第一篇：華為企業成功的商業模式及感想

華為企業成功的商業模式及感想

華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。華為發家靠的是國內市場，現在挑大頭的是國外市場，針對不同背景、不同發展階段的市場，采用了不同的商業模式：國內市場商業模式和國外市場商業模式。

一、國內市場商業模式：

首先，上世紀90年代初期，華為開始進入國內電信市場時，并不被認可，任正非四處游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業，并承諾高額回報，形成利益共同體，在政策的灰色地帶通過利益輸送迅速搶占及鞏固市場。

隨著環境的急劇變化，華為的高層管理者對外部環境變化做出準確而又迅速的反應。2000年中國電信一分為７，變為電信、移動、聯通、鐵通、網通等運營商。華為立即決定成立７個運營商系統管理部，每個省都相應設置分支機構，建立獨立的KPI考核指標。中國電信一分為７后，采購決策權從地方收到總部。西方公司以前主要做總部和省公司關系，被華為遍布各地市的市場網絡蠶食了很大市場，表面上看這一消息對西方利好。但，華為敢于反彈琵琶，在每個地市建立客戶服務中心，以前的銷售經理變化客戶代表，也就是想方設法提高華為的服務水平。

二、、國外市場商業模式 作為發展中國家品牌，華為要想短時間內被發達國家認可，絕非易事（發達國家占據世界電信市場80％份額，不可忽略的主戰場）。因此，華為一開始就確立了“農村包圍城市”策略。然而，即便是“農村”，市場開拓難度也是極其艱辛。但華為堅持了下來，2000年后開始開花結果，2003年銷售額一舉突破３億美元。目前華為海外市場已占銷售收入的75%，其中歐洲市場占到了其總銷售收入的10%，成為了全球第二大電信設備商。為了布局海外市場，從國內抽調了大批銷售精英奔赴全球，導致國內市場被中興搶走不少。同時，在海外市場，十年磨一劍，營銷費用驚人，而回報卻遲遲才來到，如果華為是一家上市企業，每年都緊緊圍繞在凈利潤考核指標上，那么華為很多分公司中途估計早就被砍掉，更不會有今日華為輝煌的海外市場。所以換個角度來講，不上市反而是華為的某種優勢，確保了他可以著眼于未來進行長期布局、精耕細作，而不是計較一城一地的得失。

華為成本領先，有其自身的努力，更多的應該說是得益于中國的國情。之前有介紹，華為是典型的啞鈴型結構，研發和市場人員都超過40%，中國每年300萬工科大學畢業生源源不斷為其輸血，研發人員平均工資只有國外競爭對手的30%左右，而中國人上班時間本來就長，且華為奉行加班文化，所以華為的研發成本只有國外的十分之一。因此華為在研發高投入的通信設備行業，具有得天獨厚的成本領先優勢。

總結：華為在短短23年時間里，能夠不斷超越自我，迅速成長。大部分得益于華為所具備的超越商業模式。同時，華為的人力資源分 布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40％，行政和生產人員只占20％。這樣構筑了華為研發能力和市場營銷能力；這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角，華為在世界電信舞臺崛起。

第二篇：企業成功的商業模式復制

企業成功的商業模式復制

管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優秀的商業模式復制到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。所謂“商業模式”，就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優秀的商業模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經磨難的。

但是商業模式是能夠被復制的，只要在復制的過程中注意自己所選擇復制的目標和施行復制的過程，那么復制一個成功的商業模式也并非不可能。我經過對一些相關的成功和失敗案例的分析，發現商業模式的復制過程和現代印刷術中的復印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：

一、復印的“底版”一定要好→要復制的商業模式一定要有生命力

復印時，底版的質量直接決定了復印的效果；同樣，作為復制的“底版”，優秀的商業模式必須是曾經成功過的，有生命力的，在未來一段時間內不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數個與“母版公司”一樣有競爭力的“復制公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被復制到各個國家，就有力說明了這點。復印時，底版不但要好，而且應該是可以被“掃描”出來的。同樣，并不是所有的商業模式都能被復制，未成型或缺乏清晰化構成的商業模式即使能夠贏利，也不能被成功復制。

對規模經濟和協同效應的行業來說，通過商業模式復制的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規模和統一管理實現了“統購分銷”，降低了成本，提高了市場占有率，順利打造出大銷售格局。

二、復印時墨粉要牢牢地附著在紙張上→復制的商業模式要落地生根，必須“本土化”在復印時，墨粉最終要牢牢地附著在復印紙上；同樣，一個優秀的商業模式能否在新企業落地生根，取決于該模式能否真正本土化。各地生活習慣和消費能力差異較大，企業文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現了問題。

我們在復印時總是盡量用白紙做復印紙，將優秀的模式從一個企業復制到另一個企業時也存在類似的問題。相對而言，將商業模式復制到新組建的企業容易些，復制到一些被兼并收購的企業就難些，復制到一些原來具有強勢文化的企業更難，一般而言，此時培養企業員工接受復制的心態很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業合理或成功的歷史形成，在此基礎上再推行新的模式，實現專業化和本土化的有機結合。

三、高質量的復印機決定了復印效果→專業化的管理團隊決定了復制質量

通常，高質量或大品牌的復印機復印效果總會好一些；同樣道理，專業化的管理團隊是使復雜的商業模式迅速從一個公司復制到另外一個公司的有效載體。

商業模式的復制過程，是費時費力的專業化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉移等過程，結果體現為系統化、標準化的總體知識再現。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉移體現在制度、流程、操作規則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學的體制和機制為體現。

四、復印時需要正確的人工調節→復制時優秀的職業經理人必不可少

復印時，復印的粗淺程度、字體大小等因素都是需要使用者來調節的，商業模式的復制也一樣。在復制的初期，優秀的職業經理人往往會接管被改造的企業，操刀新企業推行商業模式的整個過程。經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快，最需要經常補充的一種資源。

一個合格的職業經理人，是實現“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經驗，熟悉將要被復制的商業模式，更要能夠洞察并把握和商業模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業模式中流淌的是業務流、信息流、現金流和物流，實際上流動的是一個企業的核心價值觀和理念；從表面上看，制度是硬性的規章規定，實際上體現的是企業作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調整，都要在核心價值觀的指導下進行。這里舉一個很經典的案例：騰訊

在騰訊這家公司，擁有權利、壓力、獎金最多的一群人叫產品經理和產品小組成員(說法有點夸張,有騰訊人員對此表示只有壓力,沒有權利和資金)。騰訊雖為互聯網公司，其內部架構卻好似為經營傳統產品而設。騰訊公司將所有的業務產品化，實行事業部制，將收入指標分配到每個產品經理頭上，讓他們每個人都成為一個小老板，其收入與產品掛鉤——這種機制使得騰訊成為中國互聯網界上盈利能力最強的公司之一。

騰訊內部按季度考核，一個產品組每個季度的指標都不一樣，大約會比上個季度增長10%左右——這個指標會按照產品的活躍期進行調整。而完不成任務的組將會被扣分，進而影響季度獎金和全年獎金。(現在已改為考核)

騰訊的產品經理需要負責產品的規劃、用戶體驗設計、流程設計，根據產品特點制定總體及階段性推廣策略，組織、協調產品研發、運維、客服等各部門實施活動方案，以及收集整理活動結果，評估分析推廣渠道的有效性、活動質量和產品改善建議。

一個可以給用戶帶來價值的產品模式，需要執行到位，才是真正完成的產品模式的過程，給用戶事業來預期或超過預期的效果。

我覺得值得借鑒的是：業務產品化，實行事業部制，收入與任務指標掛鉤。用傳統的銷售管理模式移植到互聯網企業的產品執行上，通過這種利益激勵機制強化產品執行人動力。另外是產品經理和產品小組是直接參與和負責產品體系全程的從產品的規劃、用戶體驗設計、流程設計等每一個具體的執行細節，責任很明確，大大減小了通常的部門與部門之間協調和溝通的成本。

第三篇：華為公司商業模式分析

華為公司商業模式分析

公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商?；诳蛻粜枨蟪掷m創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。? 業務規模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。? 行業地位

? 無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信； ? 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案； ? 移動軟交換全球市場份額

華為公司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經成為在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進入前

二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一?！?? 專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據世界知識產權組織（WIPO）報道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國際專利申請數華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數全球領先

第四篇：十大成功商業模式

我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

騰訊 產業價值鏈定位：抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴 產業價值鏈定位：抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程 產業價值鏈定位：抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產業價值鏈定位：抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器 產業價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產業價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產業價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效

扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人 產業價值鏈定位：集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。比亞迪 產業價值鏈定位：依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。聯想 產業價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端（市場）的控制力提高對產業中端（資本）的控制力，進而以產業中端（資本）的控制力提升對產業前端（技術）的控制力。對上述商業模式進行梳理不難發現：中國十大成功商業模式

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

第五篇：中國十大成功商業模式

序

目前企業之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業模式的競爭。企業必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環境，選擇一個適合自身發展的商業模式，并且隨著客觀環境的變化不斷加以創新，獲得持續的競爭優勢與核心競爭力。

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征中國十大成功商業模式

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后中國十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊產業價值鏈定位：抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：

在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴產業價值鏈定位：抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程產業價值鏈定位：抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行產業價值鏈定位：抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。蘇寧電器產業價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度產業價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為產業價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人產業價值鏈定位：集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪產業價值鏈定位：依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想產業價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端（市場）的控制力提高對產業中端（資本）的控制力，進而以產業中端（資本）的控制力提升對產業前端（技術）的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：中國十大成功商業模式

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。