第一篇：如家商業(yè)模式分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析-如家快捷的商業(yè)模式

如家并不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來(lái)的市場(chǎng)份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營(yíng)模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營(yíng)，先后引入風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)連年翻倍的增長(zhǎng)奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開(kāi)出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。截至到2006年底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許經(jīng)營(yíng)酒店也達(dá)到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營(yíng)酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國(guó)50個(gè)擁有100萬(wàn)以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬(wàn)名穩(wěn)定會(huì)員。到2008年將開(kāi)店350-400家，2010年在全國(guó)編織出一個(gè)500家門(mén)店的大網(wǎng)絡(luò)。

與開(kāi)店數(shù)量對(duì)應(yīng)，如家酒店2002年的營(yíng)業(yè)額為2000萬(wàn)元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達(dá)到5.885 億元人民幣，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到人民幣7460 萬(wàn)元，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)100%。

如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

一、定位

任何成功的企業(yè)都是從一個(gè)好的定位開(kāi)始：進(jìn)入什么樣的市場(chǎng)、為什么樣的顧客服務(wù)、提供什么樣的產(chǎn)品、追求什么樣的價(jià)值等等。

1、市場(chǎng)定位：中低檔市場(chǎng)：

如家卻選擇了中低端市場(chǎng)——原因很簡(jiǎn)單，供給不足。一個(gè)市場(chǎng)的虧損可能原因有兩個(gè)，一是供給過(guò)剩，消費(fèi)者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說(shuō)供給質(zhì)量的不足使得消費(fèi)者被迫轉(zhuǎn)移了選擇。

2、目標(biāo)客戶(hù)：中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客 酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)：這部分人由于企業(yè)預(yù)算的約束，偏好經(jīng)濟(jì)的價(jià)位，但同時(shí)也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。需求與此相重合的客戶(hù)群還有隨著國(guó)內(nèi)自助游和休閑市場(chǎng)的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開(kāi)始，中國(guó)國(guó)內(nèi)旅游總?cè)舜纬^(guò)了60%的全國(guó)總?cè)丝冢呀?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn))發(fā)展到今天，中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，3、產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

通過(guò)調(diào)查，入住的客戶(hù)最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級(jí)的價(jià)錢(qián)，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設(shè)簡(jiǎn)潔精致的現(xiàn)代家 具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門(mén)而不是簡(jiǎn)陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。如家雖然專(zhuān)注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會(huì)別具匠心地提供書(shū)刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車(chē)服務(wù)便是一例。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

如果說(shuō)在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話(huà)，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來(lái)居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實(shí)現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴(kuò)張，但一直將直營(yíng)和加盟的比例嚴(yán)格控制在3：1左右。

1、自建直營(yíng)店

當(dāng)國(guó)內(nèi)的酒店仍將地產(chǎn)升值作為經(jīng)營(yíng)的一大要?jiǎng)?wù)時(shí)，如家果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。通過(guò)租用和改造陳舊學(xué)校、廠(chǎng)房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個(gè)月可達(dá)到可租狀態(tài)，星級(jí)酒店2－3年），減輕了急速擴(kuò)張帶來(lái)的資金壓力。如家采取區(qū)域性發(fā)展策略，先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當(dāng)勞對(duì)這一經(jīng)營(yíng)方式的極致發(fā)揮讓我們覺(jué)得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費(fèi)極少的成本便可實(shí)現(xiàn)極速的擴(kuò)張，何樂(lè)不為？如家對(duì)此卻非常謹(jǐn)慎，直到2006年，才發(fā)展了40家加盟店，并且往往只在已有直營(yíng)店的城市布點(diǎn)。此外，它對(duì)加盟店的控制也非常嚴(yán)格，從外觀(guān)到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。所以從本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力量來(lái)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構(gòu)成

如家90%的收入來(lái)自客房收入，這同星級(jí)酒店的面面俱到相比更為專(zhuān)注。這也是由如家獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)所決定的——如家的不為和少為使得企業(yè)可以將主要的資源投入客房，簡(jiǎn)化了產(chǎn)品線(xiàn)，以滿(mǎn)足顧客的核心需求。高達(dá)90%的出租率也證明了如家詳略得當(dāng)?shù)牟渴鹗鞘苁袌?chǎng)肯定的。

而星級(jí)酒店的營(yíng)收結(jié)構(gòu)則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據(jù)了半壁江山。星級(jí)酒店的經(jīng)營(yíng)策略是為顧客提供全面的服務(wù)，滿(mǎn)足其多種需求。

對(duì)于兩種業(yè)態(tài)的服務(wù)理念和顧客價(jià)值觀(guān)我們不做評(píng)論，僅從資源運(yùn)營(yíng)效率的角度來(lái)看：如家或者經(jīng)濟(jì)型酒店是更有優(yōu)勢(shì)的。《2004中國(guó)飯店業(yè)統(tǒng)計(jì)》稱(chēng)，在5星級(jí)飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門(mén)。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門(mén)收入占總收入的36%，而其部門(mén)支出卻占總支出的23%。根據(jù)這一統(tǒng)計(jì)，客房服務(wù)的投入產(chǎn)出效益是餐飲部門(mén)的2.9倍。

從經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，如家絕大部分收入是來(lái)自自建直營(yíng)店，但一直在謹(jǐn)慎地鋪開(kāi)特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長(zhǎng)，這種幾乎免費(fèi)的擴(kuò)張方式也必定會(huì)給企業(yè)的利潤(rùn)率作出積極貢獻(xiàn)。

2、費(fèi)用分析

經(jīng)營(yíng)費(fèi)用主要由三大項(xiàng)構(gòu)成：直營(yíng)店成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和管理費(fèi)用。

直 營(yíng)店成本是最大的開(kāi)支項(xiàng)目，重中之重是酒店物業(yè)的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級(jí)酒店的區(qū)別之所在：星級(jí)酒店一般采取購(gòu)買(mǎi)而非租賃的方式 建造經(jīng)營(yíng)，會(huì)積累大量的固定資產(chǎn)。物業(yè)對(duì)于星級(jí)酒店而言是一個(gè)未來(lái)的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)則是潛在的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再?gòu)?qiáng)調(diào)，酒店經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵三要素是：區(qū)位、區(qū)位還是區(qū)位。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局，發(fā)展迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店必然在趨同的判斷之下?lián)屨贾攸c(diǎn)區(qū)位，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一線(xiàn)城市，相應(yīng)的租金自然順勢(shì)上揚(yáng)，擠壓酒店的利潤(rùn)空間。《2007中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報(bào)告》顯示，去年經(jīng)濟(jì)型飯店的租金上漲為各地住宅價(jià)格上漲的3-5倍，3、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率

對(duì)于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關(guān)鍵。如家在迅速的擴(kuò)張中仍保持了遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會(huì)帶來(lái)帶來(lái)的高利潤(rùn)。

第二篇：如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報(bào)告

如家快捷酒店IT商業(yè)模式案例分析報(bào)告

姓名：孫玉

學(xué)號(hào)：201305002873 班級(jí)：酒店13-1班 學(xué)院：旅服學(xué)院

一、如家快捷酒店簡(jiǎn)介

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，由創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立，2005年換帥為孫堅(jiān)。2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市。作為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿(mǎn)意為基礎(chǔ)，以成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频辍⒑皖U酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國(guó)近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的國(guó)內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。

如家成立至今，更以敏銳的市場(chǎng)洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國(guó)大眾住宿業(yè)市場(chǎng)走向成熟和完善。如家的CEO孫堅(jiān)先生還計(jì)劃未來(lái)十年在全球建立5000多家經(jīng)濟(jì)型酒店，打入全球酒店集團(tuán)前三強(qiáng)。

二、商業(yè)模式分析

為什么如家集團(tuán)會(huì)在短短十年取得那么好的成績(jī)，原因在于他們背后有攜程網(wǎng)，一個(gè)強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)。如家快捷酒店的從2002年創(chuàng)立到2015年，從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)網(wǎng)絡(luò)的信息化管理，甚至是未來(lái)幾十年，也不會(huì)離開(kāi)網(wǎng)絡(luò)。這就是他們的IT技術(shù)商業(yè)戰(zhàn)略。

攜程網(wǎng)，如家創(chuàng)始人季琦創(chuàng)立的，它是國(guó)內(nèi)最大的旅行網(wǎng)，有比較先進(jìn)的IT背景，目前是中國(guó)最大的酒店分銷(xiāo)商，每月超過(guò)60萬(wàn)間/夜的有效預(yù)訂量、每月增長(zhǎng)率超過(guò)17%；還是中國(guó)最大的酒店信息平臺(tái)，3，900多家會(huì)員酒店可供預(yù)訂，分布在全國(guó)各地和世界各地；另外，它還是中國(guó)第一旅游電子商務(wù)網(wǎng)站約有3，200萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員。2002年CNNCI（中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心參考資料）評(píng)選中獲得“最受歡迎的旅游網(wǎng)站”的榮譽(yù)；

如家快捷酒店，IT技術(shù)支持下的信息管理與服務(wù)基于先進(jìn)的IT技術(shù)架構(gòu)下的服務(wù)支持，結(jié)合全方位的客戶(hù)管理系統(tǒng)（CRM），提供全面的商旅住宿信息、價(jià)格查詢(xún)、結(jié)算管理與服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控。在優(yōu)質(zhì)的住宿服務(wù)前提下，讓商旅開(kāi)支情況一目了然，為公司內(nèi)部管理和控制提供依據(jù)。IT管理信息系統(tǒng)對(duì)于如家來(lái)說(shuō)不僅僅是一門(mén)藝術(shù)，更是要以實(shí)現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的。

三、分析管理信息系統(tǒng)對(duì)如家酒店的影響 對(duì)于一個(gè)如家集團(tuán)來(lái)說(shuō)，首先是要把IT在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位定好位。眾所周知，如家是一個(gè)從事服務(wù)業(yè)的連鎖快捷酒店，商業(yè)模式本身非常簡(jiǎn)單，在如家創(chuàng)立之初，就定位要用IT技術(shù)作為整個(gè)企業(yè)商業(yè)模式以及未來(lái)商業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。

對(duì)于企業(yè)而言，IT技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時(shí)，就已經(jīng)在考慮未來(lái)IT技術(shù)在這個(gè)商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用。

在如家商業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃以及IT在這樣商業(yè)模式戰(zhàn)略中應(yīng)該扮演什么樣的角色？比如從北京第一家酒店，到今天如家在全國(guó)140個(gè)城市擁有650家酒店，IT技術(shù)在公司八年的發(fā)展中，應(yīng)用得非常好。據(jù)中投顧問(wèn)了解，從最初如家建立的酒店自身IT技術(shù)平臺(tái)，包括酒店庫(kù)存管理性平臺(tái)、商業(yè)采購(gòu)平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)，以及中央科研平臺(tái)、中央管理報(bào)告平臺(tái)等，所有這些平臺(tái)都是基于一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。

而從技術(shù)角度上講，如家對(duì)于新技術(shù)、新軟件的應(yīng)用也非常重視。如家孫堅(jiān)認(rèn)為，一種新技術(shù)或管理理念的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展和升級(jí)意義重大。比如，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)碼營(yíng)銷(xiāo)理念的應(yīng)用，通過(guò)社區(qū)概念、通過(guò)消費(fèi)者互動(dòng)形式對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行更新等等，都使得IT成為引領(lǐng)消費(fèi)者習(xí)慣的方式。移動(dòng)設(shè)備的應(yīng)用，也會(huì)對(duì)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)未來(lái)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)新的變化。

孫堅(jiān)認(rèn)為，IT作為一種技術(shù)，一定要融入到企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略中，只有這樣才能發(fā)揮其作用，才能得到企業(yè)以及企業(yè)決策層的重視。所以，如家的發(fā)展與IT戰(zhàn)略的發(fā)展成正比，沒(méi)有了網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)提供的信息，如家寸步難行。

四、信息系統(tǒng)對(duì)我們的日常生活的影響

在我們的日常生活中，不能離開(kāi)了信息而生存。對(duì)于我們學(xué)生而言，每天都需要大量的來(lái)自全國(guó)各地甚至是全世界的信息。學(xué)習(xí)需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息??我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒(méi)有系統(tǒng)化而已。

信息系統(tǒng)的最終目的就是把數(shù)據(jù)換成信息，簡(jiǎn)潔地說(shuō)，就是讓我們從數(shù)據(jù)中看出一些東西，起到傳達(dá)信息的作用。像電子商務(wù)，物流管理，財(cái)務(wù)管理，物料清單，訂單，學(xué)生檔案信息等都需要一個(gè)信息系統(tǒng)才能正常運(yùn)行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，否則，一切都是免談。

對(duì)于信息管理，我們可能知道一點(diǎn)，但整個(gè)的管理信息系統(tǒng)，我們還不了解，總知道。未來(lái)的社會(huì)，是一個(gè)管理信息的社會(huì)，我們的衣食住行娛樂(lè)，生活學(xué)習(xí)和工作都離不開(kāi)信息。學(xué)會(huì)管理信息，就能成就大事，若不會(huì)，只會(huì)是未來(lái)社會(huì)的“文盲”。

第三篇：如家PPG紅孩子蘇寧四者商業(yè)模式對(duì)比分析

如家 PPG 紅孩子蘇寧四者商業(yè)模式對(duì)比分析 姓名：蔡利東

學(xué)院：動(dòng)物科學(xué)學(xué)院 學(xué)號(hào)：1222130304 課程老師：耿廣漢

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視商業(yè)模式，這一詞也被普通人所熟知，那么什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式，是管理學(xué)的重要研究對(duì)象之一，MBA、EMBA等主流商業(yè)管理課程均對(duì)“商業(yè)模式”給予了不同程度的關(guān)注。在分析商業(yè)模式過(guò)程中，主要關(guān)注一類(lèi)企業(yè)在市場(chǎng)中與用戶(hù)、供應(yīng)商、其他合作伙伴的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開(kāi)始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏(yíng)利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說(shuō)的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說(shuō)法很多，包括運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來(lái)描述這種邏輯。一個(gè)好的商業(yè)模式需要包括：價(jià)值定位，目標(biāo)市場(chǎng)，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)，分銷(xiāo)，收入模式，成本結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)大小、增長(zhǎng)情況和份額。

商業(yè)模式作為一個(gè)相對(duì)較新的概念那么一個(gè)好的合理的商業(yè)模式對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展究竟起到了什么作用呢？那么我通過(guò)下面幾個(gè)應(yīng)用商業(yè)模式比較成功的案例向大家分享我對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的分析和看法。經(jīng)濟(jì)型酒店—如家

如家并不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來(lái)的市場(chǎng)份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一：統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營(yíng)模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營(yíng)，先后引入風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)連年翻倍的增長(zhǎng)奇跡。從2002年6月創(chuàng)建到開(kāi)出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。截至到2006年底，如家已經(jīng)有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設(shè)中；特許經(jīng)營(yíng)酒店也達(dá)到了40家，外加正在發(fā)展的48家特許經(jīng)營(yíng)酒店，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國(guó)50個(gè)擁有100萬(wàn)以上人口，GDP超過(guò)1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩(wěn)定在90%左右。目前，如家酒店已發(fā)展了約13萬(wàn)名穩(wěn)定會(huì)員。到2008年將開(kāi)店350-400家，2010年在全國(guó)編織出一個(gè)500家門(mén)店的大網(wǎng)絡(luò)。如家的愿景是做“中國(guó)最著名的住宿業(yè)品牌”。2006年1月，如家榮獲“中國(guó)自主創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱(chēng)號(hào)”。在4月公布的“金枕頭獎(jiǎng)”這一中國(guó)乃至亞洲地區(qū)最引人矚目的商務(wù)及度假酒店的評(píng)選活動(dòng)中，如家品牌在所有參選經(jīng)濟(jì)型品牌中以最高得分榮獲“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅(jiān)先生也榮獲“酒店經(jīng)理人大獎(jiǎng)”。與此同時(shí)，如家還在被中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)授予“2005年——2006年中國(guó)特許獎(jiǎng)”中的“最具成長(zhǎng)力獎(jiǎng)”，成為酒店行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌。如家在清晰的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)品牌 創(chuàng)業(yè)的先行者——PPG

曾經(jīng)是中國(guó)最負(fù)盛名的網(wǎng)絡(luò)服裝銷(xiāo)售公司PPG，在倒下之前一直是凡客誠(chéng)品的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。這家成立于2005年的公司以男士襯衫為核心產(chǎn)品，到2007年6月，便以每天接近1萬(wàn)件襯衫的銷(xiāo)量，向行業(yè)龍頭雅戈?duì)柊l(fā)起挑戰(zhàn)。不到3年，先后贏(yíng)得TDF、集富亞洲、KPCB三大VC兩輪近5000萬(wàn)美元的投資。

傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)，都在做“加法”，它們往往擁有：原材料生產(chǎn)基地、上游印染、棉田棉紡廠(chǎng)、制造廠(chǎng)、物流中心、專(zhuān)賣(mài)店，等等。這些傳統(tǒng)襯衫企業(yè)在戰(zhàn)略上相信，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谦@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。PPG主要用用直銷(xiāo)方式來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無(wú)廠(chǎng)房，二無(wú)設(shè)備，三無(wú)門(mén)店，只有市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉(cāng)庫(kù)。員工總數(shù)不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員。除掉產(chǎn)品設(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)和市場(chǎng)推廣由PPG負(fù)責(zé)之外，一切可以外包的環(huán)節(jié)都選擇外包。PPG售賣(mài)襯衫，就是依靠強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心。PPG的前期成功靠的不是資產(chǎn)，而是強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，是其服務(wù)器中龐大的用戶(hù)資料數(shù)據(jù)。PPG自己沒(méi)有工廠(chǎng)、沒(méi)有實(shí)體的分銷(xiāo)渠道、沒(méi)有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的固定資產(chǎn)投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長(zhǎng)三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和呼叫中心的管理，消費(fèi)者通過(guò)廣告和郵件目錄獲得產(chǎn)品信息，然后通過(guò)無(wú)店鋪的在線(xiàn)直銷(xiāo)和呼叫中心訂購(gòu)產(chǎn)品。這樣，PPG就實(shí)現(xiàn)了不通過(guò)傳統(tǒng)的零售渠道，而直接將產(chǎn)品交到消費(fèi)者手里，其最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫(kù)存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負(fù)擔(dān)、形成了優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也把真正的實(shí)惠留給了消費(fèi)者。

這樣做的好處主要有： 第一，在傳統(tǒng)企業(yè)越來(lái)越多地向上下游發(fā)展做加法，控制上游面料廠(chǎng)、制衣廠(chǎng)和下游終端時(shí)，PPG卻反其道而行之，開(kāi)始在行業(yè)內(nèi)做減法，將面料生產(chǎn)、成衣加工、物流、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)完全外包出去，PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)(實(shí)體生產(chǎn)、實(shí)體渠道)都省掉，實(shí)現(xiàn)“輕公司”模式，這樣，PPG在成立之初，就節(jié)省了大量的建立工廠(chǎng)、建立實(shí)體渠道的高額成本，通過(guò)整合社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)了低廉的制造成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從一起步，就站在低成本、低投入的起點(diǎn)上，為PPG產(chǎn)品的低價(jià)格創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)；

第二，PPG通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這種簡(jiǎn)單直接的訂單購(gòu)買(mǎi)，摒棄了冗長(zhǎng)而效率低下的實(shí)體渠道體系，免去了開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的鋪貨及庫(kù)存，省去大量的庫(kù)存成本，降低了生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理成本，削減了渠道中間環(huán)節(jié)的利益遞加，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)服裝經(jīng)營(yíng)模式渠道成本積壓過(guò)高問(wèn)題的突破；

據(jù)業(yè)內(nèi)人士計(jì)算，按照PPG產(chǎn)品的實(shí)際情況估算，一件襯衫的原料成本在10元到25元之間，加工成本5至10元，整體成本在30元左右。如此算來(lái)，一件售價(jià)99元的襯衫，企業(yè)利潤(rùn)高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)數(shù)倍，而且，消費(fèi)者也得到了低價(jià)的實(shí)惠；

第三，PPG的直銷(xiāo)商業(yè)模式的核心，在于通過(guò)縮短生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的“生產(chǎn)鏈”，以提高生產(chǎn)效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。

PPG的做法是，在OEM的基礎(chǔ)上，將倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、物流、采購(gòu)和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，形成一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。PPG在建立之初，便致力于建立一個(gè)強(qiáng)大的IT網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將前端的呼叫中心和后臺(tái)的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、倉(cāng)庫(kù)管理等系統(tǒng)連接在一起。如此一來(lái)，從采購(gòu)到發(fā)貨的所有流程，都可以通過(guò)系統(tǒng)看得一清二楚。

目錄營(yíng)銷(xiāo)—紅孩子

紅孩子成立于2004年，其通過(guò)目錄+互聯(lián)網(wǎng)為用戶(hù)提供方便的購(gòu)物方式，目前零售產(chǎn)品包括母嬰產(chǎn)品、化妝品、食品、運(yùn)動(dòng)戶(hù)外產(chǎn)品等，擁有幾百萬(wàn)活躍用戶(hù)。2005年11月，紅孩子出現(xiàn)一次轉(zhuǎn)折性的發(fā)展。“紅孩子開(kāi)始在全國(guó)建立分公司，這標(biāo)志著紅孩子從單一區(qū)域市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)邁進(jìn)。，打造中國(guó)本土的服裝直銷(xiāo)公司。在紅孩子公司內(nèi)部，有一樣?xùn)|西是最為“走俏”的，它每天都在紅孩子的各部門(mén)之間保持著極高的使用率和流通速度：一本德國(guó)OTTO公司的2006年銷(xiāo)售目錄冊(cè)。厚厚的1250頁(yè)的OTTO目錄邊角已被翻得起了毛，以O(shè)TTO為參照、為目標(biāo)，似乎已成了紅孩子內(nèi)部不成文的規(guī)定。OTTO是一家年銷(xiāo)售額能達(dá)到200億歐元的國(guó)際目錄銷(xiāo)售企業(yè)，而紅孩子就是要向世界知名的OTTO看齊：做中國(guó)目錄銷(xiāo)售企業(yè)的領(lǐng)跑者。采用“目錄銷(xiāo)售+網(wǎng)站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成為北京母嬰用品目錄銷(xiāo)售市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，然后逐步向家庭購(gòu)物綜合提供商的方向轉(zhuǎn)型，最后將成功模式擴(kuò)張全國(guó)。

“紅孩子”進(jìn)入市場(chǎng)的策略是：低價(jià)+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品＋服務(wù)。所有商品都從廠(chǎng)家直接進(jìn)貨，保證質(zhì)量；盡量降低利潤(rùn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，將母嬰用品的銷(xiāo)售利潤(rùn)率限定在15%，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上母嬰產(chǎn)品的利潤(rùn)率大多在25%以上；在配送環(huán)節(jié)，在業(yè)內(nèi)普遍實(shí)行北京四環(huán)以?xún)?nèi)購(gòu)物滿(mǎn)200元、48小時(shí)內(nèi)免費(fèi)送貨時(shí)，紅孩子則承諾五環(huán)以?xún)?nèi)滿(mǎn)50元就可以24小時(shí)內(nèi)免費(fèi)送貨。

現(xiàn)在無(wú)論是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)還是呼叫中心，用戶(hù)訂單一旦在“紅孩子”的信息系統(tǒng)生成后，就會(huì)立即被同時(shí)傳給物流、財(cái)務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。“紅孩子”的物流體系接到訂單信息后，負(fù)責(zé)在24小時(shí)之內(nèi)將貨配齊、運(yùn)給訂戶(hù)并且負(fù)責(zé)收款；同時(shí)，供應(yīng)商可以及時(shí)知道自己的產(chǎn)品在一個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售形勢(shì)；“紅孩子”財(cái)務(wù)部也能準(zhǔn)確預(yù)算各種款項(xiàng)的收支情況。

在“紅孩子”特有的兩級(jí)物流體系支撐下，用戶(hù)的訂單經(jīng)過(guò)上述環(huán)節(jié)后就順利走完了一個(gè)完整的閉環(huán)。購(gòu)物先鋒—蘇寧易購(gòu)

11月7日，21世紀(jì)中國(guó)最佳商業(yè)模式評(píng)選（2011）頒獎(jiǎng)典禮在北京舉行，蘇寧電器憑借行業(yè)領(lǐng)先并不斷創(chuàng)新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和發(fā)展理念，榮獲最高獎(jiǎng)項(xiàng)“21世紀(jì)中國(guó)最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎(jiǎng)”。

在客戶(hù)價(jià)值主張方面，蘇寧始終秉承“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，客戶(hù)滿(mǎn)意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。”這一理念，立志服務(wù)品牌定位，為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽(yáng)光服務(wù)。同時(shí)，蘇寧持續(xù)推進(jìn)自2009年提出的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新變革規(guī)劃，創(chuàng)新產(chǎn)品、店面、服務(wù)、供應(yīng)鏈等各個(gè)層面，以滿(mǎn)足新的市場(chǎng)環(huán)境下的客戶(hù)需求。在資源與能力方面，蘇寧擁有店面數(shù)量最多、覆蓋范圍最廣、單店效益最佳的全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)，目前在國(guó)內(nèi)35個(gè)省會(huì)城市、210個(gè)地級(jí)城市、403個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)了1700家連鎖店，連鎖規(guī)模及銷(xiāo)售規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)第一。蘇寧的B2C電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)迅猛增長(zhǎng)，已躋身行業(yè)前三，定制服務(wù)渠道初步建立，已經(jīng)形成線(xiàn)上線(xiàn)下全面覆蓋、協(xié)同發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。蘇寧雄厚的資本實(shí)力，2011年達(dá)到728.16億元連續(xù)四年位居行業(yè)第一的品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)以及完善的后臺(tái)建設(shè)也全面領(lǐng)跑行業(yè)，為企業(yè)的高速發(fā)展提供了不竭的內(nèi)生動(dòng)力。

在盈利模式方面，蘇寧通過(guò)先進(jìn)的信息化應(yīng)用和高效的供應(yīng)商協(xié)同，形成后臺(tái)優(yōu)化效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。另一方面，蘇寧圍繞客戶(hù)需求，開(kāi)發(fā)了IT 幫客、陽(yáng)光包系列自主服務(wù)產(chǎn)品，不斷提升客服、物流、售后全方位的自營(yíng)服。根據(jù)國(guó)外零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，從消費(fèi)者需求角度來(lái)看，單一的線(xiàn)上渠道或者單一的線(xiàn)下渠道都不能滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)物的需求。因此，蘇寧致力于將線(xiàn)上的便利與體驗(yàn)的特性和線(xiàn)下展示與服務(wù)的功能進(jìn)行完美的融合，將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)用與零售核心能力進(jìn)行充分的對(duì)接，從而更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求和供應(yīng)鏈的需求，形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

圍繞消費(fèi)者需求，蘇寧經(jīng)營(yíng)品類(lèi)不斷拓展，從家電、3c 向百貨、日用、圖書(shū)、食品、虛擬產(chǎn)品等領(lǐng)域延伸。同時(shí)打破線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格差異，在全國(guó)范圍實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)，極大推動(dòng)了O2O 融合。

總體來(lái)看，蘇寧正在積極實(shí)踐云商模式，圍繞“一體兩翼”——以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線(xiàn)上線(xiàn)下的開(kāi)放平臺(tái)，整合線(xiàn)上線(xiàn)下，拓展全渠道，全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，做“店商+ 店商+ 零售服務(wù)商”。通過(guò)組織調(diào)整、雙線(xiàn)同價(jià)、開(kāi)放平臺(tái)等一系列舉措，蘇寧正沿著自己設(shè)定的“互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖”，逐步轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

未來(lái)，蘇寧以“科技轉(zhuǎn)型智慧服務(wù)”為方向，以科技創(chuàng)新推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革、渠道變革、服務(wù)變革，將全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)與內(nèi)容提供、應(yīng)用服務(wù)、系統(tǒng)集成有機(jī)結(jié)合，為個(gè)體消費(fèi)者、家庭用戶(hù)、中小企業(yè)用戶(hù)提供差異化、智能化的產(chǎn)品和服務(wù)。務(wù)能力，通過(guò)服務(wù)增值效應(yīng)不斷增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。

每個(gè)公司都有自己的商業(yè)模式，好的商業(yè)模式可以形成壁壘，比如蘇寧通過(guò)創(chuàng)新形成了獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，構(gòu)成了深深的“護(hù)城河”。蘇寧以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線(xiàn)上線(xiàn)下的開(kāi)放平臺(tái)，整合線(xiàn)上線(xiàn)下，拓展全渠道，全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，做“店商+ 店商+ 零售服務(wù)商”。通過(guò)組織調(diào)整、雙線(xiàn)同價(jià)、開(kāi)放平臺(tái)等一系列舉措，蘇寧正沿著自己設(shè)定的“互聯(lián)網(wǎng)路線(xiàn)圖”，逐步轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。再比如PPG，大家都知道是一個(gè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售男士襯衫的企業(yè)，其實(shí)他的商業(yè)模式是外包生產(chǎn)。PPG自己沒(méi)有工廠(chǎng)、沒(méi)有實(shí)體的分銷(xiāo)渠道、沒(méi)有店鋪，省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的固定資產(chǎn)投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長(zhǎng)三角地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和呼叫中心的管理，消費(fèi)者通過(guò)廣告和郵件目錄獲得產(chǎn)品信息，然后通過(guò)無(wú)店鋪的在線(xiàn)直銷(xiāo)和呼叫中心訂購(gòu)產(chǎn)品。像紅孩子這樣零售產(chǎn)品包括母嬰產(chǎn)品、化妝品、食品、運(yùn)動(dòng)戶(hù)外產(chǎn)品的公司，秉持目錄銷(xiāo)售，又不斷創(chuàng)新，通過(guò)其特有的兩級(jí)物流體系支撐下，用戶(hù)的訂單經(jīng)過(guò)上述環(huán)節(jié)后就順利走完了一個(gè)完整的閉環(huán)，走就了自己的成功。而如家是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的商業(yè)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，具有和強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。如家這品牌往往意味著安全，保證，整潔和檔次。和傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)概念的酒店經(jīng)營(yíng)模式不同，如家采取輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營(yíng)，先后引入風(fēng)險(xiǎn)投資和上市融資，實(shí)現(xiàn)了年收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)連年翻倍的增長(zhǎng)奇跡。

但是商業(yè)模式也不是一成不變的，隨著技術(shù)的進(jìn)步等，改變甚至可以顛覆原有厚厚的壁壘。比如以前的郵政業(yè)務(wù)，郵政局部署了遍布全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)，深入鄉(xiāng)村。搭建這樣的網(wǎng)絡(luò)對(duì)成本要求是巨大的，如果郵政是自由競(jìng)爭(zhēng)的，也不會(huì)有多少超過(guò)三個(gè)這樣的企業(yè)，這種壟斷地位帶來(lái)了超額利潤(rùn)（前提是郵政價(jià)格由企業(yè)自由定價(jià)，不施行價(jià)格管制）。上世紀(jì)八、九十年代，隨著通訊技術(shù)的發(fā)展，家家戶(hù)戶(hù)安裝了電話(huà)，21世紀(jì)手機(jī)大家不再使用通信、電報(bào)等傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)方式，“厚厚”的壁壘瞬間垮塌。國(guó)內(nèi)通訊運(yùn)營(yíng)是一個(gè)高成本、高門(mén)檻、高利潤(rùn)行業(yè)，搭建通向千家萬(wàn)戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)取代了郵政網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)形成了新的“護(hù)城河”。21世紀(jì)隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，網(wǎng)絡(luò)遍布家家戶(hù)戶(hù)，大家不僅選擇簡(jiǎn)單的通訊方式，而且還開(kāi)始使用QQ等及時(shí)通訊方式。這樣原有的通訊運(yùn)營(yíng)商越來(lái)越演變?yōu)橹惶峁┚W(wǎng)絡(luò)服務(wù)的通道商，服務(wù)提供商的黏性超過(guò)通道商，原有運(yùn)營(yíng)商辛辛苦苦搭建的網(wǎng)絡(luò)瞬間給他人做了衣裳。只有在原有的商業(yè)模式上創(chuàng)新，取長(zhǎng)補(bǔ)短，去其糟粕，才能走的更加長(zhǎng)久。

第四篇：如家快捷酒店案例分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析：如家快捷的商業(yè)模式

從2002年6月創(chuàng)建到2006年10月上市，短短四年時(shí)間，如家快捷酒店集團(tuán)以驚人的發(fā)展速度開(kāi)創(chuàng)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的一片藍(lán)海，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者。2002年6月，中國(guó)資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)――首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)聯(lián)手中國(guó)最大的酒店分銷(xiāo)商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建了如家酒店集團(tuán)。

(其愿景是“中國(guó)大眾住宿業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務(wù)的品牌形象和經(jīng)營(yíng)管理模式。理念:誠(chéng)信、結(jié)果導(dǎo)向、多贏(yíng)、創(chuàng)新 愿景:中國(guó)最著名的住宿業(yè)品牌 使命:為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭建互惠共贏(yíng)的平臺(tái)、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)、為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任)如家借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團(tuán)共有134家酒店，其中包括94家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及40家特許經(jīng)營(yíng)酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門(mén)、成都等39個(gè)國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市。與此同時(shí)，如家還有48家酒店處于建設(shè)之中，其中包括28家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及20家特許經(jīng)營(yíng)酒店。并于2006年10月26日在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過(guò)1億美元。由于擴(kuò)張迅速，如家已經(jīng)超越發(fā)展歷史更長(zhǎng)的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發(fā)展背景

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的一種成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，基本設(shè)施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產(chǎn)品，為客人提供有限服務(wù)（limited-service）。在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店醞釀了無(wú)限的商機(jī)，與傳統(tǒng)星級(jí)酒店共同瓜分市場(chǎng)。中國(guó)星級(jí)酒店有1.1萬(wàn)多家，其中三星級(jí)以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿(mǎn)足這部分市場(chǎng)需求；而招待所由于條件簡(jiǎn)陋，也無(wú)法滿(mǎn)足這部分人群的需求。豪華的不經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不實(shí)用，但這恰好給經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)造了一個(gè)巨大的成長(zhǎng)空間。

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的季琦偶然發(fā)現(xiàn)并敏銳捕捉到了這一商業(yè)機(jī)會(huì)。2001年，季琦留意到很多網(wǎng)友在攜程網(wǎng)上抱怨預(yù)訂賓館價(jià)格偏貴。本不經(jīng)意的一句話(huà)，卻觸動(dòng)了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)。經(jīng)過(guò)一番攜程網(wǎng)訂房數(shù)據(jù)分析后，季琦發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)狀：目前，國(guó)內(nèi)豪華酒店不夠經(jīng)濟(jì)，而經(jīng)濟(jì)酒店衛(wèi)生設(shè)施又不合格。這一發(fā)現(xiàn)讓季琦瞄準(zhǔn)了酒店業(yè)的“真空”地帶，萌生了在國(guó)內(nèi)創(chuàng)建酒店業(yè)連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發(fā)展起來(lái)的。

二、如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個(gè)主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營(yíng)酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營(yíng)模式。如家自身優(yōu)勢(shì)資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書(shū)讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過(guò)程。在如家誕生過(guò)程中主要經(jīng)歷了三個(gè)步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國(guó)酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備

在國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名“唐人”、“朋來(lái)”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開(kāi)始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開(kāi)了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢(shì)頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開(kāi)設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬(wàn)元人民幣。2005年底，如家開(kāi)業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬(wàn)元人民幣，發(fā)展速度成加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使得市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營(yíng)店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過(guò)直營(yíng)店來(lái)擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營(yíng)店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開(kāi)始綜合采用特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來(lái)看，起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上海“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場(chǎng)格局。

3)籌備上市階段

經(jīng)過(guò)大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過(guò)1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說(shuō)是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個(gè)有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個(gè)主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對(duì)象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個(gè)新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的目的。

三、如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營(yíng)管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）速度制勝策略

在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)條件下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰(shuí)能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長(zhǎng)壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)剛剛興起，從搶占市場(chǎng)份額的角度來(lái)看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來(lái)看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來(lái)看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。當(dāng)其他酒店還在星級(jí)酒店市場(chǎng)中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開(kāi)了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門(mén)；當(dāng)眾多酒店還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動(dòng)了西部市場(chǎng)的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識(shí)到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來(lái)的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識(shí)別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營(yíng)方式，以平均每月開(kāi)1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場(chǎng)局面。在擴(kuò)張的過(guò)程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一、客源銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購(gòu)地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營(yíng)業(yè)用房，只是對(duì)原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營(yíng)成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營(yíng)管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡(jiǎn)，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4）市場(chǎng)定位精準(zhǔn):中低檔市場(chǎng)，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級(jí)酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿(mǎn)足高端商務(wù)需求的五星級(jí)以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對(duì)低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對(duì)顧客來(lái)說(shuō)同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性?xún)r(jià)比，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，如家就是通過(guò)精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位找到了這個(gè)點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿(mǎn)足顧客的核心需求。

通過(guò)調(diào)查，入住的客戶(hù)最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級(jí)的價(jià)錢(qián)，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”。房?jī)r(jià)介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級(jí)酒店，同時(shí)為了保證高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡(jiǎn)單溫馨，不追求奢華。化繁為簡(jiǎn)、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)?lái)了很大的成本優(yōu)勢(shì)其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價(jià)格”深深吸引了大批的消費(fèi)者。

如家雖然專(zhuān)注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會(huì)別具匠心地提供書(shū)刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車(chē)服務(wù)便是一例。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車(chē)站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對(duì)較低的商圈邊緣等，為客人出門(mén)辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷(xiāo)售系統(tǒng)

如果說(shuō)在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話(huà)，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來(lái)居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。減輕了急速擴(kuò)張帶來(lái)的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來(lái)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購(gòu)系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。

客源銷(xiāo)售系統(tǒng):客戶(hù)可以通過(guò)多種渠道預(yù)定房間，包括中央預(yù)定系統(tǒng)（800免費(fèi)電話(huà)和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)、管理分銷(xiāo)渠道、整合空房信息等）那就是如家的預(yù)定中心規(guī)模之大，(在國(guó)內(nèi)僅次于攜程旅行網(wǎng)或e龍這樣的專(zhuān)業(yè)訂房渠道。這個(gè)渠道會(huì)合理地向遍布全國(guó)的如家輸送客源，而且，在未來(lái)，還會(huì)成為如家對(duì)抗其他品牌的真正法寶，也避免因過(guò)于依賴(lài)渠道中介，而失去定價(jià)能力。因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。)會(huì)員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶(hù)或旅行中介等。如家通過(guò)其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)（即PMS包括前臺(tái)、客房等模塊）可以及時(shí)獲取每家分店的業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)信息，如日入住率，平均房?jī)r(jià)，RevPAR等，在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù)，最大化利潤(rùn)。各分店共享同一個(gè)分銷(xiāo)平臺(tái)，及時(shí)更新信息。此外，如家開(kāi)展會(huì)員制來(lái)穩(wěn)定客源。會(huì)員繳納一次性的入場(chǎng)費(fèi)后，可享受房費(fèi)折扣、預(yù)定優(yōu)先、入住同時(shí)積分，可用來(lái)會(huì)員升級(jí)和換取免費(fèi)住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊(cè)會(huì)員13萬(wàn)，2005年來(lái)自會(huì)員的收入占比達(dá)到34%。

除此之外，還有標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制能力要運(yùn)作一個(gè)成功的連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制是關(guān)鍵也是挑戰(zhàn)。復(fù)制，意味著成本協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)和品牌強(qiáng)化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運(yùn)作的章程。酒店開(kāi)到300家、500家,也無(wú)需逐一起草設(shè)計(jì)圖紙。如家并非一勞永逸地制定標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)踐的檢驗(yàn)中不斷升級(jí)完善。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊(cè)有：硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、開(kāi)業(yè)手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)。另外管理標(biāo)準(zhǔn)化。如家在店長(zhǎng)層面，推行了KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理。它希望管理層站在同一個(gè)平臺(tái)上關(guān)注相同的問(wèn)題：采購(gòu)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制??使每一個(gè)店長(zhǎng)在執(zhí)行層面找出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運(yùn)作，讓投資者看到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店有著豐厚的利潤(rùn)，并紛紛開(kāi)始向經(jīng)濟(jì)型酒店注入資本，快速發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)型酒店飛速膨脹，并迎來(lái)了經(jīng)濟(jì)型酒店的泡沫、拐點(diǎn)論的大討論。而此時(shí)的如家開(kāi)始了慢跑，專(zhuān)注內(nèi)部的管理機(jī)制的打造，為如家再次騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的內(nèi)部服務(wù)建設(shè)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)后，打造了一張標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的無(wú)形之網(wǎng)，為其布局全國(guó)、掌控全國(guó)市場(chǎng)做好了充分的準(zhǔn)備。隨后如家開(kāi)始了快跑，制定了全國(guó)戰(zhàn)略布局計(jì)劃，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項(xiàng)可從以下方面看出：在2007年，如家年報(bào)報(bào)虧1520萬(wàn)元，當(dāng)大部分的媒體和公眾開(kāi)始質(zhì)疑如家時(shí)，如家選擇了沉默。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄潛p不可怕，可怕的是沒(méi)有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報(bào)虧且高達(dá)5030萬(wàn)元時(shí)，幾乎所有媒體和公眾開(kāi)始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點(diǎn)論。此時(shí)的如家依然堅(jiān)信，好日子還在后頭。

當(dāng)對(duì)手都在紛紛引進(jìn)資本瘋狂跑馬圈地時(shí)，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務(wù)、培訓(xùn)和管理體系；當(dāng)市場(chǎng)變冷冬天來(lái)臨大家紛紛準(zhǔn)備過(guò)冬時(shí)，它卻逆風(fēng)飛揚(yáng)開(kāi)始快跑大肆擴(kuò)張，不理會(huì)短期的巨額虧損……這就是經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者如家。

因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，其可復(fù)制性決定了如家作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，如果不具備相當(dāng)?shù)闹腔郏瑯O容易被對(duì)手迎頭趕上，或者被對(duì)手圍困，而陷入“跑不動(dòng)”的怪圈。

當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開(kāi)始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)。然而，此時(shí)的如家卻開(kāi)始了慢跑，專(zhuān)注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，從而打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無(wú)形之網(wǎng)，以支撐如家的全國(guó)一盤(pán)棋。

當(dāng)錦江之星專(zhuān)注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化門(mén)店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過(guò)資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化這張牌，因?yàn)槿?/p>

家堅(jiān)信此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會(huì)有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。

當(dāng)行業(yè)對(duì)手由于種種原因紛紛放慢腳步無(wú)法或無(wú)力大舉擴(kuò)張，而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練內(nèi)功時(shí)，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對(duì)手再次拉開(kāi)差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時(shí)，發(fā)現(xiàn)其隨著店面的擴(kuò)張，管理效率以及服務(wù)質(zhì)量在逐漸下降，此時(shí)的如家開(kāi)始重點(diǎn)抓企業(yè)的文化的建設(shè)，讓服務(wù)成為每一位如家員工自覺(jué)行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務(wù)，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問(wèn)題，只有這個(gè)問(wèn)題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創(chuàng)造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設(shè)”。

四、面臨的危機(jī)

(一)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟(jì)型酒店并沒(méi)有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于非星級(jí)酒店，這就難免出現(xiàn)魚(yú)龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱(chēng)經(jīng)濟(jì)型酒店時(shí)，消費(fèi)者難以區(qū)分，長(zhǎng)此以往會(huì)破壞經(jīng)濟(jì)型酒店物美價(jià)廉的形象，成為廉價(jià)品的代名詞。作為行業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家，無(wú)疑將是最大的受害者。

(二)可復(fù)制性極強(qiáng)

如家的經(jīng)營(yíng)模式可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：定位于中小企業(yè)客戶(hù)、低成本、多種經(jīng)營(yíng)模式下的迅速擴(kuò)張以及電子商務(wù)的運(yùn)用，然而這些方式極易被模仿、復(fù)制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時(shí)間里擴(kuò)張到了200多家門(mén)店，他們成功地復(fù)制了如家模式，并成為其強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴(kuò)展利潤(rùn)空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開(kāi)張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對(duì)如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對(duì)中高端人士，采用四星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，定價(jià)在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動(dòng)了如家賴(lài)以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會(huì)觀(guān)看，而當(dāng)學(xué)校、醫(yī)院、商場(chǎng)都掛滿(mǎn)了液晶顯示器之后，就沒(méi)有人再看了，由于沒(méi)有認(rèn)清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費(fèi)者最初對(duì)如家的美好品牌聯(lián)想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的追趕，以及外資經(jīng)濟(jì)型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國(guó)，現(xiàn)實(shí)迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的相關(guān)建議

(一)市場(chǎng)細(xì)分精細(xì)化

如家的精準(zhǔn)定位使它取得了第一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來(lái)的跟隨者競(jìng)相模仿，使它所針對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)被大量競(jìng)爭(zhēng)者瓜分。為了避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，如家必須進(jìn)行創(chuàng)新，將市場(chǎng)細(xì)分的工作做精、做細(xì)，繼續(xù)挖掘新的細(xì)分市場(chǎng)才可能在下一輪戰(zhàn)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中青旅“山水酒店”、江蘇“書(shū)香門(mén)第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術(shù)主題酒店都已在這方面進(jìn)行了探索，如家必須格外重視市場(chǎng)細(xì)分的精細(xì)化運(yùn)作。

(二)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)深入化

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)如家的成長(zhǎng)起到不可替代的作用，它的網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)使客戶(hù)能夠在異地快捷地實(shí)現(xiàn)房間預(yù)訂，但僅停留在這個(gè)階段并不足夠，行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預(yù)定系統(tǒng)之外，還設(shè)專(zhuān)門(mén)的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見(jiàn)，迅速

而有針對(duì)性地進(jìn)行改善。在這一點(diǎn)上，如家需要虛心學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。(三)擴(kuò)張方式并購(gòu)化

如家早在2007年10月就以3.4億收購(gòu)了七斗星，大規(guī)模的并購(gòu)可以使如家獲得更強(qiáng)大的擴(kuò)張能力，“以并購(gòu)換時(shí)間”能夠使如家繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。如家運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資的能力是其他競(jìng)爭(zhēng)者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬(wàn)美元，到2006年如家上市，IDG變現(xiàn)3 560.78萬(wàn)美元，翻了17.8倍，風(fēng)險(xiǎn)投資者都非常樂(lè)于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運(yùn)用并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對(duì)于這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，想要進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)并不現(xiàn)實(shí)，如家可以利用這種資金上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如家近幾年的利潤(rùn)分析

2004年，如家在八座城市開(kāi)設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬(wàn)元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開(kāi)設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬(wàn)元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯(cuò)的情況下，如家酒店集團(tuán)2009年各季度經(jīng)濟(jì)收益再創(chuàng)新高，標(biāo)志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營(yíng)業(yè)收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬(wàn)人民幣（07年如家首次虧損1520萬(wàn)元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬(wàn)美元

第三季度

5.273

凈賺430萬(wàn)美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬(wàn)美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬(wàn)美元（50萬(wàn)）

第二季度

6.421 凈賺1470萬(wàn)美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬(wàn)美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬(wàn)美元

如家第四季度凈利潤(rùn)為人民幣6840萬(wàn)元（約合1000萬(wàn)美金）。如家全年凈利潤(rùn)為2.56億人民幣（約合3,750萬(wàn)美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬(wàn)元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤(rùn)為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過(guò)預(yù)期。單

一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速?gòu)?fù)制的低成本體系造就了如家。

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評(píng)價(jià)是：如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，避免被后來(lái)者所超越，是領(lǐng)跑者所要時(shí)刻關(guān)注的，這也將考驗(yàn)領(lǐng)跑者的智慧。

如家酒店集團(tuán)發(fā)展規(guī)模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開(kāi)業(yè)酒店共 730 家

附：如家酒店發(fā)展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來(lái)源： 瀏覽次數(shù)：61 網(wǎng)友評(píng)論 0 條

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來(lái)客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計(jì)劃在國(guó)內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目，并就中國(guó)賓館行業(yè)特點(diǎn)，擬定商業(yè)模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經(jīng)營(yíng)作為商業(yè)模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名：“唐人”、“朋來(lái)”）。

2001年 “如家”成功發(fā)展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開(kāi)工，同時(shí)標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營(yíng)店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。

2002年6月 攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團(tuán)下屬的原“建國(guó)客棧”4家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營(yíng)酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數(shù)量達(dá)到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國(guó)免費(fèi)預(yù)訂電話(huà)800-820-3333正式開(kāi)通。

2003年1月 如家”第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國(guó)旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí) 期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達(dá)70%。

2004年2月 首都旅游集團(tuán)總裁梅蘊(yùn)新、如家董事長(zhǎng)楊建民、董事黃小波、首都旅游集團(tuán)市場(chǎng)部總經(jīng)理丁小亮一行在如家首席運(yùn)營(yíng)官梁日新的陪同下，一同參觀(guān)了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評(píng)價(jià)。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學(xué)院，給全體如家人提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，嚴(yán)把酒店質(zhì)量關(guān)，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開(kāi)8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年1月 酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年7月 開(kāi)通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)

2005年9月 第51家店——北京學(xué)清路店開(kāi)業(yè)

2005年10月 如家采購(gòu)平臺(tái)正式使用

2005年11月 如家和知名汽車(chē)租賃品牌安飛士汽車(chē)租賃達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議

2005年11月 第61家店——北京東直門(mén)店開(kāi)業(yè)

2006年1月 如家管理年會(huì)順利召開(kāi)，來(lái)自18個(gè)省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計(jì)。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開(kāi)業(yè)

2006年4月 中國(guó)酒店『金枕頭』獎(jiǎng)，由中國(guó)頂尖財(cái)經(jīng)媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》于2004年發(fā)起主辦,是中國(guó)乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評(píng)選活動(dòng)，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動(dòng)經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的評(píng)選，綜合了40名業(yè)界知名評(píng)委、上萬(wàn)名酒店住戶(hù)以及超過(guò)300，000名網(wǎng)友、短信評(píng)分，如家在第三屆評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“最佳經(jīng)理人大獎(jiǎng)”。

2006年5月 如家贊助東方衛(wèi)視，全程參與“加油！好男兒！”活動(dòng)

2006年5月 5月，如家榮獲中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“2006中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購(gòu)合同。收購(gòu)?fù)瓿珊螅缂覔碛芯频陻?shù)量將超過(guò)330家，這也是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購(gòu)案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎(jiǎng)評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“中國(guó)酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開(kāi)幕，如家酒店集團(tuán)成立；

如家酒店集團(tuán)在荷蘭CRF集團(tuán)“2009中國(guó)杰出雇主”華東地區(qū)的評(píng)選中榮膺“華東地區(qū)杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)先生入圍“中國(guó)改革開(kāi)放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國(guó)改革開(kāi)放30年社會(huì)服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱(chēng)號(hào)；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發(fā)的751.45萬(wàn)股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過(guò)北京首都旅游集團(tuán)，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車(chē)站店）開(kāi)幕。

2009年10月30日，CEO孫堅(jiān)榮獲“安永企業(yè)家中國(guó)2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業(yè)家中國(guó)2009的頒獎(jiǎng)大會(huì)上，如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)獲得評(píng)委的一致好評(píng)，從參選的眾多企業(yè)家中脫穎而出，成為十二位“安永企業(yè)家中國(guó)2009”得主之一，這也是中國(guó)酒店行業(yè)的企業(yè)家第一次獲得該獎(jiǎng)。

2010年如家被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)股。納斯達(dá)克OMX全球指數(shù)集團(tuán)(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)的重新排名。根據(jù)最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網(wǎng)絡(luò)游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)成份股。

第五篇：如家酒店分析報(bào)告

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項(xiàng)目單位：

如家快捷酒店(新建)

項(xiàng)目類(lèi)型：

空氣能熱泵項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告

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2016年8月

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一、項(xiàng)目摘要

該項(xiàng)目為新建如家連鎖酒店，此項(xiàng)目共

80間客房，現(xiàn)擬用空氣能熱泵熱水機(jī)組作為熱源設(shè)備，為客房提供淋浴使用熱水。本項(xiàng)目?jī)?nèi)容為樓面系統(tǒng)項(xiàng)目，包括現(xiàn)場(chǎng)勘察、測(cè)量數(shù)據(jù)，設(shè)備的運(yùn)輸、吊裝到位等準(zhǔn)備工作;熱水系統(tǒng)的設(shè)備安裝、調(diào)試，管道連接保溫(冷、熱水管道均做好保溫，外包保溫套層);完成熱水供水管的對(duì)接、熱水回水管的對(duì)接、冷水補(bǔ)水管的對(duì)接等施工調(diào)試工作，最終完整地交用戶(hù)使用。

二、項(xiàng)目落地平面布局圖

給水泵6t水箱用戶(hù)回水聯(lián)通管各層用戶(hù)進(jìn)水管6t水箱用戶(hù)回水杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司檢 測(cè)審 核校 核設(shè) 計(jì)工程名稱(chēng)項(xiàng)目位置圖如家連鎖酒店圖 號(hào)日 期2016年07月

三、項(xiàng)目概況

該項(xiàng)目地址在杭州市.....，此項(xiàng)目共80間客房，屬于如家品牌連鎖，根據(jù)每間客房每人用水量 150升，算出項(xiàng)目每日共需要淋浴熱水量12噸。淋浴用熱水水箱為2個(gè)6噸的保溫圓水箱，使用空氣能熱泵熱水機(jī)組作為熱源設(shè)備，為客房提供淋浴使用熱水。共使用主機(jī)15P,總體電功率約：11KW.房間10秒出熱水。管道布置需全部做保溫處理。

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四、項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案簡(jiǎn)介

本方案將淋浴熱水機(jī)組與水箱放置在地面合適位置，采用儲(chǔ)能式加熱，本次項(xiàng)目負(fù)責(zé)樓面部分。淋浴熱水系統(tǒng)由3臺(tái)5p的空氣能熱泵熱水機(jī)組和2個(gè)6噸圓形保溫水箱組成，熱水系統(tǒng)中水箱與主機(jī)之間的管道連接屬于樓面熱水系統(tǒng)。中間加裝2個(gè)1.1KW的水泵作為給水泵。（一用一備）

本方案的控制系統(tǒng)控制方式如下：

1.熱水系統(tǒng)的熱源設(shè)備由空氣能熱泵機(jī)組組成，控制方式由主機(jī)內(nèi)智能控制主板內(nèi)設(shè)的控制方式來(lái)控制。

2.主機(jī)的開(kāi)啟由水箱溫度控制，采用主機(jī)自帶的控制命令來(lái)控制主機(jī)的啟停。

3.冷水補(bǔ)水受到溫度和水位同時(shí)控制，冷水補(bǔ)水電磁閥的開(kāi)啟根據(jù)水箱水位和水溫來(lái)確定,由主機(jī)自帶的溫差補(bǔ)水控制命令來(lái)控制，在補(bǔ)水的時(shí)候確保水箱的水溫維持在45℃～53℃。

4.供水端設(shè)有增壓系統(tǒng),保證供熱水有足夠壓力;回水端設(shè)置回水電磁閥，利用溫差命令控制回水電磁閥的開(kāi)啟，由主機(jī)自帶的控制命令來(lái)控制。

五、設(shè)計(jì)依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)

1.《商業(yè)或工業(yè)用及類(lèi)似用途的熱泵熱水機(jī)》GB/T21362-2008;2.《采暖通風(fēng)與空氣調(diào)節(jié)設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50019-2003;3.《建筑給水排水設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50015-2003;4.《商業(yè)或工業(yè)用及類(lèi)似用途的熱泵熱水機(jī)》Q(chēng)/Hien002-2007;5.《室外給水設(shè)計(jì)規(guī)范》GBJ13—86;6.《建筑結(jié)構(gòu)載荷規(guī)范》GB5009-2001;7.《建筑電氣安裝項(xiàng)目施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》GB50303-2002;8.《層面項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范》GB/T50207-1994 9.《鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目施工及驗(yàn)收規(guī)范》GBJ205-1983

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六、設(shè)計(jì)計(jì)算參數(shù)

5.1：設(shè)計(jì)小時(shí)耗熱量的計(jì)算

加熱熱水所需熱量應(yīng)按下式計(jì)算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的總熱量(單位：kcal);M ——熱水用水量(單位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——設(shè)計(jì)出水溫度-冷水進(jìn)水溫度(℃);5.2：選型及臺(tái)數(shù)

臺(tái)數(shù)=(Q/860)/(q×t);

式中：q——單臺(tái)空氣源熱泵制熱能力KW;t——加熱時(shí)間，一般取12 小時(shí);5.3：水箱開(kāi)孔技術(shù)要求

1、圖中標(biāo)注寸尺均以毫米計(jì)算;

2、水箱內(nèi)膽：采用SUS304 不銹鋼材料;

3、水箱保溫：采用聚胺脂發(fā)泡保溫，保溫層厚度≥50mm;

4、水箱感溫控頭：水箱感溫頭安裝在探測(cè)盲管，插入深度為 250mm，探測(cè)盲管與下循環(huán)口同一垂直方向，探測(cè)盲管高于下循環(huán)口 50mm 安裝;

5、排污口：排污口管底部與水箱底部水平;

6、水位探頭：高水位探頭安裝與溢流口底部水平位置，高水位控頭與低水位探頭高度差按水容積計(jì)算，高水位控頭

與低水位探頭高度差≤1立方水容積

5.4：機(jī)組額定工作參數(shù)表

圖2 機(jī)組額定工作參數(shù)表

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5.5:本項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)算參數(shù)

圖3：本項(xiàng)目環(huán)境計(jì)算參數(shù)表

七、機(jī)組參數(shù)和COP性能曲線(xiàn)圖

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6.1：蓄熱水箱優(yōu)化設(shè)計(jì)選型

根據(jù)上述的項(xiàng)目熱水設(shè)計(jì)思路，需要的熱水量為12噸，由于系統(tǒng)用水采用的是不定時(shí)供水，保證系統(tǒng)能夠供給恒定的水量和水溫，系統(tǒng)采用熱水機(jī)組+保溫水箱的系統(tǒng)，該系統(tǒng)主機(jī)的啟動(dòng)受水箱的溫度控制，冷水補(bǔ)水受到水箱水位和水箱溫度同時(shí)控制。

根據(jù)設(shè)計(jì)要求，水箱采用2只6噸圓形保溫水箱。水箱內(nèi)膽選用SUS304食品級(jí)不銹鋼板，外殼板采用SUB201不銹鋼板，保溫層采用聚氨酯整體發(fā)泡，厚度為50.0mm，水箱配有水位計(jì)，溫控計(jì)等接口。

6.2：水泵選型及管路閥門(mén)等輔材選用

1)機(jī)組加熱循環(huán)水泵選型

根據(jù)空氣源熱泵機(jī)組的循環(huán)水流量，機(jī)組的循環(huán)水流量為6.0m3 /h，水側(cè)壓力損失為0.6bar。

據(jù)上述數(shù)據(jù)，循環(huán)水泵采用國(guó)內(nèi)知名品牌水泵，水泵進(jìn)出口口徑為50mm。2)管材閥門(mén)等輔材選用

根據(jù)相關(guān)技術(shù)要求和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，冷、熱水管道采用PP-R管，閥門(mén)均選用優(yōu)質(zhì)品牌的精銅件或PP-R件閥門(mén)。保溫材料選用20mm厚橡塑保溫，上述管件均選用國(guó)標(biāo)件。

八、各種熱水器性能和經(jīng)濟(jì)性比較

7.1：各種熱水器性能比較

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7.2：各種熱水器經(jīng)濟(jì)性比較

由上述兩表可知熱泵熱水方案比其它常規(guī)供熱方案更節(jié)省投資，主要優(yōu)點(diǎn)如下：

空氣能效果明顯：其能效比COP在20℃時(shí)達(dá)到3.7以上，而燃?xì)忮仩t機(jī)組的熱效率最多能達(dá)到0.8，一般情況在0.75以下。也就是說(shuō)熱泵熱水器消耗1個(gè)單位的能量，能產(chǎn)生3.7個(gè)單位以上的熱量轉(zhuǎn)化成熱水。而燃?xì)鉅t消耗1個(gè)單位的能量，才能產(chǎn)生0.70-0.80個(gè)單位的熱量。由此可見(jiàn)熱泵熱水器能以最小的能源獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，比燃?xì)鉅t效率高得多。適合長(zhǎng)期投資。現(xiàn)實(shí)中，常規(guī)太陽(yáng)能往往讓人誤解為零成本運(yùn)行，而實(shí)際上，由于陰雨天氣和夜晚的影響，太陽(yáng)能是無(wú)法全天候工作，它每年有1/3以上的時(shí)間要利用其它輔助加熱，以致運(yùn)行成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)熱泵熱水的成本，而太陽(yáng)能致命的缺點(diǎn)是：易損壞，維修費(fèi)用大，占地面積大，影響建筑的整體美觀(guān);另外從表中可以看到：在不考慮人工及其它費(fèi)用的情況下，采用熱泵方案僅比燃煤鍋爐方案略貴。如果考慮人工及其它費(fèi)用則采用熱泵方案是最省的。

因此，從成本效益及環(huán)境方面看，熱泵熱水機(jī)組是節(jié)能行業(yè)最經(jīng)濟(jì)實(shí)用的，選擇采用熱泵熱水機(jī)組是明智之舉。使用壽命長(zhǎng)：如果將折舊算入成本，熱泵將是比較低的。維護(hù)簡(jiǎn)單，保養(yǎng)費(fèi)用低：熱泵熱水器以電作為能源,會(huì)自動(dòng)根據(jù)設(shè)定溫度值控制啟、停,無(wú)需專(zhuān)人看管,且動(dòng)作件少，維護(hù)簡(jiǎn)單。

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九、機(jī)組安裝 1.吊裝方法

1.1、確認(rèn)機(jī)組運(yùn)送到安裝位置的路線(xiàn)，足以讓機(jī)組包裝箱安全通過(guò)，當(dāng)機(jī)組運(yùn)到安裝位置附近時(shí)方可拆除包裝箱。

1.2、在搬運(yùn)過(guò)程中機(jī)組傾斜不可大于 15 度，以防止機(jī)組翻倒。

1.3、使用吊裝時(shí)，起吊鋼索能承受的強(qiáng)度應(yīng)≥機(jī)組重量的3 倍，檢查及保證起吊鉤是緊固著機(jī)組，起吊角度α應(yīng)大于60 度。注意：起吊時(shí)機(jī)組下方切勿站人。

在機(jī)組和鋼索之間加上布料或硬紙防止機(jī)組損傷。

參考圖

2、吊裝注意事項(xiàng)

2.1、吊裝前應(yīng)檢查機(jī)械索具、夾具、吊環(huán)等是否符合要求并應(yīng)進(jìn)行試吊。2.2、吊裝時(shí)必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的信號(hào)。

2.3、吊車(chē)行走道路和工作地點(diǎn)應(yīng)堅(jiān)實(shí)平整以防沉陷發(fā)生事故 2.4、拆卸千斤繩時(shí)，下方不應(yīng)站人。

2.5、使用撬棒等工具，用力要均勻、要慢，支點(diǎn)要穩(wěn)固，防止撬滑發(fā)生事故。2.6、構(gòu)件在未經(jīng)校正、焊牢或固定之前，不準(zhǔn)松繩脫鉤。2.7、起吊笨重物件時(shí)，不可中途長(zhǎng)時(shí)間懸吊、停滯。

2.8、起重吊裝所用之鋼絲繩，不準(zhǔn)觸及其它電氣線(xiàn)路和與堅(jiān)硬物體磨擦。2.9、遵守有關(guān)起重吊裝的“十不吊”中的有關(guān)規(guī)定。“十不吊”：重量不明不吊、吃土不清不吊、信號(hào)不清不吊、有起無(wú)落不吊、吊物不清不吊、夜間無(wú)照明不吊、吊索不符合規(guī)定不吊、吊物綁扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六級(jí)風(fēng)以上不吊。

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十、水系統(tǒng)安裝

1、水系統(tǒng)安裝注意事項(xiàng)

1.1、建議水系統(tǒng)用PPR 管連接，PPR 管道焊接要注意焊接時(shí)間與溫度，以免焊堵管道(參照以下說(shuō)明)。

1.2、安裝連管過(guò)程中不要讓灰塵和其它雜物侵入管道系統(tǒng)中。

1.3、連接主機(jī)的管道應(yīng)采用彈簧減震支架，并用軟接頭連接，避免管路將機(jī)組工作時(shí)產(chǎn)生的振動(dòng)傳遞至建筑結(jié)構(gòu)和管路。

1.4、管道保溫須做好，以防止能量損失和冷凝水的形成(參照以下說(shuō)明)。1.5、機(jī)組供、回水管間應(yīng)預(yù)留旁通管道，方便系統(tǒng)沖洗時(shí)使用，并且機(jī)組所有進(jìn)水管前必須安裝過(guò)濾器避免系統(tǒng)管路焊渣或雜質(zhì)進(jìn)入機(jī)組換熱器。

1.6、水系統(tǒng)的水流方向必須與機(jī)組所標(biāo)志的方向一致，絕對(duì)禁止調(diào)換方向，否則機(jī)組不能運(yùn)行，甚至損壞。

1.7、對(duì)于水系統(tǒng)，建議用戶(hù)每一個(gè)月檢查一次。

2、PPR 管熱熔連接

2.1、熱熔工具接通電源(220V)等到工作溫度指示燈亮(綠燈)后，方能開(kāi)始操作。

2.2、管材切割前，必須正確丈量和計(jì)算好所需長(zhǎng)度，用記號(hào)筆在管材表面劃出切割線(xiàn)和熱熔連接深度線(xiàn)，連接深度應(yīng)符合下表的要求。

2.3、切割管材必須使端面垂直于管軸線(xiàn)。管材切割應(yīng)使用管子剪刀或管道切割機(jī)。(注：用鋼鋸鋸斷管材的方法，不宜使用，若用時(shí)，應(yīng)清除鋸口的毛邊和毛刺。)2.4、管材與管件的連接端面和熔接面必須清潔、干燥、無(wú)油污。

2.5、熔接彎頭或三通時(shí)，注意管線(xiàn)的走向，在管件和管材的直線(xiàn)方向上，用輔助標(biāo)志標(biāo)出位置。

2.6、加熱：管材、管件應(yīng)同時(shí)無(wú)旋轉(zhuǎn)地將管端導(dǎo)入加熱管內(nèi)，插入到所標(biāo)記的連接深度，加熱時(shí)間應(yīng)符合下表要求。

2.7、達(dá)到規(guī)定的加熱時(shí)間后，將管材與管件從加熱頭和加熱套上同時(shí)取出，迅速無(wú)旋轉(zhuǎn)地直線(xiàn)均勻地插入到所標(biāo)深度，使連接周?chē)纬删鶆虻耐咕墶?.8、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，剛?cè)劢雍玫慕宇^允許立即校正，但不得旋轉(zhuǎn)。2.9、在規(guī)定的冷卻時(shí)間內(nèi)，應(yīng)扶好管材管件，使它不受扭、受彎和受拉。