第一篇：學(xué)習(xí)華為心得

學(xué)習(xí)華為心得體會

非常感謝公司這次組織的學(xué)習(xí)華為活動，通過學(xué)習(xí)下發(fā)的學(xué)習(xí)材料讓我深刻地感受到科學(xué)的管理方法對企業(yè)發(fā)展的重要性，同時也開闊了自己的眼界，認識到自己還需要不斷地學(xué)習(xí)新的、科學(xué)的管理方法，以下是我這次學(xué)習(xí)后的心得。

通過學(xué)習(xí)我認為華為管理的核心大致可分為以下幾點：

1.流程化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產(chǎn)品開發(fā)的實現(xiàn)，客戶關(guān)系管理的承諾，集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù)，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付。

2.客戶化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合起研發(fā)來，銷售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應(yīng)工作，要肩負起自己的責(zé)任，做好本職工作。

3.高績效導(dǎo)向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。

華為在管理上堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷地進步和完善，從流程和財務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動軟件的國際化，公國削華為的足，適美國人的腳，大力吸收西方的管理精髓，以對事負責(zé)制代替對人負責(zé)制，以分權(quán)制代替集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)代替直線組織結(jié)構(gòu)等等，最紅以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實現(xiàn)了華為“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想。

我認為我們新希望六和的發(fā)展可以借鑒華為的以下幾點 1.建立遠大的目標(biāo)

華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標(biāo)，無論實現(xiàn)的過程多么艱難，決不放棄。通過華為的戰(zhàn)略到執(zhí)行BLM模型可以看出其對目標(biāo)重要性的認知，我們新希望六和同樣也是擁有遠大的目標(biāo)——為耕者謀利，為食者造福，打造世界級農(nóng)牧企業(yè)和美好公司。2.建立核心的團隊

自華為創(chuàng)建以來，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團隊，開發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調(diào)：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。我們新希望六和應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設(shè)一直新希望六和的核心團隊，華為有其獨特的預(yù)備隊機制，我們也應(yīng)該大力培養(yǎng)我們企業(yè)的后備力量，新英、精英、雄鷹的培養(yǎng)模式就是我們公司非常好的方法。在培養(yǎng)年輕化、新力量的同時加快對中層管理人員的素質(zhì)提升，提升現(xiàn)有管理人員的管理水平，使企業(yè)不斷地強大。

3.制定管理的大綱

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，一個企業(yè)的問題只有15%是因為普通員工工作過程失誤產(chǎn)生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我們公司也應(yīng)該擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

通過這次學(xué)習(xí)，我深刻的認識到自己作為一個生產(chǎn)崗位上的部門主管，在管理上還有很多需要學(xué)的東西，自己的思維需要不斷地往外擴，今后需要主動去學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理模式和管理方法，不斷提升自己的管理能力，將自己能力的提升體現(xiàn)在公司的發(fā)展進步中。.

第二篇：《華為基本法》心得

華為基本法心得

華為基本法里第一章核心價值觀里的：

第五條：華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

第六條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

這三條讓我得到啟發(fā)是：首先，第五條講的顧客、員工與合作者之間的利益關(guān)系的處理，只要在服務(wù)好顧客的時候做出貢獻的員工或者合作者他就應(yīng)該得到公司的鼓勵和獎勵，如此才能更加激發(fā)員工的工作積極性和得到合作者的信任;其次，第六條這讓我想起了《十月圍城》中，那句著名的“唯有進步值得信仰”。文化也好，進步也好，都是一種理想，一種精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八條讓我想起了世界上但凡取得巨大成功的企業(yè)，都是在他的產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)上嚴(yán)格的把關(guān)，以值得信賴的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)于別人的服務(wù)取得客戶的信賴達到長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

華為基本法基本經(jīng)營策略里的：

第三十條 戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。

作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場戰(zhàn)略的要點是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應(yīng)能力。

第三十二條 我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們要以長遠目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽來激勵和驅(qū)動。

這兩條給我的啟發(fā)是：首先，第三十條里講的戰(zhàn)略市場的爭奪和巨大潛力市場的開發(fā)是營銷的重點我非常的認同，因為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立可以使得公司不用太擔(dān)心客戶的不穩(wěn)定而對公司策略制定造成影響，同時可以保證公司的正常運營。同時潛力市場的開發(fā)，在開發(fā)的時候遇到的困難不會像成熟市場那么困難，而且咋們在他公司困難之際對其企業(yè)給予支援，也許在不久的將來可以得到更大的收獲；其次，第三十二條里講的銷售團隊和優(yōu)秀的銷售人員的培養(yǎng)，我的認識是：首先公司需要建立和完善自己的人才培養(yǎng)機制，因為優(yōu)秀的企業(yè)，不僅是從社會上高薪錄用業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人員，而更多的應(yīng)該是培養(yǎng)自己的優(yōu)秀員工，只有這樣你才能保證他的忠誠度，為公司創(chuàng)造更大的財富；其次，就是團隊精神的培養(yǎng)，因為在當(dāng)今社會的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就離不開團隊，因此我們需要自己的具有良好團隊精神的優(yōu)秀團隊。

銷售中心：黃連春

第三篇：管理學(xué)華為心得

管理學(xué)華為之我見

華為，不僅僅是世界500強。這是一句我們耳熟能詳?shù)男麄髡Z，但我之前對華為的了解也僅限于此，對華為的成功秘訣、華為的內(nèi)涵、華為的管理、華為的文化所知甚少。3月29日，我很榮幸的參加了公司組織的“管理學(xué)華為”干部培訓(xùn)活動，一天的時間，相對來講很短暫，但就是在這短短的時間里，通過參加這次活動學(xué)到了很多管理方面的知識、做人做事的方法，感悟了很多，收獲了很多，成長了很多。

華為能夠在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得巨大發(fā)展，與其長期積淀形成的強有力的企業(yè)文化息息相關(guān)。華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，即成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信和團隊合作。

一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。這是一種普世的商業(yè)價值觀，不能賺錢的企業(yè)是沒有價值的，誰能讓更多的客戶自愿自覺的、長期的掏腰包，誰就有可能變得偉大，而要做到這些，就必須堅持客戶需求導(dǎo)向，滿足消費者的需求，即成就客戶。

二、艱苦奮斗：唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴，堅持奮斗者為本。我們要懷著艱苦奮斗這種信念，這種精神，這種志存高遠的抱負，踏踏實實的工作，要敢于擔(dān)當(dāng)敢于碰硬，保持斗志，奉獻、拼搏，做好自己的每一件事，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營、降本增效貢獻一份力量。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。自我批判不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為了優(yōu)化和建設(shè)以及更好的生產(chǎn)經(jīng)營而批判，總的目標(biāo)是導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。

四、開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一個人的能力是有限的，必須要有大局意識，把握團隊的力量，凡事不能斤斤計較，要嚴(yán)于律己，寬以待人。誠信、創(chuàng)新、講協(xié)作，努力把事情做好。

華為值得我們的學(xué)習(xí)的還有很多很多，在不斷的學(xué)習(xí)和工作中，我將把華為適合自己的管理理念和方法與自己的實際工作結(jié)合起來并運用好，盡最大努力做好自己的每件事。

第四篇：如何向華為學(xué)習(xí)

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學(xué)習(xí)！

最近一次在與任總交流時，我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務(wù)實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學(xué)教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當(dāng)時的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對未來的發(fā)展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經(jīng)濟步入下行，中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標(biāo)志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實踐在做貢獻。

中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實相當(dāng)短暫，我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業(yè)家個性風(fēng)格：它們都是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展成長起來的，其文化都烙上了企業(yè)家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，當(dāng)然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學(xué)華為，那當(dāng)然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務(wù)實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實的，一直以來華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務(wù)實是什么？務(wù)實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內(nèi)功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務(wù)實的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè)，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運行沒有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現(xiàn)。

當(dāng)然，光靠務(wù)實也不行，經(jīng)營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經(jīng)濟圖景，企業(yè)家不是預(yù)測未來的超人，也不需要當(dāng)這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準(zhǔn)備。現(xiàn)在有人總結(jié)說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開始搞管理體系建設(shè)，然后日復(fù)一日地不斷完善，其實這既是務(wù)實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術(shù)，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的。現(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅(qū)動要素，為未來謀劃，為變化做好準(zhǔn)備。

務(wù)實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經(jīng)營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過于沉迷于當(dāng)下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來，企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學(xué)，但也要學(xué)，這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補課。《華為你學(xué)不會》一書，提供了一個系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角，是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：學(xué)習(xí)華為

學(xué)習(xí)華為

體系的學(xué)習(xí)方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財物，無形的知識技術(shù)、信息、市場與客戶群體、群體的創(chuàng)造力等都是資源。每一個從事企業(yè)管理工作的人，首先要盤點自己的資源，然后再創(chuàng)造性地發(fā)展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經(jīng)演變?yōu)橐粋€嶄新的模式——一個基于主動開發(fā)、全面開放的組織：對外，它是一個被集成組織；對內(nèi)，它是一個全員參與的組織。這其中的經(jīng)營智慧、膽識和視界，值得管理者們認真品味。學(xué)習(xí)領(lǐng)會：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳??然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”在企業(yè)組織方式上，無論是等級管理還是人本管理，都沒有孰優(yōu)孰劣之分，只是因時因地而異，和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征（行業(yè)技術(shù)變革的速度）、管理體制（企業(yè)決策形成和傳遞的形式）都有關(guān)系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式，就是以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學(xué)。這套組織哲學(xué)由五個鮮明的主張構(gòu)成，即開放式組織理念、使命驅(qū)動、系統(tǒng)整合、學(xué)習(xí)型文化、自我批判。

開放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過建立多種伙伴群，通過伙伴群將產(chǎn)品賣給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進行思想碰撞，與競爭對手合作，守弱，同時成為強者的支持者、合作者，在守弱中發(fā)展自己。）使命驅(qū)動：華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。” 在為客戶服務(wù)的過程中，華為堅持著獨特的服務(wù)原則：普遍客戶與貼身服務(wù)原則。這是華為在客戶使命驅(qū)動下總結(jié)出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。” 系統(tǒng)整合：垂直整合，是指企業(yè)圍繞著自身供應(yīng)鏈條的上下游關(guān)系進行整合，這種整合既可包括供應(yīng)商，也可包括自己的用戶群。內(nèi)部整合是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整內(nèi)部資源(包括人員調(diào)配、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場渠道等)的方式，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。這種調(diào)整的核心是調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化，也是為了匹配和促進企業(yè)組織方式的變革和調(diào)整。

從內(nèi)外部系統(tǒng)整合來看，被整合對象可以分為三大類別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問團隊在1999年的調(diào)研報告中指出，華為的供應(yīng)管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時交貨率僅為50%，而同行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結(jié)道，華為的供應(yīng)鏈管理效率僅僅實現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風(fēng)的供應(yīng)鏈水平也還處在比較初級的階段。）

IBM顧問團隊在經(jīng)過長期調(diào)研后特別強調(diào)，華為供應(yīng)鏈管理效率極為低下，僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠遠不夠的，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注“端對端的整合力”，即：從原料采購、產(chǎn)品輸出到客戶管理等各價值環(huán)節(jié)中，借助自身獨特的競競爭優(yōu)勢，來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設(shè)計作業(yè)流程。

管理者必須重視流程。同時，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規(guī)則保障，這種觀點極其狹隘；流程的本質(zhì)是資源整合的途徑和管道，資源(人、財、物)必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經(jīng)濟效用。

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內(nèi)齊備，常常需要一人多能。客戶通常需要對問題有個綜合的快速判斷和結(jié)論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板作出決定。【輔助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實踐是基于職能實現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類型： ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業(yè)務(wù)單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調(diào)小組成員的專項業(yè)務(wù)能力。契合的專業(yè)業(yè)務(wù)能力更有助于實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)單元的職能。諸如“××研發(fā)項目小組”命名等，都屬于專項工作小組的范疇。

②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右，最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性，這種互補有助于達成整體目標(biāo)；并且，他們補充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯(lián)合。跨職能部門聯(lián)合是指不同職能部門或崗位之間，通過靈活的聯(lián)合、協(xié)調(diào)、溝通完成某項任務(wù)。從功能上來說，跨職能部門聯(lián)合相當(dāng)于職能協(xié)調(diào)小組的規(guī)模放大。

學(xué)習(xí)型文化

內(nèi)部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續(xù)強化；創(chuàng)新性投入則可強化內(nèi)部管理和成果研發(fā)，從而逐步強化企業(yè)組織的成長能力；而建立學(xué)習(xí)型組織，是為了建立有助于企業(yè)成長的企業(yè)氛圍。

閉。華為在開放合作方面的成長管理，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強與國際、國內(nèi)主流運營商的戰(zhàn)略合作，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。華為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

(1)自主優(yōu)化階段。

華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實實施、ISO質(zhì)量體系認證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問題為主要任務(wù)。比如研發(fā)管理變革，主要強調(diào)把握戰(zhàn)略機會點、集中優(yōu)勢能力，這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進復(fù)制西方管理體系階段從1998年開始，直至2008年。在這個階段里，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)。同時，華為還確立了“建立流程化組織”的目標(biāo)。此外，華為還進行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過實踐驗證的成功的流程科學(xué)納入信息系統(tǒng)，有效實現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。

2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺，越來越多的企業(yè)家開始從新的角度去評價西方管理模式的優(yōu)勢和弊端。因此，基于之前引進的管理模式進行管理創(chuàng)新行動，一時間成為中國企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設(shè)定為：以一線作戰(zhàn)需求為中心，來進行組織與流程變革。

為了對各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺等的一線作戰(zhàn)模式進行行之有效的落實，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎(chǔ)，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。

“學(xué)習(xí)型組織”這一管理概念最初源自美國管理學(xué)者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中提出：企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識；同時，組織內(nèi)部成員終身學(xué)習(xí)，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業(yè)的競爭力。

自我批判

“為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批評火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。”任正非在《華為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫道：“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”任正非認為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子，直達問題本質(zhì)。

“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久。”（想起在晶點曾給技術(shù)人員講過一課，最后一條就是自我批判，一個公司從零到一，又從一到零重新出發(fā)的過程，就是自我批判，但是當(dāng)時的晶點人只會向人開炮，不會向自己開炮，不開放的心態(tài)以及內(nèi)心的自卑，一定會走向死亡。）

華為的民主生活會主要有兩個主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判，他們不是在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里，而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情，但還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來。”核心價值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅持艱苦奮斗不動搖？管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本？20多年的自我批判繞來繞去就這幾條，所以它只能強化戰(zhàn)斗力，而不是削弱。

華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中介紹過，“藍軍參謀部”的主要職責(zé)包括：①從不同的視角出發(fā)，觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展情況，進行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，采用辯論、模擬演練等方式，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進行逆向分析討論和批判性辯論，在技術(shù)層面上深入探索差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

在制度層面上，華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規(guī)定，華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優(yōu)秀干部中選拔出來。在任正非看來，“連你都不知道如何打敗華為，說明你的發(fā)展已到天花板了。” “我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強調(diào)的就是發(fā)揮藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍的決策或行為；當(dāng)然，即便最終無法否定，在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

(2)戰(zhàn)略管理：解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉(zhuǎn)起來是組織問題，車往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過，則是戰(zhàn)略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰(zhàn)略定力，它始終堅持自己的戰(zhàn)略理念，包括管道戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃、創(chuàng)新發(fā)展等。華為不是不犯錯，但基本發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承，并在策略上不斷補充和修正。

戰(zhàn)略定力：我們收窄戰(zhàn)略面，在針尖領(lǐng)域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突。我們要從戰(zhàn)略格局構(gòu)建我們未來的基本技術(shù)理論和思想。主航道是什么？

企業(yè)一旦確定了自己的目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，來設(shè)定集中型戰(zhàn)略。也就是說，采用集中型戰(zhàn)略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。

華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內(nèi)容，華為未來業(yè)務(wù)將一如既往地圍繞管道戰(zhàn)略展開。如何聚焦主航道戰(zhàn)略？如何搶占戰(zhàn)略制高點？任正非指出，華為要集中力量，進行戰(zhàn)略聚焦。形象地說，當(dāng)華為發(fā)起攻擊后發(fā)覺某個區(qū)域難以攻克時，便要將隊伍調(diào)配到能夠攻克的地方去。而華為的目標(biāo)是：只要能夠占領(lǐng)世界的一部分區(qū)域即可，而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現(xiàn)在與未來。為什么一個企業(yè)要區(qū)分長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略呢？從戰(zhàn)略的作用來說，長期戰(zhàn)略能夠在大方向上為企業(yè)提供行動指引，而短期戰(zhàn)略則是為了企業(yè)更現(xiàn)實的生存需要。這是長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略之間的明顯差異。

總體上說，短期戰(zhàn)略的模式是“跟隨”戰(zhàn)略——復(fù)制和抄襲，這意味著基于短期戰(zhàn)略的企業(yè)組織是不太支持創(chuàng)新的，這使企業(yè)價值觀難以呈現(xiàn)。而長期戰(zhàn)略的優(yōu)勢表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。當(dāng)圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力提升進行戰(zhàn)略布局時，企業(yè)會考慮外部環(huán)境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業(yè)核心價值觀，這也將成為企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點。

未來5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權(quán)的公司，通過將責(zé)任與權(quán)力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關(guān)從管控型，向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，形成一個適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理 謀定后動，“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開槍”：《天道酬勤》中這樣說道：面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術(shù)趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準(zhǔn)確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術(shù)、交付等各方面的基礎(chǔ)積累，提升面對快速多變的市場的響應(yīng)效率。

何為市場競爭的最佳狀態(tài)？對競爭殘酷性的認知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻：市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。我們可以將這場絞殺戰(zhàn)比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來，說明市場中還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業(yè)必將將宣告結(jié)束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態(tài)。“三化管理”（先僵化、后優(yōu)化、再固化）：兩大管理循環(huán)的結(jié)合：PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—行動）與SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化—執(zhí)行—檢查—行動）的結(jié)合。（目前，朗風(fēng)只有PDCA，還沒有SDCA,尚處在初創(chuàng)期的摸索階段）；

在拿來主義戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上追求創(chuàng)新：拿來主義，是因為還稚嫩，要像小學(xué)生一樣俯下身子學(xué)習(xí)，躲過急流險灘，縮小差距。但沒有創(chuàng)新，不可能會超越。創(chuàng)新有風(fēng)險，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。“過去是資本雇傭勞動，即資本在價值創(chuàng)造的要素中占據(jù)支配地位；而現(xiàn)在卻是知識雇傭資本。當(dāng)知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本時，資本唯有借助知識，才能實現(xiàn)保值和增值的目標(biāo)。”

華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但不能領(lǐng)先太多，而只能領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。

當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新遠遠領(lǐng)先客戶實際需求時，它不僅很難給企業(yè)帶來價值，反而會造成極大的負擔(dān)。在發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性方面，只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業(yè)務(wù)，要認真的向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠的運行模式，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。“防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。”（這是一年內(nèi)，我的一個深刻的領(lǐng)會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多，卻沒有看到它的優(yōu)勢，一味的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的，奇正結(jié)合的戰(zhàn)略創(chuàng)新才更符合情況。）

微創(chuàng)新，更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。“華為大多數(shù)產(chǎn)品一如既往地重視延續(xù)性創(chuàng)新，同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創(chuàng)新，但是必須限制在一定的邊界范圍內(nèi)。”

華為提出：創(chuàng)新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購到后期使用維護的總成本，總體擁有成本）為目標(biāo)，以提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)。（真正為客戶著想。朗風(fēng)的創(chuàng)新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標(biāo)）

為客戶創(chuàng)造價值

幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現(xiàn)價值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務(wù)含金量的工具：ADP模型。

這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態(tài)度)，客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度；D（distribution，分配分銷），營銷渠道，指客戶獲得產(chǎn)品的難易程度，包括分銷度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度等；P（price，價格），指客戶獲得產(chǎn)品的代價。ADP模型表述：

全年銷售額=客戶態(tài)度*渠道狀態(tài)*價格指數(shù)*當(dāng)量單位（su，該產(chǎn)品市場容量大小系數(shù)）何為需求響應(yīng)

需求響應(yīng)是獲得客戶滿意的核心環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統(tǒng)一”服務(wù)體系：服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的客服戰(zhàn)略。統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范（執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)）、統(tǒng)一服務(wù)接入（受理，客戶管理系統(tǒng)CMS）、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)控（過程質(zhì)量控制，回訪確認滿意度）以利潤為導(dǎo)向：必須堅持依據(jù)戰(zhàn)略貢獻來選拔優(yōu)秀干部，能使所在部門盈利。

效益管理：基本效益觀是對效益管理的方向引導(dǎo)，制度是效益管理的保障。

企業(yè)效益觀：銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規(guī)模和效益是一對矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業(yè)為了保證各項事務(wù)的正常開展而設(shè)計的文件規(guī)程，具有指導(dǎo)性、激勵性、規(guī)范性三大特征。

效益管理原則：通過高投入來獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領(lǐng)導(dǎo)體制：解決“怎么指揮與協(xié)調(diào)”的問題。一個企業(yè)可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰(zhàn)略方向，但是如果領(lǐng)導(dǎo)體制不佳，它將成為企業(yè)發(fā)展的障礙；反之，強有力的領(lǐng)導(dǎo)群體，則是推動戰(zhàn)略發(fā)展的巨大力量。現(xiàn)在我們都看到了，華為很重視領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)，干部能上能下、輪值主席制度等都是領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)的前沿探索。華為在領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)上是有前瞻性的。從根本上來說，華為領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)立足點是解決兩個突出問題，一是激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點？在歷史上，無論是企業(yè)管理歷史，還是政治歷史，我們見到過弱領(lǐng)導(dǎo)層的危害，我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創(chuàng)造力。“既強也不獨斷”的追求正是領(lǐng)導(dǎo)體制要關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)群體活力和聚合群體心智力的關(guān)鍵原因所在。深刻認識華為這些舉措的原因及其背景，我們也應(yīng)該回過頭來看看自己的企業(yè)可以做些什么或應(yīng)該做些什么。價值觀領(lǐng)導(dǎo)，要回答以下問題：

價值觀，是指對企業(yè)活動的根本看法和對工作的根本態(tài)度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創(chuàng)造綠色呼吸健康環(huán)境

（2）使命：界定是什么。專業(yè)的空氣生態(tài)服務(wù)運營商（3）戰(zhàn)略：如何做。實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

戰(zhàn)略出發(fā)點，戰(zhàn)略動力，戰(zhàn)略保證，戰(zhàn)略伙伴 共享性價值觀，而非犧牲性價值觀

價值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下。“不斷清零的人才觀”，打破現(xiàn)有任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。領(lǐng)導(dǎo)干部簽訂個人績效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動去承擔(dān)工作。

年初根據(jù)上年實際完成的各項指標(biāo)制定新一年的工作指標(biāo)，個人根據(jù)公司指標(biāo)的分配情況，對自己負責(zé)的部門計劃完成的指標(biāo)立“軍令狀”。承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低，分為持平、達標(biāo)、挑戰(zhàn)三個等級。

按貢獻定報酬、憑責(zé)任定待遇。不排資論輩，不投機取巧 華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型： 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力（1）發(fā)展客戶能力：關(guān)注客戶，建立伙伴關(guān)系。

（2）發(fā)展組織能力：團隊領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領(lǐng)導(dǎo)力，是通過激勵和授權(quán)等方式，來促使團隊成員關(guān)注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領(lǐng)導(dǎo)團隊

（3）發(fā)展個人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導(dǎo)向。

灰度管理：部分管理內(nèi)容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學(xué)：解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效，如何進行項目推進，如何進行崗位責(zé)任劃分，如何協(xié)調(diào)各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層面之下的微觀管理活動，管理活動注重科學(xué)規(guī)范并兼顧靈活適應(yīng)力。

華為如何平衡授權(quán)與控制的關(guān)系，如何進行規(guī)范化管理，如何發(fā)展激勵性質(zhì)的牽引機制等。如果說組織、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)方面的問題是上層建筑的話，管理科學(xué)則是組織各個不同的群體協(xié)調(diào)、落實各項工作的具體規(guī)則。沒有科學(xué)的管理，組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突，導(dǎo)致組織群體混亂無序、無所適從。

平衡授權(quán)和控制之間的關(guān)系，要以結(jié)果為導(dǎo)向，人才選育用留

授權(quán)，管理者將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給員工，只授予權(quán)利，但不托付完成該項工作的必要責(zé)任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓：為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權(quán)管理模式，決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授予一線團隊，而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權(quán)四大原則：授權(quán)大小合適。契合員工承受能力；是任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。授權(quán)可控；帶責(zé)授權(quán)（如集中指揮權(quán)、組織目標(biāo)確定、經(jīng)濟預(yù)算審批等，不會輕易授權(quán)）。動態(tài)考量。過程的可控性。過程控制方法：目標(biāo)管理卡。AAR管理（after action review 行動后反思）。制度文化的基本特點：一個企業(yè)的制度精髓可以被轉(zhuǎn)化為文化，而文化中的內(nèi)涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來。

（1）從組織的根本性需求出發(fā)，事關(guān)組織生存的問題（產(chǎn)品質(zhì)量、安全等關(guān)系），通過制度的形式加以明確規(guī)范。對人有高度的約束和規(guī)范，但又對人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎(chǔ)上。

（2）制度應(yīng)事先利益平衡和制約。

形式公正、內(nèi)容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設(shè)一要公平公開，而要無歧義，對規(guī)則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務(wù)：聘用與安置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓(xùn)和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

“混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實走向了新的混沌。”人力的歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史，在自由王國里，又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實我們擁有的，永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態(tài)度面對危機和挑戰(zhàn)，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂，懂得學(xué)會慶祝和鼓勵。” 牽引機制：促使企業(yè)人朝某個目標(biāo)作出努力的管理模式。

沒有壓力，無法牽引。忽略壓力差的構(gòu)建，照顧所謂哥們義氣，績效管理采取大鍋飯，會傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢

公司經(jīng)營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異，絕大多數(shù)時候是因為工作方法差異的緣故。故。優(yōu)秀的企業(yè)負有為員工提供恰當(dāng)工作方法的責(zé)任，特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時候，發(fā)展全員科學(xué)的工作方法，提高全員的工作能力，無疑能給企業(yè)帶來巨大的收益。

你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力，這有時候被理解為“執(zhí)行力建設(shè)”的一部分，是過去多年里人們關(guān)注的一個焦點問題。無論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長事實上也是企業(yè)成長的一部部分，所以企業(yè)負有促進員工成長的責(zé)任。正是在這個意義上，我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實踐的。現(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓(xùn)，注重工作總結(jié)與員工指導(dǎo)，華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

工作方法，實際上是讓員工如何精通業(yè)務(wù)，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經(jīng)過歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。

通過識別自己最薄弱的環(huán)節(jié)，專門攻克該領(lǐng)域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優(yōu)化：分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，每一次能去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，就意味著大量時間的節(jié)省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。

關(guān)注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非：做要事而不做急事。標(biāo)準(zhǔn)化管理的價值

（1）指導(dǎo)：該做什么、不該做什么

（2）協(xié)調(diào)：將工作各要素、各部門、各環(huán)節(jié)合理組織起來

（3）監(jiān)督：管理者可以按照既定標(biāo)準(zhǔn)，對活動進行監(jiān)督和檢查、糾偏。（4）穩(wěn)定：不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心，就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結(jié)，形成文本保留下來，并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化，不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一：應(yīng)該以使用時間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標(biāo)準(zhǔn)，是因為那一次采用了最正確的工作方法。

任正非：前人已經(jīng)做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。