yè)落地生根，取決于該模式能否真正本土化。各地生活習(xí)慣和消費能力差異較大，企業(yè)文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現(xiàn)了問題。

我們在復(fù)印時總是盡量用白紙做復(fù)印紙，將優(yōu)秀的模式從一個企業(yè)復(fù)制到另一個企業(yè)時也存在類似的問題。相對而言，將商業(yè)模式復(fù)制到新組建的企業(yè)容易些，復(fù)制到一些被兼并收購的企業(yè)就難些，復(fù)制到一些原來具有強勢文化的企業(yè)更難，一般而言，此時培養(yǎng)企業(yè)員工接受復(fù)制的心態(tài)很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓(xùn)密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業(yè)合理或成功的歷史形成，在此基礎(chǔ)上再推行新的模式，實現(xiàn)專業(yè)化和本土化的有機結(jié)合。

三、高質(zhì)量的復(fù)印機決定了復(fù)印效果→專業(yè)化的管理團隊決定了復(fù)制質(zhì)量

通常，高質(zhì)量或大品牌的復(fù)印機復(fù)印效果總會好一些；同樣道理，專業(yè)化的管理團隊是使復(fù)雜的商業(yè)模式迅速從一個公司復(fù)制到另外一個公司的有效載體。

商業(yè)模式的復(fù)制過程，是費時費力的專業(yè)化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉(zhuǎn)移等過程，結(jié)果體現(xiàn)為系統(tǒng)化、標準化的總體知識再現(xiàn)。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在制度、流程、操作規(guī)則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉(zhuǎn)移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學(xué)的體制和機制為體現(xiàn)。

四、復(fù)印時需要正確的人工調(diào)節(jié)→復(fù)制時優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必不可少

復(fù)印時，復(fù)印的粗淺程度、字體大小等因素都是需要使用者來調(diào)節(jié)的，商業(yè)模式的復(fù)制也一樣。在復(fù)制的初期，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往會接管被改造的企業(yè)，操刀新企業(yè)推行商業(yè)模式的整個過程。經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快，最需要經(jīng)常補充的一種資源。

一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，是實現(xiàn)“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經(jīng)驗，熟悉將要被復(fù)制的商業(yè)模式，更要能夠洞察并把握和商業(yè)模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業(yè)模式中流淌的是業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流和物流，實際上流動的是一個企業(yè)的核心價值觀和理念；從表面上看，制度是硬性的規(guī)章規(guī)定，實際上體現(xiàn)的是企業(yè)作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調(diào)整，都要在核心價值觀的指導(dǎo)下進行。

馬化騰：很多人問騰訊像什么，我們自己其實一直在變化。我們很幸運也很不幸，我們所處的即時通訊，全球沒有成功的例子可以參考，都是不能獨立的。搜索、電子商務(wù)都非常好，全球第一大、第二大網(wǎng)絡(luò)公司——Google、亞馬遜都是他們的榜樣，商業(yè)計劃很好、很清晰，盈利模式也很好。

但騰訊卻很難，包括像我們管理層，我們兩邊都不靠，沒有馬云這么好的口才，也沒有李彥宏那么帥，兩邊都不靠。這個時候無意中圈了一塊地，他們?nèi)Φ亩际菢牵梢宰〉模覀兪腔牡兀兑膊粫荒茏约喝W(xué)，去鏟沙、建一個樓。過去11年，圈了地后什么都要學(xué)，我們現(xiàn)在也是向他們學(xué)習(xí)，我們是后進者。我們前面花了更多精力在中國網(wǎng)絡(luò)游戲、互動娛樂、社區(qū)這個板塊，現(xiàn)在這還是互聯(lián)網(wǎng)最大的一個板塊，我們只能接受這個現(xiàn)狀，隨著中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展客觀趨勢去適應(yīng)它，未來我們也確實非常非常看好搜索和電子商務(wù)，所以我們也在向他們學(xué)習(xí)，也盡可能讓他們感到有一點點小壓力，共同進步——否則Google退出的話，李彥宏會很失落，覺得沒有對手了。

過去幾個門戶競爭還是比較激烈的，你想想如果有一天新浪、搜狐有一個不在的話，另一家心里肯定也是很失落的，可能對手不是給你打出去的，而是他自己走的。跟馬云不一樣，馬云真的是把eBay打了下去，我試圖挑起來大家PK一下。我看到外面對我們的評價，還是很客觀的。

未來社區(qū)搜索機會巨大

馬化騰：另外，我們從旁觀者會覺得：是不是百度有更多資源不投入搜索，而是投入其他領(lǐng)域了？比如電子商務(wù)、視頻、社交網(wǎng)絡(luò)，又打到我們這邊來了。所以我想聽他講多一點不是那種面子上的話。

李彥宏：還是很陰險（笑）。我覺得確實是一種誤解，所謂的自己走，在我看來是一種誤解。現(xiàn)在走或沒走，是一個模糊狀態(tài)。從我們的角度來看，我們?nèi)ツ炅髁糠蓊~占到了75%至76%的樣子，沒有騰訊在IM那么高的份額。

如果要說一家獨大，應(yīng)該也算說得過去。其他產(chǎn)業(yè)比較少見到有這么高的份額。我們有今天的位置，應(yīng)該主要還是自己的努力，不是對手的愚蠢，我們的對手還是很強大，還是值得認真考慮的一個對手。我剛才講百度這么多年很專注，只做一畝三分地，不敢做別的。

現(xiàn)在一點也不讓我們做的話，也不公平。我倒想請教一下Pony，你同時做那么多東西，怎么能都做得那么成功?你打算用什么方式使得你的Soso做得比百度更好？

馬化騰：就算知道也不能在這里說了（笑）。其實很多業(yè)務(wù)都很難經(jīng)營，騰訊過去連網(wǎng)絡(luò)游戲一點都不懂，只會做即時通訊。那個時候一提網(wǎng)絡(luò)游戲都覺得非常難。后面再往商務(wù)、搜索走，的確也是非常難。我們投了3年時間在搜索研究方面，那個技術(shù)門檻非常高，是我們所有做過的業(yè)務(wù)里面門檻最大的。

但是，我們在做平臺規(guī)劃的時候發(fā)現(xiàn)，除了獨立搜索業(yè)務(wù)以外，搜索技術(shù)在其他平臺上也會大量應(yīng)用到。電子商務(wù)領(lǐng)域搜索就起了很大作用，工程師對它的相關(guān)性、準確度提高一些，對商品查出來的資料、撮合會有很大幫助。這個是相同的。

對我們也是一樣。如果社區(qū)中除了個人收費以外，還要有相關(guān)性的廣告。用戶在社交網(wǎng)絡(luò)中的活動，結(jié)合個人的資料，結(jié)合所產(chǎn)生的內(nèi)容分析，也可以產(chǎn)生類似和搜索引擎的商業(yè)模式相似的商業(yè)機會。

（這個模式）現(xiàn)在全球還沒有完全浮現(xiàn)出來，但現(xiàn)在facebook已經(jīng)在研究這個東西了，我們也在做投入，搜索技術(shù)實際上無處不在。我們呈現(xiàn)給用戶的“打法”未必是李彥宏的搜索引擎的方式。

我們其他業(yè)務(wù)，包括電子商務(wù)支付都會跟騰訊原來的增值業(yè)務(wù)結(jié)合，我們很多個人業(yè)務(wù)也可以理解成泛電子商務(wù)，是個人消費數(shù)字化內(nèi)容產(chǎn)品的一種買賣關(guān)系，它已經(jīng)是電子商務(wù)形態(tài)，我就要結(jié)合這個特點，我要讓用戶很便利支付，把他的錢從他的口袋里支付過來。我就要擺脫過去買點卡、手機代收費的方式，轉(zhuǎn)向網(wǎng)銀支付。在這個基礎(chǔ)上，我們就必須做在線支付以及其他相應(yīng)的購物，泛電子商務(wù)理念整合到我們整個平臺中。

戶網(wǎng)站的整體構(gòu)建與改版工作。此外，因為工作的關(guān)系，亦曾為數(shù)家不同行業(yè)的門戶網(wǎng)站提過參謀型意見。目前，傳統(tǒng)的行業(yè)門戶網(wǎng)站的盈利模式主要由三大基點作為支撐。分別是：廣告盈利、會員盈利、活動盈利。此外，我還注意到不少門戶網(wǎng)站，由于不滿足于原有既定的盈利模式的局限性，正在努力謀求新的利潤基點，其中電子商務(wù)盈利是很重要的一個組成部分。

一、廣告盈利

憑借廣告謀求門戶網(wǎng)站盈利，幾乎是所有門戶網(wǎng)站盈利模式的首要選擇。諸如網(wǎng)易、搜狐都曾為此光榮理想努力奮斗。但依靠廣告謀求網(wǎng)站利潤，難度是非常大的。

首先，商家投放廣告，逆向要求網(wǎng)站本身在業(yè)內(nèi)影響力足夠強大，否則商家也不愿意耗費廣告費用，而網(wǎng)站的實際運營，沒有一定量變的積累，是不可能在業(yè)內(nèi)具備強勢的影響力的，廣告自然也賣不起價錢。其次，隨著廣告?zhèn)髅绞袌龈偁幍娜諠u激烈，商家可以選擇的廣告渠道越來越多，僅就互聯(lián)網(wǎng)廣告而言，就有視頻廣告等數(shù)十種大小區(qū)別，廣告對消費者的影響力也日漸減少。

國內(nèi)不少知名的博客網(wǎng)站，視頻網(wǎng)站每年奮力耕耘回來的廣告費，均是少得可憐，很多連員工的基本工資都不夠。由此可見，依靠廣告產(chǎn)生大規(guī)模的網(wǎng)站盈利，難度是很大的，只有極少數(shù)業(yè)內(nèi)特別出色的門戶網(wǎng)站可以做到。

二、會員盈利

門戶網(wǎng)站的核心價值在于整合一個業(yè)內(nèi)溝通、合作的互聯(lián)網(wǎng)平臺，基于整合行業(yè)資源的前提，自然涉及會員的吸納。門戶網(wǎng)站作為行業(yè)平臺的資源提供方和牽線人，為會員提供服務(wù)，收取會員費用，產(chǎn)生盈利，這個是絕大部分傳統(tǒng)協(xié)會機構(gòu)，以及門戶網(wǎng)站盈利的重要盈利基點。

少數(shù)門戶網(wǎng)站，基于特殊的官方背景或者強悍的影響力，可能在業(yè)內(nèi)掌握了較為強勢的話語權(quán)，導(dǎo)致會員費用方面見高，導(dǎo)致整體盈利尚為客觀。但大部分門戶網(wǎng)站只能通過更多的新穎途徑擴張網(wǎng)站影響力，從而吸納更多會員，產(chǎn)生盈利。

一般而言，以企業(yè)作為會員單位吸納，收取費用，相對可行性略高，以個人作為會員吸納，相對費用的金額等都稍難一些，當然，也可兩者兼有之。

總體而言，通過吸納會員，收取會員費，從而使得網(wǎng)站產(chǎn)生利潤，是目前已經(jīng)被證明的，比較切實可行的途徑，如棲息谷、世紀佳緣、嫁我網(wǎng)等。但是前提是網(wǎng)站本身在業(yè)內(nèi)有一定的影響力，與網(wǎng)站廣告如出一撤。

三、活動盈利

通過策劃活動擴張網(wǎng)站的影響力與知名度，同時謀求更強的盈利點，是所有門戶網(wǎng)站運營的必由之路。一般情況下，為了更好結(jié)合線上與線下運作，最大翻查擴張網(wǎng)站影響力，門戶網(wǎng)站都附帶運作專業(yè)的DM雜志。

由于國家在2003年中期對全國刊物進行過嚴肅整頓，在刊號方面控制較為嚴格，因此，幾乎所有運作的網(wǎng)站雜志均是以DM形式出現(xiàn)，規(guī)避刊號問題。但少數(shù)門戶網(wǎng)站憑借強勢影響力與資金，依然擁有正式刊號的媒介雜志。

以雜志形式呈現(xiàn)，爭取廣告收入也是多數(shù)門戶網(wǎng)站的廣告盈利方式之一，但基于廣告價值的問題，多數(shù)網(wǎng)站將線上廣告與雜志廣告結(jié)合起來，打包銷售，以圖強化自身的廣告價值。

門戶網(wǎng)站舉辦的活動主要是以交流、比賽性質(zhì)進行謀劃，吸引會員參加，收取費用，從而實現(xiàn)更高的盈利收益，如第一商業(yè)網(wǎng)，華南商業(yè)網(wǎng)，波波球門戶網(wǎng)等。

四、商務(wù)盈利

由于上述傳統(tǒng)的三點盈利基點的制約，越來越多的門戶網(wǎng)站千方百計尋覓新的盈利基點。將門戶網(wǎng)站與電子商務(wù)進行有機結(jié)合，是目前整個行業(yè)的新動向。

門戶網(wǎng)站立足于行業(yè)之內(nèi)，對于整合內(nèi)部資源具備獨到的資源優(yōu)勢。如果這種整合優(yōu)勢，融入電子商務(wù)的網(wǎng)上銷售，則完全可以拓展出新的商務(wù)盈利基點。

譬如行業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才的招聘，獵頭；連鎖企業(yè)的品牌推廣，招商加盟；大型商業(yè)廣場的內(nèi)部招商；行業(yè)專屬的原材料供應(yīng)，設(shè)備銷售；甚至網(wǎng)站本身可以作為信息中介商，賺取中間的利潤提點等。可以預(yù)計的未來，互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)進程會越來越快，門戶網(wǎng)站運營亦不容例外

鄭翔洲博士《新商業(yè)模式創(chuàng)新與設(shè)計》大綱

? 第一講新商業(yè)模式定位

1、偽商業(yè)模式誤導(dǎo)了很多人；

2、什么才是真正的商業(yè)模式；

案例一：中國奧運代表隊改革后的商業(yè)模式，奪得51塊金牌的原因；

案例二：一本高端雜志全新的商業(yè)模式；

案例三：索馬里海盜的商業(yè)模式

案例四：古羅馬繁榮昌盛的模式：

案例五：鄭淵潔學(xué)習(xí)胡適和韓寒，爭取20%版稅的模式

3、商業(yè)模式成功的前提，選對人勝過做對事，用君子叫人品，用小人叫水平；

案例一：劉邦封一人而安天下，曹操忍痛招降張秀

? 第二講 新商業(yè)模式典型類型

4、“消費者+股東”模式：（適用于所有連鎖企業(yè)，奢侈品行業(yè)）；

案例一：沈陽貴族幼兒園，M1NT 股東制富豪俱樂部

5、開創(chuàng)藍海成功的唯一途徑：分化模式；（適合于所有能創(chuàng)品牌的行業(yè)）；

案例一：蘋果掌上電腦，咖啡可樂，微軟錢包失敗的案例

案例二：人和人結(jié)合可以繁衍下一代，貓和狗交配什么都生不出來，這也是這么多購并失敗的原因，道法自然的結(jié)果。

6、“加碼”模式的創(chuàng)新；（適合于所有行業(yè)）；

案例一：亞布罕靠“加碼”賺大錢；

案例二：中航健身靠“加碼”得高利潤；

案例三：價值10萬美金的電話“加碼”腳本

案例四：美國忠實航空靠“加碼”利潤率超過美國西南航空5倍

7、盲點交易模式（商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用）；

案例一：家電連鎖賺錢的奧秘，“忽悠”政府的幾個辦法

8、藍海戰(zhàn)略與商業(yè)模式的完美結(jié)合（適合于所有新藍海行業(yè)）；

案例一：美國“全食食品”；布法羅雞翅燒烤吧；

案例二：太陽馬戲不是藍海的成功，而是商業(yè)模式的成功；

案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利潤的中間地帶，要么聚焦高端，要么聚焦低端；

案例三：航空業(yè)，百貨業(yè)，汽車行業(yè)走中間路線失敗的教訓(xùn)

? 第三講新商業(yè)模式的創(chuàng)新

10、模式創(chuàng)新＝復(fù)制＋改良；原創(chuàng)一般都死得很慘；

11、97%零售業(yè)能成功的唯一商業(yè)模式（適用于所有零售業(yè)，經(jīng)銷商，連鎖企業(yè)）； 案例一：廣告聚焦的光環(huán)效應(yīng)

案例二：楊瀾的陽光衛(wèi)視，勞斯萊斯，通用汽車，春蘭空調(diào)，康師傅存在什么巨大問題 案例三：零售業(yè)脫穎而出的5個步驟

12、全新的加盟創(chuàng)新模式（適用于所有加盟連鎖企業(yè)）；

案例一：明豐鉆飾的與眾不同的2種加盟方式

13、以租代售的創(chuàng)新模式：（適合所有租賃行業(yè)）；

案例一：重慶長運股份，案例二：杭州汽車租賃火爆，案例三：廣東邦家

14、連環(huán)返租交易模式：（商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用）；

案例一：一個25歲商業(yè)奇才的故事

? 第四講新商業(yè)模式運用與發(fā)展

15、利用銀行動產(chǎn)及貨權(quán)質(zhì)押授信業(yè)務(wù)（適用于所有工業(yè)品行業(yè)）；

案例一：某鋼材經(jīng)銷商的商業(yè)模式

16、利用商業(yè)承兌匯票保函貼現(xiàn)的模式（另類融資策略）；

案例二：某上市公司巧妙解決資金難題，“匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史

17、輕資產(chǎn)模式（適用于所有行業(yè)的創(chuàng)新）；

案例一：美國的電話醫(yī)生；

案例二：輕資產(chǎn)咨詢薈才環(huán)球；

案例三：愛爾眼科充沛的現(xiàn)金流；

案例四：只有3個人的旅游公司；

案例六：一家輕資產(chǎn)的健康護理公司

案例七：輕資產(chǎn)的大學(xué)美國斯特雷教育公司

18、利用信托工具融資模式

19、利用私募基金和銀行按揭杠桿獲取巨額利潤

20、為什么世邦魏理仕收費高30%？

21、利用商業(yè)承兌匯票保函貼現(xiàn)的模式

22、集團快速成長、發(fā)展壯大的商業(yè)模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿養(yǎng)子”模式

第二篇：企業(yè)成功的商業(yè)模式復(fù)制

企業(yè)成功的商業(yè)模式復(fù)制

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優(yōu)秀的商業(yè)模式復(fù)制到新的企業(yè)，成為很多企業(yè)做大做強歷程中的必經(jīng)之路。所謂“商業(yè)模式”，就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優(yōu)秀的商業(yè)模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經(jīng)磨難的。

但是商業(yè)模式是能夠被復(fù)制的，只要在復(fù)制的過程中注意自己所選擇復(fù)制的目標和施行復(fù)制的過程，那么復(fù)制一個成功的商業(yè)模式也并非不可能。我經(jīng)過對一些相關(guān)的成功和失敗案例的分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的復(fù)制過程和現(xiàn)代印刷術(shù)中的復(fù)印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：

一、復(fù)印的“底版”一定要好→要復(fù)制的商業(yè)模式一定要有生命力

復(fù)印時，底版的質(zhì)量直接決定了復(fù)印的效果；同樣，作為復(fù)制的“底版”，優(yōu)秀的商業(yè)模式必須是曾經(jīng)成功過的，有生命力的，在未來一段時間內(nèi)不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數(shù)個與“母版公司”一樣有競爭力的“復(fù)制公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被復(fù)制到各個國家，就有力說明了這點。復(fù)印時，底版不但要好，而且應(yīng)該是可以被“掃描”出來的。同樣，并不是所有的商業(yè)模式都能被復(fù)制，未成型或缺乏清晰化構(gòu)成的商業(yè)模式即使能夠贏利，也不能被成功復(fù)制。

對規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的行業(yè)來說，通過商業(yè)模式復(fù)制的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規(guī)模和統(tǒng)一管理實現(xiàn)了“統(tǒng)購分銷”，降低了成本，提高了市場占有率，順利打造出大銷售格局。

二、復(fù)印時墨粉要牢牢地附著在紙張上→復(fù)制的商業(yè)模式要落地生根，必須“本土化”在復(fù)印時，墨粉最終要牢牢地附著在復(fù)印紙上；同樣，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式能否在新企業(yè)落地生根，取決于該模式能否真正本土化。各地生活習(xí)慣和消費能力差異較大，企業(yè)文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現(xiàn)了問題。

我們在復(fù)印時總是盡量用白紙做復(fù)印紙，將優(yōu)秀的模式從一個企業(yè)復(fù)制到另一個企業(yè)時也存在類似的問題。相對而言，將商業(yè)模式復(fù)制到新組建的企業(yè)容易些，復(fù)制到一些被兼并收購的企業(yè)就難些，復(fù)制到一些原來具有強勢文化的企業(yè)更難，一般而言，此時培養(yǎng)企業(yè)員工接受復(fù)制的心態(tài)很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓(xùn)密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業(yè)合理或成功的歷史形成，在此基礎(chǔ)上再推行新的模式，實現(xiàn)專業(yè)化和本土化的有機結(jié)合。

三、高質(zhì)量的復(fù)印機決定了復(fù)印效果→專業(yè)化的管理團隊決定了復(fù)制質(zhì)量

通常，高質(zhì)量或大品牌的復(fù)印機復(fù)印效果總會好一些；同樣道理，專業(yè)化的管理團隊是使復(fù)雜的商業(yè)模式迅速從一個公司復(fù)制到另外一個公司的有效載體。

商業(yè)模式的復(fù)制過程，是費時費力的專業(yè)化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉(zhuǎn)移等過程，結(jié)果體現(xiàn)為系統(tǒng)化、標準化的總體知識再現(xiàn)。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在制度、流程、操作規(guī)則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉(zhuǎn)移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學(xué)的體制和機制為體現(xiàn)。

四、復(fù)印時需要正確的人工調(diào)節(jié)→復(fù)制時優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必不可少

復(fù)印時，復(fù)印的粗淺程度、字體大小等因素都是需要使用者來調(diào)節(jié)的，商業(yè)模式的復(fù)制也一樣。在復(fù)制的初期，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往會接管被改造的企業(yè)，操刀新企業(yè)推行商業(yè)模式的整個過程。經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快，最需要經(jīng)常補充的一種資源。

一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，是實現(xiàn)“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經(jīng)驗，熟悉將要被復(fù)制的商業(yè)模式，更要能夠洞察并把握和商業(yè)模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業(yè)模式中流淌的是業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流和物流，實際上流動的是一個企業(yè)的核心價值觀和理念；從表面上看，制度是硬性的規(guī)章規(guī)定，實際上體現(xiàn)的是企業(yè)作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調(diào)整，都要在核心價值觀的指導(dǎo)下進行。這里舉一個很經(jīng)典的案例：騰訊

在騰訊這家公司，擁有權(quán)利、壓力、獎金最多的一群人叫產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組成員(說法有點夸張,有騰訊人員對此表示只有壓力,沒有權(quán)利和資金)。騰訊雖為互聯(lián)網(wǎng)公司，其內(nèi)部架構(gòu)卻好似為經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品而設(shè)。騰訊公司將所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實行事業(yè)部制，將收入指標分配到每個產(chǎn)品經(jīng)理頭上，讓他們每個人都成為一個小老板，其收入與產(chǎn)品掛鉤——這種機制使得騰訊成為中國互聯(lián)網(wǎng)界上盈利能力最強的公司之一。

騰訊內(nèi)部按季度考核，一個產(chǎn)品組每個季度的指標都不一樣，大約會比上個季度增長10%左右——這個指標會按照產(chǎn)品的活躍期進行調(diào)整。而完不成任務(wù)的組將會被扣分，進而影響季度獎金和全年獎金。(現(xiàn)在已改為考核)

騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理需要負責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗設(shè)計、流程設(shè)計，根據(jù)產(chǎn)品特點制定總體及階段性推廣策略，組織、協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)、運維、客服等各部門實施活動方案，以及收集整理活動結(jié)果，評估分析推廣渠道的有效性、活動質(zhì)量和產(chǎn)品改善建議。

一個可以給用戶帶來價值的產(chǎn)品模式，需要執(zhí)行到位，才是真正完成的產(chǎn)品模式的過程，給用戶事業(yè)來預(yù)期或超過預(yù)期的效果。

我覺得值得借鑒的是：業(yè)務(wù)產(chǎn)品化，實行事業(yè)部制，收入與任務(wù)指標掛鉤。用傳統(tǒng)的銷售管理模式移植到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品執(zhí)行上，通過這種利益激勵機制強化產(chǎn)品執(zhí)行人動力。另外是產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品小組是直接參與和負責(zé)產(chǎn)品體系全程的從產(chǎn)品的規(guī)劃、用戶體驗設(shè)計、流程設(shè)計等每一個具體的執(zhí)行細節(jié)，責(zé)任很明確，大大減小了通常的部門與部門之間協(xié)調(diào)和溝通的成本。

第三篇：成功不可復(fù)制

感謝主席，感謝對方辯友的精彩發(fā)言。下面請允許我代表反方進行總結(jié)陳詞。首先，由我進一步闡述我方的論點

在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復(fù)制的概念。復(fù)制，就是全盤拷貝，一成不變地照抄；如果根據(jù)自己的自身情況進行了調(diào)整，就不是復(fù)制，而是借鑒、學(xué)習(xí)，或者什么別的了，對方辯友以偏概全，成功并不是全部復(fù)制，復(fù)制的成功只是機緣巧合。比如，有人要在中國復(fù)制蘇聯(lián)的十月革命，就注定獲得不了成功；而毛澤東同志吸取了蘇聯(lián)的經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合中國當時的實際情況，制定了農(nóng)村包圍城市的策略，就取得了成功還有，不得不說一下，什么叫成功 成功是一個動賓結(jié)構(gòu)的漢語名詞，它指達到或?qū)崿F(xiàn)某種價值尺度的事情或事件，從而獲得預(yù)期結(jié)果叫做成功。

每個人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合。

對方如果舉例，類似化學(xué)實驗?zāi)菢拥模词雇耆珡?fù)制每個步驟，也鐵定會發(fā)生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規(guī)律

對方也許可以舉出兩個?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認為那是在復(fù)制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應(yīng)對不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復(fù)制，是絕對不行的

所有的成功都需要天時、地利、人和相互配合，然而天時、地利、人和這些是復(fù)制不來的，所以成功是不可以復(fù)制的。

大家認為?蕭規(guī)曹隨?是成功的復(fù)制，但結(jié)果是，隨著時間的變化，?蕭規(guī)?終于沒能堅持到最后；大渡河，國軍想要復(fù)制清軍活捉石達開的成功，但是，結(jié)果大家知道，大渡河戰(zhàn)役，成為老毛導(dǎo)演的又一幕威武雄壯的英雄贊歌。太多的事情，看似相似的條件，但僅因為幾點小小的不同，成功與失敗就發(fā)生了完全的逆轉(zhuǎn)。

所以，想要依靠復(fù)制來取得成功，而不考慮不同因素的差異，是完全不可取的教條主義……

成功是一個動賓結(jié)構(gòu)的漢語名詞，它指達到或?qū)崿F(xiàn)某種價值尺度的事情或事件，從而獲得預(yù)期結(jié)果叫做成功。每個人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合，其實只要每個人根據(jù)自己的目標，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價值，無論結(jié)局如何你都是成功的人。

在開篇立論時我方一辯就給成功下了一個明確的標準 由淺入深的向大家證明了我方的觀點，闡述了我方的觀點

為什么說?成功不可以復(fù)制?呢？因為，人不可能兩次踏進同一條河流，情況總是在不斷變化的，不會有條件完全相同的兩次事件的……

1、最著名的，最有辯論力度的，東施效顰，地球人都知道。

2、馬云曰:“成功不能復(fù)制.” 曾經(jīng)的馬云想著去重新創(chuàng)一番事業(yè)。有些項目他在心中醞釀了很久，最后胎死腹中，沒有付諸行動；有些項目由于受到別人的誘惑，冒冒失失行動了，然而卻以失敗告終。比如，曾經(jīng)經(jīng)朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財源。但是這并不適合從小就沒在農(nóng)村呆過，對于種竹子，既沒有經(jīng)驗，也沒有興趣的馬云，最終這個項目落得個失敗的結(jié)局。馬云感慨道：一樣米養(yǎng)百樣人，有人打鐵，有人撐船；有人釀酒，有人榨糖。自己應(yīng)該從事什么行業(yè)，能否取得成功，與之關(guān)系最為密切的是自己的興趣愛好。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。

最終，馬云總結(jié)道:各人有各人的興趣愛好，人家成功的項目，自己可別盲目跟隨，否則等著自己的只能是失敗。成功可以復(fù)制嗎？馬云曰：?成功不能復(fù)制。?

3、伊利與蒙牛

企業(yè)文化的特性決定了核心競爭力的不可復(fù)制，核心競爭力的特點決定了成功的不可復(fù)制。你可以采用相同的技術(shù)、相同的服務(wù)、相同的管理模式，但成功是不能復(fù)制的。

眾所周知，作為乳品行業(yè)的知名企業(yè)，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十幾年間，伊利由一家回民奶食品廠發(fā)展成為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，伊利創(chuàng)造的企業(yè)發(fā)展速度更被譽為?伊利速度?。蒙牛和伊利的天然淵源，使得兩個企業(yè)之間有很多相似之處：地處同一個城市；很多員工在伊利工作多年；同處乳品行業(yè)，原料、生產(chǎn)、產(chǎn)品等具有同質(zhì)性……蒙牛如果想獲得成功，應(yīng)該是最有條件復(fù)制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也無法復(fù)制伊利的成功模式。其內(nèi)因在于，如果按照原有的經(jīng)驗和思路走下去，蒙牛在伊利面前沒有任何優(yōu)勢可言，規(guī)模小、實力弱更是擺在面前的事實。外因在于當時的中國乳業(yè)市場競爭已經(jīng)相當激烈，蒙牛卻面臨著一無奶源、二無工廠、三無市場的?三無狀態(tài)?，按照傳統(tǒng)模式發(fā)展必將面臨巨大的投資風(fēng)險，一著不慎將面臨滅頂之災(zāi)。古語講，先發(fā)制人，后發(fā)制于人。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場、再合作生產(chǎn)、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業(yè)百強之首(1999年～2001年成長速度為1947.31%，數(shù)據(jù)來源于第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會)，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。

4、豐田的成功

豐田英二的經(jīng)歷啟示我們：成功不能復(fù)制，只有立足自身，創(chuàng)新發(fā)展才能真正成功。50多年前，以美國福特汽車公司為代表的?大規(guī)模生產(chǎn)模式?橫掃全球。為了學(xué)習(xí)?規(guī)模經(jīng)濟?的真諦，來自世界各地的企業(yè)家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國的底特律朝覲、參觀和學(xué)習(xí)，再把這種當時最先進的生產(chǎn)模式帶回到自己的國家和企業(yè)。那真是一個?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準的時代。1950年春天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律，對福特公司的魯奇廠進行了3個月的考察。與其他朝覲者不同，他很快得出結(jié)論：?大規(guī)模生產(chǎn)模式?不適用于日本，福特的生產(chǎn)體制還有改進的可能。在當時，這實在是一個冒天下之大不韙的結(jié)論。但是，就是從這個?冒犯?性的設(shè)想開始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產(chǎn)模式?。自1973年石油危機以后，一直在世界經(jīng)濟中占主導(dǎo)地位的?大規(guī)模生產(chǎn)模式?開始逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是以小批量、實時化為特征的?精益生產(chǎn)模式?，隨之而來的是日本電子、汽車等產(chǎn)品在歐美市場的攻城略地。所以，相對于?大規(guī)模制造模式?，?精益制造模式?是真正的創(chuàng)新，具有原創(chuàng)性和革命性。

5、日本天才書法家的隕落

?成功不能簡單地復(fù)制?，這句話可不是我說的，它是日本著名的書法家小田村夫在 目睹了一位天才書法家的隕落之后發(fā)出的由衷感嘆。

二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當時的私人收藏者以價值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動，稱這位少年為書法界的奇才。當時日本著名書法家小田村夫曾這樣預(yù)言:在日本未來的書壇上，必將會升起一顆璀璨的新星。然而，二十年過去了，一些寂寂無名的人脫穎而出，而這位天才少年卻銷聲匿跡了，是誰斷送了這位天才少年的前程？2002年小田村夫曾專門拜訪了這位小時候曾名振日本書壇的天才少年，當他看了這位天才書法家近日的書法作品時，不禁仰天長嘆道:?成功不能靠復(fù)制，右軍啊，你害了多少神童！?

右軍是誰？他是中國一千六百多年前的大書法家王羲之，而王羲之為什么會害了這位少年天才呢？原來這位少年天才模仿王羲之的作品成癮，在二十多年的模仿過程中，又從沒有加入自己的特色，所以他寫出來的書法作品和王羲之比起來，簡直能達到以假亂真的地步，在鑒賞家的眼里，他所有書法作品，已經(jīng)不再是藝術(shù)，而變成了讓人厭惡的仿制品。

6、蓋茨雖然受很多人追捧，但他的成功經(jīng)歷是不可復(fù)制的。蓋茨的成功歸咎于時代的機遇。

還有很多的名人他們的成功都是不可復(fù)制的，有著他特定的環(huán)境與背景。

PS:二辯的盤問總結(jié)主要是針對盤問過程中的問題進行總結(jié)，由于時間的限制，當然不可能對所有盤問問題進行總結(jié)，要緊密結(jié)合盤問過程、己方要表達的論點來概括總結(jié)。

其作用主要等于是對整個盤問過程進行?查漏‘攻’缺?。

查漏：對己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達己方觀點重要的問題進行補充說明；

‘攻’缺：對對方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進一步暴露對方缺陷處。與四辯陳詞來說，四辯陳詞是整場辯論賽的蓋棺定論，一般要求是能結(jié)合整個辯論賽來重申己方觀點和立場，與一辯的開篇立論首尾呼應(yīng)，側(cè)重點在強調(diào)己方立場。盤問總結(jié)的作用剛才已經(jīng)說了。還有一些細微差別就不多說了。

第四篇：成功不可復(fù)制

成功不可復(fù)制

——讀《高效課堂八講》有感

無論是我曾經(jīng)工作過的安石中學(xué)、新時代學(xué)校，還是現(xiàn)在就職的明珠學(xué)校，對“洋思經(jīng)驗”都是推崇備至，以前的兩所學(xué)校，尤其新時代學(xué)校花了較多的財力、物力、和精力學(xué)習(xí)并強制推行，可并沒有收到預(yù)期的效果，個中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復(fù)制。

以江蘇省泰興市洋思中學(xué)為源地的“先學(xué)后教，當堂訓(xùn)練”的洋思經(jīng)驗讓洋思中學(xué)連續(xù)多年，入學(xué)率、鞏固率、畢業(yè)率、合格率100%，優(yōu)秀率為泰興市之首。學(xué)校先后被評為“江蘇省示范初中”、“江蘇省德育先進校”、“江蘇省模范學(xué)校”、“江蘇省先進集體”、“江蘇省文明單位”、“江蘇省文明單位標兵”。1999年，江蘇省教委、泰州市委先后發(fā)文號召學(xué)習(xí)洋思，2002年被評為“中國名校”。更有《中國教育報》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學(xué)洋思熱潮，洋思中學(xué)一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗，大有當年“文化大革命”時期人們開口即為“毛主席教導(dǎo)我們??”之勢。

冰心說：“成功之花，人們往往驚羨它現(xiàn)時的明艷，然而當初，它的芽兒卻浸透了奮斗的淚泉，灑滿了犧牲的血雨。”大家在蜂擁學(xué)習(xí)的時候若能記起冰心的這句至理名言則不至于盲從的忘了自我，理當明白成功可供借鑒，但不能復(fù)制。

劉金玉老師在《高效課堂八講》第五講“角色歸位：高效課堂的前提”中形象地從教師要學(xué)當“毛澤東”、“張藝謀”、“袁偉民”三個角度指導(dǎo)我們老師要把課堂主動歸還給學(xué)生，以達到葉圣陶老先生倡導(dǎo)的“教，是為了不教”的理念。可是在實際教學(xué)過程中我們不得不面對教育對象的區(qū)域性差異、年齡差異、個體素質(zhì)差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。下面僅以課堂舉手發(fā)言差異為例對學(xué)生的年齡差異加以說明。小學(xué)生上課回答問題，常常是全班同學(xué)都舉手，有的學(xué)生還把胳臂伸直，甚至站起來，一定要讓老師知道“這道題我會”；到了初中，同學(xué)們“靦腆”了許多，上課能有一半同學(xué)舉手就相當不錯，再也看不到小學(xué)生那種爭先恐后回答問題的場面了；進了高中，舉手回答問題的同學(xué)簡直是寥若晨星，大家比賽著——“看誰沉的住氣”，通常是老師反復(fù)問，班里沒人響應(yīng)，老師只能自問自答。洋思中學(xué)的教育對象是初中生，洋思中學(xué)規(guī)定，學(xué)生在課堂上要發(fā)言必須舉手。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實踐下他們闖出了一條屬于自己的路。高中生要他舉手比登天還難，試問高中老師怎樣去當“張藝謀”？又怎樣去效仿洋思經(jīng)驗的“以兵教兵”？雖然班級、年級、學(xué)校相應(yīng)制定出臺了許多評比機制、激勵機制，細到要求班主任從學(xué)生座位編排入手，可是學(xué)校受辦學(xué)成本等因素掣肘對高成班率及學(xué)生學(xué)習(xí)水平的差異卻視而不見。此外，個別老師對新課改認識不足，導(dǎo)致教學(xué)中表面放手，實際上處處不放手。課堂仍然是教師“精彩表演”的秀場。他們對所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對后進生則“目中無人”，對洋思中學(xué)在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學(xué)生”的理論則嗤之以鼻。

回望洋思經(jīng)驗，處處閃現(xiàn)著團隊的智慧和汗水，絕非你我憑個人的一腔熱情以“東施效顰”之法所能湊效的。

第五篇：十大成功商業(yè)模式

我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

騰訊 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。

攜程 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率，進而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效

扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費+道具收費”的模式，但實質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習(xí)慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。比亞迪 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)塑造藍海、產(chǎn)業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。聯(lián)想 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：依托強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用**情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以產(chǎn)業(yè)后端（市場）的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端（資本）的控制力，進而以產(chǎn)業(yè)中端（資本）的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端（技術(shù)）的控制力。對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：中國十大成功商業(yè)模式

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。