第一篇：學習華為精神倡議書

學習華為精神倡議書

親愛的各位同仁：

歷經5年多的艱辛與曲折，中船環境規模逐步擴大，迎來飛速發展期。如何帶領一支近200人的團隊邁向更高更遠的目標，是我一直思考的問題。“資源會枯竭，唯有文化才會生生不息”，現階段，我們迫切需要形成共同的價值觀，以提升企業內部凝聚力和外部競爭力。他山之石，可以攻玉。華為作為民營企業標桿，其核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”簡單而準確地概括了企業成功必備的精神財富。華為的企業文化，值得我們借鑒與學習。在此，殷切希望全體同仁深刻領會華為公司“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。從戰略目標、行為準則、管理制度及道德風尚等多個層面，最大限度地實踐貫徹這種精神，真正做到在思想上扎根，在行動上自覺體現。激發并釋放我們自身的潛能，形成強大的合力，彰顯企業的人文素質與形象，優化提升軟環境，推動公司的持續快速發展！高層領導要帶頭，中層管理者要負責落實，基層員工要自覺加強學習。

最后，強烈倡議大家學習和發揚“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，從細節做起，從現在做起，從自我做起，筑起中船環境的信念之魂，堅定不移地向著我們共同的夢想進發！

第二篇：華為精神

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令人心血澎湃的企業文化與精神——

華為

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。

17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發

揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達“的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。創新

華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其

一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲

益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第三篇：華為精神讀后感

讀后感的表達方式靈活多樣，基本屬于議論范疇，但寫法不同于一般議論文，因為它必須是在讀后的基礎上發感想。下面是小編給大家介紹的華為精神讀后感，歡迎閱讀。華為精神讀后感一

按照集團公司要求，最近我們學習華為企業管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。通過一段時間的學習，我有以下感悟：

一、以客戶為中心

華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華為一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務的人，才可能找到自己的機會。要以客戶為中心，而不是領導為中心。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任，這是很大的問題。我們國有企業更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔，敢想敢做。

二、增長

企業不發展，什么問題都來了；企業的各種難題，也只有在發展中才能得到解決。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，才有足夠的利潤支撐企業的發展，才能夠吸引到優秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啟的短短時間，獲得規模效益，那么企業的發展會越來越困難。

要實現有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業核心競爭力進行經營管理，在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，必須經得住誘惑。在企業發展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，并且逐步建立自身的核心技術體系。要縱深發展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發離職創業，導致人才流失和隊伍不穩定，結果得不償失。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。

三、效率。

俗話說經濟基礎決定上層建筑，如果一樣東西要讓人滿意，質量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產品質量和服務質量也就是效率這個兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。

華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業發展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢華為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。

任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調侃：感謝各位前來觀看我節目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現！但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。

過去三十年，華為成功的關鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華為發展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數百位“華為人”，訪談整理稿多達400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。

此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創業歷程，學習華為創業的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。

規避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發展的發展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。

不僅是在公司運營方面，我們個人也應該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，奮發進取，才能在發展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。

金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫銜接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思考改善從而使得企業均衡發展。

華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領導素質展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

華為的企業文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業才會源源不斷地吸引人才。

鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：

1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風景。

2、敬業精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業樂群”、“忠于職守”的傳統，敬業是中國人民的傳統美德。古往今來，事業上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業精神。

3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學習，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創業的精神作為一種積極、艱苦的生活態度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產業如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

華為，一個令人尊敬的企業，一個偉大的企業，一個令中國人自豪的企業，他就是我們學習的標桿，學習他們勇于拼搏的創業精神，和他們艱苦奮斗的工作態度。

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

第四篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業未來發展的系統思考，確立了華為成為世界級企業的關鍵驅動要素和管理規則體系，使華為上下對未來的發展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經濟步入下行，中國絕大多數企業身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續挺拔而均衡的，這在世界企業的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業成長的瓶頸，不斷跨越企業成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業最優實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優實踐在做貢獻。

中國企業的發展歷史其實相當短暫，我們對企業經營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發展起來的企業，華為、聯想、海爾可以稱為第一批，這些企業或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業家個性風格：它們都是伴隨著中國經濟的發展成長起來的，其文化都烙上了企業家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經營管理經驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現在，發展成為今天這樣的企業，可謂九死一生。如果它們的經營管理經驗不值得借鑒，那還有什么企業的經營管理經驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業經營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現階段，中國絕大多數企業與華為的差距還是很大的，華為的技術創新能力、系統化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發展起來的中小企業跟華為比，要求這樣的企業一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、耍花架子，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業經營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態度去經營企業，就要想到企業的成長發展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據自身的企業環境、經營條件做好基礎管理和業務建設，要持續不斷地改善自身的基礎管理水平和業務成長能力。反觀一些企業，基本管理體系很不規范、業務運行沒有保障、人員管理水平很差，經營過程中各種“低級問題”一而再地產生，這樣的企業經不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現。

當然，光靠務實也不行，經營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經濟圖景，企業家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備。現在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發方面是很舍得投入的。現在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業的發展出發，抓住核心發展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業長久發展之道。要平衡現在和未來，企業既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數企業過去多年里粗放發展的補課。《華為你學不會》一書，提供了一個系統學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：學習華為

學習華為

體系的學習方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財物，無形的知識技術、信息、市場與客戶群體、群體的創造力等都是資源。每一個從事企業管理工作的人，首先要盤點自己的資源，然后再創造性地發展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經演變為一個嶄新的模式——一個基于主動開發、全面開放的組織：對外，它是一個被集成組織；對內，它是一個全員參與的組織。這其中的經營智慧、膽識和視界，值得管理者們認真品味。學習領會：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳??然而，在剛剛創立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”在企業組織方式上，無論是等級管理還是人本管理，都沒有孰優孰劣之分，只是因時因地而異，和企業經營戰略、企業規模、技術特征（行業技術變革的速度）、管理體制（企業決策形成和傳遞的形式）都有關系。隨著企業發展環境變遷和業務發展，企業組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式，就是以項目經理為主導的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發展了一套完整的組織哲學。這套組織哲學由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統整合、學習型文化、自我批判。

開放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業務領域，通過建立多種伙伴群，通過伙伴群將產品賣給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進行思想碰撞，與競爭對手合作，守弱，同時成為強者的支持者、合作者，在守弱中發展自己。）使命驅動：華為在《華為公司基本法》中將企業使命定位為：“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。” 在為客戶服務的過程中，華為堅持著獨特的服務原則：普遍客戶與貼身服務原則。這是華為在客戶使命驅動下總結出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯網”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。” 系統整合：垂直整合，是指企業圍繞著自身供應鏈條的上下游關系進行整合，這種整合既可包括供應商，也可包括自己的用戶群。內部整合是在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源(包括人員調配、開發新產品、拓展市場渠道等)的方式，來創造和維持現有的競爭優勢。這種調整的核心是調節企業的產品結構、經營模式或組織的行為狀態。所謂企業文化，也是為了匹配和促進企業組織方式的變革和調整。

從內外部系統整合來看，被整合對象可以分為三大類別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應管理水平與領先的跨國公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時交貨率僅為50%，而同行業領先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結道，華為的供應鏈管理效率僅僅實現了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風的供應鏈水平也還處在比較初級的階段。）

IBM顧問團隊在經過長期調研后特別強調，華為供應鏈管理效率極為低下，僅僅提升產業鏈控制力是遠遠不夠的，企業還應關注“端對端的整合力”，即：從原料采購、產品輸出到客戶管理等各價值環節中，借助自身獨特的競競爭優勢，來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設計作業流程。

管理者必須重視流程。同時，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規則保障，這種觀點極其狹隘；流程的本質是資源整合的途徑和管道，資源(人、財、物)必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經濟效用。

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內齊備，常常需要一人多能。客戶通常需要對問題有個綜合的快速判斷和結論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現場拍板作出決定。【輔助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實踐是基于職能實現而發生的。有效的人員整合形式主要有三種類型： ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業務單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調小組成員的專項業務能力。契合的專業業務能力更有助于實現整個業務單元的職能。諸如“××研發項目小組”命名等，都屬于專項工作小組的范疇。

②職能協作小組。職能協作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右，最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性，這種互補有助于達成整體目標；并且，他們補充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯合。跨職能部門聯合是指不同職能部門或崗位之間，通過靈活的聯合、協調、溝通完成某項任務。從功能上來說，跨職能部門聯合相當于職能協調小組的規模放大。

學習型文化

內部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續強化；創新性投入則可強化內部管理和成果研發，從而逐步強化企業組織的成長能力；而建立學習型組織，是為了建立有助于企業成長的企業氛圍。

閉。華為在開放合作方面的成長管理，主要表現在兩個方面：第一，與客戶和供應商建立穩固的合作關系，加強與國際、國內主流運營商的戰略合作，提高供應鏈的響應速度和服務優勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共生的發展模式，以更好地為全球客戶創造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。華為的管理變革，主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個階段。

(1)自主優化階段。

華為的自主優化階段從1988年一直持續到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質圈實實施、ISO質量體系認證以及各職能優化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業管理中的具體問題為主要任務。比如研發管理變革，主要強調把握戰略機會點、集中優勢能力，這在華為發展初期取得了非常好的效果。引進復制西方管理體系階段從1998年開始，直至2008年。在這個階段里，華為陸續與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內容包括業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業。同時，華為還確立了“建立流程化組織”的目標。此外，華為還進行了信息化管理工作。華為將經過實踐驗證的成功的流程科學納入信息系統，有效實現了電子化流程管理和業務信息數據化管理。這樣一來，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應)的規范的信息化控制(3)創新發展階段。

2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺，越來越多的企業家開始從新的角度去評價西方管理模式的優勢和弊端。因此，基于之前引進的管理模式進行管理創新行動，一時間成為中國企業管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設定為：以一線作戰需求為中心，來進行組織與流程變革。

為了對各地區部、代表處、產品線、后方平臺等的一線作戰模式進行行之有效的落實，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結構，該組織結構的典型特征是“以代表處系統部‘鐵三角’為基礎，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案。

“學習型組織”這一管理概念最初源自美國管理學者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中提出：企業應建立學習型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環境，企業組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、能熟練地創造、獲得和傳遞知識；同時，組織內部成員終身學習，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業的競爭力。

自我批判

“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批評火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。”任正非在《華為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫道：“我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”任正非認為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子，直達問題本質。

“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。”（想起在晶點曾給技術人員講過一課，最后一條就是自我批判，一個公司從零到一，又從一到零重新出發的過程，就是自我批判，但是當時的晶點人只會向人開炮，不會向自己開炮，不開放的心態以及內心的自卑，一定會走向死亡。）

華為的民主生活會主要有兩個主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判，他們不是在領導的辦公室里，而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情，但還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來。”核心價值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅持艱苦奮斗不動搖？管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本？20多年的自我批判繞來繞去就這幾條，所以它只能強化戰斗力，而不是削弱。

華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中介紹過，“藍軍參謀部”的主要職責包括：①從不同的視角出發，觀察公司的戰略與技術發展情況，進行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰略/產品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，采用辯論、模擬演練等方式，對當前的戰略思想進行逆向分析討論和批判性辯論，在技術層面上深入探索差異化的顛覆性技術和產品。

在制度層面上，華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規定，華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優秀干部中選拔出來。在任正非看來，“連你都不知道如何打敗華為，說明你的發展已到天花板了。” “我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強調的就是發揮藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍的決策或行為；當然，即便最終無法否定，在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

(2)戰略管理：解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉起來是組織問題，車往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過，則是戰略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰略定力，它始終堅持自己的戰略理念，包括管道戰略、系統的規劃、創新發展等。華為不是不犯錯，但基本發展戰略一脈相承，并在策略上不斷補充和修正。

戰略定力：我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突。我們要從戰略格局構建我們未來的基本技術理論和思想。主航道是什么？

企業一旦確定了自己的目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，來設定集中型戰略。也就是說，采用集中型戰略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領先公司。

華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內容，華為未來業務將一如既往地圍繞管道戰略展開。如何聚焦主航道戰略？如何搶占戰略制高點？任正非指出，華為要集中力量，進行戰略聚焦。形象地說，當華為發起攻擊后發覺某個區域難以攻克時，便要將隊伍調配到能夠攻克的地方去。而華為的目標是：只要能夠占領世界的一部分區域即可，而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現在與未來。為什么一個企業要區分長期戰略和短期戰略呢？從戰略的作用來說，長期戰略能夠在大方向上為企業提供行動指引，而短期戰略則是為了企業更現實的生存需要。這是長期戰略與短期戰略之間的明顯差異。

總體上說，短期戰略的模式是“跟隨”戰略——復制和抄襲，這意味著基于短期戰略的企業組織是不太支持創新的，這使企業價值觀難以呈現。而長期戰略的優勢表現在品牌和創新上的超越。當圍繞品牌塑造和創新能力提升進行戰略布局時，企業會考慮外部環境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業核心價值觀，這也將成為企業戰略的根本出發點。

未來5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理 謀定后動，“先瞄準目標，再開槍”：《天道酬勤》中這樣說道：面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的響應效率。

何為市場競爭的最佳狀態？對競爭殘酷性的認知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻：市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。我們可以將這場絞殺戰比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來，說明市場中還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業必將將宣告結束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態。“三化管理”（先僵化、后優化、再固化）：兩大管理循環的結合：PDCA（計劃—執行—檢查—行動）與SDCA（標準化—執行—檢查—行動）的結合。（目前，朗風只有PDCA，還沒有SDCA,尚處在初創期的摸索階段）；

在拿來主義戰略的基礎上追求創新：拿來主義，是因為還稚嫩，要像小學生一樣俯下身子學習，躲過急流險灘，縮小差距。但沒有創新，不可能會超越。創新有風險，不創新才是最大的風險。“過去是資本雇傭勞動，即資本在價值創造的要素中占據支配地位；而現在卻是知識雇傭資本。當知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本時，資本唯有借助知識，才能實現保值和增值的目標。”

華為要保持技術領先，但不能領先太多，而只能領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。

當技術創新遠遠領先客戶實際需求時，它不僅很難給企業帶來價值，反而會造成極大的負擔。在發揮主觀能動性和創造性方面，只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業務，要認真的向成功的公司學習，堅持穩定可靠的運行模式，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。“防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”（這是一年內，我的一個深刻的領會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多，卻沒有看到它的優勢，一味的創新是不現實的，奇正結合的戰略創新才更符合情況。）

微創新，更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創新。

顛覆性創新，企業需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。“華為大多數產品一如既往地重視延續性創新，同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創新，但是必須限制在一定的邊界范圍內。”

華為提出：創新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購到后期使用維護的總成本，總體擁有成本）為目標，以提高網絡質量為標準。（真正為客戶著想。朗風的創新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標）

為客戶創造價值

幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現價值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務含金量的工具：ADP模型。

這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態度)，客戶對產品或服務的態度；D（distribution，分配分銷），營銷渠道，指客戶獲得產品的難易程度，包括分銷度、終端表現、渠道滿意度等；P（price，價格），指客戶獲得產品的代價。ADP模型表述：

全年銷售額=客戶態度*渠道狀態*價格指數*當量單位（su，該產品市場容量大小系數）何為需求響應

需求響應是獲得客戶滿意的核心環節，是指企業在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統一”服務體系：服務與業務雙領先的客服戰略。統一服務規范（執行標準）、統一服務接入（受理，客戶管理系統CMS）、統一服務監控（過程質量控制，回訪確認滿意度）以利潤為導向：必須堅持依據戰略貢獻來選拔優秀干部，能使所在部門盈利。

效益管理：基本效益觀是對效益管理的方向引導，制度是效益管理的保障。

企業效益觀：銷售收入、利潤、現金流三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規模和效益是一對矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業為了保證各項事務的正常開展而設計的文件規程，具有指導性、激勵性、規范性三大特征。

效益管理原則：通過高投入來獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領導體制：解決“怎么指揮與協調”的問題。一個企業可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰略方向，但是如果領導體制不佳，它將成為企業發展的障礙；反之，強有力的領導群體，則是推動戰略發展的巨大力量。現在我們都看到了，華為很重視領導體制建設，干部能上能下、輪值主席制度等都是領導體制建設的前沿探索。華為在領導體制的建設上是有前瞻性的。從根本上來說，華為領導體制的建設立足點是解決兩個突出問題，一是激發領導層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點？在歷史上，無論是企業管理歷史，還是政治歷史，我們見到過弱領導層的危害，我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創造力。“既強也不獨斷”的追求正是領導體制要關心領導群體活力和聚合群體心智力的關鍵原因所在。深刻認識華為這些舉措的原因及其背景，我們也應該回過頭來看看自己的企業可以做些什么或應該做些什么。價值觀領導，要回答以下問題：

價值觀，是指對企業活動的根本看法和對工作的根本態度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創造綠色呼吸健康環境

（2）使命：界定是什么。專業的空氣生態服務運營商（3）戰略：如何做。實現愿景和完成使命的途徑和安排。

戰略出發點，戰略動力，戰略保證，戰略伙伴 共享性價值觀，而非犧牲性價值觀

價值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下。“不斷清零的人才觀”，打破現有任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。領導干部簽訂個人績效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動去承擔工作。

年初根據上年實際完成的各項指標制定新一年的工作指標，個人根據公司指標的分配情況，對自己負責的部門計劃完成的指標立“軍令狀”。承諾內容根據目標的高低，分為持平、達標、挑戰三個等級。

按貢獻定報酬、憑責任定待遇。不排資論輩，不投機取巧 華為戰略領導力素質模型： 發展客戶能力、發展組織能力和發展個人能力（1）發展客戶能力：關注客戶，建立伙伴關系。

（2）發展組織能力：團隊領導力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領導力，是通過激勵和授權等方式，來促使團隊成員關注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領導團隊

（3）發展個人能力。理解他人、組織承諾、戰略思維和成就導向。

灰度管理：部分管理內容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學：解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效，如何進行項目推進，如何進行崗位責任劃分，如何協調各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰略和領導層面之下的微觀管理活動，管理活動注重科學規范并兼顧靈活適應力。

華為如何平衡授權與控制的關系，如何進行規范化管理，如何發展激勵性質的牽引機制等。如果說組織、戰略、領導方面的問題是上層建筑的話，管理科學則是組織各個不同的群體協調、落實各項工作的具體規則。沒有科學的管理，組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突，導致組織群體混亂無序、無所適從。

平衡授權和控制之間的關系，要以結果為導向，人才選育用留

授權，管理者將決策權轉移給員工，只授予權利，但不托付完成該項工作的必要責任。特別工作小組——客戶經理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰單元。鐵三角的精髓：為了目標而打破功能壁壘，形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權管理模式，決策權根據授權規則授予一線團隊，而后方僅起到監督和保障作用。授權四大原則：授權大小合適。契合員工承受能力；是任務輕重、業務性質授權。授權可控；帶責授權（如集中指揮權、組織目標確定、經濟預算審批等，不會輕易授權）。動態考量。過程的可控性。過程控制方法：目標管理卡。AAR管理（after action review 行動后反思）。制度文化的基本特點：一個企業的制度精髓可以被轉化為文化，而文化中的內涵又以制度的形式呈現出來。

（1）從組織的根本性需求出發，事關組織生存的問題（產品質量、安全等關系），通過制度的形式加以明確規范。對人有高度的約束和規范，但又對人呈現出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎上。

（2）制度應事先利益平衡和制約。

形式公正、內容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設一要公平公開，而要無歧義，對規則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。公平競爭，不唯學歷，注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務：聘用與安置、領導力發展、繼任、績效管理、培訓和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

“混沌中充滿了希望，希望又從現實走向了新的混沌。”人力的歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史，在自由王國里，又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實我們擁有的，永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態度面對危機和挑戰，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂，懂得學會慶祝和鼓勵。” 牽引機制：促使企業人朝某個目標作出努力的管理模式。

沒有壓力，無法牽引。忽略壓力差的構建，照顧所謂哥們義氣，績效管理采取大鍋飯，會傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢

公司經營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異，絕大多數時候是因為工作方法差異的緣故。故。優秀的企業負有為員工提供恰當工作方法的責任，特別是企業規模龐大、人員眾多的時候，發展全員科學的工作方法，提高全員的工作能力，無疑能給企業帶來巨大的收益。

你可以看到大量的企業為提高員工的工作效率和工作成果持續努力，這有時候被理解為“執行力建設”的一部分，是過去多年里人們關注的一個焦點問題。無論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長事實上也是企業成長的一部部分，所以企業負有促進員工成長的責任。正是在這個意義上，我們也將用一章的篇幅系統地考察華為是如何實踐的。現在很多企業都注重員工培訓，注重工作總結與員工指導，華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

工作方法，實際上是讓員工如何精通業務，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經過歸納總結，才會有飛躍的提高。

通過識別自己最薄弱的環節，專門攻克該領域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優化：分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，就意味著大量時間的節省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執行步驟的數目平方成正比。

關注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非：做要事而不做急事。標準化管理的價值

（1）指導：該做什么、不該做什么

（2）協調：將工作各要素、各部門、各環節合理組織起來

（3）監督：管理者可以按照既定標準，對活動進行監督和檢查、糾偏。（4）穩定：不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態。標準化管理的核心，就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結，形成文本保留下來，并在新員工入職后全面系統地傳授于他。如果沒有標準化，不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一：應該以使用時間最短的那次或工作完成數量最多的那次作為標準，是因為那一次采用了最正確的工作方法。

任正非：前人已經做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續健康地發展。