第一篇：華為學習感想

華為學習心得

聲明：

※、以下所講的話僅僅是在深圳華為原三位高管所講，不能代表華為；

※、以下所講僅靠個人記憶和筆記，不一定準確、全面，甚至有個人理解偏差； ※、以下只談華為，不作為企業今后管理政策和措施，只作為學習和借鑒；

企業特征：

高科技產業；

高利潤；

產業單一；

期權激勵；

高薪；

人員密度大、知識要求高；

產品更新換代快，顛覆性隨時發生，危機感強；

工作節奏反應速度要快。

一、管理靈魂：靈活運用毛澤東思想來指導企業管理。

二、管理定位：思想權和企業文化是最大的管理權。

三、企業價值觀： 以客戶為中心，以生存為底線，確保企業持續發展。任何長期發展的企業文化必須是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否則企業不能長期存活。

企業文化：以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗，自我批判；

①狼性企業文化； ②倒逼機制； ③一票否決； ④ 淘汰制；

管理的核心是：計劃與控制。效率和效果為衡量標準

（向前看，不看歷史）；

（企業是一個公立組織，不是同患難共富貴）；

①員工態度和行為； ②客戶態度和行為； ③商業成果；

原因：

①知識只能認識世界；

②技術只能改變世界； ③文化卻能適用世界；

④很多人有知識而沒文化，所有很難成功，反而有文化沒有知識的人 更容易成功；

⑤以客戶為中心，站在客戶需求的角度考慮問題，以客戶要求來完善自己的各項管理（如若站在自己的角度就是吃力不討好）。

⑥員工滿意度結果；

A、舒服的過程，有舒服的結果。??不可能！

B、舒服的過程，不舒服的結果。??不能接受！

C、不舒服的過程，舒服的結果。??可以接受！⑦員工價值觀：對奮斗者的認同就是最大的公平，以奮斗者為本。

A、成功的背后都是苦難。

B、以結果為標準，而不是盡力。

⑧員工奮斗特點：員工所有的業余時間都投入到工作中來，所有的資金全部投入到企業購買期權；

A、讓員工投入所有精力和時間；

B、讓員工思考、學習、信息都是工作相關的；

C、讓員工在拼搏中產生附價值；

D、讓員工在奮斗中得到提高和肯定。

⑨三個人干五個人的活，拿四個人的錢。⑩大力弘揚雷鋒精神，宣傳好人好事。

11看問題一分為三?！?/p>

文化抄不來，文化買不來，文化想不來

文化說不來；

資源是會枯竭，唯有文化生生不息！

四、激勵機制：是超出貢獻，不是分享成本；

①鼓勵大多數人，孤立小部分人； ②生存是最大考核；

③狼性文化，優勢互補，分工合作，勝利舉杯共慶，敗則拼死相博?、苡酱螅瑱C會越多，企業發展越快。

⑤高管每年向全體公司員工宣誓，接受員工監督，保證收入合法。⑥獎勵很大部分是采取即有經濟價值，更有榮譽感，方式：一般不直接發現金；

⑦上一年度在第二年中期發放，辭職的獎金減半。⑧使命感與責任感、內驅力是最高的激勵方法

五、干部隊伍管理理念：放在明天的需求上。

干部的使命：A、擔負起企業文化價值觀的傳承；

B、洞察商戶需求和商業機會；

C、帶領團隊實現目標；

D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；

E、站在全局改進組織架構和業務流程；

F、開展組織建設，幫助下屬成長。

干部四力：

A、高層干部決斷力；

B、中層理解力；

C、基層執行力；

D、全員與人連接力。

不武斷評估品德：只看關鍵事情；長期的保持品質：才是真品質

狼狽組織：

一把手要狼性，二把手要“狽”；

矩陣式組織架構，10個人九個板凳；

公司的最底線目標是活下去，最終目標是商業成功。

①高層要有使命感和危險感，基層要有饑餓感，不過分強調組織認同。決策是拍出來的，不是算出來的； ②干部能上能下，薪酬隨崗而動；

③人才培養順序是：選人、用人、留人、育人；

④不給任何員工職業發展規劃承諾；你能戰領多大江山，就做多大官。⑤將軍是打出來的，只有通過實戰得到經驗、證明解決問題的能力。如何沒有通過新項目、或者沒有去過困難地方工作的員工，一律不予提拔； ⑥保持人才密度，具備扭轉敗局的能力，才可以考慮做高管資格； ⑦品德是底線，不是選擇人才標準，任何人碰到底線全部歸零； ⑧360度測評不予承認，老好人就是不敢認真的結果。結果不好的不一定是壞人；

⑨衡量領導干部的業績分為：短期、中期、長期效益來評估；

⑩干部試用期為6一9個月，試用期間職級、薪酬是原崗位不變，試用期滿合理才任命、提薪酬；

11衡量領導力的方式是：洞察力、連接力、決斷力、執行力。使企業時刻○保持具有敏銳捕捉機會的能力，為團隊生存創造生存條件；

12人才發展理念是：選拔制和淘汰制，而不是培養制； ○13發揮人的長處，彌補人的短處，但不去培訓完善短處； ○14提拔人才和推薦人才，使用后不能勝任負連帶責任； ○15把企業當成部隊，把員工培訓成士兵，能吃苦耐勞、能沖鋒陷陣，紀律○嚴明、步伐一致，具有高度的榮譽感和團隊精神。具有必勝的信心、決心和斗志；

16中層干部重點考察理解能力、執行能力，業績上等的人選（業績不一定○

是最好的）；

17組織和人員要不斷折騰，保持企業活力。人挪活，樹挪死。通過不斷調○整發現自己的不足，完善自己；

18不派人出去學習，只請進來培訓； ○19各級領導每年有授課任務，未授或少授課嚴懲； ○20忠誠、聽話、長期即無功又無明顯業績的干部不留； ○21愿意奮斗，接受企業價值觀、希望晉升和發展的，寫出承諾：奉獻加班，○接受組織安排到任何地方??

六、業務管理理念：開放、合作、創新

客戶滿意是衡量工作的唯一標準；

深掏灘、高圍堰。（業務降低成本、財務人力資源防風險）①學習日本的低成本，②學習德國的高品質，③學習美國的先進性；

④資源共享、優勢互補，快速高效。

⑤任何一種商品都有可能變成一種服務，訪問權大于所有權。⑥制度流程都是為了提高企業經營效益，而不是為了管理而設置。流程只解決90%的問題，而不是為解決100%的問題而設。

⑦社會上證書企業不予置評，用業績、技術能力、發明、創新為榮譽。⑧案例學習是最好教材，收集、整理、總結、編寫教材是領導干部來實施。

七、其它：員工社區（企業內部網絡平臺）

①給員工一個內部交流平臺。

②給員工一個發泄不公平、不合理的平臺。

③給一個監督、投訴平臺。

④給員工提高各種建議的平臺。

第二篇：學習華為的感想

學習《下一個倒下的是不是華為》有感

集團這此對學習《下一個倒下的是不是華為》的重視程度是前所未有的，也是以董事長為核心的領導團隊在集團事業蒸蒸日上的情況下，給集團的所有干部員工指明前進的方向——我們要作農牧行業的“華為”；我們學習夕日的華為，雖然還暫時渺小卻有作世界巨頭的雄心；學習今日的華為，雖已獲得成功，卻能勇于自我批判。

在這次學習《下一個倒下的是不是華為》時印象最深的是田教授的一句話：集團所有管理的立足點都是為顧客服務。

我們作為集團審計人員，在審計工作中其實經常會和基層管理人員發生管理觀念上沖突：我們審計人員重視經營管理的規范性，基層管理人員強調經營管理的靈活性；我們審計人員力爭避免管理和內控的風險，基層管理人員卻希望操作上更簡單便捷；我們審計人員更多立足于對董事會負責，基層管理人員更多立足于滿足市場和顧客需求；雖然最終的目標是一致的，但過程和手段卻有很大的不同。

那么我們審計人員應該怎樣作好我們的審計工作，為集團的發展和創造利潤作出自己的貢獻呢？通過這幾天的思考，我認為我們可以在以下方面作得更好：

第一、在集團每項制度紀律出臺后自己率先執行，既是作好榜樣模范作用，更是為制度紀律執行時帶來的不便尋找解決方案和措施，為制度和紀律贏得全員的支持而努力。

第二、我們一定要多到生產經營現場，多與基層工作人員交流溝通，要更多的了解基層現狀，更多地思考和解決經營管理難題，讓我們的審計工作既能促使集團經營管理規范化，又能提高集團的人均工作效率。

第三、加強學習和交流，擴大自己的視野，拓寬自己的思路，提高自己的專業水平，讓審計工作能夠站得更高、看得更遠、作得更細，為集團的發展壯大、實現董事長的宏偉藍圖作出更大的貢獻。

第三篇：華為大學培訓感想

華為大學培訓感想

在華為大學一周的培訓讓我受益匪淺。第一天報道入住在非常漂亮的百草園單身公寓，4人間，室友們都非常友好和團結。第二天在人力資源部帶領和解說人員帶領下，參觀了華為的多功能展廳，對華為深圳總部進行概貌性了解。解說員結合華為的發展道路，展示了華為現有的產品和未來的技術發展道路。如華為未來面向城鄉、家庭的Single-RAN網絡解決方案，視訊會議演示系統，3D電視傳輸系統，智能終端產品等等。在華為大學培訓中心，外面是曲徑通幽的環境，里面則是如火如荼的學習和培訓。班上有259人，分別來自全國各大城市，有北京、上海、杭州、成都、西安、武漢、青島、黑龍江，云南等等，還有一位來自非洲的國際友人；有海歸的學子，有來自國內知名學府的碩士博士，有工作十幾年的職場精英，有帶著幾十人團隊加入的高管，有剛畢業的職場新鮮人，培訓后都將奔向全球不同的崗位，真是人才濟濟。涉及崗位有全球技術支持，研發，銷售，財經，法律，采購，制造，管理等。涉及通信，無線，互聯網，云計算，視訊，新能源，終端等行業。每天有團隊晨練，白天老師授課，晚上自習，看電影。班主任非常認真負責，也很幽默。班干部也很樂于為大家服務，整個過程非常歡快友好。培訓期間主要講授了以下內容： 1.華為公司介紹 2.華為核心價值觀 3.團隊體驗活動

4.看電影《那人那山那狗》 5.人力資源制度

6.職業責任與商業行為準則 7.優秀員工座談 8.領導座談

9.學習總結與反饋

10.簽勞動合同，發工資卡

華為的核心價值觀如下：

1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

2.艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

3.自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

4.開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

5.至誠守信：我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

6.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。這二十四字核心方針是華為能走到今天的制勝法寶。

談一點我自己學習的心得體會： 1.任總說：物質終會枯竭，唯有文化才能生生不息。信息產業是一個從無到有的過程，要想企業發展，保持基業常青，唯有靠文化，靠制度，靠創造。如果沒有這些東西作為保障，不可能走得長遠。前些年叱咤風云的企業，像波導，UT斯達康，柯達，在激烈的市場競爭中，慢慢的落后消失了。他們不能說沒有企業文化，但可能更加缺乏的是一種凝聚力，一種前瞻性的眼光吧。

2.欲速則不達。現代社會是一個瞬息萬變的社會，通信高度發達，交通便利，但有些東西不能太快。如一味的追求高速度，不兼顧質量就會帶來問題。中國高鐵7.23事件就是典型的案例。為了追求高速，不顧質量不顧安全，搞大躍進式的建設，是對人民的極度不負責任。大到國家的自強，企業的發展，小到個人的進步，都要循序漸進，遵循事物發展的自然規律。華為產品走的路線是小交換機-局端交換機-萬門交換機-核心網，軟交換等，走的是逐步積累，循序漸進的發展道路，市場的開拓也是從農村到城市，再到海外。可以說華為的成功不是偶然的，靠的是步步為營，領導層的運籌帷幄，員工的團結一致和持續的艱苦奮斗才有今天的成就。

3.對客戶的高度負責。為了按時按質量給客戶交付高質量的產品，一代又一代華為人付出了艱苦的努力，有的常年在海外與親人得不到團聚，研發人員則是日以繼夜的趕時間，加快進度，犧牲了大量的業余時間，透支了體力。正是由于有這種對客戶的高度負責的態度，才能在國際通信巨頭激烈競爭的情況下贏得巨大的市場份額。當然華為的核心價值觀也有許多讓人困惑的地方，如他是以奮斗者為本，不是以人為本，成就客戶和開放創新有矛盾。正如人無完人，也沒有完美的企業。華為能走到今天，與他的持續的管理變革（每年投入銷售的3%，2011年為60億），強大的研發投入（目前14萬人有46%從事研發工作），領導的影響力（任總的魅力），強大的執行力，不斷開拓進度，不斷自我批判，順應時代的發展和能吸納全球許多優秀的人才是分不開的。公司對員工提倡三個一，有一項愛好，做一項運動，交一個朋友，再加上讀一些好書。優秀員工的座談上讓我看到一個普通的員工是如何成長起來的，他的低調，務實，堅持，開放的心態，積極進取的精神，勇于承擔責任，是我將來在工作學習中必須學習的。他送給我們一句話，大意是：永遠把生命中的喜怒哀樂看作是生命中的一種禮贊。因為只有經歷過喜怒哀樂的人生才是豐富的。郭平副總的座談，讓我看到領導的平和，大氣，將領的風范。任總說，當一個人老的時候有往事可回首時，他就是幸福的。

短短的一周學習，讓我在思想上成長了很多，也結識了很多優秀的朋友。祝愿自己在華為這個優秀的企業里，可以做的更加優秀，開創屬于自己的事業和未來。

百草園

楊維先

2012年2月19日星期日

食堂飯菜

華為大學課堂

工卡

第四篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業未來發展的系統思考，確立了華為成為世界級企業的關鍵驅動要素和管理規則體系，使華為上下對未來的發展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經濟步入下行，中國絕大多數企業身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續挺拔而均衡的，這在世界企業的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業成長的瓶頸，不斷跨越企業成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業最優實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優實踐在做貢獻。

中國企業的發展歷史其實相當短暫，我們對企業經營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發展起來的企業，華為、聯想、海爾可以稱為第一批，這些企業或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業家個性風格：它們都是伴隨著中國經濟的發展成長起來的，其文化都烙上了企業家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經營管理經驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現在，發展成為今天這樣的企業，可謂九死一生。如果它們的經營管理經驗不值得借鑒，那還有什么企業的經營管理經驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業經營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現階段，中國絕大多數企業與華為的差距還是很大的，華為的技術創新能力、系統化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發展起來的中小企業跟華為比，要求這樣的企業一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業經營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態度去經營企業，就要想到企業的成長發展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據自身的企業環境、經營條件做好基礎管理和業務建設，要持續不斷地改善自身的基礎管理水平和業務成長能力。反觀一些企業，基本管理體系很不規范、業務運行沒有保障、人員管理水平很差，經營過程中各種“低級問題”一而再地產生，這樣的企業經不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現。

當然，光靠務實也不行，經營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經濟圖景，企業家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備?，F在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發方面是很舍得投入的?，F在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業的發展出發，抓住核心發展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業長久發展之道。要平衡現在和未來，企業既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數企業過去多年里粗放發展的補課。《華為你學不會》一書，提供了一個系統學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：學習華為

學習華為

體系的學習方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財物，無形的知識技術、信息、市場與客戶群體、群體的創造力等都是資源。每一個從事企業管理工作的人，首先要盤點自己的資源，然后再創造性地發展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經演變為一個嶄新的模式——一個基于主動開發、全面開放的組織：對外，它是一個被集成組織；對內，它是一個全員參與的組織。這其中的經營智慧、膽識和視界，值得管理者們認真品味。學習領會：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳??然而，在剛剛創立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！痹谄髽I組織方式上，無論是等級管理還是人本管理，都沒有孰優孰劣之分，只是因時因地而異，和企業經營戰略、企業規模、技術特征（行業技術變革的速度）、管理體制（企業決策形成和傳遞的形式）都有關系。隨著企業發展環境變遷和業務發展，企業組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式，就是以項目經理為主導的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發展了一套完整的組織哲學。這套組織哲學由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統整合、學習型文化、自我批判。

開放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業務領域，通過建立多種伙伴群，通過伙伴群將產品賣給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進行思想碰撞，與競爭對手合作，守弱，同時成為強者的支持者、合作者，在守弱中發展自己。）使命驅動：華為在《華為公司基本法》中將企業使命定位為：“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值?！?在為客戶服務的過程中，華為堅持著獨特的服務原則：普遍客戶與貼身服務原則。這是華為在客戶使命驅動下總結出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯網”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的?！?系統整合：垂直整合，是指企業圍繞著自身供應鏈條的上下游關系進行整合，這種整合既可包括供應商，也可包括自己的用戶群。內部整合是在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源(包括人員調配、開發新產品、拓展市場渠道等)的方式，來創造和維持現有的競爭優勢。這種調整的核心是調節企業的產品結構、經營模式或組織的行為狀態。所謂企業文化，也是為了匹配和促進企業組織方式的變革和調整。

從內外部系統整合來看，被整合對象可以分為三大類別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應管理水平與領先的跨國公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時交貨率僅為50%，而同行業領先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結道，華為的供應鏈管理效率僅僅實現了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風的供應鏈水平也還處在比較初級的階段。）

IBM顧問團隊在經過長期調研后特別強調，華為供應鏈管理效率極為低下，僅僅提升產業鏈控制力是遠遠不夠的，企業還應關注“端對端的整合力”，即：從原料采購、產品輸出到客戶管理等各價值環節中，借助自身獨特的競競爭優勢，來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設計作業流程。

管理者必須重視流程。同時，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規則保障，這種觀點極其狹隘；流程的本質是資源整合的途徑和管道，資源(人、財、物)必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經濟效用。

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內齊備，常常需要一人多能。客戶通常需要對問題有個綜合的快速判斷和結論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴?，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現場拍板作出決定?！据o助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實踐是基于職能實現而發生的。有效的人員整合形式主要有三種類型： ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業務單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調小組成員的專項業務能力。契合的專業業務能力更有助于實現整個業務單元的職能。諸如“××研發項目小組”命名等，都屬于專項工作小組的范疇。

②職能協作小組。職能協作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右，最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性，這種互補有助于達成整體目標；并且，他們補充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯合。跨職能部門聯合是指不同職能部門或崗位之間，通過靈活的聯合、協調、溝通完成某項任務。從功能上來說，跨職能部門聯合相當于職能協調小組的規模放大。

學習型文化

內部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續強化；創新性投入則可強化內部管理和成果研發，從而逐步強化企業組織的成長能力；而建立學習型組織，是為了建立有助于企業成長的企業氛圍。

閉。華為在開放合作方面的成長管理，主要表現在兩個方面：第一，與客戶和供應商建立穩固的合作關系，加強與國際、國內主流運營商的戰略合作，提高供應鏈的響應速度和服務優勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共生的發展模式，以更好地為全球客戶創造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。華為的管理變革，主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個階段。

(1)自主優化階段。

華為的自主優化階段從1988年一直持續到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質圈實實施、ISO質量體系認證以及各職能優化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業管理中的具體問題為主要任務。比如研發管理變革，主要強調把握戰略機會點、集中優勢能力，這在華為發展初期取得了非常好的效果。引進復制西方管理體系階段從1998年開始，直至2008年。在這個階段里，華為陸續與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內容包括業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業。同時，華為還確立了“建立流程化組織”的目標。此外，華為還進行了信息化管理工作。華為將經過實踐驗證的成功的流程科學納入信息系統，有效實現了電子化流程管理和業務信息數據化管理。這樣一來，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應)的規范的信息化控制(3)創新發展階段。

2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺，越來越多的企業家開始從新的角度去評價西方管理模式的優勢和弊端。因此，基于之前引進的管理模式進行管理創新行動，一時間成為中國企業管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設定為：以一線作戰需求為中心，來進行組織與流程變革。

為了對各地區部、代表處、產品線、后方平臺等的一線作戰模式進行行之有效的落實，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結構，該組織結構的典型特征是“以代表處系統部‘鐵三角’為基礎，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案。

“學習型組織”這一管理概念最初源自美國管理學者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中提出：企業應建立學習型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環境，企業組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、能熟練地創造、獲得和傳遞知識；同時，組織內部成員終身學習，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業的競爭力。

自我批判

“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批評火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫道：“我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”任正非認為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子，直達問題本質。

“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久?！保ㄏ肫鹪诰c曾給技術人員講過一課，最后一條就是自我批判，一個公司從零到一，又從一到零重新出發的過程，就是自我批判，但是當時的晶點人只會向人開炮，不會向自己開炮，不開放的心態以及內心的自卑，一定會走向死亡。）

華為的民主生活會主要有兩個主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判，他們不是在領導的辦公室里，而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情，但還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來?！焙诵膬r值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅持艱苦奮斗不動搖？管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本？20多年的自我批判繞來繞去就這幾條，所以它只能強化戰斗力，而不是削弱。

華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中介紹過，“藍軍參謀部”的主要職責包括：①從不同的視角出發，觀察公司的戰略與技術發展情況，進行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰略/產品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，采用辯論、模擬演練等方式，對當前的戰略思想進行逆向分析討論和批判性辯論，在技術層面上深入探索差異化的顛覆性技術和產品。

在制度層面上，華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規定，華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優秀干部中選拔出來。在任正非看來，“連你都不知道如何打敗華為，說明你的發展已到天花板了?！?“我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位?！{軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強調的就是發揮藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍的決策或行為；當然，即便最終無法否定，在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

(2)戰略管理：解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉起來是組織問題，車往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過，則是戰略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰略定力，它始終堅持自己的戰略理念，包括管道戰略、系統的規劃、創新發展等。華為不是不犯錯，但基本發展戰略一脈相承，并在策略上不斷補充和修正。

戰略定力：我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突。我們要從戰略格局構建我們未來的基本技術理論和思想。主航道是什么？

企業一旦確定了自己的目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，來設定集中型戰略。也就是說，采用集中型戰略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領先公司。

華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內容，華為未來業務將一如既往地圍繞管道戰略展開。如何聚焦主航道戰略？如何搶占戰略制高點？任正非指出，華為要集中力量，進行戰略聚焦。形象地說，當華為發起攻擊后發覺某個區域難以攻克時，便要將隊伍調配到能夠攻克的地方去。而華為的目標是：只要能夠占領世界的一部分區域即可，而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現在與未來。為什么一個企業要區分長期戰略和短期戰略呢？從戰略的作用來說，長期戰略能夠在大方向上為企業提供行動指引，而短期戰略則是為了企業更現實的生存需要。這是長期戰略與短期戰略之間的明顯差異。

總體上說，短期戰略的模式是“跟隨”戰略——復制和抄襲，這意味著基于短期戰略的企業組織是不太支持創新的，這使企業價值觀難以呈現。而長期戰略的優勢表現在品牌和創新上的超越。當圍繞品牌塑造和創新能力提升進行戰略布局時，企業會考慮外部環境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業核心價值觀，這也將成為企業戰略的根本出發點。

未來5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理 謀定后動，“先瞄準目標，再開槍”：《天道酬勤》中這樣說道：面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的響應效率。

何為市場競爭的最佳狀態？對競爭殘酷性的認知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻：市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。我們可以將這場絞殺戰比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來，說明市場中還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業必將將宣告結束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態?！叭芾怼保ㄏ冉┗?、后優化、再固化）：兩大管理循環的結合：PDCA（計劃—執行—檢查—行動）與SDCA（標準化—執行—檢查—行動）的結合。（目前，朗風只有PDCA，還沒有SDCA,尚處在初創期的摸索階段）；

在拿來主義戰略的基礎上追求創新：拿來主義，是因為還稚嫩，要像小學生一樣俯下身子學習，躲過急流險灘，縮小差距。但沒有創新，不可能會超越。創新有風險，不創新才是最大的風險?！斑^去是資本雇傭勞動，即資本在價值創造的要素中占據支配地位；而現在卻是知識雇傭資本。當知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本時，資本唯有借助知識，才能實現保值和增值的目標。”

華為要保持技術領先，但不能領先太多，而只能領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。

當技術創新遠遠領先客戶實際需求時，它不僅很難給企業帶來價值，反而會造成極大的負擔。在發揮主觀能動性和創造性方面，只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業務，要認真的向成功的公司學習，堅持穩定可靠的運行模式，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系?！胺乐姑つ縿撔?，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌?！保ㄟ@是一年內，我的一個深刻的領會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多，卻沒有看到它的優勢，一味的創新是不現實的，奇正結合的戰略創新才更符合情況。）

微創新，更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創新。

顛覆性創新，企業需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。“華為大多數產品一如既往地重視延續性創新，同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創新，但是必須限制在一定的邊界范圍內?！?/p>

華為提出：創新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購到后期使用維護的總成本，總體擁有成本）為目標，以提高網絡質量為標準。（真正為客戶著想。朗風的創新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標）

為客戶創造價值

幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現價值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務含金量的工具：ADP模型。

這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態度)，客戶對產品或服務的態度；D（distribution，分配分銷），營銷渠道，指客戶獲得產品的難易程度，包括分銷度、終端表現、渠道滿意度等；P（price，價格），指客戶獲得產品的代價。ADP模型表述：

全年銷售額=客戶態度*渠道狀態*價格指數*當量單位（su，該產品市場容量大小系數）何為需求響應

需求響應是獲得客戶滿意的核心環節，是指企業在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統一”服務體系：服務與業務雙領先的客服戰略。統一服務規范（執行標準）、統一服務接入（受理，客戶管理系統CMS）、統一服務監控（過程質量控制，回訪確認滿意度）以利潤為導向：必須堅持依據戰略貢獻來選拔優秀干部，能使所在部門盈利。

效益管理：基本效益觀是對效益管理的方向引導，制度是效益管理的保障。

企業效益觀：銷售收入、利潤、現金流三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規模和效益是一對矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業為了保證各項事務的正常開展而設計的文件規程，具有指導性、激勵性、規范性三大特征。

效益管理原則：通過高投入來獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領導體制：解決“怎么指揮與協調”的問題。一個企業可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰略方向，但是如果領導體制不佳，它將成為企業發展的障礙；反之，強有力的領導群體，則是推動戰略發展的巨大力量。現在我們都看到了，華為很重視領導體制建設，干部能上能下、輪值主席制度等都是領導體制建設的前沿探索。華為在領導體制的建設上是有前瞻性的。從根本上來說，華為領導體制的建設立足點是解決兩個突出問題，一是激發領導層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點？在歷史上，無論是企業管理歷史，還是政治歷史，我們見到過弱領導層的危害，我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創造力。“既強也不獨斷”的追求正是領導體制要關心領導群體活力和聚合群體心智力的關鍵原因所在。深刻認識華為這些舉措的原因及其背景，我們也應該回過頭來看看自己的企業可以做些什么或應該做些什么。價值觀領導，要回答以下問題：

價值觀，是指對企業活動的根本看法和對工作的根本態度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創造綠色呼吸健康環境

（2）使命：界定是什么。專業的空氣生態服務運營商（3）戰略：如何做。實現愿景和完成使命的途徑和安排。

戰略出發點，戰略動力，戰略保證，戰略伙伴 共享性價值觀，而非犧牲性價值觀

價值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下?！安粩嗲辶愕娜瞬庞^”，打破現有任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。領導干部簽訂個人績效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動去承擔工作。

年初根據上年實際完成的各項指標制定新一年的工作指標，個人根據公司指標的分配情況，對自己負責的部門計劃完成的指標立“軍令狀”。承諾內容根據目標的高低，分為持平、達標、挑戰三個等級。

按貢獻定報酬、憑責任定待遇。不排資論輩，不投機取巧 華為戰略領導力素質模型： 發展客戶能力、發展組織能力和發展個人能力（1）發展客戶能力：關注客戶，建立伙伴關系。

（2）發展組織能力：團隊領導力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領導力，是通過激勵和授權等方式，來促使團隊成員關注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領導團隊

（3）發展個人能力。理解他人、組織承諾、戰略思維和成就導向。

灰度管理：部分管理內容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學：解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效，如何進行項目推進，如何進行崗位責任劃分，如何協調各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰略和領導層面之下的微觀管理活動，管理活動注重科學規范并兼顧靈活適應力。

華為如何平衡授權與控制的關系，如何進行規范化管理，如何發展激勵性質的牽引機制等。如果說組織、戰略、領導方面的問題是上層建筑的話，管理科學則是組織各個不同的群體協調、落實各項工作的具體規則。沒有科學的管理，組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突，導致組織群體混亂無序、無所適從。

平衡授權和控制之間的關系，要以結果為導向，人才選育用留

授權，管理者將決策權轉移給員工，只授予權利，但不托付完成該項工作的必要責任。特別工作小組——客戶經理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰單元。鐵三角的精髓：為了目標而打破功能壁壘，形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權管理模式，決策權根據授權規則授予一線團隊，而后方僅起到監督和保障作用。授權四大原則：授權大小合適。契合員工承受能力；是任務輕重、業務性質授權。授權可控；帶責授權（如集中指揮權、組織目標確定、經濟預算審批等，不會輕易授權）。動態考量。過程的可控性。過程控制方法：目標管理卡。AAR管理（after action review 行動后反思）。制度文化的基本特點：一個企業的制度精髓可以被轉化為文化，而文化中的內涵又以制度的形式呈現出來。

（1）從組織的根本性需求出發，事關組織生存的問題（產品質量、安全等關系），通過制度的形式加以明確規范。對人有高度的約束和規范，但又對人呈現出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎上。

（2）制度應事先利益平衡和制約。

形式公正、內容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設一要公平公開，而要無歧義，對規則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。公平競爭，不唯學歷，注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務：聘用與安置、領導力發展、繼任、績效管理、培訓和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

“混沌中充滿了希望，希望又從現實走向了新的混沌?！比肆Φ臍v史是必然王國走向自由王國發展的歷史，在自由王國里，又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實我們擁有的，永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態度面對危機和挑戰，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂，懂得學會慶祝和鼓勵?！?牽引機制：促使企業人朝某個目標作出努力的管理模式。

沒有壓力，無法牽引。忽略壓力差的構建，照顧所謂哥們義氣，績效管理采取大鍋飯，會傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢

公司經營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異，絕大多數時候是因為工作方法差異的緣故。故。優秀的企業負有為員工提供恰當工作方法的責任，特別是企業規模龐大、人員眾多的時候，發展全員科學的工作方法，提高全員的工作能力，無疑能給企業帶來巨大的收益。

你可以看到大量的企業為提高員工的工作效率和工作成果持續努力，這有時候被理解為“執行力建設”的一部分，是過去多年里人們關注的一個焦點問題。無論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長事實上也是企業成長的一部部分，所以企業負有促進員工成長的責任。正是在這個意義上，我們也將用一章的篇幅系統地考察華為是如何實踐的?，F在很多企業都注重員工培訓，注重工作總結與員工指導，華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

工作方法，實際上是讓員工如何精通業務，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經過歸納總結，才會有飛躍的提高。

通過識別自己最薄弱的環節，專門攻克該領域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優化：分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，就意味著大量時間的節省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執行步驟的數目平方成正比。

關注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非：做要事而不做急事。標準化管理的價值

（1）指導：該做什么、不該做什么

（2）協調：將工作各要素、各部門、各環節合理組織起來

（3）監督：管理者可以按照既定標準，對活動進行監督和檢查、糾偏。（4）穩定：不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態。標準化管理的核心，就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結，形成文本保留下來，并在新員工入職后全面系統地傳授于他。如果沒有標準化，不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一：應該以使用時間最短的那次或工作完成數量最多的那次作為標準，是因為那一次采用了最正確的工作方法。

任正非：前人已經做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續健康地發展。