第一篇：寶貝網商業模式分析

大眾點評網-互動點評模式

技術：

從知識生產的角度看，WEB1.0的任務，是將以前沒有放在網上的人類知識，通過商業的力量，放到網上去。

WEB2.0的任務是，將這些知識，通過每個用戶的瀏覽求知的力量，協作工作，把知識有機的組織起來，在這個過程中繼續將知識深化，并產生新的思想火花；

從內容產生者角度看，WEB1.0是商業公司為主體把內容往網上搬，而WEB2.0則是以用戶為主，以簡便隨意方式，通過blog/podcasting 方式把新內容往網上搬；

從交互性看，WEB1.0是網站對用戶為主；WEB2.0是以P2P為主。

大眾點評網（www.tmdps.cn上海站、新浪生活頻道等。

形式3：餐館信息庫合作，主要面向一些特殊的合作伙伴。這種形式主要向合作伙伴提供大眾點評網的特色信息（如向攜程旅行網提供其網站餐館信息提供點評信息），或者向其后臺提供大眾點評網的餐館信息庫訪問（如城市通網站）。

（2）出版《餐館指南》系列手冊：

據稱這種模式是效法法國的《Michelin Red Guide》和美國的《Zagat Survey》。從現在已經出版的《上海餐館指南2003/2004版》來看，手冊里面的信息相當豐富，主要按照各種排行榜列出的餐館進行一個個指南，當然還提供索引。這其實是一個大眾點評網的線下精華版。目前此手冊主要有漢濤公司跟上海各書店合作發行，并非免費贈閱。

（3）傳統媒體合作：

這種形式目前還比較簡單，主要就是向報刊等傳統媒體提供一些簡要的餐館排行榜名單等增值信息。目前這方面的主要合作伙伴是《上海僑報》，下面是我搜索到的幾個例子：1、2、3、4、5。

對這種信息流模式，我總結并畫制了一個圖，如下

二、當前商業模式解剖 2．效應流分析

首先說明，“效應流”這個詞是我杜撰的，并不很適合我接下去要分析的，但一時找不到更合適只好先湊合了。所謂效應流，其實我指的是在前面信息流模式的影響下，所形成的一種價值流，但這種價值流還需要有一個合適的贏利模式配合才能轉化為真正的資金流。也就是說，這一階段是網站介于推廣模式和贏利模式之間的一個階段，是虛的，在某種程度上跟“品牌”有點類似。不知道這樣解釋，大家能不能明白？:p。在大眾點評網的商業模式中，漢濤公司經過上述信息流方面的運作，我判斷會形成這樣兩個“效應”――“網民注意力”和“業界影響力”。模式圖如下

2.1網民注意力：

“注意力經濟”在網絡中無所不在，大眾點評網當然也不例外。從剛才的分析來看，大眾點評網的注意力吸引渠道主要來自這3部分：

（1）zSurvey.com網站：網友的忠誠度是形成長久注意力的關鍵，大眾點評網通過BBS論壇和會員個性化信息的管理來提高會員的忠誠度。另外，網站還提供方便網友口口相傳式的病毒性傳播工具，特地把“告訴朋友”設置成了主欄目。此外，還有“食神榜”這個會員活躍度排行榜，以體現網站的社區性，提升人氣。

BBS論壇和會員個性化信息的管理來提高會員的忠誠度。另外，網站還提供方便網友口口相傳式的病毒性傳播工具，特地把“告訴朋友”設置成了主欄目。此外，還有“食神榜”這個會員活躍度排行榜，以體現網站的社區性，提升人氣。

（2）合作網站的流量貢獻：大眾點評網通過和現有的各大網站合作，借助其強大的人氣度，達到迅速增加網站人氣的目的。

（3）《餐館指南》系列手冊：前面說了，這個手冊其實是大眾點評網站的一個濃縮精華版。故其在市場上公開出版發行，可以讓更多的人了解大眾點評網，以達到聚集更多對美食感興趣的網友的目的。

所有這些渠道形成的“注意力”，可以直接轉化為網友的流量，提升大眾點評網的人氣度。

2.2業界影響力：

目前大眾點評網專注于餐館點評，故其在餐飲業的影響力會相對較強。從圖中可以看到，這個業界影響力由4部分組成，除了形成網民注意力的3個渠道外，還多一個傳統媒體的渠道。

（1）zSurvey.com網站：網站中強大的餐館數據庫和龐大的美食愛好者對餐館有著致命的吸引力，一方面可以將其視為一個重要的宣傳渠道，好的話還可以在上排行榜，從而贏得更多的客源；而另一方面，因為別人都在參加、被點評，如果不參加則反而會形成在這方面的沒落。

（2）合作網站的影響力：合作網站對大眾點評網而言，相當于一個放大器，一方面擴大的大眾點評網的受眾面，另一方面也擴大了大眾點評網的影響力。（3）《餐館指南》系列手冊：這個手冊對消費者來說是一個工具，而對餐飲業商家來說，就是一個媒體，其功能跟電話黃頁類似，影響力卻不可同日而語。這個手冊的針對性更強，更有商業價值。

（4）傳統媒體：大眾點評網增值信息在傳統媒體上的輸出，會形成一股很強大的輿論影響力，這對商家來說是不可忽視的。

上述這4部分渠道形成了大眾點評網在餐飲界的巨大影響力，不但會影響到餐館等這些消費者直接消費的商家，而且也會影響到餐飲業周邊的產品和服務，如酒水、家用調料等，甚至烹飪培訓等服務。3.資金流分析

目前，大眾點評網的收益主要來自以下三方面： 3.1廣告：

目前，大眾點評網的主要收入來自于餐館的廣告投放收入。其中，廣告又分為3部分：

（1）餐館搜索引擎的廣告收入：采取了跟普通搜索引擎類似的競價廣告模式，按點擊次數收費，不點擊不收費，不過因為其極強的針對性，所以價格較高，每次最低點擊價格為人民幣1.00元。

（2）網站廣告收入：現在推出的有網站橫幅廣告、如Google般的右則鏈接廣告、“新店開張”專欄文字鏈接廣告和電子刊物廣告鏈接等四種。

不過考慮到其干擾性，暫規定每網頁只一個大橫幅，主要投放在搜索結果頁面、查看點擊頁面和上海站等分站頁面。

右則鏈接廣告主要投放在搜索結果頁面和餐館介紹頁面上。

“新店開張”專欄文字鏈接廣告主要針對最近六個月內開張的有規模的或有特色的餐廳，放置在各城市分站首頁的“新店開張”專欄。

電子刊物廣告鏈接投放在網站發給注冊會員的會刊上。

（3）《餐館指南》系列手冊的廣告收入：目前尚無投放。

3.2網站制作服務：

這是大眾點評網憑借著其強大的業界影響力而延伸出來的一個服務。

3.3《餐館指南》系列手冊銷售：

預計主要購買對象是非會員的個人消費者，其中尤以非網名為主。另外可能也會有某些服務組織購買，作為服務配套手冊發放給服務對象。

這部分的模式圖如下

4．綜述

綜合以上對大眾點評網的信息流、效應流和資金流的模式分析，最終得到該網站當前的商業模式圖，如下

下面對此模式圖中的各環節進行一些分析：

4.1上海漢濤公司：它是這個模型的主角。其所做的工作有：

? ? zSurvey.com網站后臺系統的開發和維護，主要包括餐館信息庫系統、點評管理系統、餐館搜索引擎系統、會員管理系統（客戶個性化網頁系統）、BBS系統等；

餐館基本信息收集和錄入工作； ? ? ? ? ? ? 跟各網站的合作商談，少量的跟傳統媒體的合作商談；

《餐館指南》系統手冊的出版發行；

面向餐飲業的廣告銷售及少量的網站制作等服務。

4.2大眾點評網：它是這個模型里的核心環節。它的地位如下：

糅合了會員網友和餐館的需求，形成明顯的“網民注意力”和“業界影響力”這兩個效應；

通過與各大網站、傳統媒體的合作，擴大上述兩大效應；

通過網站廣告、餐館搜索引擎廣告等將“注意力”和“影響力”轉化為現金流。

4.3餐館搜索引擎：它是大眾點評網的重要組成部分，其在整個商業模型中的地位如下：

是信息庫的用戶接口，使網友在海量的信息中尋找目標餐館變得便捷，所以是網站功能最主要的體現；

是與網站合作的主力軍和排頭兵；

通過其上的各種廣告，將“注意力”和“影響力”轉化為現金流。

4.4會員網友：會員是這個網站的價值所在。（1）會員網友在網站中得到了如下服務： ? ? ?

? ? ? ? ? ? 網站給了會員一個自由發表餐館評論的空間；

網友可在網站中搜索餐館信息，并能看到別人的評論，可相對全面的了解餐館；

興趣相近的網友們可在BBS論壇中社交。

（2）會員網友向網站提供如下價值：

大量的餐館點評信息，這是網站最有特色的核心信息之一；

分散的餐館信息輸入，群人拾柴火焰高；

大流量下形成的“注意力經濟”，如廣告價值。

4.5 餐館：餐館是網站信息的對象，包括基本的介紹信息和網友的評論信息：（1）餐館在網站中可得到如下價值：

餐館信息進入網站餐館信息庫，就相當于多一種宣傳渠道，甚至還可以在網站上打廣告；

接受網友點評，相當于提供第3方的信息反饋，處理的好就是一種不錯的了解客戶需求的途徑；

餐館信息經過整理，可能進入傳統媒體、《餐館指南》系列手冊等，社會效應極好；

某些餐館還可以依托網站的人氣，制作網站進行宣傳，收到事半功倍的效應。

（2）餐館需要跟網站配合的地方就是主動輸入其基本信息，接受網友點評。4.6《餐館指南》系列手冊：它在整個商業模式中起到如下作用：

是線上增值信息在線下的再發布，利于擴大網站的“網民注意力”和“業界影響力”效應，這一點是戰略性的；

通過其上的廣告和手冊本身的銷售，將“注意力”和“影響力”轉化為現金流。

4.7合作網站：

它是大眾點評網的信息在整個互聯網中的延伸，在整個商業模式中起到擴大大眾點評網的“網民注意力”和“業界影響力”效應的作用；

擴大在網站互聯網業界影響力，對確立并鞏固其餐館點評網的領頭羊地位很重要，并可在相當大的程度上提高競爭力。

4.8傳統媒體：

它是大眾點評網的信息在媒體界的延伸，對擴大網站信息的業界影響力非常重要。

三、當前商業模式分析 ? ? ? ?

? ? ? ? 1.定位分析

1.1所在行業：餐飲業。這個行業有如下特點：

首先，餐飲是人的基本需求，各城市的餐飲服務業是一個相當大的產業，這說明市場空間還可以；

其次，餐飲業沒有壟斷現象，而且地理上分布較散，所以有建庫搜索的需求，而且還可以發揮互聯網的時空壓縮特性；

人們對消費過的餐館有進行評論的消費習慣；

目前這個領域還沒有知名的網站出現，機會較大。

1.2主要服務方式：餐館搜索引擎、網友第三方評論、增值信息發布。前面說了，餐館搜索引擎現在是網站目前最主要的產品和贏利手段；

網友第三方評論一方面是網站提供的特色服務，吸引網友人氣，另一方面其產生的信息也是網站持續運營的信息動力；

發布增值信息主要可擴大網站的影響力。

1.3網站特色：網友第三方評論。

像大眾點評網這種給出一個主題，鼓勵大家進行第三方評論的模式，其實跟現在網絡中正熱的Blog、WIKI等有很大程度的相似，那就是――他們都是微內容（Micro Content）。每個微內容自身的力量極其微弱，它們就像沙粒、水滴，每一個都微不足道；可是又有誰能忽視由它們組成的沙漠、海洋呢？這就是聚合的力量。正如聚合的Blog正在成為挑戰傳統媒體和出版業的新興力量一樣，聚合的第三方評論也肯定會形成自己強大的輿論、媒體力量。這是一種網絡新生力量！

大眾點評網在這個過程中起到了一個平臺的作用，一方面聚合了廣大網友對其數據庫中的餐館的評論，另一方面又通過其餐館搜索引擎、《餐館指南》系列手冊和合作的網站、媒體都渠道，將這些經過聚合的信息發布出去。從這個角度講，網站已經成了一個媒體。(每個新事物誕生總是會遇到傳統勢力抵制的。大眾點評網這種第三方評論模式剛剛起來，就惹上了官司，被一家對評論覺得不爽的餐館以“侵犯名譽權”為由告上了法庭。）2.推廣模式分析

網絡經濟的第一原則是“人氣原則”，所以網站的推廣對網站運營的成功與否是至關重要的。

2.1現階段推廣模式：從上面的分析可以看到，大眾點評網現階段主要的推廣模式有這些：

病毒式傳播方式：網站鼓勵會員向朋友推薦的方式來進行病毒式傳播推廣； 分享：如，微博、校內等

網站合作：通過餐館搜索引擎、頻道CP等方式，跟別的網站合作，來達到推廣的目的；

搜索引擎：網站在Google、百度等主要搜索引擎上都進行登錄；

線下：（1）路演活動；（2）炒作新聞；（3）地毯式轟炸，掃街；（4）傳單，在食堂等用餐地點附近；（5）集中火力，早上上班點和中午飯點；（6）廣告，人體廣告等創意廣告。（7）軟文廣告。“棄50萬年薪，誓創午飯網”

? ? ? ? ?

《餐館指南》系列手冊：上述幾個方式都是在線上進行的，而這個是線下的。

2.2有待改進的推廣模式：

從其發展情況來看，大眾點評網的上述推廣模式還是比較成功的。另外，我在分析的時候也想到一些，現列舉如下，希望對大家開拓思路有拋磚引玉的作用：

? 網站的名字問題：（午飯網、馬桶網、食友網）易記、好奇、精練、大眾、挑逗，中文名“大眾點評網”很不錯，但域名“zSurvey.com”就很一般。“Survey”這個詞在國外很常用，但其在國內并不常用，知道這個詞需要有一定的英語水平才行；另外，用“z”打頭命名的方式在國外也是比較盛行的（如美國早前比較有名的PIM網站“zCentral.com”及其“zKey”工具、Amazon的“zShop”技術等），但在國內還是很少出現過。既然是“大眾”，域名最好還是采用更通俗的名字，比如“uSay”，甚至用漢語拼音也可以。

傳統媒體的作用有待加強：因為餐飲這個行業的傳統性極強，所以傳統媒體餐館和潛在會員的影響力都還是比網絡媒體強。目前網站跟傳統媒體的合作還是比較少，好像只有《上海僑報》一家，而且在信息輸出中也沒有注明網站的任何信息（例頁），這樣只對擴大業界影響力有一些幫助，但對網民注意力的提高幫助甚微。建議作如下改進：

o o o ? ?

擴大合作范疇：如各種報刊雜志、電視、移動電視（包括BUS、地鐵和樓宇中的廣告電視等），盡量進入人們的日常生活視野；

改進合作方式：根據媒體特點制作增值信息（除了文字，還可以有圖片、甚至視頻），定期的在媒體上發布，形成一種系列或者專欄；

最重要的一點，顯示網站品牌，至少應該注明信息出處（估計網站方面也一定希望，現在之所以這樣，可能有困難）。

網站宣傳定位要進一步明確：比如現在是在餐飲業，那就要明確餐飲業，并制定相應的宣傳標語和關鍵詞，對網站進行全面搜索引擎優化處理；或者突出“點評”這一網站特色。如在Google上用“美食”或“點評”作為關鍵詞搜索，大眾點評網并不在第一頁中，這非常不利。

? 加強病毒式傳播的作用：網站現在雖然鼓勵會員介紹朋友，但還只是停留在介紹網站的階段，沒對注冊進行強化。建議：以一定的方式獎勵會員介紹朋友在網站注冊，另外再配以注冊會員的多評論的獎勵手段。

3.贏利模式分析

眾所周知，切實的贏利能力是判斷一個網站運營成功與否最重要的標準之一，我對國內互聯網最成熟的贏利模式進行過一些粗略的分析。

3.1現階段贏利模式：通過前面對大眾點評網收益情況的分析可知，網站其實采取了以下這幾種模式：

? 搜索引擎模式：大眾點評網現在整個網站差不多都是圍繞這個模式進行的，如跟各大網站合作的搜索引擎推廣模式，當然贏利模式也是搜索引擎化的，有典型的競價廣告模式，按點擊次數收費。這是一個相當成熟的模式，運營上可以很穩健。

網站廣告：這個模式是指除卻搜索引擎廣告之外的網站廣告。所前所述，大眾點評網采用了網站橫幅廣告、鏈接廣告、“新店開張”專欄文字鏈接廣告和電子刊物廣告鏈接等幾種形式。

由網上走到網下：出版了《餐館指南》系列手冊。這種模式跟攜程網由網上訂票走到網下電話訂票、51job由網上招聘信息發布到出版《前程招聘專版》周刊有異曲同工之妙。

企業服務：這個模式在當年.com寒潮來后，網站們還沒找到短信這根稻草前熱炒過一陣子，那時很多.com公司紛紛成立.net網站，可以說是.com的.net運動，業務方面主要包括企業網站定制服務、B2B電子商務等等。大眾點評網目前就提供企業網站定制這個服務。

3.2可考慮增加的贏利模式：大眾點評網上述贏利模式都是相當穩健的，成本投入和運營風險都比較小。下面我再提幾條建議，大家考慮看有沒有可能實現：

短信等移動增值業務：雖說現在中移動大力整頓SP市場，導致短信等移動增值已經不再成為互聯網企業的增長點了，但畢竟這個市場已經很成熟，而且餐館信息確實有移動獲取的需求，所以只要經營的好，還是可以作為一個穩定的收入來源的。當然，因為現在申請SP資格已很難，可以考慮作為CP跟別的SP合作（好像其合作伙伴城市通網站就是一家SP，不知道現在的合作是否就已經是這樣了）。?

? ?

? ? 電子商務：可以采取一種合理的形式，如餐館打折券的分發等，也可以考慮像攜程網一樣發行會員卡，進行餐館預訂等。預計這個業務開展會比較麻煩，畢竟餐飲業自身的信息化程度還遠不及航空，也不及賓館酒店業；但一旦成功運作，相信利潤會相當可觀，因為餐飲業的整體市場比航空和酒店業都大。

四、網站發展預測

1．眼前的發展

大眾點評網當前的商業模式，即在上述描述的定位、推廣、贏利等這個框架下，好? ? ? ? ? 像能做的事情也不多了。下面是我預測其即將要做的事：

組建各地分站，拓寬地域服務面，從目前的幾個特大城市擴展到各省的重點城市，甚至二、三級城市；

Web網站上，增加網友拍攝的菜樣圖片上傳等功能；

提供移動增值業務，這可能需要于合作伙伴合作；

擴大跟傳統媒體的合作力度，如我前所述；

嘗試電子商務業務。

這些工作預計會成為其05年的重點，但06年以后呢？我臆測大眾點評網可能有下述兩種發展方向：一是扎根餐飲業，將其做深，成為餐飲業的垂直門戶；二是走出餐飲業，圍繞“第三方點評”這個特色向其他領域發展。2．餐飲垂直門戶

我對餐飲業非常不了解，這里純粹說些自己的臆測。

如果是這個方向，大眾點評網需要圍繞“注意力”和“業界影響力”這兩個效應，提供一整套完整的公眾服務和針對業界的服務業務，并適當將服務擴展至餐飲業的各個方面，如餐館、食品、菜籃子，甚至廚具、烹飪培訓等。我畫了一張圖，請看這里。

但是，如果走這個方向，存在如下問題：

操作難度極大，比旅行、人力和金融等垂直行業難度都大；

“大眾點評網”這個名字對服務的行業不太合適了，需要改名:p；

超出了上海漢濤公司ICP證的服務范圍，需要修改（其ICP證上規定其不包含新聞互聯網信息內容）。

3．第三方點評網

如果大眾點評網走出了餐飲業這個圈子，那就可能圍繞著“第三方點評網”這個定位延伸至其他可能的領域。如果這樣的話，原先積累的“注意力效應”和龐大的網站會員就成了其核心競爭力，“業界影響力”效應將只是一個副產品。

除了餐飲業，網站最可能走向哪些領域呢？我分析發現，這里又有兩個方向：日常生活方向和旅行方向。

3.1日常生活方向：這個方向涉及的領域很多，可以涉及衣、食、住、行等各個方面，甚至日常生活所需的每個產品，這是其優點。但其缺點是每一個領域對第三方評論的需求都比較小，不如餐飲那么明顯。

3.2旅行方向：這個方向主要涉及旅行中吃、住、行、游、購、娛這六要素，領域會比較窄，但其優點是對點評的需求比較明顯，如酒店、景區、購物都可成為人們評論的重點。

我個人覺得，這兩個方向都可能，甚至都可以，至于哪個會成為餐飲后的第一個進入的領域，則取決于這兩個要素： ? ? ?

? ? 當前會員的需求，是日常生活方向的需求多還是旅行方向的需求多；

大眾點評網管理團隊的行業經驗，更適合哪個方向。

從目前情況來看，我覺得大眾點評網走“第三方點評網”這個方向的可能性比較大，? 原因有二：

從其公司內部決策看：其網站ICP證上的內容已經明確主要是做生活服務類和文化娛樂類的互聯網電子公告服務，而不含互聯網新聞服務；另外其網站名字“大眾點評網”也在一定程度上說明了這個；

這次其被上海一家餐館以侵犯名譽權為由告上法庭，這事被媒體界譽為中國第一“第三方評論”法律案，在新華網、人民網和上海某電視臺上都報道了，已在學術界引起了一波討論。不管官司結果如何，對大眾點評網的名聲都是一次促進作用，而且這過程中“第三方評論”被媒體報道，這是大眾點評網的無形資產（就算輸了，網民們仍然會支持網站,甚至忠誠度更高，只是在業界影響力方面會受些損失）。

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第三方評論的商業模式——試評大眾點評網與買易通網站

第三方評論的商業模式 ——試評大眾點評網與買易通網站

胡振寅 2006-8-14 版權所有，引用請注明出處

廠家和商家掌握產品與服務的全部信息，但消費者在沒有親身使用產品和享受服務前，對信息的掌握則只有通過廣告、媒體宣傳和口碑宣傳去了解，廣告是企業自己做的，可信度受到質疑，媒體宣傳的信息傳遞效果又受到媒體公正性、宣傳信息的詳細程度等因素的限制，傳統形式下的口碑宣傳，則因人際關系圈的有限而無法獲得或難以獲得足夠的信息。于是，信息不對稱的條件下，“買的沒有賣的精”。

事實上，企業的廣告只能使一小部分顧客決定購買，媒體宣傳和其他促進銷售的手段會促使第二批顧客購買，而更多的顧客，則是在身邊人購買后的口碑宣傳之下立即決定夠買。口碑宣傳導致夠買需要有兩個條件，一是口碑宣傳者是新購買者信任的人，二是口碑宣傳中提供的信息足以為新購買者提供他應該買的理由。但在傳統方式下，這兩個條件不易達成。其一，每個人的人際關系圈有限，這個圈子里足夠讓你信任的人有限，而這些人里在茶余飯后或工作中向你推薦產品和服務的人又更有限。其二，每個人對產品和服務需求的側重點不同，其他人覺得好的方面，對你來說可能不重要，好比油性皮膚的人向干性皮膚的人推薦某控油化妝品，則不會促成被推薦人的購買，因而要你的人際圈中為你提供讓你認定你應該購買的理由，并不是很容易達成。

但是，互聯網正在改變這一切。先是各類論壇里，大家談論著自己的產品使用或服務享受過程中的體會，談論一個廠家的一個產品或一個商家的一項服務的，不是一個人，而是數以十記甚至百千計的網友，大家談論的也不只是一個方面，而是方方面面的體會。當談論的人多了，你便會相信大多數人的觀點，當談論的方面多了，也就為你提供了你需要的信息，于是，口碑宣傳促成夠買的兩個條件就達成了，你心動了。

聰明的商家發現了這一商機，將自發的論壇形式變成了有組織的第三方評論形式。廠家與商家是一方，顧客是一方，評論者是第三方。評論者里包括消費過的顧客，包括評測專家。大量其他消費者的評論，專家公正客觀的評價，為買家提供了購買決策支持。在第三方評論網站中，比較突出的就是大眾點評網（www.tmdps.cn）和買易通（www.tmdps.cn），下面就對這兩者作一個簡單的剖析。

大眾點評網主要提供網友對商戶進行點評的平臺。其最初主要集中于對餐飲店鋪的點評，網友可以就某家餐館的環境、口味、服務、價格等方面提供信息和點評，于是食客可以根據網友們的點評選擇自己喜歡的餐館去品嘗一番。前不久網站擴展了內容，延伸到對購物、娛樂等日常生活領域的商家的點評。該網站目前的商業模式，主要是首先將網站打造成一個網民“注意力”較高的平臺，然后從以下幾方面獲利：一是匯編網友點評，出版銷售各城市的餐館指南；二是通過本站會員注冊為商戶積分卡會員，向商戶收取本站會員在商戶消費的返利；三是無線增值業務，如公眾使用手機付費短費查詢餐館信息。

筆者淺見，大眾點評網雖然歷經三四年的發展和努力探索，但仍未找到其合理的盈利模式。既然其重點策略是形成網民注意力，那么就應走媒體路線。可是大家見過有多少媒體靠賣報紙雜志給讀者來賺錢生存的呢。大眾點評網賣餐館指南，雖然每本五元不貴，可有多少人愿意花五元錢買那本書而不是上大眾點評網查閱免費信息，靠出版發行能賺到多少錢？同樣，無線增值業務，有多少人愿意既花錢又不方便地獲取信息（短信的查詢方式自然比上網查詢麻煩得多）？而商戶積分卡，雖然取利自商戶，但商戶合作積分卡業務，會員選擇積分卡，都是有太多沒有太大區別的選擇（諸如攜程折扣卡、選擇網折扣卡、中搜網絡豬折扣卡等網站與商戶的合作卡太多了），所以這個盈利點也難有其獨特點和持久性。

面向企業客戶的廣告和市場營銷支持是媒體的主要盈利來源。既然走媒體路線，那就不是賺讀者的錢。給讀者的東西都便宜，餐館指南再便宜點，參加什么相關活動的人都送送書；短信查詢收費能抵付運營成本費用就行；商戶積分卡的返利中以適當的形式返回一部分給會員，與網站相關活動捆綁，反饋的利益用來綁住會員，持續積聚“注意力”。如此媒體影響力不斷增強，讀者群不斷壯大，而收入呢，則來自商戶投放的廣告和市場營銷支持。比如，對網友評論很好的商戶，主動與其洽談，為其在網站做廣告并進行消費者活動等市場營銷支持，以此向商戶收費；再比如，基于網友評論的數據，進行深入的消費者行為分析、市場定位策劃等，向商戶提供營銷咨詢服務。既不失第三方評論的公正性，保證其領域地位，又獲得企業客戶的業務，這還是不難做到的。

大眾點評網目前的立場明顯是偏向消費者了一點，因而在其運營過程中，重消費者利益和感情，輕商戶利益和與商戶的關系。為消費者提供的評論功能方便而豐富，而盡可能不在網站出現廣告；對消費者的評論管理不足，導致發生數起因消費者言論過激而惹怒商戶招致官司。再比如一些細節上，商戶信息提交沒有限制，因而不需向網站支付任何費用即可利用網站進行推廣宣傳；而相關的數據分析或整理功能完全面向網站任意訪問者，缺少面向商戶的增值的分析和咨詢服務，于是也缺乏面向商戶收費的業務。凡此種種，體現網站缺少從商戶獲利的規劃。

評論作為其運營的主要內容，消費者作為評論者，而消費者評論又最終賣給消費者，于是，一部分消費者成為其評論內容的“供應商”，而在其出版與無線增值兩項業務中，一部分消費者又成為其評論內容的購買者，如此運作方式的盈利前景如何，實難測度。

與大眾點評網不同，買易通提供網友對產品進行評論的平臺。大眾點評網上的網友評論是針對作為服務提供者的商戶的，而買易通則是針對產品的，其背后是生產產品的廠家。網友書寫產品使用評論發表于網站上，供其他網友作購物參考。憑借足夠數量的網友對產品進行的在使用者的角度提出的切實的使用心得，而既不是專業性的技術參數，也不是廠家自賣自夸的虛空的產品優點，這個平臺能為消費者購物決策提供充足的信息支持。此外，買易通還通過辯論臺之類的方式匯集用戶關于產品的評論信息和聚集人氣。

關于買易通的盈利模式，筆者還未搜集到足夠的信息，但筆者認為，其盈利模式廣泛，盈利前景可觀。對產品的評論，影響到的是產品背后的企業，而這些企業可不是開著一個個門店的中小商戶，而往往是年產值動輒以億計的大公司，要賺起他們的錢，那跟賺小商戶們的錢可不是一個數量級的，做一個大企業的一筆業務，可能抵上做幾十幾百家小商戶的業務。

運營產品評論平臺，一者通過征集產品評論，形成媒體影響力，成為放生產優秀產品的企業投放廣告的有效平臺；二者基于產品評論數據和消費者用戶資源，可以開展廣泛的企業營銷咨詢服務。

廣告服務很容易理解，這里簡單說說營銷咨詢服務。基于產品評論平臺，網站登載客戶企業的產品，引導網友進行評論，以此收集消費者對產品的意見和建議，既可以提供簡單的產品意見收集服務，又可以對意見進行分析為企業提供產品改良的咨詢服務。當企業需要研究新品設計方案時，由于具有豐富的相似和相關產品的歷史評論數據，可以為企業提供新品設計咨詢服務。基于充足的評論數據積累，還可以為企業客戶提供消費者需求深入分析、老產品營銷策略改良、新產品營銷策劃、甚至企業營銷戰略制定的咨詢服務。基于網站聚集的消費者用戶資源，還可以開展消費者調查，為企業提供調研服務甚而提供直接面向消費者的營銷活動支持。這些服務內容可以組合、衍生，由于面向的是生產型大企業，咨詢服務的需求是比較大的，因而業務量不會小。

第三方評論有兩大類評論對象，一類是服務（即對商戶的評論），一類是產品。而相關的兩大類盈利模式，一是走媒體路線，以廣告為主要收入，二是走咨詢路線，以咨詢服務為主要收入。前者的運作重在媒體影響力的培養，后者重在咨詢團隊力量的培養，兩者的共同點是要有足夠的消費者用戶資源。第三方評論市場前景可觀，但就目前來看，以筆者愚見，如其他新興的基于互聯網的業務一樣，基于第三方評論的商業運作似乎發展得還不夠成熟。

機遇依然存在。

大眾點評模式的優點

有兩個：第一，商業模式足夠簡單。集中在生活消費這個領域，有選擇地進入消費力強的城市（一線城市商業核心區CBD），盈利途徑清晰。第二，定位清晰。在商業模式簡單的基礎上，大眾點評針對的是喜歡吃喝玩樂并且樂于上網的人群。這部分人消費能力強，也有一定的消費愿望，定位非常清楚。（馬桶網，針對的是一線城市CBD的白領，滿足的是中午外賣訂餐、送餐和用餐的直接需求和擴大交際圈的間接需求。這部分人屬于高端消費群體，年齡在23-40歲之間，位置集中，時間集中，具備較強的消費愿望、能力和交際需求。）

大眾點評模式應該要注意的是，在保持點評公正性的基礎上，避免構成對點評對象的名譽侵權。

第二篇：如家商業模式分析

經濟型酒店案例分析-如家快捷的商業模式

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一：統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

和傳統商業地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上的城市。從2004年起，客房入住率一直穩定在90%左右。目前，如家酒店已發展了約13萬名穩定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。

與開店數量對應，如家酒店2002年的營業額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年復合增長率超過100%。

如家在清晰的商業模式基礎上，不僅實現了規模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業最具影響力的領導品牌。

一、定位

任何成功的企業都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值等等。

1、市場定位：中低檔市場：

如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是 得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。

2、目標客戶：中小企業商務人群和休閑游客 酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，3、產品定位：關注顧客的核心需求

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家 具，還有可折疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

二、業務系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區域性發展策略，先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

2、特許加盟店

或許是麥當勞對這一經營方式的極致發揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。

四、盈利模式

1、收入構成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。

而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。

對于兩種業態的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優勢的。《2004中國飯店業統計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據這一統計，客房服務的投入產出效益是餐飲部門的2.9倍。

從經營模式來看，如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業的利潤率作出積極貢獻。

2、費用分析

經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。

直 營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式 建造經營，會積累大量的固定資產。物業對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險。現代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區位、區位還是區位。為了實現戰略布局，發展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶占重點區位，進入經濟發達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，3、經營利潤率

對于酒店業這種固定成本大的行業，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然會帶來帶來的高利潤。

第三篇：阿里巴巴商業模式分析

阿里巴巴的商業模式分析

阿里巴巴由馬云在1999年一手創立的網上貿易平臺，是中國最大的網絡公司和世界上第二大網絡公司。阿里巴巴在香港成立公司總部，并在杭州成立中國總部，除此之外，在美國硅谷，倫敦等地設有分支機構，合資企業三家，在中國各大城市設立分公司，辦事處共十多家。阿里巴巴是目前世界上最大的網上交易市場和商務交流社區，是全球間企業間電子商務的著名品牌，目前已融合了B2B,C2C,搜索引擎和門戶。阿里巴巴集團有五個子公司，被稱為達摩五指，現已增加為八家，本別是：阿里巴巴，淘寶網，支付寶，口碑網，阿里軟件，阿里媽媽，阿里云和中國雅虎。

阿里巴巴的商業模式概括起來為：為注冊會員提供貿易平臺和咨詢收發，使企業和企業做成生意，達成交易，為企業之間的交易提供了比傳統的交易更為便捷，成本更加低廉的一種商業平臺。服務的級別根據服務的費用有所不同，從高到底，從粗到精階梯分布。

一、經營模式

依靠阿里巴巴網站，大批籠聚會員，整合成一個不斷擴大的買賣交易網絡，形成一個龐大的網上交易市場，并把網站建設成中、英、日三種語言的版本，使之可以在國際上進行交易。

二、盈利模式

以會員及廣告費用為主。以2004年阿里巴巴網站會員數量估計，阿里巴巴的會員收入約為4500萬美元，這部分數據占據了公司總收入的90%以上，而且這部分收入中，來自高等級的中國供應商收入約占2/3，來自一般等級的誠信通會員收入約占1/3。在向商家會員提供服務的基礎上，阿里巴巴每年向“誠信通”企業會員收取2800元的會費，向“誠信通”個人會員收取2300元的會費。除此之外，搜索營銷以及阿里軟件也有望成為阿里巴巴的收入支柱之一。搜索營銷主要是指專業的專業的商務搜索以及相關的廣告營銷，另外，阿里軟件與微軟合作發展中小型企業軟件任務，未來收益可觀。

三、電子商務營業模式

阿里巴巴的電子商務業務主要應用于B2B的信息流，是電子商務信息服務平臺的提供商。阿里巴巴實行會員制制度，主要開展“誠信通”和“中國供應商”會員有償服務。會員可以通過網站閱讀行業新聞，了解行業動態，及時掌握市場信息，查詢和發布供求信息。

1、誠信通

馬云認為，在B2B領域，最終決定勝負的不是技術和資金，而是誠信。2002年3月，阿里巴巴啟動了“誠信通”計劃，該計劃主要通過第三方認證，證書及榮譽，阿里巴巴交易記錄，資信參考人，會員評價等五個方面來審核申請“誠信通”的商家的誠信。通過該計劃，誠信通的會員交易比率大大提升，從而解決了商家之間的信任問題。誠信通檔案中商家必填的五項內容有：A&V認證信息、阿里巴巴活動記錄、會員評價、證書及榮譽。同時，通過，誠信通指數把上述值量化，供瀏覽者參考。阿里巴巴不直接介入會員之間的貿易糾紛或者法律事務，通過提供評價體系以及社區的一套投訴和監督系統來約束所有誠信通會員的行為。據調查，85%的買家和92%的賣家會優先考慮與誠信通會員合作，誠信通會員的成交率也是普通會員的7倍。

2、“中國供應商服務”

“中國供應商服務”是基于全球瀏覽量第一的網站—阿里巴巴，為出口企業提供的向海外買家展示產品和外貿的推廣服務。通過阿里巴巴的推廣，使出口企業更接近全球市

場。阿里巴巴在全球設有超過30個的服務體檢中心，數千名專業服務人員及時為企業提供網絡推廣方面的幫助。迄今為止，享受過中國供應商服務的中國優秀出口企業已超過40000家。

阿里巴巴向中國供應商主要提供以下服務：

提供專業企業商務網站，企業可全面展示公司產品和服務，對企業進行第三方身份驗證，確保身份的真實性

提供企業排名服務，為企業的優秀產品和服務提高市場知名度

提供客戶管理系統，輕松實現外貿信息一體化管理

通過海外分支機構組織參加國際展覽

提供外貿電子商務培訓服務，幫助企業提供外貿人員的電子商務實戰及外貿能力在國內開展會員俱樂部服務，幫助出口企業共享外貿管理經驗，共贏同發展

2、支付寶工具

為了解決電子商務支付中的安全問題，阿里巴巴開發了一種新的支付工具—支付寶。支付寶在網上起到了中介的作用，通過支付寶，“貨到付款”與“款到發貨”同時兼顧，降低了風險。

支付寶網絡技術有限公司是國內領先的第三方支付平臺，致力于為中國電子商務提供“安全便捷快速”的在線支付解決方案。支付寶提出的建立信任，化繁為簡，以技術的創新帶動信用體系完善的理念，深得人心。在不到五年的時間里，覆蓋了整個電子商務網絡領域。2010年10月19日，支付寶宣布推出針對手機應用開發者的開放平臺，同時，支付寶也與來自手機芯片商，系統方案商，手機硬件商，手機應用商，等60多家廠商與支付寶聯合成立“安全支付產業聯盟”。這標志著支付寶在無線支付領域完成縱橫布局，同時這一味著支付寶移動互聯網支付開放戰略正式啟動。

四、經濟效益和社會效益

借助互聯網，阿里巴巴創建了獨特的經營模式：一是向全球買家展示中國企業，二是向中國企業提供國際買家，將中國長期的傳統商業模式向更高一級推廣，使他們盡快的向網絡商務靠攏，從而為海外企業所熟悉。正式阿里巴巴獨特的B2B商業模式帶來了豐厚的經濟效益。

1999年10月，阿里巴巴引入第一筆由美國高盛牽頭的500萬美元風險投資基金。2000年1月，日本軟銀(SOFTBANK COPK)向阿里巴巴注資2000萬美元。2004年2月，軟銀牽頭再次注資阿里巴巴約8200萬美元，并成為阿里巴巴第一大風險投資股東。阿里巴巴依靠風險投資順利渡過了2001年互聯網發展低谷，實現了阿里巴巴定位于中小企業，以信息服務為內容的B2B電子商務模式的贏利；以技術推動、利用風險資本、強調訪問量、以服務取勝，獲得了企業的持續發展。2003年，阿里巴巴實現了每天100萬元的收益，2004年，實現每天利潤100萬元，2005年，實現每天稅收100萬元。

阿里巴巴未來的發展戰略是：建設電子商務基礎設施，培育開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。而這一切都將統一在社會責任的大旗下。阿里巴巴認為，企業的社會責任應內生于商業模式，并與企業發展戰略融為一體。只有社會責任成為內在核心基因，才能具備恒久性和可持續性。一個沒有責任感的企業很難行之久遠。

阿里巴巴以信息服務平臺開創的B2B模式在過去的幾年中，用電子商務整合傳統產業，創立了自己的品牌，其模式已經逐漸得到了社會的認同，為自己贏得了諸多的榮譽。不論是國內還是國際，都產生了一定的影響。阿里巴巴不僅為中小企業贏得了新的發展空間，創立了誠信體系，建立商業信用，更重要的是，阿里巴巴改變了人們的思維方式，對推動科技教育進步，促進人才培養，提高管理水平，保護自然生態環境，消除公

害污染，改進勞動條件等方面都有不可估量的作用。

五、發展特點和未來

阿里巴巴通過誠信通服務突出誠信目標，努力打造阿里巴巴的信用體系平臺，并且針對不同的會員，采取不同的措施。對阿里巴巴的免費會員，主要是采用事前和事后兩種監督方法，由阿里巴巴編審部門、誠信社區和服務人員，對可疑信息進行盤查處理。誠信通會員的信用情況主要是通過企業身份認證、證書及榮譽、會員評價、經驗值的幾個方面同時體現。同時，通過誠信指數把上述值量化，供瀏覽者參考。對中國供應商會員，阿里巴巴委托華夏國際企業信用咨詢有限公司對中國供應商提供A&V信用認證。阿里巴巴以方便客戶，為客戶盈利為目標和作為取舍、衡量公司業務標準。為縮減買賣雙方溝通周期，阿里巴巴推出了毛衣溝通軟件“貿易通”和“trade manager”，大大方便了買賣雙方。據阿里巴巴統計，阿里巴巴的網上會員近50%是通過相互介紹知道并使用該平臺，各行業會員通過阿里巴巴商務平臺雙方達成合作者占總會員比率近50%。阿里巴巴創建了阿里學院，建立了第一個企業商學院，培訓客戶和阿里巴巴內部員工，強化他們的電子商務知識和業務能力。阿里學院成立的宗旨是“把電子商務還給商人”，幫助中小型企業和廣大網商真正掌握并成功運用電子商務理念和使用電子商務平臺，獲得商業上的成功，提高企業的綜合競爭力。

作為一種未來商務模式，阿里巴巴未來發展方向之一應當是提供滿足人們從物質需要到精神需求的發展方向，符合馬斯洛心理需求曲線，就必需提借創業六大平臺（知本平臺、商機平臺、人脈平臺、運營平臺、充電平臺、生活平臺）等信息內容。

第四篇：商業模式創新分析

一、商業模式概論

1.1 商業模式研究背景

“商業模式”（Business Model）近年來持續受到學術界和商業界熱捧，尤其是企業戰略學術研究者和商界的企業家對商業模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經濟全球化迅猛發展，各國、各地區之間的經濟聯系更加復雜與密切，在商業機會增多的同時，企業間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發的國際性金融危機給我國企業帶來嚴重并持續的影響，歐盟為我國光伏等產業的反傾銷對我國企業的出口、甚至國家經濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業想要擁有生存空間并能夠持續贏利，就必須不斷的創新現有的商業模式。另外，互聯網的高速發展支持了電子商務的流行與迅猛發展，在電子商務背景下學術界與商業界產生了對商業模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業模式關系到企業的生死存亡，企業要想在如今如此激烈的經濟背景下獲得成功，商業模式的創新是企業發展的必然選擇。現代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”另外，在技術、服務、制度等創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。

商業模式創新分析摘 要 在所有創新之中，商業模式的創新是企業最本源的創新，它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。好的商業模式是企業生存的根本，但商業模式卻不能保證企業永遠盈利，而隨著時代的發展，市場的變化，商業模式的創新成為企業長遠發展的必然選擇。阿里巴巴集團開創了中國電子商務市場成功的商業模式，為中國電商企業的發展提供的借鑒，也為商業模式的創新開辟了一條道路。關鍵字：商業模式企業創新麥當勞

1.2 商業模式的概念與內容

商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業模式描述的是企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯系，密不可分，構成了商業模式系統的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業模式，從而構建新的戰略性替代方案。另外，商業模式創新是繼企業技術創新、產品創新、市場創新、組織創新之后的又一創新，是新經濟的顯著特點。

1.3 商業模式創新研究的目的商業模式已經成為掛在創業者、風險投資者、企業家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證；尋找商業模式的過程就是一個創新的過程，如何降低創新的不確定因素，走正確的商業模式創新路徑，是每個企業切實關心的問題，也是關系到企業能否可持續發展的核心問題，比如說：如果某企業開發了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業沒有好的商業模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經濟價值就不會在這個公司中實現。尤其對于中小企業來說，中小企業資金少，客戶資源少，在行業中并沒有話語權，如果沒有好的商業模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業中的大企業所吞并，不會長久發展下去，從這個角度講，商業模式的創新關系到了企業特別是中小企業的命脈。

另外，企業創新商業模式會促進企業從一個傳統的企業向現代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業將傳統的實物交易變為現代的網上虛擬交易這是一種創新的商業模式，同時電子商務的發展也帶動了快遞等物流行業的發展，這種商業模式的創新同樣會促進物流的現代化發展。

因此使企業的老板從思想上重視商業模式的創新，從實踐上探索創新商業模式的方法與途徑，找到商業模式創新的突破口，是本文研究要是實現的重要現實目的。特別是在當前的經濟形勢下，對商業模式創新的研究將具有更大的現實價值。另外，商業模式的創新在保證企業長遠發展，健康成長的同時促進了中國經濟的轉型和現代化發展，當一個企業帶動一個行業變革了，那么整個國家的經濟系統就必然會改進，必然會發展。

1.4商業模式國內外研究現狀

1.4.1 國外關于創新商業模式的研究

“商業模式”一詞最早出現于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業博弈的構建》一文中，又于1960年出現在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經營理論(Business Theory)。

國外對于商業模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規律，歸納出商業模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現象進行研究。

1.4.2 國內關于創新商業模式的研究

國內對商業模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯網經濟的高速發展和電子商務的逐漸盛行，商業模式受到極大關注，國內的一批學者經過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數學者及停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動。

1.5 與創新商業模式有關的要素

商業模式是既產品創新、技術創新、制度創新等之后的最高層次的創新，這種創新和企業領導態等也有很大的關系；另外，企業所處的外部壞境看，商業模式的創新與企業所處的競爭環境和國家對其行業的政策法規同樣有很大的關系。因此，要創新商業模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業商業模式分析

2.1 企業商業模式創新的重要性

21世紀企業可開發的利潤空間愈來愈小，因此企業間的競爭愈演愈激烈，甚至已經進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統產業又涉及新型產業的企業之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業為了自己的生存與發展必須再次進行創新，而如今商業模式的創新是企業最本源的創新，是企業管理創新、技術創新等的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業，如果沒有好的商業模式，她們最終的命運只能是被規模大的跨國企業吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業模式做到全球零售行業的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創新手段引領如今中國電子商務的發展方向，這些企業靠著商業模式的首創締造了商業神話。因此，商業模式的創新是使企業能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業商業模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業務——房地產事業，這部分業務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業模式——漢堡背后的房產大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業大環境中面臨著經營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業經營核心———成本以及不斷創新、永不拘泥固定的經營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統航空公司的經營困境，發展一種新的商業模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業模式走出了低谷，走上了一個引領航空業低成本經營的高地。由此可以看出商業模式的創新能夠使一個經營慘淡的企業起死回生，甚至引領整個行業。

三、結論

商業模式創新是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新，其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業模式是企業生存以及發展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業正是憑借商業模式的創新，才使得自身在如今激烈的競爭環境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業界對于商業模式創新的研究都比國外慢很多。企業界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數幾個跨國企業有獨特的商業模式，絕大部分中小企業并沒有認識到商業模式對于企業發展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業面臨了倒閉破產的慘淡局面。另外在學術界中，多數學者只是停留在對商業模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業模式系統的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業的經營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業商業模式的研究來推動學術界以及企業界對于商業模式創新的思考，這樣才能真正做到企業轉型，提高企業競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發展的背景下，商業模式的創新顯得更為重要。

第五篇：攜程網商業模式分析

攜程網商業模式分析

一、攜程網簡介

中國領先的在線旅行服務公司，創立于1999年，總部設在中國上海。攜程旅行網向超過五千余萬注冊會員提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、高鐵代購以及旅游資訊在內的全方位旅行服務。攜程旅行網已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、南京、武漢、沈陽、南通、三亞等12個城市設立分公司，員工超過10000人。

攜程旅游網現在每天的訪問量約為10萬人，網站頁面點擊約為100萬。攜程網目前占據中國在線旅游50%左右市場份額。憑借穩定的業務發展和優異的盈利能力，攜程旅行網于2003年12月在美國納斯達克成功上市。

二、主要業務

（1）酒店預訂

攜程擁有中國領先的酒店預訂服務中心，為會員提供即時預訂服務。我們的合作酒店超過32000 家，遍布全球138 個國家和地區的5900 余個城市。不僅為會員提供優惠房價預訂，更在主要酒店擁有大量保留房。為會員出行提供更多保障。

酒店低價賠付承諾：攜程率先在業內推出酒店低價賠付承諾，保證客人以優惠的價格入住酒店。攜程承諾：若會員通過攜程預訂并入住酒店，會員價高于該酒店當日相同房型前臺價，我們將在核實后進行相應積分或差價補償。

（2）機票預訂

攜程旅行網擁有全國聯網的機票預訂、配送和各大機場的現場服務系統，為會員提供國際和國內機票的查詢預訂服務。目前，攜程旅行網的機票預訂已覆蓋各大航空公司的絕大多數航線，實現國內60多個城市市內免費送票，實現異地機票，本地預訂、異地取送。機票直客預訂量和電子機票預訂量均在同行中名列前茅，業務量連續兩年保持3 位數的增長率，成為中國領先的機票預訂服務中心。1 小時飛人通道：攜程在機票預訂領域首家推出1 小時飛人通道，以確保客人在更短的時間內成功預訂機票并登機。攜程承諾：在艙位保證的前提下，航班起飛前，您只需提前1 小時預訂電子機票，并使用信用卡付款，即可憑身份證件直接辦理登機。

（3）度假預訂

攜程倡導自由享受與深度體驗的度假休閑方式，為會員提供自由行、團隊游、半自助、巴士游、自駕游、郵輪、自由行PASS、簽證、用車等全系列度假產品服務。其中，自由行產品依托充足的行業資源，提供豐富多樣的酒店、航班、輪船、火車、專線巴士等搭配完善的配套服務，現已成為業內自由行的領軍者；海外團隊游產品擯棄傳統團隊走馬觀花的形式，以合理的行程安排和深入的旅行體驗為特色，正在逐步引領團隊游行業新標準。目前，攜程旅行網已開拓30個出發城市，擁有千余條度假線路，覆蓋海內外200 余個度假地，年出行人次超過百萬，是中國領先的在線旅行社。

自然災害旅游體驗保障金：攜程旅行網斥資100 萬元人民幣作為保障金，保障會員的旅游體驗不受損害。攜程承諾：預訂攜程度假產品并出行，如發生因旅游目的地自然災害，而導致旅游體驗遭 受實質性損害的狀況，攜程將依照旅游體驗受損程度，給予會員一定比例甚至全額預訂金額的補償。

海外團隊游標準：攜程旅行網針對海外團隊游產品中的食、住、行、游、購、娛、導等細節分別作出了深度游和經典游的具體標準，并承諾所有海外團隊游產品均嚴格遵照此標準設計。

（4）商旅管理

商旅管理業務面向國內外各大企業與集團公司，以提升企業整體商旅管理水平與資源整合能力為服務宗旨。依托遍及全國范圍的行業資源網絡，以及與酒店、航空公司、旅行社等各大供應商建立的長期良好穩定的合作關系，攜程充分利用電話呼叫中心、互聯網等先進技術，通過與酒店、民航互補式合作，為公司客戶全力提供商旅資源的選擇、整合與優化服務。目前已有愛立信、可口可樂、寶鋼及海爾等多家國內外知名企業達成合作。

（5）旅游資訊

旅游資訊是為會員提供的附加服務。由線上交互式網站信息與線下旅行叢書、雜志形成立體式資訊組合。“目的地指南”涵蓋全球近700 個景區、15000 多個景點的住、行、吃、樂、購等全方位旅行信息，更有出行情報、火車查詢、熱點推薦、域外采風、自駕線路等資訊信。“社區”是目前公認的中國人氣最旺的旅行社區之一，擁有大量豐富的游記與旅行圖片，并設立“結伴同行”、“有問必答”、“七嘴八舌”等交互性欄目，為您提供溝通交流平臺，分享旅行信息和心得，幫您解決旅途問題。目前，攜程還推出旅游書刊《攜程走中國》、《攜程自由行》、《私游天下》、《中國頂級度假村指南》等。通過大量的旅游資訊、精美的文字信息、多角度的感官體驗，為您提供周到體貼的出行服務，打造獨具個性的旅游方案。

三、攜程的商業模式

（1）攜程的資源整合模式

并購現代運通

現代運通當時是國內最早最大的訂房中心，提供全國100多個城市的700多家星級酒店預訂服務，當時擁有40萬余名的會員，同時提供800免費電話預訂和網絡預訂，最高的間夜量在每月2萬間夜左右，在賓館預訂和賓館分銷方面占有明顯的優勢。攜程則更看重運通的銷售渠道，通過并購運通獲得了穩定的銷售渠道，這在公司營銷戰略上顯得意義非凡。運通能夠得到攜程資金、人才和網絡系統的支持，實現了在同行中繼續領先的位臵。并購最主要的還是帶來資源和客戶上的優勢，現代運通是業內的老牌企業，行業資源優勢非常明顯，至于會員，攜程的60多萬加上運通的40多萬，一下子就是100多萬會員。在如今的營銷時代，誰能擁有客戶誰就是真正的贏家。并購之后，無論是在內部(人才、資金、商業模式、管理)還是在外部(資源、客戶)，同競爭對手相比攜程都具有明顯的優勢。攜程在短短一年的發展過程中，就取得了不俗的戰績，以100多萬會員及每日40萬的頁面瀏覽量穩居旅游網站首位。收購現代運通顯然是攜程整個戰略步驟中非常重要和關鍵的一環，它使攜程原有的服務達到一個新的高度。同時拉大了與競爭對手的距離，成為新興的商務和自助旅行服務業的“領頭羊”，一舉成為國內最大的商務旅行服務公司和最大的賓館分銷商。

與酒店合作

并購現代運通之后，攜程的業務模式馬上轉型。因為現代運通己經有一批固定的合作酒店，在開拓市場方面也擁有大量的人才，攜程又根據業務調整開發了相配套的互聯網平臺—“實時控房系統”和“房態管理系統”。通過“房態管理系統”，攜程網能夠跟所有會員酒店實現信息同步，而通過“實時控房系統”，攜程還可以預先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預訂房間，攜程當時就可以確認。換句話說，合作酒店實際上成為了攜程貨架上自己出售的產品，攜程更像是全國所有合作酒店的集團中心，而不是單純扮演一個中介的角色。

收購北京海岸公司

2002年3月，當攜程在酒店預訂方面當仁不讓地成為國內老大的時候，它又看到了機票預訂方面的巨額利潤，按照同樣的戰略思想，攜程收購了北京最大的散客票務公司—海岸公司。此前，雖然攜程一直在做機票分銷業務，但由于跟航空公司沒有很好的關系，所以拿到的折扣一直不甚理想，預訂機票在量上沒有辦法突破。借助收購北京海岸公司這一個策略，不僅取得了和各航空公司親密接觸的地位，最重要的是，它還收獲了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心為攜程賺取巨額利潤提供了最方便的一扇窗戶。一年后，攜程的票據業務增長了6倍，如今超過70%的業務量來自呼叫中心。

與航空公司合作

目前，攜程己經與國內絕大多數航空公司及其票務代理機構實現了合作，如中國國際航空公司、中國南方航空公司、中國東方航空公司、深圳航空公司、海南航空公司、上海航空公司、山東航空公司、四川航空公司、廈門航空公司、澳門航空公司等，并與其中一部分航空公司共同推出聯名卡。

機票配送

目前，攜程公司己經在北京、上海、廣州、南京等全國45個主要大中城市建有配送系統，包括當地陪送中心、特許經營商和航空代理公司已有的送票系統，采用票到付款方式，把支付問題給解決了。從一定意義上來說，攜程不僅整合了各大航空公司的機票，還整合了各大航空公司和機票代理機構的配送系統，在這些強大的資源支撐下，攜程還提供付款、異地送票業務。現在攜程開始嘗試的電子機票，推行無票旅行的概念也將是旅游電子商務旅游發展的必然趨勢;其次，隨著金融業的參與，資金通過網上結算方式直接付款，免去了旅游者攜款辦理各種手續的麻煩。

與旅行社合作

2000年初，攜程開始深入旅游度假產品，由于缺乏傳統旅游資源，攜程最初的策略是與中國旅行社總社、上海東湖國際旅行社及招商國旅幾家國內著名的傳統旅行社合作，由旅行社向攜程提供旅游線路和導游人員，攜程則為旅行社提供客戶和技術支持，這樣攜程公司與傳統旅行社優勢的差異性得到了良好的互補。攜程的交易額、毛利、會員數以及賓館業務連年呈直線上升。

收購華程西南旅行社和上海翠明國際旅行社

2003年攜程將華程西南旅行社收入囊中，這對攜程開展旅游度假業務具有戰略性意義，標志著它從此正式進軍自助游市場。至此，攜程形成了“酒店預定、機票預定、旅游服務”三大塊主營業務的架構。短短幾年間，攜程利用購并手法在各個領域合縱連橫，從純粹的.Com網站到酒店、機票分銷，再到“機票+大酒店”套餐的自助游，并延伸到全面進軍旅游市場。

2004年攜程以戰略合作的方式曲線收編了上海32家全資質國際社之一的翠明青島大學碩十學位論文國際旅行社，并更名為攜程翠明國際旅行社，使得攜程可以從事出境旅游業務。雖然是國內全資質國際旅行社百強之一，相比而言，上海翠明國際旅行社規模很小，只有20多個員工，一年的營業額不過幾百萬元人民幣。攜程通過高級管理層入股方式進行的收購，以幾百萬元成本拿到了現成的出境旅游經營權，這種經營權同時也包含了在國內經營旅游業務的資格。

商旅服務資源整合

商務旅行管理，是指當一個人或是一家企業的商業出行費用達到一定規模時，專業商旅管理公司通過對這個人或是這家企業的差旅活動進行整體考察分析，給出方案并實施管理。他們通常的職責是提供咨詢意見，然后與客戶共同改進商旅流程，并且通過利用公司所擁有的資源使企業或個人商旅成本最小化，實現對商旅成本的控制，并提供商旅全程的高質量服務。

依托遍及全國范圍的行業資源網絡，以及與酒店、航空公司、旅行社等各大供應商建立的長期良好穩定的合作關系，攜程充分利用電話呼叫中心、互聯網等先進技術，通過與酒店、民航互補式合作，為公司客戶全力提供商旅資源的選擇、整合與優化服務。目前已有可口可樂、松下電器、平安保險、寶鋼及施奈德電氣、UT斯達康等多家國內外知名企業達成合作。

（2）攜程的營銷模式

①合作營銷

與招商銀行的合作營銷

國內首張旅行信用卡—招商銀行攜程旅行信用卡歷時1年多時間，目前發卡總量已經突破60萬張，成為目前國內發卡量最大的聯名信用卡之一。攜程旅行信用卡由攜程旅行網和招商銀行共同打造，該卡兼具招商銀行信用卡和攜程商旅貴賓卡的雙重功能，不僅秉承招商銀行信用卡“一卡雙幣、全球通用”、“先消費、后還款”、“境外消費，人民幣還款”的諸多功能以外，同時具備商旅查詢、預訂功能，同時可以享受全國近3000家攜程特惠商戶的打折優惠、攜程與招商銀行的雙重積分、高額的航空意外保險以及24小時海外緊急援救的服務。

與中國移動的合作營銷 2003年8月，中國移動通信集團公司與攜程旅行網簽約，雙方將面向全國31個省市自治區的全球通用戶，聯手推出12580商旅預訂服務。

與聯合汽車俱樂部的合作營銷

國內首張集“汽車服務”和“商旅服務”功能于一身的“UAA攜程VIP聯名卡”近日問世。該聯名卡由攜程旅行網和首家全國在線汽車服務品牌—聯合汽車俱樂部(UAA)聯合推出，全方位滿足車主和駕駛員“車”“旅”生活合并的消費需求。與MSN的合作營銷

MSN中文網的注冊用戶，可通過旅游頻道注冊成為攜程用戶，享受攜程旅行網酒店預訂、機票預訂、度假預訂、旅游信息查詢等全方位服務。據介紹，MSN中文網是國內第一家定位白領門戶的綜合門戶網站，擁有2000多萬高層次MSN用戶，而其客戶群與攜程旅行網的主要客戶群相契合。

②搜索引擎營銷

作為常用的網絡營銷工具之一，搜索引擎常被作為網站推廣和產品促銷的主要手段，但搜索引擎的作用并不限于此，其實搜索引擎還有更多的網絡營銷價值，如搜索引擎對網絡品牌的營造和提升、網絡市場調研、搜索引擎作為網站優化診斷工具、顧客關系渠道拓展等等。對于攜程公司來說，搜索引擎是一個讓用戶找到自己的一個好的途徑，公司從2003年便開始了搜索引擎營銷，但在初期階段，只是一種發布廣告的方式，沒有營銷的策略。后來逐漸意識到，搜索引擎營銷的首要目標是品牌推廣，開始摸索適合自身的搜索引擎營銷策略。目前，攜程公司在搜索引擎策略上，不僅將搜索引擎看作一種廣告方式，而是從品牌角度去考慮。

③數據庫營銷

數據庫營銷就是通過創建能使企業在最佳時間以最佳方式，把信息發送給需要這些信息的最適群體，以取悅我們的顧客、增加每單位營銷費用的反應率、降低取得每個訂單的成本，開拓市場并建立增加企業利潤的可預測性的模型，再利用這個模型來對儲存與顧客、顧客的詢問、顧客的希望及顧客的疑問有關的詳盡的最新信息的計算機數據庫系統進行實時的管理，以使企業能夠區分出高反應率的顧客，從而達到建立一種穩定的、長期顧客關系的目標。

（3）攜程的質量管理模式

流水線作業

攜程另一個借鑒制造業的做法就是“流水線”作業。傳統的機票預定公司的業務模式是，一個服務人員從接到詢問電話開始，一直到報價、出票，都是這個人負責，在比較小的公司，甚至連送票都是同一個人，這不但效率低下，也為服務人員的暗箱操作提供了可能。

攜程將每個業務類別都切分成很多環節，由不同的小組分工合作，例如有專門接電話的小組，也有專門維護價格的小組，保證能夠在兩秒鐘之內立刻報出價格，出票則是另外的小組負責。不僅每個環節的專業性提高了效率，降低成本，還可以杜絕不規范操作的灰色地帶。傳統服務中一切憑借調動個人經驗形成的判斷，都被以技術和流程的方式顯性化，并固定下來，通過這種方式，攜程達成服務的標準化與服務的個性化之間的平衡，一言以蔽之，就是服務產品的“個性化構思，大工業生產”。標準化的指標，“模具”式的流程生產，保證了服務品質的穩定，同時也給產品的豐富、選擇的個性化提供了更大可能。

六西格瑪管理模式

六西格瑪是制造業中運用較多的規范化管理技術，它能測量到服務過程的缺陷同時也能找出消除缺陷的方法。攜程將六西格瑪管理運用到旅游服務領域，有效提高了處理訂單的速度，也減少了話務員接電話的時長。六西格碼瑪的中心思想是，如果能“測量”一個過程有 多少個缺陷，便能有系統地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。六西格瑪通常在制造業得到廣泛應用，攜程則是將其有效運用到服務領域的成功典范。

（4）攜程的盈利模式

攜程將把它與用戶之間的結算（B2C）轉化成了用戶同酒店（C2B）之間的結算；隨后，酒店再進行與攜程的傭金返還結算（B2B）。攜程把B2C 結算巧妙地轉化為B2B 結算，這種方式很巧妙。在酒店預定方面，用戶在攜程訂酒店后可以直接到酒店前臺結算，酒店會按期支付給攜程一定比例的傭金。在航空票務上，攜程的結算方法和傳統機票代理一致；在旅游業務上，攜程會向合作旅游企業（如：旅行社、景區等）收取一定比例的廣告費和代理費。

四、攜程商業模式面臨的形勢 在 2013 年新春來臨，在線旅游服務商進入酒店、機票預訂高峰時，中國最大的在線旅游服務商攜程旅行網卻壯士斷腕般砍掉曾經為其立下汗馬功勞的線下地面團隊：除保留北京、上海、廣州、深圳7 大機場渠道外，其他二三線城市機場、高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，至少裁員500 多人。

隨著在線旅行市場的變化，固守十年“鼠標+水泥”的商業模式正將攜程帶向死胡同。是砍斷傳統渠道向線上轉移還是固守江山打壓對手，攜程必須做出選擇。

所謂的“鼠標+水泥”模式是攜程自1999 年建立以來一直堅持的商業模式：即經過13 年的發展，攜程構筑了網站、會員體系以及龐大呼叫中心為基礎的運營模式。“鼠標”是指呼叫中心員工為客人在網上實現酒店和機票的預訂；而“水泥”是指攜程目前已在北京、廣州、深圳、成都等12 個城市設立的分公司，負責線下銷售、商旅管理等業務，其員工總共超過10000 人。

然而，龐大的呼叫中心幾乎是攜程成本居高不下的重要原因。據業內人士表示，組建呼叫中心的成本包括場地成本、7000 名電話銷售的成本、系統建設、電話費用、系統維護、管理成本等幾個方面，而每一部分都開銷不菲，所以這幾乎成為攜程發展的一大桎梏。要實現線下向線上的輕資產公司轉型，攜程首先要砍掉的就是人工費用。

五、主要競爭對手

(1)同質化競爭

藝龍 藝龍創辦于2005年7月，控股方為全球最大在線旅游公司Expedia。2009年全年，藝龍酒店預訂業務傭金收入為2.56億元，與2008年相比增長1%（sohu，2010）。藝龍的經營模式是向酒店收取傭金。其主要做法是：重點布局商務和旅游城市，針對自駕游等市場需求，加大對特色低端酒店以及城市周邊酒店的覆蓋；與Expedia實現用戶數據、酒店房間數據的直接對接，采取線上直銷方式；消費者在藝龍網在線預訂酒店最高可獲10%的現金返還；推行酒店、機票預訂的全信用卡支付模式，以規范服務流程。

芒果網

創辦于2006年4月，控股方為港中旅。模式是向酒店收取傭金。主要做法是：與網易合作，合建旅游頻道。它已在深圳、北京、上海、廣州、成都、香港等城市設立分公司，目前正在二線城市和西部地區拓展。在南方城市，芒果網的“發卡員”以及車身廣告等，比攜程更為常見。與IHG洲際酒店集團合作，與洲際酒店集團大中華區酒店訂房系統直連對接，芒果網與酒店之間的信息和訂單的傳輸全部由系統自動完成，不再依靠攜程類的中介方式。

中國移動12580 控股方為中國移動。推出服務時間 為2007年10月。截至2009年11月，已發展了2500萬注冊會員用戶。模式是收取傭金。主要做法是：用戶通過呼叫中心，語音查詢、預訂酒店；獨家免費接收的酒店彩信，彩信介紹所查詢酒店詳情、服務特色，以及酒店外景照片、交通指南、周邊餐飲娛樂景點等；也可同時為酒店提供精準營銷廣告服務

（2）去中介化競爭

7天、如家、漢庭（等）

它們的模式為連鎖經濟型酒店。其主要做法是：開通400直撥預訂電話、開通網絡直銷網站、采取會員制；打價格戰，直接爭取客源。自2010年3月底起，在多地分店實行剔除洗漱用品等后的“基礎房價+自選生活用品包”模式，即“裸房價”，使7天酒店房價比同業打折后的會員價每晚還低10元至38元；完全脫離攜程等中介。

國航、東航（等）

開始時間為2008年，之后逐漸加強。截至2010年7月，國航網站和電話銷售中心的銷售額，比2009年同期增長了80%以上。其網站、電話、柜臺等的直銷，已占其機票總銷售的30%。其模式是航空公司直銷。其主要做法是：將價格最有優勢、折扣最大的產品放在自己的網站和電話中心銷售；通過戶外廣告、互聯網廣告渠道（百度等）投入廣告宣傳；組建專門的社會化媒體營銷團隊，在新浪微博、開心網等投入營銷力量。

（3）搜索引擎競爭

攜程渠道的重要優勢是利用互聯網和呼叫中心拉近了消費者和生產者的距離，然而，互聯網搜索引擎的發展，特別是谷歌、Bing也開始涉入在線旅游預定服務，消費者可以很方便的通過搜索引擎來找到哪里有便宜的酒店客房或者打折機票。

在搜索引擎方面，目前來看，對攜程造成真正威脅的應該是像去哪兒、酷訊這樣的垂直搜索引擎，這些垂直搜索引起使用戶可以通過“比價搜索”選擇服務提供商，使得旅游產品的價格更為透明，消費者自主的選擇權被擴大。

去哪兒

創辦于2005年2月。截至2010年8月，已可搜索、查詢、預訂超過6萬家酒店。其模式為向酒店收取傭金。其主要做法是：有垂直類搜索引擎的技術背景；除了與酒店合作、提供房間預訂服務以外，還關注用戶在搜索比價、服務點評等方面的需求；以提供經濟型酒店、中低價酒店、青年旅社為主，也有部分高星級酒店。

酷訊網

創立于2006年初，自成立伊始就致力于利用垂直搜索技術，為廣大出行用戶提供準確實時的“機票”、“酒店”、“度假”、“火車票”等信息，成為國內領先的旅游搜索引擎。

覆蓋國內200多個城市，日均訪問量近3500萬。

（4）代理平臺競爭

淘寶網

控股方為阿里巴巴集團。至2010年8月，200多家旅行代理商、航空公司進駐淘寶網機票頻道銷售機票，網站每天的出票量約為1萬張。其模式是向代理商或航空公司收取開店服務費。其主要做法是：設立專門的機票預訂頻道，吸引機票代理商。除預訂以外，也具有比價功能；與大型航空公司合作，開設淘寶機票旗艦店。

騰訊旅游 開始時間為2010年9月。目前還在內測狀態。然而在此之前，騰訊旗下的支付平臺財付通已經與國航、南航、東航等10多家航空公司達成了合作，這足以為騰訊作出下一步動作提供足夠便利的條件。其主要做法是：用戶查詢機票信息時，搜索結果會展示當天的所有航班信息以及機票提供商，并可通過QQ推薦的機票提供商來購買機票。

（5）傳統旅行社的競爭

攜程未來的發展方向是“四足鼎立”，即大力發展度假旅游和商旅管理，使其能與酒店和機票業務齊頭并進。但是目前后兩塊業務占攜程的總營收仍然還比較小。攜程未來想重點開展的度假旅行業務，在與傳統旅行社的競爭中目前尚未取得明顯的優勢。傳統的旅行社在度假旅游管理方面的產品優勢是攜程短期內無法超越的，而攜程的線上優勢，卻日漸受到傳統旅行社的沖擊，由于互聯網門檻的降低，傳統旅行社可以開發自己的網站(如中旅在線)，或者可以通過收購一些網站，在度假旅行方面和攜程進行差異化競爭，典型的比如港中旅集團控股，這家傳統的旅行集團，旗下就有芒果網，近年來發展迅速，在度假旅游這一塊受到更多年輕旅游的喜愛。

（6）其他

此外還有途牛、驢媽媽、中青旅、嘉信力等等。

六、小結

作為行業老大，攜程網應該順應日趨變化的市場，增強自身的轉變動力，提高企業的創新創業精神，提升自身的技術層面，積極開發新產品，將重心由線下轉向線上，重返“輕公司”行列，贏得市場信心，擴大市場份額。

所以，所有成功的模式都要面對新的競爭，沒有永恒的模式，只有創新的模式。