第一篇：商業(yè)模式十大案例分析

今天，在企業(yè)管理當中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了戰(zhàn)略管理十大案例 ：

一、皇明太陽能集團的環(huán)境利潤流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太陽能集團董事長黃鳴以非官方專家的身份應邀站在了聯(lián)合國第 14 次可持續(xù)發(fā)展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯 一在聯(lián)合國舞臺上代表中國形象的企業(yè)家。全球能源產業(yè)第一次靜心傾聽來自中國的聲 音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的標桿。核心邏輯 在保護環(huán)境面前，商業(yè)總是充當著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業(yè)與環(huán)境 的和諧之路”，實現(xiàn)了環(huán)境與市場、產業(yè)之間的共贏。“皇明模式”中有 3 個循環(huán)是關鍵。循 環(huán)一：企業(yè)與市場，體現(xiàn)了“利潤流”的反射效應。企業(yè)依靠科普啟蒙市場，而市場的快速 成長又反哺企業(yè)，二者相互促進；循環(huán)二：企業(yè)與產業(yè)，體現(xiàn)了“同頻體”的共振效應；循 環(huán)三：企業(yè)與環(huán)境，體現(xiàn)了“經營管理方式”的擴散效應。皇明正在向世界最大可再生能源 供應商的目標邁進。

二、麥當勞的商業(yè)模式

有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說： “同學們，我是做什么的？” 大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產的。”他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉 了。” 當然，麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而是與做快餐密切結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期 20 年，跟房東談好了 20 年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加 盟商加收 20%的租金，以后根據(jù)這個地產升值的情況，進行相應的遞增。

所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。原來麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產贏利的商業(yè)模式，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利 來源是房地產的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當勞能夠如此的擴張，看不見的手（做地產的巨大收益）起到非常重要 的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

三、蘋果iPod/iTunes商業(yè)模式

2001年，蘋果發(fā)布了其標志性的便攜式媒體播放器iPod。這款播放器需要與iTunes軟件結合，這樣用戶可以將音樂和其他內容從iPod同步到電腦中。同時，iTunes軟件還提供了與蘋果在線商店的無縫連接，用戶可以從這個商店里購買和下載所需要的內容。這種設備、軟件和在線商店的完美有效結合，很快顛覆了音樂產業(yè)，并給蘋果帶來了市場的主導地位。然而蘋果不是第一家推出便攜式媒體播放器的公司。競爭對手如帝盟多媒體公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便攜式媒體播放器曾經在市場上同樣成功，直到它們被蘋果超越。蘋果公司是如何實現(xiàn)這種優(yōu)勢的呢？因為它完美地構建了一個更優(yōu)秀的商業(yè)模式。一方面，蘋果通過其特殊設計的iPod設備、iTunes軟件和iTunes在線商店的結合，為用戶提供了無縫的音樂體驗。蘋果的價值主張就是讓用戶輕松地搜索、購買和享受數(shù)字音樂。另一方面，為了使這種價值主張成為可能，蘋果公司不得不與所有大型唱片公司談判，來建立世界上最大的在線音樂庫。關鍵點在哪里？蘋果通過銷售iPod賺取了大量與其音樂相關的收入，同時利用iPod設備與在線商店的整合，有效地把競爭對手擋在了門外。

四、趙本上的商業(yè)模式

本山是無可爭議的最有商業(yè)天賦的小品演員。2008年的福布斯中國名人排行榜上，趙本山以2000萬的收入位居第10位。一代小品王的財富聚斂更多的是來自于小品之外。

早在1993年，趙本山就成立了本山藝術開發(fā)總公司，但盈利卻是靠煤炭和運輸，這也為他積累了原始財富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人張志，一舉成名，紅遍東三省。1987年，姜昆慧眼識珠，推薦趙本山參演央視春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年趙本山終于出現(xiàn)在春晚的舞臺上。從此一發(fā)不可收拾，無數(shù)的經典小品被觀眾所熟知。

在演技上，趙本山是無可爭議的好演員，在商場上，他是精明過人的生意人。他會維護好所有關系，也會充分利用起這些關系來。

在歷屆春晚上，趙本山成功地把鐵嶺推向了全國，也帶動了東北二人轉的發(fā)展，他本人儼然成為了沈陽出示給全國的一張名片。這是趙本山的一種營銷手段，也是他的聰明之處。說起自己的生意經，趙本山用一句話來形容：“過去別人經營我，現(xiàn)在我經營別人也經營自己。” 靠旅游發(fā)展二人轉，是趙本山的商業(yè)戰(zhàn)中的重要一役，在天津、長春、哈爾濱等連鎖開場使趙本山成了中國二人轉市場的領軍人物，而二人轉也帶給趙本山每年不下3000萬的凈利潤。無論成功失敗，在商場上并不算是新鮮事，能夠做眾多嘗試，在探索中找到真正適合自己的道兒，是趙本山的經營之道，正如他拉動的東北文化產業(yè)。

五、塔塔汽車商業(yè)模式

為了透徹認識商業(yè)模式的構成要素，我們可以來看一下塔塔汽車（Tata Motors）是如何實現(xiàn)劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的。

制定客戶價值主張。客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現(xiàn)在來設想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發(fā)現(xiàn)這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發(fā)展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

設計贏利模式。拉丹?塔塔認為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調低車價。他想：“我為什么不可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標客戶群將非常大。

確認關鍵資源和關鍵流程。在明確了客戶和企業(yè)雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業(yè)服務公司為例，關鍵資源一般指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發(fā)展）。對包裝商品公司來說，關鍵資源可能包括強大的品牌和精選的渠道零售商，而關鍵流程則與品牌建設和渠道管理有關。

六、環(huán)保NGO的商業(yè)模式

王合成最喜歡向人提及的一組數(shù)據(jù)是：中國每人少用一張紙巾，將有4萬棵10年生的大樹得以保全；同時還能減少碳排放2190萬噸，增加大約1600萬噸氧氣。

隨著聯(lián)盟這幾年的發(fā)展壯大，帕客二字也生長出了更豐富的內涵。王合成對它的定義是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是為減緩全球氣候變暖而倡導“環(huán)保從小事做起”的綠色符號和低碳象征，是日益蓬勃發(fā)展的綠色消費與低碳生活群體，是未來綠色和平與可持續(xù)發(fā)展的重要力量。

王合成構想中的“模式”正在日臻成熟，未來還會有效果評估報告提供給企業(yè)。他甚至設想，當越來越多的企業(yè)涌來為帕客運動提供資助時，聯(lián)盟會考慮挑選企業(yè)的標準。但同時，他也不得不面對這樣的質疑：帕客運動最終是否會淪為企業(yè)宣傳的工具？

由于資金來源的限制，很多NGO在項目設計時不得不偏向契合資助方的心理需求。王合成認為，帕客聯(lián)盟的模式是找到了聯(lián)盟與資助者雙方利益的結合點─前者獲得資金進行環(huán)保活動，后者收獲在各種場合亮相的機會。郭亮將此稱為“雙贏”。

如在2010 年末舉行的“‘帕客運動’扮綠‘低碳城市’環(huán)境教育系列公益行動”中，雙方的合作方式是：帕客聯(lián)盟作為手帕設計印制的監(jiān)制第三方，負責策劃組織環(huán)保公益活動，通過綠色通道將手帕免費派送到機關、校園、社區(qū)和廠區(qū)，讓企業(yè)文化小手帕走進千家萬戶；同時帕客聯(lián)盟作為績效評估第三方，對環(huán)保公益活動進行減碳量化評估并擬頒發(fā)具有第三方公信力的綠色低碳證書或牌匾；企業(yè)可冠名捐助帕客聯(lián)盟UH與西部省區(qū)（新 疆、內蒙古、甘肅、青海、西 藏和寧夏等荒漠化較嚴重的6 西部省區(qū)）合作共建的碳匯森林項目；“GREEN IS GOLD ”企業(yè)低碳轉型發(fā)展戰(zhàn)略解決方案第三方咨詢與顧問。

帕客聯(lián)盟的手帕一直堅持只送不賣，并堅持“第三方公益監(jiān)制”的模式。為了提高透明度和公信力，帕客聯(lián)盟還聯(lián)合深圳市環(huán)境科學學會發(fā)起成立了深圳首個環(huán)保公益行動專項基金─“綠飄帶基金”。該基金將聘請專業(yè)的團隊進行規(guī)范、高效、透明的運作，今后有望發(fā)展為獨立法人基金會。

七、王利芬優(yōu)米網及拍賣名人時間的商業(yè)模式

王利芬優(yōu)米網拍賣名人時間的商業(yè)模式，首先我們知道社會環(huán)境變化生活節(jié)奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經驗的人給予指點。

王利芬網拍賣名人時間商業(yè)模式提供了這樣一個結合點。這個結合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發(fā)展也會隨著生活節(jié)奏的越來越快而發(fā)現(xiàn)新的客戶需求。其次 我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節(jié)目主持人，她所接觸的名人機會較多，她所形成的產業(yè)平臺是別人無法立即實現(xiàn)的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創(chuàng)造價值，而這種時間價值體現(xiàn)在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創(chuàng)造財富，只是要通過商業(yè)運作把時間轉換成財富，這種轉換財富還必須有客戶需要。王利芬創(chuàng)造了這樣的核心競爭力。首先她有機會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環(huán)境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進一步實現(xiàn)其圈地的需要。第三 建立產業(yè)平臺。這種平臺靠優(yōu)米網實現(xiàn)。這種實現(xiàn)方式也被人們接受。我們知道我國的網民從2007年就超過了美國，現(xiàn)在已達到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯(lián)網實現(xiàn)理想的最好場所。

八、百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王

為什么百麗公司能夠實現(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

企業(yè)打廣告、抓生產，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/

3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質，連鎖行業(yè)的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質就是“房地產”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經有3 000余個零售終端，所以百麗已經有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質就是“類房地產”。

九、中國Kappa：5年300億的成長奇跡

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長率驚人。

當時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統(tǒng)運動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發(fā)展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風格產品線，一條產品線是我們經常看到的傳統(tǒng)運動裝，另一條產品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。

Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運動裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運動服裝時尚化。

Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應酬，工作

生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運動也絕對應該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產品自己會說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠遠超過了它自己原來的設想。

為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)運動服裝到運動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運動服裝企業(yè)轉變到了一個時尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點內容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權（包含了全球優(yōu)先購買權）。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實想法。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發(fā)展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。

十、凡客誠品：電子商務的璀璨新星

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯(lián)網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業(yè)，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網上銷售達到3億，這無疑是相當優(yōu)秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預計實現(xiàn)100％增長，達到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經超過了中國動向同期的增長速度。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務企業(yè)“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群進行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯(lián)網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數(shù)為經典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更

難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學習的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關注的“重復購買”，這是收入模式中的關鍵要素。

只要不斷地重復購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當“貨到試穿”服務新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進“貨到試穿”，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業(yè)價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現(xiàn)。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務的本質就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務公司亞馬遜。電子商務在中國正在進入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業(yè)，因為那時生存的每一家企業(yè)幾乎都已經采取了電子商務化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現(xiàn)在。”對于我們中國企業(yè)來講：“電子商務，不再是未來，電子商務，就是現(xiàn)在。”

第二篇：十大創(chuàng)新型商業(yè)模式經典案例

在互聯(lián)網思維被賦予多重定義的時代，商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于，不再是關于成本和規(guī)模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論。商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。可見，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。現(xiàn)在正處于萬眾創(chuàng)業(yè)年，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)，各種各樣的創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)在市場中。下面讓行知優(yōu)才來盤點一下十大創(chuàng)新商業(yè)模式代表案例，梳理2017年各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中具有代表性的創(chuàng)新商業(yè)模式案例，供創(chuàng)業(yè)者們參考。1.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來

企業(yè)介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質二手車交易。

創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經專業(yè)評估師檢測的真實車況的放心車。

點評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品；第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的；第三，國內一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環(huán)節(jié)，將利潤返還與消費者。創(chuàng)始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通

企業(yè)介紹：20xx年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。

點評：城市通勤定制服務出現(xiàn)的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網技術和用戶基礎為其創(chuàng)造了有利條件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費

企業(yè)介紹：度秘（英文名：duer）是百度在20xx年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。

創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。

點評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。4.大疆——消費級無人機市場的霸主

企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于20xx年，是全球領先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機解決方案的研發(fā)和生產商，客戶遍布全球100多個國家。它占據(jù)著全球70%的無人機市場份額。

創(chuàng)新性：無人機以前主要是應用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應用在商業(yè)領域并獲得成功的企業(yè)。大疆無人機如今已被應用在軍事、農業(yè)、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。

點評：這家公司將目標受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態(tài)

企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務模式，以社區(qū)為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區(qū)生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。

點評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網實現(xiàn)標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。6.實惠APP——團購不徹底，直接免費

企業(yè)介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區(qū)的生活服務類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區(qū)，可以領取實惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。創(chuàng)新性：實惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發(fā)給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。點評：實惠APP開啟的創(chuàng)新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業(yè)連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個小的系統(tǒng)展開的線上訂單和線下服務。

7.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒

企業(yè)介紹：干凈么是一個互聯(lián)網餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺，基于移動互聯(lián)網并連接各個環(huán)節(jié)、各個部門的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數(shù)據(jù)，15萬家餐廳的食品安全等級評價。

創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監(jiān)管，還包含學校、幼兒園、單位食堂等在內，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級，從而判斷是否就餐。

點評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業(yè)進入良性競爭循環(huán)。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態(tài)

企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯(lián)網思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：

1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次；

2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現(xiàn)形式：店內、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內容——“請打賞：如果對我的服務滿意”，吸引顧客眼光。

點評：可別小看了打上這個小制度，已經有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務，也給服務員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務員的積極性。

9.多點（Dmall）——不是多點少點的（世界上最寶貴的創(chuàng)業(yè)名言）問題而是快點 企業(yè)介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務平臺，將日常生活消費和生鮮產品作為突破口。

創(chuàng)新性：多點的創(chuàng)新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對接：可以通過深度整合的系統(tǒng)動態(tài)地獲取商超庫存價格等重要數(shù)據(jù)，同時，多點通過數(shù)據(jù)分析及供應鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。點評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網上超市，只不過模式比較輕，也比較快。10.云足療——上門服務中的垂直環(huán)節(jié)

企業(yè)介紹：云足療于20xx年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務。用戶可以根據(jù)云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務項目、服務師傅十大創(chuàng)新型商業(yè)模式經典案例十大創(chuàng)新型商業(yè)模式經典案例。

創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實現(xiàn)無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優(yōu)質上門養(yǎng)生服務。云足療率先實現(xiàn)了上門足療服務的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統(tǒng)培訓等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業(yè)技能和高服務水準。

點評：云足療屬于上門服務中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領域是值得開發(fā)的沃土。團隊15年服務行業(yè)的線下實體店的經驗，是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關鍵。對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：“成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創(chuàng)新”和“主要依托產業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。

這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。感謝閱讀

幫助老板： 系統(tǒng)提升個人管理能力，掌握一套輕松做企業(yè)的邏輯思維，成長為一名有思想、會領導、懂管理的企業(yè)老板。

幫助企業(yè)： 系統(tǒng)梳理企業(yè)內部管理，構建一套企業(yè)核心管理機制，使管理規(guī)范，員工自動自發(fā)，從而解放老板和高管。

以上這篇關于商業(yè)模式的技巧為您介紹到這里，希望它對您有幫助。如果您喜歡這篇文章，請分享給您的好友。想要全面掌握商業(yè)模式技巧，提升企業(yè)管理能力，提升組織經營績效，就上行知優(yōu)才。

第三篇：2015創(chuàng)業(yè)企業(yè)十大創(chuàng)新商業(yè)模式案例

2015創(chuàng)業(yè)企業(yè)十大創(chuàng)新商業(yè)模式案例 ——教你如何重新定義客戶價值！

在互聯(lián)網思維被賦予多重定義的時代，商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于，重新定義了客戶價值。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。“

在互聯(lián)網思維被賦予多重定義的時代，商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于，不再是關于成本和規(guī)模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論。商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。可見，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。

2015年是萬眾創(chuàng)業(yè)年，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)，各種各樣的創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)在市場中。品途網梳理了2015年各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中具有代表性的創(chuàng)新商業(yè)模式案例，供中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考。

1.大疆——消費級無人機市場的霸主

企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機解決方案的研發(fā)和生產商，客戶遍布全球100多個國家。它占據(jù)著全球70%的無人機市場份額。

創(chuàng)新性：無人機以前主要是應用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應用在商業(yè)領域并獲得成功的企業(yè)。大疆無人機如今已被應用在軍事、農業(yè)、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。

案例解讀：大疆汪滔：遙控無人機王國的“愚者”

品途網短評：這家公司將目標受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。

創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。

案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士？

品途網短評：城市通勤定制服務出現(xiàn)的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網技術和用戶基礎為其創(chuàng)造了有利條件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費

企業(yè)介紹：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。

創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。

案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎？

品途網短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。

4.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來

企業(yè)介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質二手車交易。

創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經專業(yè)評估師檢測的真實車況的放心車。

案例解讀：李成東對話人人車李健：二手車就應該這么賣！品途網短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品；第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的；第三，國內一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環(huán)節(jié)，將利潤返還與消費者。創(chuàng)始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。”

5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態(tài)

企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務模式，以社區(qū)為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區(qū)生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。

案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網產品

品途網短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網實現(xiàn)標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。

6.實惠APP——團購不徹底，直接免費

企業(yè)介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區(qū)的生活服務類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區(qū)，可以領取實惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。

創(chuàng)新性：實惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發(fā)給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。案例解讀：【CXO說】實惠楊熙：免費社區(qū)APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法 品途網短評：實惠APP開啟的創(chuàng)新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業(yè)連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個小的系統(tǒng)展開的線上訂單和線下服務。

7.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒

企業(yè)介紹：干凈么是一個互聯(lián)網餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺，基于移動互聯(lián)網并連接各個環(huán)節(jié)、各個部門的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數(shù)據(jù)，15萬家餐廳的食品安全等級評價。

創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監(jiān)管，還包含學校、幼兒園、單位食堂等在內，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級，從而判斷是否就餐。

案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團、餓了么三巨頭

品途網短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業(yè)進入良性競爭循環(huán)。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。

8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態(tài)

企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯(lián)網思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：

1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次；

2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現(xiàn)形式：店內、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內容——“請打賞：如果對我的服務滿意”，吸引顧客眼光。

案例解讀：打賞制對于餐飲行業(yè)的意義？

品途網短評：可別小看了打上這個小制度，已經有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務，也給服務員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務員的積極性。9.多點（Dmall）——不是多點少點的問題而是快點

企業(yè)介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務平臺，將日常生活消費和生鮮產品作為突破口。

創(chuàng)新性：多點的創(chuàng)新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對接：可以通過深度整合的系統(tǒng)動態(tài)地獲取商超庫存價格等重要數(shù)據(jù)，同時，多點通過數(shù)據(jù)分析及供應鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。

案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發(fā)展要連接傳統(tǒng)商超

品途網短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網上超市，只不過模式比較輕，也比較快。

10.云足療——上門服務中的垂直環(huán)節(jié)

企業(yè)介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務。用戶可以根據(jù)云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務項目、服務師傅。

創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實現(xiàn)無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優(yōu)質上門養(yǎng)生服務。云足療率先實現(xiàn)了上門足療服務的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統(tǒng)培訓等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業(yè)技能和高服務水準。

案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產品做減法，用足療進行單點突破

品途網短評：云足療屬于上門服務中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領域是值得開發(fā)的沃土。團隊15年服務行業(yè)的線下實體店的經驗，是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關鍵。

編后語：

對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：“成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創(chuàng)新”和“主要依托產業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。

想要創(chuàng)新商業(yè)模式只研究商業(yè)模式是遠遠不夠的，不懂經濟法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創(chuàng)新模式。借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

第四篇：十大成功商業(yè)模式

我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

騰訊 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網絡社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與企業(yè)營銷相結合的機遇，將電子商務業(yè)務主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{增值服務。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網中獲益。

攜程 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業(yè)務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯(lián)網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產業(yè)價值鏈定位：抓住信息技術與傳統(tǒng)金融業(yè)相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器 產業(yè)價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業(yè)價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產業(yè)價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產業(yè)價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統(tǒng)集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效

扼制國內競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人 產業(yè)價值鏈定位：集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產品服務新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。比亞迪 產業(yè)價值鏈定位：依托某一產業(yè)領域的技術優(yōu)勢，在相關產業(yè)轉型或興起的背景下，將其產業(yè)優(yōu)勢向這一領域進行逆向的產業(yè)轉移，形成跨領域的、穩(wěn)步攀升的產業(yè)擴張。盈利模式：在產業(yè)轉移與擴張的過程中，通過改變產業(yè)景框、設定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領域的絕對競爭優(yōu)勢與產業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領域取得成功后，以較強的復制能力、穩(wěn)定性、技術創(chuàng)新等，集中利用內部資源、整合各業(yè)務群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領域或轉型產業(yè)進行產業(yè)布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業(yè)務，實現(xiàn)塑造藍海、產業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。聯(lián)想 產業(yè)價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創(chuàng)新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優(yōu)勢，逐步以產業(yè)后端（市場）的控制力提高對產業(yè)中端（資本）的控制力，進而以產業(yè)中端（資本）的控制力提升對產業(yè)前端（技術）的控制力。對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：中國十大成功商業(yè)模式

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創(chuàng)新”和“主要依托產業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。

第五篇：十大經典商業(yè)模式

十大經典商業(yè)模式詳細分解

1.思維革命的天娛模式

對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

如果要評選出最成功的商業(yè)策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節(jié)目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節(jié)目、越精致的節(jié)目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節(jié)目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創(chuàng)意化的學習。《超級女聲》的創(chuàng)意是直接“拷貝”自美國的娛樂節(jié)目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來，加強與觀眾的互動性等。

從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛(wèi)視始終在根據(jù)市場反饋調整創(chuàng)意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

《超級女聲》是一個文化現(xiàn)象，但是對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

2.得勢不饒人的盛大模式

企業(yè)的發(fā)展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發(fā)家有相當大的偶然性。

在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業(yè)天才有了發(fā)揮的舞臺。

購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發(fā)是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數(shù)超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續(xù)做《傳奇》。

新興的網游市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網游是一個暴利行業(yè)，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。

盛大之所以能夠占據(jù)天王山，和其得勢不饒人的擴張戰(zhàn)略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰(zhàn)爭，最大的戰(zhàn)果往往不是在決戰(zhàn)中取得，而是存在于戰(zhàn)勝后的掃蕩與追擊中。

企業(yè)的發(fā)展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

3.概念為王的分眾模式

分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經營的眼光。

與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業(yè)務--網絡游戲已經為其持續(xù)的帶來巨大的利潤與現(xiàn)金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

分眾傳媒的主營業(yè)務，是在寫字樓和其他商業(yè)地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰(zhàn)略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發(fā)展。

分眾傳媒的發(fā)展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業(yè)以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統(tǒng)媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋??目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現(xiàn)在已經開始為投資者帶來利潤”。

從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業(yè)面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

4.“送水”賺錢的新東方模式

對于一個企業(yè)而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務--送水的人們卻淘到了真金。

如果說現(xiàn)在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就

是一個送水人。隱在教育產業(yè)化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

俞敏洪創(chuàng)辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業(yè)時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數(shù)次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發(fā)展到了相當?shù)某潭攘耍峭耆浴翱糋”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業(yè)，所以發(fā)展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

在商業(yè)活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是只有一種挖掘方式，對于一個企業(yè)而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

5.合伙闖天下的51Job模式

企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業(yè)務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job 4位創(chuàng)始人的身家都超過了4億元人民幣。

51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創(chuàng)業(yè)的典型。51Job的創(chuàng)始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學業(yè)。

與中國第一代民營企業(yè)主要是由一位強勢領導人帶領企業(yè)(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)身上，發(fā)現(xiàn)了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創(chuàng)業(yè)關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

超過50%的富人來自合伙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。與此同時，具有海外留學工作背景的創(chuàng)業(yè)者似乎更傾向于合伙創(chuàng)建企業(yè);國內的創(chuàng)業(yè)者則仍然是單干的居多，和中國傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)故事具有一脈相承的特點。

合伙創(chuàng)富模式，意味著企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

6.以快搏慢的順馳模式

任何企業(yè)都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

在順馳高速發(fā)展的時候，順馳模式成為房地產業(yè)界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

順馳的發(fā)展，顛覆了傳統(tǒng)房地產行業(yè)慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發(fā)推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

但是，我們應該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現(xiàn)在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

宏觀調控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業(yè)都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

7.不畏強敵的百度模式

市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

互聯(lián)網時代，有一個現(xiàn)象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現(xiàn)象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統(tǒng)軟件。

有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變?yōu)椋S著google在中文搜索領域的發(fā)展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業(yè)的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發(fā)展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

事實上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。

所謂商業(yè)式的尊貴，只存在于臆想當中，消費者其實是無比的靈活，百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

很多學商業(yè)的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實

比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

8.新鞋老路的攜程模式

產業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統(tǒng)產業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發(fā)放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發(fā)展也比較平穩(wěn)，可以說是有預謀的使用了風險基金。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心--現(xiàn)代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統(tǒng)行業(yè)的整合者。

在這種情況下，梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現(xiàn)實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業(yè)額的成倍增長更是讓傳統(tǒng)旅游公司難望其項背。

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯(lián)網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業(yè)，產業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統(tǒng)產業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

9.駕御業(yè)態(tài)變革的如家模式

如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前進入行業(yè)，最終成功地占據(jù)了一席之地。

遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(yè)(酒店業(yè))，如家的發(fā)展速度讓人驚訝。

季琦進入酒店業(yè)的時候，如果計算當時全國的酒店數(shù)量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業(yè)態(tài)將被引入到經濟性酒店業(yè)中，經濟型酒店將發(fā)生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業(yè)態(tài)的變革將帶來行業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業(yè)者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網友在抱怨攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是他對攜程網上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有

放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發(fā)現(xiàn)了這個意料之外的市場空白。

如今，錦江之星、莫泰168等原有的經濟型酒店都迅速擴張，速8等外資品牌的經濟型酒店也相續(xù)進入中國，短短幾年時間，經濟型酒店的門檻迅速提高。機會稍縱即逝，但是如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前進入行業(yè)，最終成功地占據(jù)了一席之地。

10.爭奪標準的大唐模式

知識產權爭奪的最高形態(tài)就是標準的爭奪，其實也是對未來產業(yè)主導權的爭奪。

在現(xiàn)在的商業(yè)領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺的最激烈?是3G.不少手機業(yè)人士認為，3G將是IT業(yè)可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發(fā)的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

IT行業(yè)是中國吃知識產權虧最大的行業(yè)，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業(yè)的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰(zhàn)的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。

出于支持本土3G標準的考慮，政府一再推遲發(fā)放3G牌照，這為大唐電信的振興創(chuàng)造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰(zhàn)略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

一旦大唐成功，其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三，還是將目前處于虧損狀態(tài)的大唐列入十大創(chuàng)富模式的原因。

大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發(fā)展規(guī)模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發(fā)展的瓶頸。

知識產權爭奪的最高形態(tài)就是標準的爭奪，其實也對未來產業(yè)主導權的爭奪，而標準則是由技術、習慣、用戶數(shù)量、友好界面等因素構成，需要強調的是，多于企業(yè)而言，除了技術上重視以外，很多小細節(jié)同樣決定了產品的市場化能力。

不同模式早就行業(yè)中的不同領袖企業(yè)，舊有的模式在同類化競爭如此激烈的市場很難快速發(fā)展，我們需要新的模式來改變生活，也許下一個新的模式正在你的腦海中.