第一篇：執(zhí)行力十大案例分析

管理中執(zhí)行力案例

東北一家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去！

王府井百貨大樓

王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。

深圳華為公司執(zhí)行力

深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常著名的理論：在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，他對手下的干部講：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔(dān)心自身能力，惟恐辜負(fù)了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔(dān)心的呢？

大學(xué)生執(zhí)行力差

小李是一名剛畢業(yè)的大學(xué)生，自信開朗，性格外向，畢業(yè)丌久就被一家外企成功錄用了。于是，小李每天背著公文包，穿著西裝革履去上班，但好景丌長，沒到兩個月，卻被辭退了。小李垂頭喪氣地來到職業(yè)指導(dǎo)窗口，他嘟囔著說道：“現(xiàn)在這社會情商最重要了，可老板竟然嫌我太活絡(luò)。”通過了解，雖然小李短短兩個月在公司獲得了很好的人際關(guān)系，但是幾次老板交辦的任務(wù)他都沒有順利完成，最后落得個“眼高手低，執(zhí)行力太差”的糟糕評語

一顆釘子案例

國王理查三世和他的對手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰(zhàn)了，這場戰(zhàn)斗將決定誰統(tǒng)治英國。戰(zhàn)斗進(jìn)行的當(dāng)天早上，理查派了一個馬夫去備好自己最喜歡的戰(zhàn)馬。這個著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實，他1485年在波斯戰(zhàn)役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰(zhàn)役永載史冊，同時也告訴了我們這樣一個道理，雖然只是少了一顆釘子的準(zhǔn)備，卻帶來了巨大的危險。

雷曼兄弟公司執(zhí)行力

2008年9月15日上午10時，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機(jī)自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

地毯上的紙團(tuán)

有家招聘高級管理人才的公司，對一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。盡管應(yīng)聘者都很有自信地回答了考官們的簡單提問，可結(jié)果卻都未被錄用，只得怏怏而去。這時，有一位應(yīng)聘者，走進(jìn)房門后，看到了地毯上的一個紙團(tuán)。地毯很干凈，那個紙團(tuán)顯得很不協(xié)調(diào)。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備把它扔進(jìn)紙簍里。這時考官發(fā)話了：“您好，朋友，請看看您撿起這個紙團(tuán)吧！”這位應(yīng)聘者遲疑的打開紙團(tuán)，只見上邊寫著：“熱忱歡迎您到我公司任職。”幾年以后，這位撿紙團(tuán)的應(yīng)聘者成為了這家著名公司的大總裁。

膽大心細(xì)

有位醫(yī)學(xué)院的教授，在上課的第一天對他的學(xué)生說：“當(dāng)醫(yī)生，最要緊的就是膽大心細(xì)！”說完，便將一只手指伸進(jìn)桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進(jìn)自己的嘴中。隨后教授將那只杯子遞給學(xué)生，讓這些學(xué)生學(xué)者他的樣子做。看著每個學(xué)生都把手指探入杯中，然后再塞進(jìn)嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接著教授又難過起來：“只可惜你們看的不夠心細(xì)，沒有注意到我探入尿杯的是食指，而放進(jìn)嘴里的卻是中指啊！”

海爾的崛起

“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為稱雄國內(nèi)外市場的企業(yè)集團(tuán)。今天的海爾為什么這么強(qiáng)大，知名度這么響呢？海爾為什么會做地這么好呢？其實，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發(fā)展起來的。在海爾公司，你會看見這么一個標(biāo)牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會以這個作為目標(biāo)。在張瑞敏把那七十六臺冰箱砸掉后，每個人的心中都刻下一道深深地永遠(yuǎn)不能磨滅傷痕，“它”時刻都提醒他們，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，做好每件小事，每個細(xì)節(jié)。海爾終于在中國的市場上拿下了第一塊金牌。

曹操割發(fā)代首

建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士經(jīng)過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，忽然一只班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因此受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操立即叫來行軍主簿，要求軍法處置，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達(dá)的禁令，現(xiàn)在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢？當(dāng)即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從急忙解救，這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”為其開脫。此時曹操便順?biāo)浦郏f一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭發(fā)，擲在地上對部下說：“割發(fā)權(quán)代首”，叫手下將頭發(fā)傳示三軍，將士們看后，更加敬畏自己統(tǒng)帥，沒有出現(xiàn)不遵守命令的現(xiàn)象。這就是曹操“割發(fā)代首”的故事。

臺灣某家電器組織扁平化的改革

臺灣某家電器公司曾在1997年做過一次組織扁平化的改革。該公司當(dāng)時進(jìn)行組織改造的原因，一是1996年家電產(chǎn)業(yè)受整體經(jīng)濟(jì)景氣低迷及市場飽和的影響，公司營運(yùn)獲利大幅度降低，未來市場前景未卜；二是全球產(chǎn)業(yè)的趨勢轉(zhuǎn)向新興的科技電子信息市場發(fā)展，使高度成熟的家電業(yè)備感壓力。為了拋開企業(yè)包袱，提高公司形象及經(jīng)營績效，公司設(shè)立了革新小組，對部門進(jìn)行了調(diào)整和組織扁平化。原公司人事架構(gòu)共有9級，任務(wù)分派不清，許多人的工作是重復(fù)的。扁平化之后，消減了20%經(jīng)理級以上的主管人員，把原來9級縮減為3個層級，在扁平化的組織架構(gòu)下，公司初步分為營業(yè)本部、電子事業(yè)部和家電事業(yè)部。事業(yè)部之下則設(shè)戰(zhàn)斗體，事業(yè)部設(shè)有總經(jīng)理1名，各戰(zhàn)斗體之下設(shè)經(jīng)理和專員。這樣一來，消減了中間主管，縮短了決策過程，下面直接對董事長和總經(jīng)理負(fù)責(zé)，從而提高了總體的生產(chǎn)力。

第二篇：企業(yè)團(tuán)隊執(zhí)行力十大經(jīng)典案例

企業(yè)團(tuán)隊執(zhí)行力十大經(jīng)典案例解析

執(zhí)行力經(jīng)典案例一：誰去給貓掛鈴鐺

有一群老鼠開會，研究怎樣應(yīng)對貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認(rèn)這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

點評：科學(xué)合理的戰(zhàn)略部署是執(zhí)行的前提！戰(zhàn)略如果脫離實際，就根本談不上執(zhí)行。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

二、忙碌的農(nóng)夫

有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當(dāng)他走到40號田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上??這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕??很顯然，最后他什么事也沒有做好。

點評：做好目標(biāo)設(shè)定、計劃和預(yù)算是執(zhí)行的基礎(chǔ)。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

三、買復(fù)印紙的困惑

老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了，買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫，三張復(fù)印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復(fù)印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什么時候要。一個買復(fù)印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執(zhí)行力太差了！員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務(wù)都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！

點評：執(zhí)行事前一定要做講清結(jié)果，講清后果，溝通到位。

執(zhí)行力經(jīng)典案例

四、阿諾德和布魯諾的差距

阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發(fā)牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40 袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現(xiàn)在為止，只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個鐘頭以后還會運(yùn)來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。

此時，老板轉(zhuǎn)向布魯諾說：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”

點評：員工執(zhí)行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因為缺少結(jié)果思維，導(dǎo)致有苦勞無功勞，而執(zhí)行要的是功勞！

執(zhí)行力經(jīng)典案例

五、猴子取食

加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。原來，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

點評：用人機(jī)制保障執(zhí)行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現(xiàn)不出人的能力，資源配置不合理，就會導(dǎo)致內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并設(shè)立段位考核機(jī)制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升執(zhí)行力。

于是海爾創(chuàng)建了幾種成功的模式，最有效的是OEC管理法“日清日畢，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系－日清體系－激勵機(jī)制。首先確定目標(biāo)，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，日清的結(jié)果必須是正負(fù)激勵掛鉤才有效。

1、每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%。

通過“日事日畢、日清日高”不斷的檢查每天的工作，時刻的告誡自己要每天的工作要每天完成，每天要比前一天進(jìn)步1%，做一個有自我時間管理的人，讓自己不斷進(jìn)步。

2、領(lǐng)悟并做好“什么叫做不簡單？什么叫做不容易？”

學(xué)習(xí)過海爾的人幾乎都認(rèn)為海爾模式挺好，但是學(xué)不來，就是因為太苦了！你想想，每天不管大事小事都要完成，這太折騰人了，但是海爾做到了。什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易，在日常瑣事的工作中，領(lǐng)悟并做好“什么叫做不簡單？什么叫做不容易？”，堅持把每天簡單的事情做好，認(rèn)真的做好非常簡單的事情，讓簡單的事情變得重要，在簡單的工作中尋找工作的激情。

3、日事日畢、日清日高需要持之以恒

持之以恒的堅持“日事日畢、日清日高”的工作模式，每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%，持之以恒的提高自己的時間管理成效。凡事要善始善終，在今后的工作中，通過不斷的融合“海爾的時間管理”模式進(jìn)行自我管理，利用P.D.C.A(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION行動)循環(huán)

原則來督導(dǎo)自己日常的工作，并及時的清理自己日常工作的薄弱項目，及時整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基礎(chǔ)工作的同時，讓自己每天要比前一天提高1%。

一個高效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是三類人員的有機(jī)組合：一是具有技術(shù)專長的成員，而且他們的技術(shù)專長在一定程度上應(yīng)該是互補(bǔ)的；二是具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題的各個建議進(jìn)行權(quán)衡并做出有效決策；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。

高效的團(tuán)隊擁有以下特征:（1）清晰的目標(biāo)

高效的團(tuán)隊對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價值。成功的團(tuán)隊還應(yīng)該將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，作為團(tuán)隊績效評估的重要依據(jù)。（2）優(yōu)秀的技能

高效的團(tuán)隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。（3）一致的承諾

高效的團(tuán)隊成員對團(tuán)隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，對群體目標(biāo)有奉獻(xiàn)精神，愿意為實現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。（4）相互的信任

成員間相互信任是高效團(tuán)隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。

（5）良好的溝通

團(tuán)隊成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊成員之間的健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊成員的行動，消除誤解。

（6）良好的談判技能

高效團(tuán)隊的成員，角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。（7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團(tuán)隊指明前途所在。高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。

（8）內(nèi)部和外部的支持

要成為高效團(tuán)隊的最后一個必要條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊?wèi)?yīng)擁有一個

合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊提供完成工作所必需的各種資源。

（9）共同培養(yǎng)團(tuán)隊精神

團(tuán)隊精神是團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的利益與目標(biāo)相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風(fēng)。它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方面進(jìn)行整合，以形成強(qiáng)大的合力指向組織共同的目標(biāo)。

一個企業(yè)也是如此，沒有團(tuán)隊的合作，光靠個別英雄是難以成功的。企業(yè)要發(fā)展，優(yōu)秀的團(tuán)隊是必不可少的，那企業(yè)該如何建立一支狼性團(tuán)隊呢？2010年10月20日，在華興資訊集團(tuán)的企業(yè)文化系統(tǒng)研討會上金牌講師興倫老師給我們作了詳細(xì)分析，他認(rèn)為要建立一支狼性團(tuán)隊，以下四點必不可少：

一、團(tuán)隊意識

狼知道自己的力量弱小，和老虎、獅子、豹子等獸中之王比，狼比不過，甚至與野牛、斑馬、角馬等獵物比，狼也自認(rèn)實力不足，正是由于狼有自知之明，知道單打獨斗不僅不能成事，相反還有可能被吃掉，所以他們選擇群居，選擇了團(tuán)隊，同時也就成為了陸地動物世界中最可怕的最高終結(jié)者。

有人說現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會已到了后英雄主義時代，以前靠英雄式領(lǐng)導(dǎo)托起一個成功企業(yè)的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)初的第一批企業(yè)英雄們到現(xiàn)在還剩幾個？時勢造英雄，當(dāng)年在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)交替的混亂的時勢中造就了多少英雄，而現(xiàn)在隨著市場經(jīng)濟(jì)的最終確立和市場的日趨規(guī)范，英雄的時代已經(jīng)過去。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展靠集體的智慧，靠團(tuán)隊密切的合作精神，我們應(yīng)該看到個體的力量太單薄，需要團(tuán)結(jié)，需要合力，狼的這種自知之明的團(tuán)隊意識，不也正告訴我們這一個很淺顯的道理嗎？！

二、整體利益至上

我們都知道，在群狼中，當(dāng)一匹狼嚎叫時，其他的狼都會響應(yīng)，于是我們就聽到了此起彼伏的群狼的嚎叫，讓所有的動物，甚至人類都膽戰(zhàn)心驚！在這此起彼伏的嚎叫中，匯集了每一匹狼的聲音。這陰森、震撼的聲音就象是在大聲的宣告：“我們是一個整體，我們很強(qiáng)大，不要來惹我們！”。

狼在行進(jìn)中經(jīng)常采用單列式行進(jìn)方式，就是一匹接一匹，頭狼的體力消耗最大，當(dāng)頭狼累了時，它就讓道一邊，其身后的狼自然替補(bǔ)它的位置，而它就可跟在隊伍的最后，養(yǎng)精蓄銳，就如同遷徙中的大雁群，正是靠著每一匹狼的共同付出，才有了一只誰見誰怕的團(tuán)隊。狼群中最健壯的狼在捕獵中總是沖在最前面，當(dāng)他捕獲獵物后不是安然享用，而是將獵物留給后面身體較弱的狼，自己再向下一個目標(biāo)奔去。

這就是狼性，這就是狼的整體至上的精神，因為狼知道，只有共同整體利益的實現(xiàn)，才有自我利益的實現(xiàn)。在企業(yè)中也是如此，我們總是說能者多勞，實際上能者就應(yīng)當(dāng)為這個團(tuán)隊多做貢獻(xiàn)，要有奉獻(xiàn)精神，但是多勞的能者是否就只有付出沒有收獲呢？不是，多勞的能者收獲的是伙伴們的信任和支持，而這就是領(lǐng)導(dǎo)所要必備的條件，因此，他就能在團(tuán)隊中脫穎而出，成為這個團(tuán)隊的核心人物，他就向成功邁進(jìn)了一步。在企業(yè)中，我們總是要求各級領(lǐng)導(dǎo)都要具備犧牲精神，奉獻(xiàn)精神，率先垂范的精神。企業(yè)中的整體利益，不僅僅是企業(yè)單方面的利益，它所指的是一個多方面利益關(guān)系統(tǒng)和在一起的利益，包括企業(yè)的利益、員工的利益、客戶的利益、股東的利益、社會的利益，而所有這些利益的實現(xiàn)首先是企業(yè)利益的實現(xiàn)，否則其他利益將無從談起，除非那些損公肥私的不道德、甚至是犯罪行為，但那樣終歸沒有好下場。

三、優(yōu)勝劣汰，原則至上

狼會在小狼有獨立能力時堅決的離開它，讓它自己去闖，去適應(yīng)自然，因此，有很多的 小狼會葬送獅口，或被自然災(zāi)害吞噬生命。狼群有著淘汰老、弱、病、殘的不良族群的傳統(tǒng)，以迫使其族群進(jìn)化得更優(yōu)秀。

我認(rèn)為，這是狼性給我們得最大啟示，一個企業(yè)必須要進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，必須迫使我們的員工隊伍不斷進(jìn)化，否則就會出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者得局面，試想，如果一個企業(yè)出現(xiàn)了能人留不住，只有混日子的一群無能之輩的話，企業(yè)也就注定走向衰亡。前一階段有一篇文章在網(wǎng)上流傳，名字是“聯(lián)想不是我的家”，現(xiàn)在我再看這篇文章時，我認(rèn)為企業(yè)本身就不是誰的家，在家中我們無從選擇，贍養(yǎng)老人、養(yǎng)育子女是我們的應(yīng)盡義務(wù)，是道德使然，是人性使然，而作為企業(yè)，她的天職和使命就是賺取利潤，在這個平臺上企業(yè)和員工是一個交易，員工通過努力工作創(chuàng)造價值取得報酬并實現(xiàn)自我，而企業(yè)通過提供就業(yè)機(jī)會和支付報酬而取得利潤進(jìn)而發(fā)展，天經(jīng)地義，這里不是養(yǎng)老院，更不是慈善所，不能給企業(yè)創(chuàng)造價值混日子的員工毫無價值，他們最終被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、殘一樣。因此，企業(yè)一定要建立優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制，對于那些混日子、只做表面文章的沒有業(yè)績的員工一定要淘汰，同時對于與企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)，但又跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的元老也要建立退出機(jī)制，充分考慮貢獻(xiàn)，讓他們體面的離開，不然就會阻礙新人的成長。在企業(yè)中不乏這樣的現(xiàn)象，員工一茬不如一茬，為什么？因為打江山的老員工認(rèn)為是他們打下的江山，現(xiàn)在該是享福的階段，因此想盡一切辦法保住位置，于是就要排擠能干的人，招聘就招不如自己的人，因此，企業(yè)怎有不敗之理！

狼性還讓我們看到，領(lǐng)導(dǎo)的注意力永遠(yuǎn)都要放在優(yōu)秀員工的身上，而不是落后員工的身上。我們要不停的及時激勵那些優(yōu)秀的、有上進(jìn)心的員工，讓他們不斷成長，對于那些落后的員工，要舍得淘汰，敢于淘汰！只有這樣才能造就一個能者上庸者下的用人制度，才能激勵所有的員工追求卓越，才能建立起一個人人比貢獻(xiàn)、人人比能力的良性競賽的企業(yè)文化。

四、目標(biāo)明確，前赴后繼

我曾經(jīng)看到這樣一則故事，一輛軍車在川藏公路上沒油了，幾只狼來了，軍人開槍打死了一只，狼群馬上散去，但不想散去的狼群很快就回來了，這次來的更多，軍人不停的用槍射擊著，狼一只接一只的被擊中死去，但軍人發(fā)現(xiàn)狼越打越多，彈盡糧絕后，軍人最終被狼群吃掉了。看完這個故事后我很受震動，在為軍人的悲慘的遭遇感懷的同時，我更加重了對狼的敬重，狼在遭受打擊之時毫不退縮，目標(biāo)明確，前赴后繼！反觀我們團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)是否能做到明確制定目標(biāo)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊奮勇直前，不怕失敗？一個團(tuán)隊一旦有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)、有了這樣的精神那么這個團(tuán)隊一定能成為一只戰(zhàn)無不勝的優(yōu)秀團(tuán)隊。因此，企業(yè)要時刻讓所有的員工知道企業(yè)的使命，知道奮斗的目標(biāo)，并將這一目標(biāo)層層分解，落實到各個部門、各個崗位，各級領(lǐng)導(dǎo)要身先示卒，帶領(lǐng)團(tuán)隊勇往直前，百折不撓。綜上所述，我們從狼的性格及組織行為中總結(jié)出了狼之所以能成為陸地動物世界的最高終結(jié)者的原因，通過這些原因的分析我們總結(jié)出了企業(yè)經(jīng)營管理中的一些原則和觀念，只要一個企業(yè)能夠人人樹立團(tuán)隊的意識、樹立整體利益至上的觀念、建立嚴(yán)格的不留情面的汰換機(jī)制、從最高領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工都明確了各自的目標(biāo)并堅持不懈的努力完成，就一定能打造出一個令人世人敬佩、令對手膽寒的執(zhí)行力團(tuán)隊。

一、領(lǐng)導(dǎo)能夠身先士足，起到表帥作用。

二、團(tuán)隊的目標(biāo)要明確。

三、建立良好的績效管理制度

四、用心與團(tuán)隊成員交流。

五、帶領(lǐng)團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊充滿激情。

高效能人士的七個習(xí)慣

中的七個習(xí)慣是一個整體,它們相輔相成, 既講到了個人要全力以赴確立目標(biāo),進(jìn)行個人修煉,并由依賴轉(zhuǎn)向獨立,從而實現(xiàn)“個人成功”,也講到了要通過建立共贏,換位溝通,集思廣益等,促進(jìn)團(tuán)隊溝通與合作.而不斷更新更是涵蓋了前六個習(xí)慣,督促我們從身心開始完善.其中讓我啟發(fā)最大的是“要事第一”這一種習(xí)慣.“積極主動”的態(tài)度,“以終為始”的愿景,〃要事第一“的把握,”雙贏思維“的互賴,”知彼解己“的溝通,”統(tǒng)合綜效“的合作,”不斷更新“的創(chuàng)造,會使每一個人走向世成功的彼岸.《高效能人士的七個習(xí)慣》為渴望成功的人給出了方法,對于渴望成功的人而言,”渴望“的程度和決心至關(guān)重要,要按照書中所寫去做還是很難的.做事的恒心和毅力,決定了成功的可能性.性格決定命運(yùn),如果你要改變自己的命運(yùn),首先要改變自己的性格.本書沒太多提及性格,但頻繁的用了”習(xí)慣“二字.作者認(rèn)為習(xí)慣是習(xí)慣是知識,技能和意愿的交匯.知道自己要做什么,也清楚應(yīng)該怎么做,更有這個意愿去做,三者的交匯構(gòu)成個人行事做人的習(xí)慣.通過改變個人的習(xí)慣,實現(xiàn)個人性格的改變,最終能夠改變自己的命運(yùn).以下就七個習(xí)慣具體談一談感受習(xí)慣一:積極主動

主動積極即采取主動,為自己過去,現(xiàn)在及未來的行為負(fù)責(zé),并依據(jù)原則及價值觀,而非情緒或外在環(huán)境來下決定.主動積極的人是改變的催生者,他們揚(yáng)棄被動的受害者角色,不怨懟別人,發(fā)揮了人類四項獨特的稟賦--自覺,良知,想象力和自主意志,同時以由內(nèi)而外的方式來創(chuàng)造改變,積極面對一切.他們選擇創(chuàng)造自己的生命,這也是每個人最基本的決定.如果你不向前走,誰又會推你走呢因此,積極主動的態(tài)度,是實現(xiàn)個人愿景的原則.主動積極是書中提及的第一條習(xí)慣,作者認(rèn)為:客觀條件受制于人,并不足懼,重要的是,我們有選擇的自由,并且可以對現(xiàn)實環(huán)境進(jìn)行主動積極回應(yīng);人要對自己的生命負(fù)責(zé),為自己創(chuàng)造有利的機(jī)會,做一個真正”操之在我“的人.其中很有份量的一句是”有選擇的自由“,現(xiàn)代社會的重要特征是:社會的個體擁有選擇的自由.每個人都可以選擇自己想要的生活,潛規(guī)則是不能妨礙他人選擇的自由.接著,個人必須為自己的選擇導(dǎo)致的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任.當(dāng)外界出現(xiàn)刺激時,積極主動的人必須能夠根據(jù)自己的價值判斷做出屬于自己的選擇,然后給出個人特色的回應(yīng).這種自由被視為”人類最終的自由“,即在任何環(huán)境中,人有能力自由選擇自己的態(tài)度及回應(yīng)方式.這給廣大沒有做出選擇的人提供了一線光明和希望.我們經(jīng)常說:”我不小心忘記了??, “我遲到,因為??”,“其實是有原因的??”我們每天都在不停地找借口或是抱怨,其實我們應(yīng)該主動積極地創(chuàng)造未來,實現(xiàn)夢想.所以,有效能的人士為自己的行為及一生所做的選擇負(fù)責(zé);他們致力于實現(xiàn)有能力控制的事情,而不是被動地憂慮那些沒法控制或難以控制的事情;他們通過努力提升效能,從而擴(kuò)展自身的關(guān)切范圍和影響范圍, 同時積極的心態(tài)能讓你擁有“選擇的自由”.習(xí)慣二:以終為始

高效能的人懂得設(shè)計自己的未來.他們認(rèn)真地計劃自己要成為什么人,想做些什么,要擁有什么,并且清晰明確地寫出,以此作為決策指導(dǎo).因此,“以終為始”是實現(xiàn)自我領(lǐng)導(dǎo)的原則.這將確保自己的行為與目標(biāo)保持一致,并不受其他人或外界環(huán)境的影響.確立目標(biāo)后全力以赴,許多人在埋頭苦干時,尚未發(fā)掘人生的終極目標(biāo),只是為忙碌而忙碌著,未曾洞悉自己心靈深處的所欲所求,也不曾審視過自己的人生信條:你到底要做什么什么是你生命中最重要的你生活的重心是什么只有確立了符合價值觀的人生目標(biāo),才能凝聚意志力,全力以赴且持之以恒地付諸實現(xiàn),才有可能獲得內(nèi)心最大的滿足.所有事物都經(jīng)過兩次的創(chuàng)造先是在腦海里,其次才是實質(zhì)的創(chuàng)造.個人,家庭,團(tuán)隊和組織在做任何計劃時,均先擬出愿景和目標(biāo),并據(jù)此

塑造未來,全心投注于自己最重視的原則,價值觀,關(guān)系及目標(biāo)之上.對個人,家庭或組織而言,使命宣言可說是愿景的最高形式,它是主要的決策,主宰了所有其它的決定.領(lǐng)導(dǎo)工作的核心,就是在共有的使命,愿景和價值觀之后,創(chuàng)造出一個文化.實際中的創(chuàng)造是由心智來創(chuàng)造的,遠(yuǎn)期目標(biāo)決定的是未來,而不是到了未來我們在做什么書中提到了創(chuàng)造的順序:第一步是規(guī)劃預(yù)期的結(jié)果,二是實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果;區(qū)別只在于一個是規(guī)劃,另一個是實現(xiàn),但人往往缺乏的是規(guī)劃,沒人去想很遠(yuǎn),所以目標(biāo)管理是很重要的,看了書我也明白了,為什么有的人得不到他們想要的不是因為機(jī)遇,也不是因為能力,而是他們根本就不知道自己要的是什么那又怎么能得到呢得到的又是什么呢所以說,活在沒有目標(biāo)的情況下是很悲慘的,這也讓我明白了,當(dāng)我得不到我想要的的時候,問問自己要過嗎有多么強(qiáng)烈的想要

目標(biāo)都可以設(shè)定,會寫字的人都會,但〖以終為始〗說的是“以結(jié)果為目標(biāo)”,因為目標(biāo)有可能得不到,但結(jié)果是一個人一定得到的,所以你希望自己的結(jié)果如何,用此來刺激自己,調(diào)動自己的主動積極性,這才是好習(xí)慣,高效能習(xí)慣.在以往的工作習(xí)慣上,我做事總是要問自己目標(biāo)明確否但也僅局限在做單件事情上,缺乏系統(tǒng)的目標(biāo),對事情過程控制不好,經(jīng)常有頭沒尾;〖以終為始〗講了一個“個人宣言”,我認(rèn)為很好,我太缺乏與自己溝通了,不知道自己要的是什么只是就事論事,很多事情都偏離了目標(biāo),而我們還在拼命的去常識,這很是低效的.習(xí)慣三:要事第一

〖要事〗第一即實質(zhì)的創(chuàng)造,是夢想(你的目標(biāo),愿景,價值觀及要事處理順序)的組織與實踐.次要的事不必擺在第一,〖要事〗也不能放在第二.無論迫切性如何,個人與組織均針對〖要事〗而來,重點是,把〖要事〗放在第一順位.〖要事〗是我們前一階段討論很久的一個概念,多么的好我就不說了,我認(rèn)為〖要事〗是目標(biāo)事情,是符合宣言中“以原則為重心”的目標(biāo),這樣的事才應(yīng)該被稱為〖要事〗,如果弄不懂什么叫〖要事〗,就難以把時間管理好,〖要事〗也做不好.每個人的〖要事〗都不一樣,因為〖要事〗是因使命,價值觀來定的,所以〖要事〗是因人而定的,而且事情的重要性是大于時間的,所以緊急不緊急是時間管理的事,而〖要事〗的完成是與〖以終為始〗的延續(xù).有效能的人會用少量時間處理的緊急,危機(jī)事件,他們將工作焦點放在重要但不緊急的事情上,來保持效益與效率的平衡.“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重點管理.先由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點后,自己掌握住重點并時刻把它放在第一位,以免被感覺,情緒或沖動左右.習(xí)慣四:雙贏思維

〖雙贏思維〗是一種基于互敬,尋求互惠的思考框架與心意,目的是更豐盛的機(jī)會,財富及資源,而非患不足的敵對式競爭.雙贏既非損人利己(贏輸),亦非損己利人(輸贏).我們的工作伙伴及家庭成員要從互賴式的角度來思考(「我們」,而非「我」).〖雙贏思維〗鼓勵我們解決問題,并協(xié)助個人找到互惠的解決辦法,是一種信息,力量,認(rèn)可及報酬的分享.〖雙贏思維〗我認(rèn)為把人引向了更高的層次,也是做人的境界,似乎更高于佛家學(xué)說,既現(xiàn)實又大愛,這一點很難做到,又很容易做到.大多數(shù)人的性格是做不到的,少數(shù)性格類似的人努力后會做到,所以〖雙贏思維〗是我成熟所追求的目標(biāo),是對自己,社會了解的更深的表現(xiàn),在這一點上,我認(rèn)為是七個習(xí)慣中最難作到的,也直接影響著“統(tǒng)合終效”.在〖雙贏思維〗的基本原則和主要思維上都提到了人際關(guān)系,我也這樣認(rèn)為,雙贏是人贏,而非物贏,那么要不傷害自己還要讓雙方都好,就必須有兩好的人際關(guān)系,而書中的“主要流程”的第一點也說了“在勇氣與體諒之間實現(xiàn)平衡,以需求共同利益”,雙贏還要需要勇氣和體諒,所以要學(xué)會雙贏的思維.具有雙贏思維的人,往往有三種個性品格:正直,成熟和富足心態(tài).他們忠于自己的感受,價值觀和承諾;有勇氣表達(dá)自己的想法及感覺,能以豁達(dá)體諒的心態(tài)看待他人的想法及體驗;相信世界有足夠的發(fā)展資源和空間,人人都能共享.利人利己觀念的形成是以誠信,成熟,豁達(dá)的品格為基礎(chǔ)的.豁達(dá)的胸襟源于個人崇高的價值觀與自信的安全感,所以不怕與人共名聲,共財勢,從而肯嘗試無限的可能性,充分發(fā)揮創(chuàng)造力和寬廣的選擇空間.書中提到了互賴,我是這

樣認(rèn)為的,互賴是長期的一種合作方式,如果短期的合作,我認(rèn)為互補(bǔ)比較好,可能更加實用.習(xí)慣五:知彼解己

當(dāng)我們舍棄回答心,改以了解心去聆聽別人,便能開啟真正的溝通,增進(jìn)彼此關(guān)系.對方獲得了解后,會覺得受到尊重與認(rèn)可,進(jìn)而卸下心防,坦然而談,雙方對彼此的了解也就更流暢自然.知彼需要仁慈心;解己需要勇氣,能平衡兩者,則可大幅提升溝通的效率.在有了〖雙贏思維〗的基礎(chǔ)上,人就會耐心的去傾聽,才會有合作產(chǎn)生,如果沒有〖雙贏思維〗的思想,就談不上了解對方和解放自己,這一點我做得不好,很多時候別人的話是聽不進(jìn)去的,所以根本就不了解對方的意圖,只是一味的認(rèn)為自己是對的,所以就不可能協(xié)作好，〖知彼解己〗需要的是主動,如果單方面去做是沒有效果的,所以了解到此習(xí)慣的人一定要拿出誠意來,畢竟大多數(shù)人還是使用過去的觀念去處理問題.要培養(yǎng)設(shè)身處地的“換位”溝通習(xí)慣.欲求別人的理解,首先要理解對方.人人都希望被了解,也急于表達(dá),但卻常常疏于傾聽.眾所周知,有效的傾聽不僅可以獲取廣泛的準(zhǔn)確信息,還有助于雙方情感的積累.當(dāng)我們的修養(yǎng)到了能把握自己,保持心態(tài)平和,能抵御外界干擾和博采眾家之言時,我們的人際關(guān)系也就上了一個臺階.習(xí)慣六:統(tǒng)合綜效

〖統(tǒng)合綜效〗談的是創(chuàng)造第三種選擇--既非按照我的方式,亦非你的方式,而是第三種遠(yuǎn)勝過個人之見的辦法.它是互相尊重的成果--不但是了解彼此,甚至是稱許彼此的歧異,欣賞對方解決問題及掌握機(jī)會的手法.個人的力量是團(tuán)隊和家庭統(tǒng)合綜效的利基,能使整體獲得一加一大于二的成效.〖統(tǒng)合綜效〗是一個過程,是一個為了同一個目標(biāo)研討的過程,我們目前有兩套或者四套五套的方案,惟獨缺少第三套方案,意思是說:大家很難達(dá)成共識,商討出大家都認(rèn)可的一太方案.統(tǒng)合綜效是對付阻礙成長與改變的最有力途徑.助力通常是積極,合理,自覺,符合經(jīng)濟(jì)效益的力量;相反,阻力則消極,不合邏輯,情緒化和不自覺.不設(shè)法消除阻力的后果就等于向彈簧施加作用力,結(jié)果還是要反彈.如果將雙贏思維,換位溝通與統(tǒng)合綜效原則整合,不僅可以化解阻力,甚至可以化阻力為助力,“統(tǒng)合綜效”就是創(chuàng)造性合作的原則.集思廣益的合作威力無比,有當(dāng)人人都敞開胸懷,以接納的心態(tài)尊重差異時,才能眾志成城.習(xí)慣七:不斷更新

〖不斷更新〗談到的是,如何在四個基本生活面向(生理,社會/情感,心智及心靈)中,不斷更新自己.這個習(xí)慣提升了其它六個習(xí)慣的實施效率.對組織而言,七習(xí)慣提供了愿景,更新及不斷的改善,使組織不至呈現(xiàn)老化及疲態(tài),并邁向新的成長之徑.對家庭而言,七習(xí)慣透過固定的個人及家庭活動,使家庭效能升級,就像建立傳統(tǒng),使家庭日新月異,即是一例.對于〖不斷更新〗這項,我認(rèn)為是要懂得去學(xué)習(xí)和自我批評,還要從以上四個方面去總結(jié),不能停留在做完一件事再總結(jié)的層面,這是不夠的,應(yīng)該全面審視自己,提高自己的素質(zhì)與素養(yǎng)就在提高整體,提高前面提到的六個習(xí)慣,這一切是相輔相成的.我們要懂得磨練自己.生活與工作都要靠自己,因此自己是最值得珍愛的財富.工作本身并不能給人帶來經(jīng)濟(jì)上的安全感,而具備良好的思考,學(xué)習(xí),創(chuàng)造與適應(yīng)能力,才能使自己立于不敗之地;擁有創(chuàng)造財富的能力才是真正的財富.40％學(xué)完能用，40％明天能用，20％將來能用

這會影響時空管理叢書具有很強(qiáng)的操作性和很高的應(yīng)用價值，對于廣大企業(yè)管理者來說，是一套不可多得的工具書。

——國家人力資源和社會保障部中國人事科學(xué)研究院副院長吳德貴 將西方現(xiàn)代經(jīng)典的管理思想同中國環(huán)境的企業(yè)實踐感悟相結(jié)合，就是這套高階主管系列的特色和魅力！

——龍源國際集團(tuán)主席、龍源期刊網(wǎng)總裁、博士湯潮

在被“二后貨”充斥的商界，業(yè)了這么一批影響力的人。他們直接觸及現(xiàn)實管理的真問題，為何地頭力的實操者提供有效的工具，難能可貴。

——清華大學(xué)中國企業(yè)家思想研究中心主任、經(jīng)理人商學(xué)院院長王育琨 這是一套可以讓中國中小企業(yè)總經(jīng)理提高績效的黃金叢書，深入淺出地將復(fù)雜的理論簡化為有效的工具。

——皇明太陽能集團(tuán)有限公司董事長黃鳴 “工欲善其事，必先利其器。”這是一套不可忽視的圖書，是企業(yè)管理者“利其器”的法寶。

——藝海國際商學(xué)院管委會主席、著名管理咨詢專家、中國人民大學(xué)博士韓進(jìn)軍 總經(jīng)理的書房總是像模像樣地擺放了很多書，可是再完的沒有幾本，能應(yīng)用上的更是寥寥無幾，因其應(yīng)用價值跟總經(jīng)理的期望值相差甚遠(yuǎn)。但這套高階主管系列可以讓您翻開即用，是領(lǐng)袖快速成長的教科書。

——浙江莎鯊家紡有限公司總經(jīng)理王建成

對那些了解影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)的人來說，這套高階主管系列的問世為其增添了精彩的一筆，也為總經(jīng)理們增加了一位出色的“助理”。仔細(xì)研讀它，您就會發(fā)觀物有所值。

——清華大學(xué)物流管理資質(zhì)認(rèn)證、資深物流企業(yè)CLO 祁振國 目錄

第1章 目標(biāo)引領(lǐng)執(zhí)行力 1.1 分析戰(zhàn)略目標(biāo)

工具目標(biāo)清晰法則的程序 案例討論長虹的戰(zhàn)略目標(biāo)分析

1.2 制定執(zhí)行計劃 工具目標(biāo)計劃工作單 案例討論某廠的目標(biāo)管理

1.3 分解執(zhí)行步驟 工具 WBS創(chuàng)建流程圖

案例討論某集團(tuán)的在線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建議書

1.4 制定工作流程

工具流程圖的基本符號 案例討論某公司的惱人狀況

1.5 制定執(zhí)行策略

工具企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 案例討論麥肯錫的工作策略 本章小結(jié)

第2章文化助跑執(zhí)行力 2.1 企業(yè)就是一個執(zhí)行團(tuán)隊 工具執(zhí)行力文化測試表 案例討論趙先生的煩惱

2.2 指導(dǎo)力決定執(zhí)行力

工具領(lǐng)導(dǎo)班子指導(dǎo)能力檢查表

案例討論柳傳志關(guān)于指導(dǎo)力的經(jīng)驗之談

2.3 執(zhí)行沒有“不可能” 工具頭腦風(fēng)暴法的基本程序 案例討論不是不可能

2.4 消滅形容詞，量化執(zhí)行 工具部屬執(zhí)行行為意識分析表 案例討論宣傳廣告的訴求點量化

2.5 積極才能執(zhí)行，消極等于不行 工具培養(yǎng)積極思維的十項原則 案例討論沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則

2.6 執(zhí)行，人人有責(zé)

工具帶動員工共同負(fù)責(zé)檢查表 案例討論郭尊華帶動員工共同負(fù)責(zé)

2.7 跟時間賽跑

工具工作重要性與緊急性分析 案例討論華為時間管理的四大法寶 本章小結(jié)

第3章制度支撐執(zhí)行力 3.1 無障礙溝通機(jī)制 工具溝通測試表

案例討論李某的溝通秘訣

3.2 科學(xué)的培訓(xùn)體系 工具學(xué)以致用531計劃

案例討論某著名教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)流程

3.3 合理的激勵機(jī)制

工具員工消極做事的16個原因

案例討論柳傳志——確定不同的激勵層次

3.4 有效的授權(quán)機(jī)制 工具授權(quán)風(fēng)格表

案例討論國美的授權(quán)書

3.5 優(yōu)勝劣汰機(jī)制 工具如何解雇員工

案例討論某企業(yè)員工末位淘汰實施辦法

本章小結(jié)

第4章流程提升執(zhí)行力 4.1 人員流程

工具管理才能考核表

案例討論李經(jīng)理的人才儲備

4.2 戰(zhàn)略流程

工具企業(yè)內(nèi)部分析診斷表 案例討論巨人集團(tuán)的戰(zhàn)略失誤

4.3 運(yùn)營流程

工具跟蹤改進(jìn)運(yùn)營計劃

案例討論蘋果公司的運(yùn)營計劃 本章小結(jié)

第5章資源保障執(zhí)行力 5.1 人力資源

工具員工執(zhí)行力測評表

案例討論個人嘉獎與團(tuán)隊獎勵

5.2 財務(wù)資源

工具財務(wù)部門業(yè)務(wù)能力分析表

案例討論執(zhí)行力需要財務(wù)部門的支持

5.3 環(huán)境資源

工具波特五力分析模型

案例討論達(dá)人美食的環(huán)境分析 本章小結(jié)

第6章控制和檢驗執(zhí)行力 6.1 有效的控制體系 工具六西格瑪設(shè)計

案例討論麥當(dāng)勞的控制系統(tǒng)

6.2 流程控制

工具流程優(yōu)化步驟圖

案例討論某企業(yè)的采購付款流程

6.3 工作跟蹤 工具崗位說明書

案例討論海爾的日清控制系統(tǒng)

6.4 績效考核

工具績效反饋溝通面談表 案例討論三維績效管理 本章小結(jié) 后記 參考文獻(xiàn) 序言

易發(fā)久是我的忘年之友，也是我眾多弟子中最有德、有識、有才者之一。一個老師最大的驕傲就是培養(yǎng)出讓自己敬佩的學(xué)生，如今我可以無憾地說，我就是那個最幸福的老師。發(fā)久聰明睿智、勇于探索、善于創(chuàng)新，常常讓我贊嘆、欣慰，在業(yè)內(nèi)也是有口皆碑。我自與他相識、相知以來，親見他出版了一本又一本專著，主持了一個又一個培訓(xùn)盛會，結(jié)識了一代又一代才俊，培訓(xùn)了一批又一批學(xué)員，一次次將中國的培訓(xùn)事業(yè)推向高潮。可以肯定地說，沒有發(fā)久，中國的培訓(xùn)也會大踏步發(fā)展，但一定會落后一兩年。不要小看這一兩年時間，在周圍環(huán)境瞬息萬變的時代，也許落后一步就要追趕幾十年。所以，發(fā)久對中國企業(yè)的發(fā)展，可以說是有功德的。

我是中國“文革”后最早從事培訓(xùn)工作的人之一，早在1977年就倡導(dǎo)并創(chuàng)辦了全國第一所民辦大學(xué)，在1986年又創(chuàng)辦了全國第一個MBA班，親眼目睹了中國培訓(xùn)業(yè)30多年的發(fā)展。我百感交集，既欣慰喜悅，又惋惜痛心。欣慰的是，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到了培訓(xùn)的重要性，而且提供培訓(xùn)服務(wù)的公司也越來越多；惋惜的是，大部分培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期效果，許多培訓(xùn)公司只是曇花一現(xiàn)即告凋零。

為什么會出現(xiàn)這種“其興也勃焉，其亡也忽焉”的現(xiàn)象呢？細(xì)細(xì)思索，可歸咎為如下原因：（1）單純學(xué)習(xí)西方，生搬硬套。西方的東西雖對中國企業(yè)有借鑒意義，但它再好也不會完全適應(yīng)中國國情，一定會有些水土不服。

（2）過分強(qiáng)調(diào)古代的經(jīng)營謀略，又不能很好地聯(lián)系實際，導(dǎo)致“看上去很美”，卻難以古為今用，創(chuàng)造效益。后記

影響時空管理叢書歷經(jīng)無數(shù)的風(fēng)雨和坎坷，今天終于與廣大讀者見面了。此刻，這個團(tuán)隊中每一個人的內(nèi)心無不充滿感激與感恩。

在三年多的時間里，就是他們，以舍己的精神和任勞任怨的態(tài)度，確保了這個浩瀚工程的按時完成。這期間他們遇到過多少麻煩、走過多少彎路、面對過多少痛苦，恐怕只有他們自己知道、只有時間可以證明。但從他們激動的淚水中可以看出，他們是無悔的，也是幸福的。為此，我應(yīng)該向這些伙伴深深鞠躬！在研發(fā)過程中，最大的瓶頸就是書中涉及成千上萬的實戰(zhàn)案例和管理工具。正當(dāng)我們陷于危難之時，是許多無私的兄弟企業(yè)向我們伸出了援助之手。對于這種雪中送炭般的情誼，我們除了牢牢記住，還要在未來的日子里將它轉(zhuǎn)換成一種成長的鞭策。我們知道這些真實的案例和工具是用心血和數(shù)不清的金錢換來的，是無價的，所以我們必須像珍惜自己的眼睛一樣珍惜它，像尊重自己的生命一樣尊重它！

當(dāng)然，我們更要感謝那些指導(dǎo)者、引路人。各種形式的碰頭會、研討會多達(dá)59次，蒞臨會議現(xiàn)場的320多位學(xué)界專家、培訓(xùn)專家、企業(yè)高層管理者毫不保留地奉獻(xiàn)出了自己在教學(xué)與管理實踐中的精髓。正是這些精髓的融入，使本套叢書更充滿活力，更具實戰(zhàn)性、系統(tǒng)性。在本套叢書的編寫過程中，我們參考了數(shù)以萬計的業(yè)內(nèi)同人的學(xué)術(shù)著作，因篇幅所限不能在此一一署名表示謝意，但我們已將這些人的名字銘記在心！我們默默地工作，一方面要以這些人為榜樣，另一方面則要做出成績以示報答。我覺得人生風(fēng)雨過后的豁然是那樣彌足珍貴，或許就因為有了這些人的激情呼喚，才激勵著我們?nèi)ふ疑膬r值！

文摘 插圖：

作為領(lǐng)導(dǎo)，作決策是經(jīng)常性的。要作出正確的決策，則必須在員工那里獲得相關(guān)信息，要了解并管理企業(yè)和員工，更得如此。獲得信息只有通過溝通才能保證真實性。在執(zhí)行中，下屬有沒有明白你的意思并按照你的意思去做？如果沒有，你是否注意到了？ 韋爾奇說：“我們化解矛盾的方法是：我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。” 與員工的溝通，能夠啟發(fā)下屬充分認(rèn)識到自己的執(zhí)行角色的重要性。告訴下屬執(zhí)行的目標(biāo)究竟是什么，讓下屬真正了解你對他們的期望；向下屬反饋執(zhí)行過程究竟做得如何以及下一步應(yīng)注意的事項。順暢的溝通渠道，也能使團(tuán)隊成員迅速準(zhǔn)確地了解彼此的想法和感情，積極主動地聽取別人的意見，消除誤解。因此，有效的溝通是執(zhí)行力的保障。

影響執(zhí)行力不高的因素(2009-12-03 09:54:36)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：時代光華執(zhí)行力建設(shè)執(zhí)行力提高執(zhí)行力如何執(zhí)行雜談分類：執(zhí)行力建設(shè) 影響執(zhí)行力不高的因素

1、目標(biāo)不確定還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標(biāo)是“沒蛀牙”！目標(biāo)很明確，把目標(biāo)再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標(biāo)，做事情才會有方向，所以在談執(zhí)行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標(biāo)后，目標(biāo)可以放大，具體可將目標(biāo)設(shè)定為“基本目標(biāo)”、“挑戰(zhàn)目標(biāo)”和“極限目標(biāo)”。有了方向和具體數(shù)量指標(biāo)后，才能充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對于執(zhí)行力來講，目標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動力。

2、戰(zhàn)略不清晰

沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個方向，明年換一種戰(zhàn)略。這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。美國原零售業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷售，在遭遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經(jīng)營高端百貨產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結(jié)果這家曾經(jīng)是美國第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰(zhàn)略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會為企業(yè)換來沉重的代價。

3、指令不明確

高層沒有清晰地將戰(zhàn)略和目標(biāo)傳遞給中下層，導(dǎo)致執(zhí)行層面不了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當(dāng)高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結(jié)果執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執(zhí)行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道影響了執(zhí)行力。

5、人員不到位

沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應(yīng)有人才，致使執(zhí)行力打折。

6、結(jié)構(gòu)不合理

機(jī)構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)混亂、職責(zé)不清、“學(xué)非所用、用非所長”，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

7、職責(zé)不清楚

每個部門、崗位職責(zé)不清楚，領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)就分?jǐn)偅瑔T工沒有清晰的職責(zé)范圍，無從完成本職工作。

8、輕重不分

眉毛胡子一把抓，沒有關(guān)鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環(huán)節(jié)和輕重緩急，有的放矢，執(zhí)行效率才能更好的發(fā)揮出來。

9、跟蹤不到位

我們經(jīng)常聽到有的領(lǐng)導(dǎo)常說的一句話：“不管過程，只要結(jié)果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執(zhí)行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結(jié)果執(zhí)行力當(dāng)然大打折扣。

10、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

什么樣的結(jié)果才是合格和滿意的，往往缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工在執(zhí)行過程中感到困惑。正確的做法應(yīng)該是將執(zhí)行目標(biāo)層層分解，并制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能使執(zhí)行者有一個執(zhí)行的參照系和對照標(biāo)準(zhǔn)，不至于出現(xiàn)濫竽充數(shù)、蒙混過關(guān)的現(xiàn)象。

11、獎罰不分明

做多做少一個樣，結(jié)果人人自求利益，工作無沖勁。

12、團(tuán)隊不合作

中國企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就是沒有團(tuán)隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

13、文化不務(wù)實

企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，把自己的企業(yè)與別的企業(yè)區(qū)別開來的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執(zhí)行，反而有害于執(zhí)行。

14、培訓(xùn)跟不上

美國有一項統(tǒng)計：企業(yè)每增加1美元的培訓(xùn)費投入，就會增加3美元的產(chǎn)出。所以美國和歐洲發(fā)達(dá)國家的企業(yè)都十分重視人員培訓(xùn)，很多企業(yè)都不惜重金設(shè)立自己的內(nèi)部大學(xué)。中國的企業(yè)總是懷疑員工培訓(xùn)的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓(xùn)和學(xué)習(xí)卻吝嗇得像守財奴。學(xué)習(xí)型組織的高調(diào)唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業(yè)真正理解學(xué)習(xí)型組織的真諦且切實建立起學(xué)習(xí)型組織呢？

15、職業(yè)操守不忠 企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，與員工的職業(yè)操守有很大的關(guān)系。中國絕大多數(shù)企業(yè)特別是民營企業(yè)員工的職業(yè)操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實現(xiàn)了員工終生制？這與職業(yè)操守有關(guān)，日本人到了一家企業(yè)就把它當(dāng)作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業(yè)，當(dāng)然公司提供的福利也讓他們能安心為企業(yè)服務(wù)終生。

16、EQ不過關(guān)

EQ包括情商、信念、心態(tài)、毅力、激情等。很多時候，學(xué)歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情半途而廢。而學(xué)歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執(zhí)行力反而強(qiáng)。組織整體也是如此。

大家反映的“管理人員壓力大”、“工作溝通困難”、“員工沒有積極性”、“獎罰不能兌現(xiàn)”等等，只是沒有執(zhí)行力的表象，根源是企業(yè)的管理體系出了問題（還有企業(yè)文化）。

他起初并不接受我的意見。說他們有請顧問公司做過績效考核、薪酬設(shè)計，也有許多規(guī)章制度，就是執(zhí)行不下去。為什么執(zhí)行不下去？一般人首先想到的就是員工素質(zhì)低。這位經(jīng)理也如是說。我認(rèn)為錯了。中國的人員素質(zhì)全國并無太大差異，就是在國內(nèi)設(shè)廠的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們的員工也不是從國外帶來的，也同樣是從中國農(nóng)村出來的員工充當(dāng)主力。兩者最大的不同就是管理體系的不同。

鄧小平曾經(jīng)說過，好的制度讓壞人干不了壞事；壞的制度讓好人不能做好事。為什么執(zhí)行力不高？是管理跟不上。為什么管理跟不上？沒有好的管理體系。如何打造好的管理體系？靠全體員工的努力。員工如何努力？找到行之有效的技術(shù)方法。自己探索可不可以？可以，但時間太漫長。有無快速解決辦法？有，管理專家?guī)兔Α?/p>

管理專家如何幫忙？方式有二：一是告訴如何做，企業(yè)自己落實，這就是培訓(xùn)；二是不僅告訴如何做，還指導(dǎo)企業(yè)做好，這就是咨詢。

我們知道“知易行難”，培訓(xùn)只能讓企業(yè)“知”，咨詢既告“知”，也指“行”。其實執(zhí)行力很重要，企業(yè)沒有人不知道，培訓(xùn)也只能加深認(rèn)識而已，而不能解決落實問題。咨詢才能讓企業(yè)既“知”又“行”，才能讓好技術(shù)好方法落地生根。

提高員工執(zhí)行力，要不要培訓(xùn)？要！僅靠培訓(xùn)夠不夠？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

增長知識，增加技能，統(tǒng)一實施新制度、新流程、新方法需要培訓(xùn)，接受新觀念、認(rèn)識新事物也需要培訓(xùn)。打造好的管理體系，培育良好的企業(yè)文化，營造融洽的工作氛圍，構(gòu)筑和諧人際關(guān)系，打造團(tuán)隊執(zhí)行力??這些都需要有計劃分步驟導(dǎo)入實施，需要專家與企業(yè)成員的智慧碰撞，需要在互動中完成。企業(yè)管理水平的提升不能一蹴而就，不能脫離企業(yè)現(xiàn)有的實際，需要對現(xiàn)有做法進(jìn)行梳理、優(yōu)化、總結(jié)、完善，進(jìn)而逐步提高。這需要理論支撐、技術(shù)支撐，以及工具、方法配套。需要咨詢專家的指導(dǎo)，需要企業(yè)人員的響應(yīng)。這僅靠培訓(xùn)是解決不了的，而咨詢可以較好較快解決。

雖然講知行合一，但“行”永遠(yuǎn)比“知”更重要。任何事情知道怎樣做永遠(yuǎn)不如親自去做更有意義。企業(yè)培訓(xùn)如果僅僅停留在“知”的層面，不在如何“行”上下功夫，我想遲早會被企業(yè)員工拋棄。

很顯然，這位經(jīng)理接受了我的意見。我給這家企業(yè)推薦的是執(zhí)行力提升整體解決方案（我在培訓(xùn)方案之外，又設(shè)計的一套咨詢方案），費用雖有部分增加，但咨詢的有形成果卻有一百多個（培訓(xùn)是沒有這一塊的），以供企業(yè)選擇。我們做企業(yè)顧問的要從做人的良心和為企業(yè)負(fù)責(zé)任的角度出發(fā)提供建議，而不是迎合企業(yè)錯誤的選擇。

到底如何打造企業(yè)團(tuán)隊執(zhí)行力呢？企業(yè)需要從清理事務(wù)工作、理順組織架構(gòu)，界定工作標(biāo)準(zhǔn)，完善運(yùn)行流程，統(tǒng)一行事方式入手，通過系統(tǒng)思考，全面整合，一步一步打造團(tuán)隊執(zhí)行力。

像前面這家企業(yè)，公司員工上上下下都充滿學(xué)習(xí)激情，并且已經(jīng)采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系統(tǒng)思考和系統(tǒng)組合。各模塊之間的銜接和融合還不完善。公司需要的是有效的管理整合，要讓各種管理方式和管理理念融為一體，形成自己企業(yè)獨有的管理體系，形成自己獨特的企業(yè)文化。這種體系是凝聚人心的體系，這種文化是催人上進(jìn)的文化。公司目前最迫切需要通過基礎(chǔ)管理的全面提升，打造強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊。

技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的兩個輪子。許多公司技術(shù)輪已具有奔馳車的水準(zhǔn)，而管理輪還屬于拖拉機(jī)水準(zhǔn)。這家公司這個特點還很突出，用一句話概括就是“技術(shù)領(lǐng)先、管理落后”。我們將利用漢威智匯獨有的管理理論和技術(shù)方法體系幫助企業(yè)打造奔馳級的管理輪。并且同時為企業(yè)打造快速穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的高速公路。我們的技術(shù)方法體系還將為企業(yè)把員工人人打造成合格的奔馳車手。企業(yè)超強(qiáng)的團(tuán)隊執(zhí)行力就由此打造出來。

我們的做法將是針對企業(yè)實際設(shè)計的具體解決方案的貫徹落實。我們有理論有技術(shù)，這當(dāng)然要培訓(xùn)，但我們不是培訓(xùn)后就走人，而是派出既懂理論又富實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家進(jìn)駐企業(yè)，指導(dǎo)企業(yè)人員具體操作、指導(dǎo)具體落實。讓我們培訓(xùn)的理論、技術(shù)、方法落地生根，讓企業(yè)的付出收到真正的實效。

我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計的初步方案（企業(yè)認(rèn)可后再具體細(xì)化），四個月要達(dá)成的目標(biāo)如下：

1、將規(guī)范化管理的理念和技術(shù)方法導(dǎo)入企業(yè)，初步構(gòu)建充滿活力的管理體系；

2、全面落實價值貢獻(xiàn)管理技術(shù)，消除管理低效率，消除企業(yè)內(nèi)部四大利益關(guān)聯(lián)主體所有人員的煩惱；

3、人人靠價值貢獻(xiàn)獲得報酬，混日子或者占企業(yè)便宜的漏洞基本堵塞；

4、管理人員全面掌握管理基本技巧和激勵技術(shù)，打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊；

5、企業(yè)運(yùn)行流程優(yōu)化、簡潔、高效，成本大大降低，企業(yè)效益明顯改善；

6、營銷人員溝通能力增強(qiáng)、服務(wù)水平提升，合作伙伴關(guān)系改善，產(chǎn)品客戶滿意度提高；

7、企業(yè)全體成員觀念更新，制度上下認(rèn)同，決策規(guī)范，企業(yè)文化起到良好的規(guī)范和約束作用，人才流失率降低；

8、員工人人明確努力方向，工作態(tài)度積極、人際關(guān)系融洽，員工心情舒暢，一個有執(zhí)行力的團(tuán)隊基本建成。

團(tuán)隊建設(shè)該如何執(zhí)行執(zhí)行力

有人認(rèn)為打造企業(yè)執(zhí)行力就是團(tuán)隊建設(shè)，搞好團(tuán)隊建設(shè)就等于有了執(zhí)行力。實則不然,執(zhí)行力與團(tuán)隊建設(shè)是互相促進(jìn)的并非等同。執(zhí)行力是企業(yè)管理體系的副產(chǎn)品，團(tuán)隊建設(shè)是打造企業(yè)管理體系的一部分。這就好像我們?nèi)?/p>

通過各種方式都能增強(qiáng)自己的體力一樣，執(zhí)行力就是企業(yè)的體力。團(tuán)隊建設(shè)搞好了能增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，企業(yè)文化建設(shè)搞好了，也能增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。機(jī)構(gòu)健全了、崗位配置合理了、信息收集準(zhǔn)確了、決策正確了、制度健全了，流程理順了??哪一樣都可以增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力.企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)的體力，是企業(yè)的力量！體力壯不壯、力量強(qiáng)不強(qiáng)，在通常情況下，既取決于大腦，也取決于四肢；在非常情況下，有時一個胃痛就可能讓你有力使不出、一次腹瀉就讓你渾身泛力。

人的力量可以從練拳開始，也可以從練跑步開始，可以通過打球獲得，也可以通過游泳獲得；可以通過增加營養(yǎng)補(bǔ)充，也可以通過鍛煉意志增強(qiáng)。企業(yè)執(zhí)行力也一樣可以通過以上種種途徑獲得。團(tuán)隊建設(shè)如練拳，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力見效快、效果最顯著，所以有人以誤解為團(tuán)隊建設(shè)就是在打造執(zhí)行力。

在團(tuán)隊建設(shè)中不能忽視的幾項基礎(chǔ)工作：

一、共同的價值觀并按大多數(shù)人的意志形成文字規(guī)范

“沒有文化的軍隊就只是一群散兵游勇”同樣“沒有文化的團(tuán)隊就只能是一群烏合之眾”。團(tuán)隊有什么樣的價值觀，決定團(tuán)隊的眼界和高度。但是企業(yè)也不能為了高度而忽視深度，沒有員工的認(rèn)同，好聽好看的標(biāo)語口號是不會轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價值觀的。只有共同認(rèn)同，才能共同激勵，才能共同提升，才能變成員工自覺的意識，也才有可能轉(zhuǎn)化為員工行動的指南。為規(guī)范員工的行為，必須統(tǒng)一成員的認(rèn)識，當(dāng)大家都認(rèn)同企業(yè)核心價值觀之后，企業(yè)文化管理部門就應(yīng)該立即將其納入企業(yè)的員工手冊，讓后來者也能在認(rèn)同這一價值觀的前提下進(jìn)入企業(yè)，這樣就能保證這個團(tuán)隊的成員在意志上統(tǒng)一、在行動上更有合力。

二、尋找大多數(shù)員工認(rèn)可的做事方式

一個組織內(nèi)部如果各行其是，即使不是一盤散沙，也不會有強(qiáng)大的執(zhí)行力。誰都知道只有將力量凝聚到一點，打有攻擊的力量，如果把力量分散，那這個力量沒有任何攻擊力。一個組織統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動、一定強(qiáng)過散兵游勇。一個團(tuán)隊如果制度規(guī)范、流程順暢、簡潔，一定運(yùn)行效率不錯。要想達(dá)到這一點，統(tǒng)一做事方式，減少人的主觀偏差，防患人為疏忽，堵塞各種漏洞，只能靠流程規(guī)范化管理才能做到。

三、尋找積極健康的情感交流方式、情緒疏導(dǎo)形成機(jī)制

團(tuán)隊建設(shè)是否成功有一個簡易檢驗方式，一、看下班了你是否想盡快逃離工作場所，二、看你是否有事沒事總想往單位跑，任何人都立馬可辨。一個好的團(tuán)隊是凝聚人心的集體，成員心事有處訴，煩惱有人關(guān)心和疏通，困難有人替你解決。成員之間開誠布公、相互信任，沒人把個人問題扯到工作中來。相反你在家中發(fā)生了不快，臉上的愁云很快被上司看在眼里，你可以放下手中的工作，先和上司談?wù)勑模巡涣记榫w消除了再回崗位。如果企業(yè)連員工的情緒疏導(dǎo)都考慮到了，這樣的團(tuán)隊能沒有執(zhí)行力嗎？這樣的團(tuán)隊能沒有活力與創(chuàng)造力嗎？這樣的企業(yè)不發(fā)達(dá)都難！

四、團(tuán)隊建設(shè)只能走自己的路

毫無疑問，團(tuán)隊建設(shè)不可復(fù)制他人、不可復(fù)制其它團(tuán)隊。前面的三個基礎(chǔ)工作決定了企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)必須走自己的路。沒有模式可以照搬，但只有經(jīng)驗交流和借鑒，企業(yè)沒有自己特色和管理注定是長不大的。

何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的說法，執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升個人執(zhí)行力，一方面是要通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實踐鍛煉來增強(qiáng)自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么，如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我認(rèn)為，關(guān)鍵是要在工作中實踐好“嚴(yán)、實、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴(yán)”，積極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)任意識。如果一個人沒有責(zé)任感，那么他無干什么事都不會積極主動，更不會盡心盡力使自己做得更好。在工作中要養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和敢于負(fù)責(zé)的精神。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行力度的大小；進(jìn)取心強(qiáng)弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識和進(jìn)取精神，堅決克服不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)。把工作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風(fēng)。踏實勤奮是成功的必要條件，不要幻想平步青云。天下大事必作于細(xì),古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠(yuǎn)、作風(fēng)漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、紙上談兵的毛病。無論在企業(yè)管理還是在個人生活中都要如此。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。

三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復(fù)明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強(qiáng)化時間觀念和效率意識，弘揚(yáng)“立即行動、馬上就辦”的工作理念。無論做什么事，不要經(jīng)常“等一會”“以后再說吧”，這樣將一事無成。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機(jī)、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進(jìn)行時間管理，時刻把握工作進(jìn)度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、干凈利落的良好習(xí)慣。

四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。只有改革，才有活力；只有創(chuàng)新，才有發(fā)展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創(chuàng)新和應(yīng)變能力已成為推進(jìn)發(fā)展的核心要素。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強(qiáng)的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣。

總之，提升個個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴(yán)、實、快、新”四字要求用

心去做，就一定會成功！

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就是要幫助人們成長。如果我能讓所有人都成長起來，公司自然就能得到發(fā)展。”換言之，當(dāng)所有人都成長起來之后，執(zhí)行力還會成為問題嗎？

澳大利亞人力克(Nick Vujicic)現(xiàn)年二十六歲,行蹤遍布二十四個國家，先后向數(shù)以萬計的觀眾布道，告訴大家怎樣面對難關(guān)。

「如果這個世界認(rèn)為你不夠好，別去相信，就當(dāng)它是個謊言吧。」

Nick Vujicic一出世就沒有四肢，只有一只僅冒出兩個指頭的小腳，小時候常常被同學(xué)嘲笑，曾絕望到企圖滾下椅子跌死算了。后來母親鼓勵他，以后有人投以奇異的目光時，就主動和對方搭訕，用友善的態(tài)度面對世界，結(jié)果令他贏得不少友情。

「人們看到我說話，就會忘記我沒有手腳。」

看到NICK的人生經(jīng)歷和燦爛笑容，我們還有什么理由不好好地為自己負(fù)責(zé)任呢？了不起的NICK！

第三篇：十大危機(jī)公關(guān)案例分析

十大危機(jī)公關(guān)案例分析

谷歌“關(guān)閉門”：

美國當(dāng)?shù)貢r間1月12日，谷歌高管在谷歌官方博客上發(fā)文表示，谷歌集團(tuán)考慮關(guān)閉“谷歌中國”網(wǎng)站以及中國辦事處。據(jù)媒體報道，谷歌這一決策源于其郵箱賬戶資料曾遭受黑客攻擊。

由于涉及因素多，因此關(guān)于谷歌中國“關(guān)閉門”原因、動機(jī)的說法眾說紛紜，而事件也引起了各方的關(guān)注與回應(yīng)：14日，美國白宮與中國外交部分別就事件做出回應(yīng);事件引發(fā)了微軟、HP等全球知名IT企業(yè)的關(guān)注，但各方觀點褒貶不一;與此同時，事件也引發(fā)了廣大中國網(wǎng)民的關(guān)注，質(zhì)疑與力挺谷歌的兩方聲音都很激烈。19日下午6點，谷歌中國首次就關(guān)閉事件做出回應(yīng)，一封由谷歌中國高層的澄清公告在谷歌中國博客發(fā)表，公告否認(rèn)谷歌關(guān)閉中國辦公室等傳聞，事件趨于平息。

事件點評：

不管出于何種原因與目的，作為全球最大的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎，谷歌中國的退出，必定會成為媒體與公眾關(guān)注的焦點事件。就整個“谷歌關(guān)閉門”事件來看，各方對于事件的基本態(tài)度與立場，在一定程度上影響了事態(tài)的發(fā)展;對于谷歌中國高層來說，以“關(guān)閉”與“退出”為借口出爾反爾的企業(yè)決策，不利于自身品牌美譽(yù)度的建立，進(jìn)而也不會博得廣大中國網(wǎng)友的同情與支持。

茅臺喬洪受賄事件：

1月15日，曾引發(fā)“貴州茅臺”股市多次波動的喬洪事件——貴州茅臺原總經(jīng)理喬洪受賄、巨額資產(chǎn)來源不明案終于宣判，喬洪一審被判處死刑緩期兩年執(zhí)行。法院審理查明，喬洪于2000年底至2007年3月期間，利用職務(wù)便利，先后一百余次收受賄賂，額度高達(dá)1千萬余元以上。被尊稱為“國酒”的貴州茅臺在近期被質(zhì)疑“抬價”的同時，再次面臨“受賄門”**考驗。

喬洪事件起于2007年，當(dāng)年多家媒體報道稱喬洪在4月底被“雙規(guī)”。之后，茅臺集團(tuán)及其上市公司始終保持沉默，貴州茅臺5月10日被交易所停牌，至5月14日，貴州茅臺突然發(fā)布公告，稱公司總經(jīng)理喬洪“因工作原因調(diào)任貴州省國資委副主任”。在對事件保持沉默后，5月下旬，茅臺集團(tuán)當(dāng)家人、董事長季克良首度回應(yīng)“喬洪事件”稱：“這件事情會對茅臺短期內(nèi)有不利影響，但最終不會對茅臺有影響”。

事件點評：

作為上市公司，貴州茅臺對于喬洪事件前期的低調(diào)處理與同當(dāng)事人及早撇清干系的作法，在很大程度上化解了事件對于茅臺品牌美譽(yù)度的沖擊。現(xiàn)在喬洪案終于劃上句號，而茅臺方面還應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)宣傳、品牌推廣力度，以稀釋“喬洪事件”給整個集團(tuán)帶來的不利影響。對于眾多企業(yè)來說，通過喬洪事件以及UT斯達(dá)康、家樂福、西門子等眾多國內(nèi)外品牌的系列“賄賂門”事件，我們可以看出，借助賄賂手段，以破壞商業(yè)規(guī)則為代價的商業(yè)模式，顯然是不利于企業(yè)品牌形象與美譽(yù)度的，而其對于各上市公司來說影響更甚，必須引以為戒。

雪碧“汞毒門”：

據(jù)報道，近日在北京市連續(xù)出現(xiàn)兩次飲用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可樂飲料有限公司對媒體堅稱“提供給消費者的飲料絕對安全可靠”，同時表示雪碧“生產(chǎn)過程絕無含汞環(huán)節(jié)”，公司正全力配合警方進(jìn)行調(diào)查，核實飲料產(chǎn)品出處。但如此回應(yīng)卻存在明顯的不足之處。

為徹底查清“問題雪碧”的包裝安全性，位于天津開發(fā)區(qū)的中國包裝科研測試中心對“問題雪碧”飲料罐進(jìn)行密封性檢測。由于此次汞中毒事件事關(guān)重大，市場也十分關(guān)注報告的最終結(jié)果，此次檢測的最終結(jié)果將由北京警方于近日正式發(fā)布，并公之于眾。

事件點評：

從危機(jī)事件應(yīng)對角度來看，北京可口可樂方面的反應(yīng)確實比較及時，但也存在明顯硬傷。一是推卸事件責(zé)任與非真誠溝通：雖然在官方聲明時一再強(qiáng)調(diào)雪碧的安全性，卻沒有向兩位受傷消費者以及廣大忠實消費者正式道歉，沒有通過媒體與之進(jìn)行真誠的溝通。二是權(quán)威證實問題：北京可口可樂方面有過這方面的努力，獲得了北京市朝陽區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗所出具的產(chǎn)品安全證明，但僅僅一個縣區(qū)級質(zhì)監(jiān)部門的檢測結(jié)果難以獲得廣大公眾的認(rèn)同，難免陷于輿論的指責(zé)之中。三是存在轉(zhuǎn)移公眾注意力之嫌：在回應(yīng)“雪碧絕對安全可靠”的同時，北京可口可樂用較大的音量聲稱“流通環(huán)節(jié)人為惡意添加”，即使這樣的觀點最終被證實，但在此時也會被人認(rèn)為是在轉(zhuǎn)移公眾注意力，難免陷于更大的被動之中。

強(qiáng)生召回與商業(yè)賄賂案：

因旗下系列兒童護(hù)膚品存在安全隱患，強(qiáng)生公司曾于2009年初面臨質(zhì)疑與危機(jī)。誰知眼下的2010新年之初，強(qiáng)生再次面臨危機(jī)。據(jù)媒體報道，因有消費者反映在藥品中嗅到發(fā)霉氣味，且有消費者稱在服用這些藥品后出現(xiàn)惡心、胃痛、嘔吐及腹瀉癥狀的癥狀，美國強(qiáng)生公司召回包括暢銷藥泰諾、布洛芬在內(nèi)的500批次非處方藥。與此同時，由于向醫(yī)藥服務(wù)商某養(yǎng)老院提供回扣兜售危險藥品而遭美國司法部門指控更是將強(qiáng)生推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

針對強(qiáng)生品牌的兩危機(jī)案例，強(qiáng)生(中國)有限公司方面于1月18日聲明，在美召回的藥品未進(jìn)入中國市場，也不涉及在中國的生產(chǎn)及銷售。

事件點評：

在1982年強(qiáng)生公司曾成功應(yīng)對泰諾中毒事件，此經(jīng)典案例被業(yè)界權(quán)威稱為“開創(chuàng)了國際危機(jī)公關(guān)理論研究的先河”，而在危機(jī)應(yīng)對背后，強(qiáng)生公司“對醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)院、母親和所有使用者負(fù)責(zé)，產(chǎn)品必須始終維持最高品質(zhì)......”的經(jīng)營理念成為企業(yè)社會責(zé)任的參考教材。而近兩年來，從2008年初的多瑞吉**，到2009年初的兒童護(hù)膚品安全事件，再到眼下的兩危機(jī)夾擊案，強(qiáng)生品牌聲譽(yù)大受損傷。曾成功應(yīng)對多起意外事件的強(qiáng)生公司，具有基本的危機(jī)事件應(yīng)對技巧，但必須消除系列危機(jī)事件發(fā)生的根源，避免危機(jī)事件的再次發(fā)生。

豐田汽車召回案：

據(jù)報道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛。基于同樣的原因，豐田已在美國、歐洲進(jìn)行了召回，召回總量逾800萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。

豐田公司預(yù)計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達(dá)20億美元;而另據(jù)有關(guān)媒體報道，美國政府考慮對日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對其大規(guī)模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負(fù)作用已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來。

事件分析：

首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內(nèi)主動進(jìn)行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數(shù)百萬輛汽車召回行為，顯然會直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽(yù)度，因此，豐田在扎實做好問題車召回工作的同時，一定要及時通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進(jìn)行真誠溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽(yù)。

第四篇：執(zhí)行力案例

執(zhí)行力案例（二則）

“較真”就是執(zhí)行力

２００２年下半年，我被任命為一家酒店的總經(jīng)理。為了便于溝通和規(guī)范管理，我提議建立“周行政例會”制度，所有中層以上管理人員參加。

周一上午９點，會議應(yīng)該開始了。可是，此時還有一半人員未到會，包括一名副總。我較真的勁頭上來了。我當(dāng)場決定：第一，會議準(zhǔn)時開始，誰也不等；第二，由人事部經(jīng)理當(dāng)場宣讀考勤制度，并現(xiàn)場進(jìn)行處罰。

周行政例會的主要議題是布置本周工作，并就跨部門工作進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。會議結(jié)束后，會議紀(jì)要經(jīng)我簽署后以“內(nèi)部通啟”形式下達(dá)到各部門。

第二周，會議沒有人員遲到或缺席。我首先拿出“內(nèi)部通啟”逐一檢查上周布置的工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個部門已經(jīng)找不到“內(nèi)部通啟”，一半左右的部門沒有如期完成上周布置的工作。此時，我較真的勁又上來了，當(dāng)場決定：第一，不知道應(yīng)該干什么的部門經(jīng)理當(dāng)場停職；第二，酒店的考核是結(jié)果導(dǎo)向的考核，未完成計劃工作且未向主管老總匯報的，當(dāng)場進(jìn)行“自我處罰”，即由自己決定如何處罰自己。

周例會一直堅持到現(xiàn)在，再也沒有人當(dāng)兒戲，因為他們知道有一個較真的老總。一周的工作，通過簡單的周例會基本上就安排妥當(dāng)了。

我對執(zhí)行力有二點理解：一是工作要有計劃，計劃要有檢查，檢查要有獎懲；二是要較真，較真就是管理的威懾力，有威懾力才有執(zhí)行力。

“以此為例”才有執(zhí)行力

工作時間長了，知道中國管理者有個傳統(tǒng)習(xí)慣：下不為例。很多事情就壞在這個“下不為例上”，它使制度喪失尊嚴(yán)，它使計劃喪失嚴(yán)肅性。每當(dāng)部下工作沒干好，一句下不為例就算過關(guān)了。

我在一家公司任老總時，第一次培訓(xùn)會上，就明確宣布：公司管理上只有“以此為例”，沒有“下不為例”。

一次，一名頗有來頭的司機(jī)上班時間到宿舍休息，被檢查人員發(fā)現(xiàn)。司機(jī)辯解道：其他司機(jī)也是這樣做的，下次注意就行了。

檢查人員問我應(yīng)該怎么辦，我說：如果你對他“下不為例”免予處罰，我將對你按“以此為例”進(jìn)行處罰。因為“下不為例”實質(zhì)上是在縱容對方違規(guī)。

我在公司制定了一條萬能的制度：凡是損害公司利益的行為，不管公司是否有相應(yīng)的制度，都要先行處罰，然后以此為例——這次的處罰就是以后的制度。

企業(yè)制度難以執(zhí)行，制度沒有尊嚴(yán)的現(xiàn)象，在我的“以此為例”的管理思想下，徹底改觀。

從此，公司再也沒有執(zhí)行不了的制度。

第五篇：商業(yè)模式十大案例分析

今天，在企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應(yīng)對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業(yè)案例中得到啟發(fā)，著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師總結(jié)了戰(zhàn)略管理十大案例 ：

一、皇明太陽能集團(tuán)的環(huán)境利潤流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太陽能集團(tuán)董事長黃鳴以非官方專家的身份應(yīng)邀站在了聯(lián)合國第 14 次可持續(xù)發(fā)展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯 一在聯(lián)合國舞臺上代表中國形象的企業(yè)家。全球能源產(chǎn)業(yè)第一次靜心傾聽來自中國的聲 音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)桿。核心邏輯 在保護(hù)環(huán)境面前，商業(yè)總是充當(dāng)著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業(yè)與環(huán)境 的和諧之路”，實現(xiàn)了環(huán)境與市場、產(chǎn)業(yè)之間的共贏。“皇明模式”中有 3 個循環(huán)是關(guān)鍵。循 環(huán)一：企業(yè)與市場，體現(xiàn)了“利潤流”的反射效應(yīng)。企業(yè)依靠科普啟蒙市場，而市場的快速 成長又反哺企業(yè)，二者相互促進(jìn)；循環(huán)二：企業(yè)與產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了“同頻體”的共振效應(yīng)；循 環(huán)三：企業(yè)與環(huán)境，體現(xiàn)了“經(jīng)營管理方式”的擴(kuò)散效應(yīng)。皇明正在向世界最大可再生能源 供應(yīng)商的目標(biāo)邁進(jìn)。

二、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式

有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說： “同學(xué)們，我是做什么的？” 大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產(chǎn)的。”他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉 了。” 當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期 20 年，跟房東談好了 20 年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加 盟商加收 20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。

所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利 來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

這就告訴你，麥當(dāng)勞能夠如此的擴(kuò)張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要 的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

三、蘋果iPod/iTunes商業(yè)模式

2001年，蘋果發(fā)布了其標(biāo)志性的便攜式媒體播放器iPod。這款播放器需要與iTunes軟件結(jié)合，這樣用戶可以將音樂和其他內(nèi)容從iPod同步到電腦中。同時，iTunes軟件還提供了與蘋果在線商店的無縫連接，用戶可以從這個商店里購買和下載所需要的內(nèi)容。這種設(shè)備、軟件和在線商店的完美有效結(jié)合，很快顛覆了音樂產(chǎn)業(yè)，并給蘋果帶來了市場的主導(dǎo)地位。然而蘋果不是第一家推出便攜式媒體播放器的公司。競爭對手如帝盟多媒體公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便攜式媒體播放器曾經(jīng)在市場上同樣成功，直到它們被蘋果超越。蘋果公司是如何實現(xiàn)這種優(yōu)勢的呢？因為它完美地構(gòu)建了一個更優(yōu)秀的商業(yè)模式。一方面，蘋果通過其特殊設(shè)計的iPod設(shè)備、iTunes軟件和iTunes在線商店的結(jié)合，為用戶提供了無縫的音樂體驗。蘋果的價值主張就是讓用戶輕松地搜索、購買和享受數(shù)字音樂。另一方面，為了使這種價值主張成為可能，蘋果公司不得不與所有大型唱片公司談判，來建立世界上最大的在線音樂庫。關(guān)鍵點在哪里？蘋果通過銷售iPod賺取了大量與其音樂相關(guān)的收入，同時利用iPod設(shè)備與在線商店的整合，有效地把競爭對手擋在了門外。

四、趙本上的商業(yè)模式

本山是無可爭議的最有商業(yè)天賦的小品演員。2008年的福布斯中國名人排行榜上，趙本山以2000萬的收入位居第10位。一代小品王的財富聚斂更多的是來自于小品之外。

早在1993年，趙本山就成立了本山藝術(shù)開發(fā)總公司，但盈利卻是靠煤炭和運(yùn)輸，這也為他積累了原始財富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人張志，一舉成名，紅遍東三省。1987年，姜昆慧眼識珠，推薦趙本山參演央視春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年趙本山終于出現(xiàn)在春晚的舞臺上。從此一發(fā)不可收拾，無數(shù)的經(jīng)典小品被觀眾所熟知。

在演技上，趙本山是無可爭議的好演員，在商場上，他是精明過人的生意人。他會維護(hù)好所有關(guān)系，也會充分利用起這些關(guān)系來。

在歷屆春晚上，趙本山成功地把鐵嶺推向了全國，也帶動了東北二人轉(zhuǎn)的發(fā)展，他本人儼然成為了沈陽出示給全國的一張名片。這是趙本山的一種營銷手段，也是他的聰明之處。說起自己的生意經(jīng)，趙本山用一句話來形容：“過去別人經(jīng)營我，現(xiàn)在我經(jīng)營別人也經(jīng)營自己。” 靠旅游發(fā)展二人轉(zhuǎn)，是趙本山的商業(yè)戰(zhàn)中的重要一役，在天津、長春、哈爾濱等連鎖開場使趙本山成了中國二人轉(zhuǎn)市場的領(lǐng)軍人物，而二人轉(zhuǎn)也帶給趙本山每年不下3000萬的凈利潤。無論成功失敗，在商場上并不算是新鮮事，能夠做眾多嘗試，在探索中找到真正適合自己的道兒，是趙本山的經(jīng)營之道，正如他拉動的東北文化產(chǎn)業(yè)。

五、塔塔汽車商業(yè)模式

為了透徹認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)成要素，我們可以來看一下塔塔汽車（Tata Motors）是如何實現(xiàn)劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的。

制定客戶價值主張。客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現(xiàn)在來設(shè)想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發(fā)現(xiàn)這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發(fā)展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

設(shè)計贏利模式。拉丹?塔塔認(rèn)為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調(diào)低車價。他想：“我為什么不可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預(yù)定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標(biāo)客戶群將非常大。

確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。在明確了客戶和企業(yè)雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源一般指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）。對包裝商品公司來說，關(guān)鍵資源可能包括強(qiáng)大的品牌和精選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則與品牌建設(shè)和渠道管理有關(guān)。

六、環(huán)保NGO的商業(yè)模式

王合成最喜歡向人提及的一組數(shù)據(jù)是：中國每人少用一張紙巾，將有4萬棵10年生的大樹得以保全；同時還能減少碳排放2190萬噸，增加大約1600萬噸氧氣。

隨著聯(lián)盟這幾年的發(fā)展壯大，帕客二字也生長出了更豐富的內(nèi)涵。王合成對它的定義是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是為減緩全球氣候變暖而倡導(dǎo)“環(huán)保從小事做起”的綠色符號和低碳象征，是日益蓬勃發(fā)展的綠色消費與低碳生活群體，是未來綠色和平與可持續(xù)發(fā)展的重要力量。

王合成構(gòu)想中的“模式”正在日臻成熟，未來還會有效果評估報告提供給企業(yè)。他甚至設(shè)想，當(dāng)越來越多的企業(yè)涌來為帕客運(yùn)動提供資助時，聯(lián)盟會考慮挑選企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。但同時，他也不得不面對這樣的質(zhì)疑：帕客運(yùn)動最終是否會淪為企業(yè)宣傳的工具？

由于資金來源的限制，很多NGO在項目設(shè)計時不得不偏向契合資助方的心理需求。王合成認(rèn)為，帕客聯(lián)盟的模式是找到了聯(lián)盟與資助者雙方利益的結(jié)合點─前者獲得資金進(jìn)行環(huán)保活動，后者收獲在各種場合亮相的機(jī)會。郭亮將此稱為“雙贏”。

如在2010 年末舉行的“‘帕客運(yùn)動’扮綠‘低碳城市’環(huán)境教育系列公益行動”中，雙方的合作方式是：帕客聯(lián)盟作為手帕設(shè)計印制的監(jiān)制第三方，負(fù)責(zé)策劃組織環(huán)保公益活動，通過綠色通道將手帕免費派送到機(jī)關(guān)、校園、社區(qū)和廠區(qū)，讓企業(yè)文化小手帕走進(jìn)千家萬戶；同時帕客聯(lián)盟作為績效評估第三方，對環(huán)保公益活動進(jìn)行減碳量化評估并擬頒發(fā)具有第三方公信力的綠色低碳證書或牌匾；企業(yè)可冠名捐助帕客聯(lián)盟UH與西部省區(qū)（新 疆、內(nèi)蒙古、甘肅、青海、西 藏和寧夏等荒漠化較嚴(yán)重的6 西部省區(qū)）合作共建的碳匯森林項目；“GREEN IS GOLD ”企業(yè)低碳轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略解決方案第三方咨詢與顧問。

帕客聯(lián)盟的手帕一直堅持只送不賣，并堅持“第三方公益監(jiān)制”的模式。為了提高透明度和公信力，帕客聯(lián)盟還聯(lián)合深圳市環(huán)境科學(xué)學(xué)會發(fā)起成立了深圳首個環(huán)保公益行動專項基金─“綠飄帶基金”。該基金將聘請專業(yè)的團(tuán)隊進(jìn)行規(guī)范、高效、透明的運(yùn)作，今后有望發(fā)展為獨立法人基金會。

七、王利芬優(yōu)米網(wǎng)及拍賣名人時間的商業(yè)模式

王利芬優(yōu)米網(wǎng)拍賣名人時間的商業(yè)模式，首先我們知道社會環(huán)境變化生活節(jié)奏加快，要求人們要有更多的時間了解這種變化，適應(yīng)這種變化。人們有需要了解如何在這種變化中找到成功的途徑。名人之所以成功，在某些方面有獨到的成功經(jīng)驗，需要了解名人成功秘訣的人也是其在成功路途中遇到難解的課題，需要與在這方面有成功經(jīng)驗的人給予指點。

王利芬網(wǎng)拍賣名人時間商業(yè)模式提供了這樣一個結(jié)合點。這個結(jié)合點，能夠幫助人們找到在某些方面成功人士并提供有償服務(wù)。主要客戶群及定位比較明確，客戶群的發(fā)展也會隨著生活節(jié)奏的越來越快而發(fā)現(xiàn)新的客戶需求。其次 我們來看一下其核心競爭力。王利芬曾是電視臺節(jié)目主持人，她所接觸的名人機(jī)會較多，她所形成的產(chǎn)業(yè)平臺是別人無法立即實現(xiàn)的，這就是人力資源生活圈的問題。我們知道許多名人其時間是寶貴的。之所以寶貴是因為其在不停地利用時間創(chuàng)造價值，而這種時間價值體現(xiàn)在各個方面，他們也希望不停地利用他們的時間創(chuàng)造財富，只是要通過商業(yè)運(yùn)作把時間轉(zhuǎn)換成財富，這種轉(zhuǎn)換財富還必須有客戶需要。王利芬創(chuàng)造了這樣的核心競爭力。首先她有機(jī)會建立她的核心名人生活圈，其次我們知道社會環(huán)境有這樣的大量需求，而這種需求的的價格也完全可以進(jìn)一步實現(xiàn)其圈地的需要。第三 建立產(chǎn)業(yè)平臺。這種平臺靠優(yōu)米網(wǎng)實現(xiàn)。這種實現(xiàn)方式也被人們接受。我們知道我國的網(wǎng)民從2007年就超過了美國，現(xiàn)在已達(dá)到2億人，這么大的群體需求之大是我們通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)理想的最好場所。

八、百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王

為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71％來自于百貨商場，而百麗通過它進(jìn)入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。

企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/

3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機(jī)會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場一樓，但是確實沒有機(jī)會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險投資看見連鎖項目就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險投資看到連鎖就會發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機(jī)會了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業(yè)國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7 000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3 000余個零售終端，所以百麗已經(jīng)有10 000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。

九、中國Kappa：5年300億的成長奇跡

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內(nèi)也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進(jìn)入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長率驚人。

當(dāng)時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當(dāng)時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統(tǒng)運(yùn)動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發(fā)展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)常看到的傳統(tǒng)運(yùn)動裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運(yùn)動服裝，叫運(yùn)動時尚化。時尚化運(yùn)動裝在非運(yùn)動場合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運(yùn)動場合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了運(yùn)動場合。

Kappa運(yùn)動時尚服裝的4個主題是：運(yùn)動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動服裝時尚化。

Kappa時尚運(yùn)動裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動但從不運(yùn)動的人，那些想有運(yùn)動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作

生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動也絕對應(yīng)該運(yùn)動，但是我們卻往往有千萬種理由不運(yùn)動。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準(zhǔn)，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它自己原來的設(shè)想。

為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)運(yùn)動服裝到運(yùn)動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運(yùn)動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變到了一個時尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權(quán)（包含了全球優(yōu)先購買權(quán)）。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8 500萬美元。而此時中國動向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1 000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產(chǎn)品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬美元，其中的3 500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90％的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實想法。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發(fā)展。近期，中國動向已經(jīng)收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國人手里。

十、凡客誠品：電子商務(wù)的璀璨新星

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品預(yù)計實現(xiàn)100％增長，達(dá)到6～7億元左右。如此一來，它的成長速度已經(jīng)超過了中國動向同期的增長速度。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關(guān)注，而凡客誠品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗也起到了相當(dāng)重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”。“懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠品公司通過互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更

難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應(yīng)該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。

只要不斷地重復(fù)購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復(fù)購買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠品網(wǎng)站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復(fù)購買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購買習(xí)慣，更要求在客戶體驗上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹立了相當(dāng)高的競爭門檻，讓后來者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業(yè)價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現(xiàn)。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務(wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國正在進(jìn)入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個關(guān)鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因為那時生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現(xiàn)在。”對于我們中國企業(yè)來講：“電子商務(wù)，不再是未來，電子商務(wù)，就是現(xiàn)在。”