第一篇：2010十大實用汽車營銷案例分析1

形象提升，需要營銷；新車推廣，需要營銷；想要多賣車，還是要靠營銷！眾所周知，中國車企的“一把手”，十有九個是營銷出身。如果算上“二把手”、“三把手”??一百個人里，不敢說九十九，起碼也有超過九十五個都是營銷出身——這足以證明營銷之于中國車企的重要性。

2010年，中國汽車銷量突破1800萬輛，除了與政策鼓勵有關，更大的功勞應歸功于形式多樣的營銷活動，是它們鼓動消費者走進銷售店，并最終下定買車。讓我們一起來回顧2010年最具創意同時也是效果最為顯著的十大營銷案例。

營銷案例1

寶馬之悅：活動營銷

寶馬最不懼怕的一件事是：在同一地方，跟不同的車型比操控。雖然2010年寶馬將貫徹多年的“駕駛愉悅”提升至更高層次的“BMW之悅”，但具體到各種落地活動，還是以操控為主，讓消費者在駕駛當中充分體驗到寶馬的品牌魅力。

寶馬的活動營銷之所以入選，是因為其聲勢浩大。有人簡單統計了一下，寶馬為旗下所有車型都“量身訂做”了大型活動：如寶馬3系[綜述 圖片 論壇]的“3行動”、寶馬1系[綜述 圖片 論壇]的“1系挑戰賽”、寶馬X系的“X之旅”、寶馬MINI[綜述 圖片 論壇]的“中國挑戰賽”以及針對全系車型的“寶馬文化之旅”。

點評：寶馬2010年的活動從年頭貫穿到年尾，每個禮拜都有活動，從機場到火車站，從電視到報紙，再到朋友之間的口口相傳，你都能發現寶馬的身影。效果自然顯著，全年銷量突破15萬輛，拉近了與奧迪間的距離，拉大了領先奔馳的優勢。

營銷案例2

廣汽傳祺[綜述 圖片 論壇]：亞運營銷

一年前，知道傳祺的，只是少數；一年后，傳祺卻是人盡皆知。一年來，廣汽乘用車圍繞著這款新車，進行了一系列卓有成效的營銷活動，其中最引人矚目的當屬亞運營銷。從一開始的服務亞運，到于海心沙盛大上市，傳祺與亞運的聯系已不能簡單用“緊密”來形容，“全方位、無縫隙的對接”會更為恰當。

點評：傳祺的亞運營銷花了很多錢，“燒錢”的評價屢見報端，但不能否認，這“錢”燒得很有效果，花得很值。要知道，現在的傳祺可是聞名整個亞洲，走出國門，對于傳祺而言，不算是難事。

營銷案例3

奧迪A8L[綜述 圖片 論壇]：藝術營銷

在A6L、A4L、Q5等車型先后成功之后，奧迪將主要精力集中在下一款車型：全新奧迪A8L。為此，歲末年初，奧迪在香港舉行了一次“奧迪A8L品鑒之旅”。它可不是簡單的開個說明會，而是特意從德國請來數十位專家，分為四個小組，進行一一說明：小到縫隙，大到座椅，都進行了充分詳細的解說。目的只有一個，讓與會者知道——奧迪新A8L是一款藝術品，一款值得擁有的藝術品。

點評：奧迪用一次盛大、奢華的活動宣告了奧迪新A8L的到來，誠然，耗費不菲，但效果同樣顯著。參與其中，無一不對奧迪新A8L印象深刻，如果不是囊中羞澀，估計都會一人搶購一輛。通過這一活動，奧迪新A8L達到了“車未到而聲先到”的良好效果。

營銷案例4

大眾：技術營銷

年度銷量冠軍雖被上海通用奪走，但一汽大眾卻以250億純利潤榮登“最賺錢的企業”，同時還與上海大眾一起，緊跟上海通用。大眾為何如此成功？因為“TSI+DSG”太強大了，消費者以買擁有這一技術的車輛為榮。確實，“TSI+DSG”并非2010年首現，但卻在2010年“開花結果”，這一技術營銷收獲之豐碩，甚至連大眾本部自己都覺得不好意思。

點評：大眾對于中國的重視是其他車企所沒有的，多數合資車企的外方都稱其在中國的企業是“工廠”，而非“公司”，你沒看錯，事實就是如此，大眾是為數不多例外的車企之

一。大眾從上到下，都重視中國市場，重視中國的合作伙伴，也敢于投入，“TSI+DSG”一開始都被評價為“技術過剩”，現在呢？剛剛好！

營銷案例5

東風裕隆：兩岸營銷

東風裕隆從簽約到成立，都引起高度關注，其中最關鍵原因是所有人都在熱議海峽兩岸合作的前景。盡管來得有點晚，盡管市場留給它的空白已然不多，但東風裕隆借著這股“東風”打響了名聲。有了名聲，只要爭氣，成功的幾率就很大。

點評：出名要趁早，東風裕隆現在才出名，其實并不算早，但它的起點已遠比大多數本土車企要高。通過簽約、成立等幾個簡單儀式，達到了他人要下大力氣才能達到的營銷效果，四兩撥千斤，不外如是。

營銷案例6

比亞迪：“奔馳”營銷

比亞迪是最年輕的汽車公司，奔馳是最老的汽車公司。按理，奔馳足以作比亞迪的老師，但兩者2010年最新的關系是，合作！沒錯，是對等的合作，雙方各出50:50股比成立合資公司，致力于電動技術和電動車的研發。不少人或許認為，比亞迪善于“傍大款”，先是巴菲特，再到奔馳，善于利用別人來提升自己的知名度。但實際上，要讓那么多大牌跟比亞迪合作，信任比亞迪，那似乎又是一個不太符合常理的現象。

點評：與奔馳合作，比亞迪確實是賺到了，不敢說對銷量促進有多明顯，但在對于企業整個團隊的底氣和士氣都大有幫助。巴菲特在比亞迪股票上大賺特賺，奔馳會不是第二個？

營銷案例7

北京現代：車型組合北京現代似乎嘗到了“車型組合”的甜頭，今年繼續打這一營銷牌，ix35和途勝[綜述 圖片 論壇]、瑞納[綜述 圖片 論壇]和雅紳特[綜述 圖片 論壇]。最令人驚訝的是，這些車型組合都很成功。第二工廠投產沒多久，北京現代已在為產能頭疼了，第三工廠已提上日程。

點評：“車型組合”與“開兩家店，一家店價格高，一家店價格低”的商業策略相似，只要你在這兩家買，賺錢的都是我。實際上，“車型組合”能夠成功，很大程度上是因為中國幅員遼闊，從北到南，從東到西，消費習慣也大有不同。更多的車型，顯然能迎合更多需求。

營銷案例8

本田：節能車大賽

在諸多營銷案例中，本田節能大賽是持續性最強、影響最為深遠的活動。2010年，該活動繼續在中國舉行，吸引了全國上百所高校參與。通過團隊合作以及對先進技術的理解與應用，環保在不自然之間走進了參與者心中，并通過他們影響了整個社會。

點評：這是一個多贏的活動：參賽隊伍在比賽過程中，學會了團隊合作，學會了環保；

本田宣傳了它的企業形象，并收集有益的環保設計和創意；老百姓則通過活生生的事例當中，明白原來一升油可以跑這么遠。

營銷案例9

一汽豐田：降價營銷

降價和新車一直是最有效的營銷手段，新車考究的是車企的技術實力，降價則體現車企對于成本的控制能力。2010年年中，一汽豐田官方宣布降價，且降價幅度極為可觀。需要說明一點，此次降價并非市場競爭激烈導致，而是一汽豐田出于回饋消費者的主動降價。

點評：2010年，豐田深陷“召回門”，中國并非“重災區”，雖然影響有，但并不像北美那么深遠。一汽豐田主動降價，固然有挽回品牌形象的考慮，但更多是出于對成本控制的自信。對于其他車企而言，降價就意味著降品質。一汽豐田價格是降低了，但品質卻絲毫未降。

營銷案例10

上海通用：新車營銷

從新君威[綜述 圖片 論壇]開始，上海通用開始轟轟烈烈的新車營銷，新君越[綜述 圖片 論壇]、英朗、科魯茲[綜述 圖片 論壇]以及別克新GL8[綜述 圖片 論壇]，這些新車不但具備出色的設計，而且還擁有精良的內飾、齊全的配置以及不錯的油耗表現。憑借這些新車，上海通用脫掉了“油老虎” 的帽子，重新樹立了新潮、前衛、綠色的新品牌形象，更難得的是，這些新車款款暢銷，都是“萬輛”俱樂部成員，為其問鼎2010年銷量冠軍立下了汗馬功勞。

點評：上海通用對于中國市場的熟悉和快速反應是其他車企所不具備的，它擁有與大眾類似的渦輪增壓技術，也擁有與豐田G-book相似的安吉星系統，更擁最一流的設計??更難能可貴的是，他將這些優點都一一體現在新車上，消費者能不喜歡嗎？

第二篇：十大保健品經典營銷案例分析

十大保健品經典營銷案例分析

中國醫藥保健企業在最近的二十年中發展迅猛,10年來的復合增長率約為13%。近年來，中國醫藥工業規模和利潤持續增長的同時增速在下降。我國醫藥保健行業主要存在的問題有：行業集中度低、創新研發能力不足、產能過剩、缺乏國際市場經驗、成本高、營銷模式落后等。

醫藥保健行業營銷案例分析專輯詳細總結了國內著名醫藥品牌的營銷案例，如黃金搭檔、海王、太太口服液、安利、九芝堂等保健品營銷案例。醫藥保健行業營銷案 例分析專輯通過對我國醫療保健行業營銷案例新形勢的充分理解和分析，全面剖析我國藥品市場的競爭格局，研究各種營銷模式的利弊，以改善國內制藥企業的營銷 戰略模式來提升企業的競爭力。

下面介紹我國十大保健品的經典營銷案例：

新中國迎來了60華誕，保健品營銷人才輩出，也在不斷創造奇跡，更是監管的“重災區”。回首風風雨雨，筆者按其操作方式，整理出十大保健品營銷經典個案，回顧曾經逐鹿此間的群雄。

三株帝國：“證言”神話

一 支15萬7千人的團隊，幾乎每一個有人出沒的地方都有其營銷人員的腳印，從城市到農村，其所到之處總會刮起一股保健浪潮。在全國人民還沒有弄清楚保健品是 什么的時候，這支“鐵軍”已經用腳丈量了中國的一寸寸土地；在大多數營銷人還不知道什么叫創意的時候，一支支“軍團”已經出征，在市場上燃起滾滾狼煙，如 同一支訓練有素的虎狼之師，所到之處捷報頻傳。

路 演、試服、證言、買贈，這些后來被廣泛采用的方法便誕生在這場摧枯拉朽的戰爭中，沒有名目繁多的術語，消費者像迎接郵遞員一樣等著營銷人員發小報；沒有 各種技巧的組合，一部專題中除了證言還是證言，觀眾們像注射了興奮劑一樣擁擠過去，拿出自己并不多的鈔票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露瓊漿。80億元的年銷售額，相當于每個中國人為自己的保健花了7元錢，這是一個讓醫藥保健品營銷人 激動的數字，是一個美麗的傳說。而這一切，都在濟南一個不起眼的辦公室里運籌帷幄，其輝煌的業績成就了醫藥保健品營銷界的“珠峰”。

后來人每每聽到這段往事，仍然會興奮不已。“三株帝國”，保健品界的真正驕傲，營銷人的自豪。

匯仁腎寶：含蓄說“性”

凡進入補腎市場者都不得不仔細研讀匯仁腎寶的傳奇，其初期采取“人海”戰術，憑著“飛機加步槍”的營銷策略竭力強迫百姓接受產品信息，令匯仁腎寶開疆拓土勢如破竹。

匯 仁腎寶在除西藏外的全國所有省份都建立了營銷分支機構，覆蓋全國2000余個縣（市、區）市場，派出各級營銷人員3000余人，所到之處大量投遞宣傳小 報、折頁，張貼宣傳畫，懸掛橫幅、條幅，將匯仁腎寶的各種廣告貼滿大街小巷、住宅區、電線桿及農村的大墻，細致的工作讓人感覺匯仁腎寶無處不在。

1998 年底，該企業已在全國建立了9個銷售大區、74家分公司、1500多個基層業務點，完成了全國性的通路建設。除了地面廣告，匯仁腎寶的高空廣告也在所到之 處的衛視臺、城市臺全面開花，一句“匯仁腎寶，他好我也好”強烈而巧妙地完成了匯仁腎寶“性”話題的訴求，說出了消費者的需求，讓多少男女為之心動！

可以說，極具戰斗力的銷售隊伍、高密度的銷售網絡、高頻次的電視廣告、持之以恒的地面宣傳，造就了匯仁腎寶的傳奇。創意的巧妙，高空與地面的無縫對接，成就了這個補腎產品的神話，相對于后來同類產品所用的“增粗”、“增大”、“延時”等詞語，匯仁的廣告創意值得學習。

紅桃K：借雞生蛋弱變強

血是紅色的，桃是“面如桃花，壽比南山”，K則是“開門大吉”之意。鄧小平南巡講話解放了創業者的思想，6000元起家，1994年“拍著腦袋冒險花50萬元買想法”，紅桃K擴張時間之短、速度之快令人吃驚。

產 品的成功得益于資源整合，這種“借雞→生蛋→創牌→建廠”的資本運營方式使產品迅速改變了基礎薄弱的地位，從眾多企業中脫穎而出，先弱后強，并后發制人。1994年，紅桃K年銷售收入達1700萬元。僅僅3年，他們在全國建起了600多個營銷子（分）公司、2000多個營銷工作站，營銷網絡已覆蓋中國大部 分地區。1999年起，紅桃K開始搞多產業、多品牌經營。當年年初，還簽下了剛晉級甲A的武漢足球隊，冠名紅桃K隊。當年6月，湘鄂大片農村，路邊小店、中小學校的墻上、電線桿上，一夜之間都刷上了紅桃K生血劑的廣告。而在紅桃K總部所在地武漢，通紅的招貼廣告爬上了汽車、電車。同年，集團夏季全國市場工 作會議期間，紅桃K市場員工3000多人到會，300多臺印有紅逗號的大巴浩浩蕩蕩地接送員工。會場表彰員工，直接發現金每人3萬元，4天會期極盡豪華。2001年，該公司花費數百萬元，請來咨詢管理公司，借外腦給紅桃K度身訂做改革方案。

紅桃K是以弱變強的典型，完美結合了咨詢與智慧的力量。

昂立1號：“無價”軟終端

首 倡“清除體內垃圾，維護人體生態平衡”理念的昂立1號多少有點地方保護的背景，在經歷了“假廣告**”后，1996年11月《保健食品管理辦法》出臺，對 保健食品的標準和功能評價方法做了嚴格規定，產生了激濁揚清的效應。昂立1號如魚得水，迅速崛起，1997年銷售額突破2億元大關，一躍成為上海知名企 業。

昂立1號的成功除了有吳氏父子的功勞之外，還得益于昂立終端建設的成功。在上海的每一家賣場、藥房和便利店，我們都能看到昂立 1號口服液的展示，最讓營銷人員不解的是昂立公司的客情關系，昂立1號的終端推薦率達到了70%以上，但公司并沒有給營業員一分錢回扣，沒有給營業員過過 一次生日，營業員的推薦完全出于自愿，其原因除了該產品是當地品牌以外，只能歸功于昂立1號終端宣傳與投入的巨大，東方衛視與明珠衛視每天都少不了昂立的 廣告，有力的促銷活動幫助終端拉動了大量的銷售，“賣昂立就是能賺錢”已經在營業員心目中形成了定勢思維，這種狀態直到昂立事件后才有所改變。

這是一則軟終端配合硬終端的成功案例，許多企業都在強調軟終端的重要性，卻往往忽視了一點，那就是軟終端需要以銷售為基礎，否則只能是“蜜月之后說再見”。

東阿阿膠：文號張弛有度

明 朝大醫藥家李時珍在《本草綱目》中說：“阿膠，本經上品，弘景曰：?出東阿，故名阿膠?。”阿膠與人參、鹿茸并稱“中藥三寶”，是名貴中藥，其補血健身的 效果明顯，有補血“圣藥”之稱，自北魏或更早以前即作為進貢朝廷的珍品。東阿阿膠公司因技術壟斷，使產品質量明顯優于同行，又因產品優勢占領了整個市場，且形成了品牌優勢，最后還控制了上游資源。

而東阿營銷人巧妙地對產品進行了插位補位策略，利用藥字號與健字號兩種文號的區別，相互促進，一張一弛，相得益彰，藥字號證明了產品的效果，健字號拓寬了適用人群，使阿膠神口服液銷量大增。目前，東阿阿膠擁有國內市場的份額已高達75%，出口量占90%。

東 阿 阿膠的成功是一種資源性的成功，更是一種文化營銷上的成功，東阿阿膠銷售的是阿膠文化及其載體，這種載體為東阿阿膠所獨有，藥字號與健字號在營銷策略 上 的配合更是技高一籌，不用做過多宣傳即占領了市場，并且牢牢占據第一品牌的位置。如果企業能進一步在文化營銷上做足文章，深度挖掘阿膠文化與產品的內 涵，把阿膠文化與養生文化融為一體，充分分析消費者對傳統文化的認識，必能創造出更大的銷售業績。

彼陽牦牛骨髓壯骨粉：巧借廣告“嫁衣裳”

因 “腰好、背好、腿腳好”而 聞名天下的彼陽牦牛骨髓壯骨粉一度打開了骨市場的大門，牦牛骨髓壯骨粉也成了骨髓保健的首選產品。自彼陽牦牛骨髓壯骨粉出現危機 后，金日、康富來、萬 基、喜悅、人字等幾大洋參類廠家也紛紛推出牦牛骨髓壯骨粉，但始終突破不了彼陽的銷售數字。一個產品帶動了一個行業，在醫藥保健品領 域也算得上是一個奇 跡，哈爾濱紅太陽公司一夜之間成了知名公司，大有與當時的哈藥幾個廠家一爭高下之意，而市場回報也讓彼陽人興奮，銷售數字一路攀升。

彼 陽以高空廣告為主的高投入營銷在當時的情況下是一種財大氣粗的表現，更是實力的展現。彼陽成功地利用了消費者喜大好高的心理，讓只有七個字的廣告語家喻戶 曉，其成功還得益于“眾人拾柴”，當時配合彼陽一路搖旗吶喊的是一種補鈣產品，也在腰、腿上做文章，大多數消費者分不清到底是哪個產品的廣告，彼陽成功借 助競爭對手的廣告效應成就了自己 的品牌，以至于后來的一些保健品形成了一種依賴，只愿意在睡眠、食欲、腰酸背痛上下大力氣，但終究沒有形成自己的核心競爭 力。

太陽神：品牌大過產品

多少年后，大家總會在耳邊不時地回響起一句歌詞：“當太陽升起的時候。”廣東太陽神集團1988年推出太陽神口服液，至1993年以13億元的銷售額占據行業63%的市場份額，成為當時的霸主。

該 企業成就輝煌的方式與同時代的其他企業截然不同。太陽神集團在中國企業中率先導入CI，創立了企業、商標、產品三位一體的太陽神標志，使太陽神商標在汪洋 大海的同類產品中脫穎而出。企業采用別具創意和積極進取的推廣策略，迅速在市場上成功樹立了一個健康和關懷大眾的企業形象，在中國建立了龐大的分銷網絡，全國共有17個專業營銷公司，產品深受消費者的歡迎。1996年，《人民日報》在對全國消費者市場調查“國家品牌排行前十名”品牌中，太陽神品牌在營養口 服液中的市場占有量、市場競爭力和市場影響力均排行第一。其在廣東省內獲得的獎項更是不計其數，成為《財富》雜志1999年“整體最受贊賞”的55家企業 之一。

中國企業大多沒有品牌，太陽神是第一個以品牌帶動市場的例子。消費者可能不知道猴頭菇口服液是哪兒出的，但他們知道中國有一家企業叫太陽神。而在營業員介紹產品的時候，消費者便會產生一種舊時相識的感覺，可以使產品在激烈的終端競爭中勝人一籌、快人一步。

黃金酒：雙劍合璧要重神

在 歲末的最惡心十大廣告片中，腦白金和黃金搭檔幾乎年年榜上有名。而黃金酒很明顯地帶有這種狂轟濫炸的烙印，“送長輩，黃金酒！”春節檔期，黃金酒迅速 占領了各種廣告傳播渠道。從“入口柔，一線喉”、“五糧液集團保健酒公司”、“想喝讓你兒子買去”到“送長輩，黃金酒”，雖然其中并未出現巨人的一點訊 息，但隱約中已能感覺到史玉柱的力量在幕后彌漫。

這是一個“強強合作”的案例，有觀察人士認為，保健酒有望成為五糧液致勝的秘密武 器。目前，五糧液和史玉柱聯合推出的黃金酒發展勢頭強勁。數據顯示，從2000年開始，保健酒以每年超過30%的增長率超過了白酒的市場增長，預計 2012年保健酒行業的市場規模超過130億元，將超越黃酒成為中國酒水家族“五虎上將”的第四名。

但從另一方面來看，在黃金酒的 營銷方案中，五糧液文化與巨人文化仍然是兩層皮，沒有做到“冰水相融”的境界，所以筆者很是擔心黃金酒的后勁。盡管如此，這種結合本身卻給低迷的醫藥保健 品行業指出了一條黃金大道——異業聯合，這種跨行業聯合只有做好企業文化的兼容，才能夠雙劍合壁，天下無敵。

藏秘排油：“炒作”醒醒

百 草減肥茶的變身藏秘排油在廣告中極力推薦：“藏秘排油茶，3盒抹平大肚子。”宣傳中多次出現的“亞洲藏茶醫學保健研究所”其實是注冊股本只有1萬港幣、注 冊地址找不到辦公地點的私人公司。藏秘排油的廣告不但有醫學專家，甚至還有各類人士的現身說法，并夸大了原有的減肥和調節血脂的保健功能。雖然是央視 “3?15”晚會將這個產品推到了風口浪尖，但其實這種策劃方式已經成為行業內公開的秘密，眾多炒作類產品無不采用此套方式，藏秘排油不過是這種模式的 “代言人”而已。

產品改一個名字，注冊一個TM的商標直接銷售，做幾個國外機構，術語稱之為“產品背書”，所謂研究所都是通過中間 機構注冊，讓消費者證言產品效果，用專家講理論，用營業員講熱銷，已經成為了一個階段的通用做法。央視的曝光是一種契機，希望能 讓保健品營銷人從這種炒作 產品的思路中清醒過來，不要靠這點伎倆來創造需求，而是要真正在產品本身與消費者需求上進行系統、科學、嚴謹、詳實的分析，進 行產品推廣與策劃，為保健品 尋找一條光明大道。

健必依：窮人的“救命稻草”

在腫瘤保健品市場，由于受第一品牌的影響，后來者都認為腫瘤產品應該高價，這種認識給市場帶來了更加殘酷的競爭，而健必依“劍走偏鋒”，給每一位住院病人遞上一份賀卡，送上一支康乃馨，道一聲新年祝福。

腫 瘤產品總是在以同情消費者為核心，而健必依則以弱勢的姿態出現，給腫瘤患者一種“同病相憐”的感覺，用足了當時衛生部審核的具有“抑制腫瘤、免疫調節”的 功效，在抑制腫瘤上做足文章，以低姿態出現，以高姿態服務，以低價格銷售，以高效果承諾，這種“二高二低”策略讓健必依在腫瘤保健品市場上站住了腳，畢竟 腫瘤患者中有太多人還只能遺憾于“救命藥”（中華靈芝寶）的天價。這個時候，他們抓住健必依這根“救命稻草”不失為“曲線救國”。

經 過前期的病例積累和辛苦的市場耕耘，健必依在上海腫瘤保健品市場中擁有最多的服用人群，其平價策略也影響著1999年以后同類上市產品的價格，使得腫瘤保 健品不再是高價者的天堂，真正讓消費者從競爭中得到了利益。這是一種挑戰，不成功就會死無葬身之地，但批文救了這個產品，健必依的成功模式和中華靈芝寶一 樣無法復制，這是在挑戰強者中壯大自己的一個經典。

結語：相同的營銷，不同的方法，只要有一點點的改變，便會產生很大的不同。中國營銷正處于一個轉折期，這個時期需要的是英雄，更是團隊，是執行，更是智慧，而且是深植于中國本土營銷的大智慧，我們相信更多的奇跡會繼續誕生在保健品的營銷過程中。

第三篇：2002十大經典營銷案例

2002年十大營銷創新案例

本文根據作者2002年跟蹤研究的約300個消費品服務品牌的營銷活動所得出的研究結果。作者曾作為策劃人，服務于消費品品牌。本排行榜試圖從策劃人立場出發，排除企業和產品的影響力，而只關注營銷的創新程度和營銷的實效。

作者希望通過本文，將消費品、服務等領域內最近一年內出現的營銷創新案例介紹給讀者，并力圖在營銷領域內褒揚策劃人扎根中國市場狀況、堅持創新變革的進取精神；同時也試圖通過排行榜告訴企業家，中國的市場上仍存在大量的產品和服務創新機會。中國并不是“過剩經濟”，所謂“過剩”不過是缺乏創新能力和低水平同質化競爭的表現。

筆者選擇營銷案例的標準如下：

1．只關注營銷創新程度，不關注企業和產品的影響力。只要在營銷策劃、市場推廣等表現出令人印象深刻的創新能力，即可入選；

2．產品創新。入選產品，必須在產品概念研發上，表現出某種程度的創新能力；

3．營銷效果。所有入選產品，均必須有良好效益——或者幫助銷量迅速提升、或者在短期內實現贏利；

4．激勵效應。能放映中國市場上存在的大量機會，激勵企業家進行探索創新的。

一．《英雄》：一部糟糕電影的輝煌紀錄

有史以來中國電影市場最成功的票房，有著糟糕動作片的一切特征——弱智的故事情節、失真的動作設計、裝腔作勢的臺詞，但這部糟糕的電影，上市20天就創下了超過2億元的票房，而本風靡全球的《哈利·伯特》，在中國創下的票房僅為6300萬元。

讓《英雄》成功的，不是由于電影的精彩，而是由于營銷策劃、市場推廣的創新。《英雄》組成了陣容強大的明星劇組，早在2001年初，新畫面公司就開始借助團隊的明星效應，持續制造新聞。在媒體的支持下，這些“新聞廣告”高強度持續進行了兩年時間，終于讓大量中國人按捺不住，走進影院觀看這個中國有史以來營銷最成功的電影——也許還是最糟糕的動作片之一。這些人中間，包括幾乎從來不看電影的筆者。

《英雄》以令人贊嘆的耐心、絲絲相扣的營銷策劃和長達2年的新聞公關，列本十大營銷創新案例之首。《英雄》必將以營銷的創新寫入中國電影史，但未來的電影觀眾必把它忘得一干二凈。

《英雄》入選，是為了表彰發行商新畫面公司對電影營銷的突破性貢獻。

點評：《英雄》所獲得空前成功，將把電影營銷策略和營銷組織性推進到了前所未有的程度。《英雄》以后中國電影將越來越傾向于大制作、傾向于告別藝術電影、傾向于向好萊塢靠攏。

二．“力波”啤酒：喜歡上海的理由

力波啤酒曾是上海最受歡迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陸上海后，力波因為營銷手段落后、口味不佳，在三得利的進攻中陣地屢屢失陷，還曾因攻擊三得利水源質量，被三得利告上法庭，即丟了官司，更丟了市場。

2001年開始，力波啤酒開始了自己的抗爭歷程，力波創作的廣告歌曲《喜歡上海的理由》很快風靡上海，在廣告歌的推動下，力波的銷量迅速回升。

2002年6月亞洲太平洋釀酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改變產品瓶體；力波還利用韓日世界杯的機會，和眾多飯店聯盟，推廣看足球、喝力波的營銷活動。世界杯之后，力波繼續和餐館終端聯盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

力波啤酒入選，是因為它對本土意識的巧妙利用、連續不斷發動的創新推廣方式，以及這些活動在改變消費者消費行為、提升銷量、增加品牌美譽度等方面的良好效果。

點評：力波的成功，體現了地方情節在啤酒、香煙等產品消費上的重要作用，盡管已有很多啤酒作為地方品牌存在，卻極少有啤酒主動打上地方標簽；立波的成功為啤酒、香煙等產品如何巧妙利用地方情緒提供了最好的案例。力波和餐飲終端聯合推進的策略，則反映了終端在營銷戰中的地位的不斷上升。

三．氧立得：護心養腦，還是氧立得好

棋圣聶衛平正在下圍棋，突然緊鎖眉頭，吸了幾口氧立得之后，他開始繼續開始下棋——中國棋圣是個脆弱的男人，他心臟不好、曾經多次在關鍵性的圍棋大賽中因體力不支慘遭失敗。現在他有了好辦法，氧立得能護心養腦、提供氧氣、解決體力不支問題。

棋圣聶衛平也許是氧立得在中國能找到的最好的形象代言人。氧立得成功之處，不僅僅是選對了形象代言人，它照搬保健品的策劃經驗，根據目標消費群體的狀況、中國消費者的消費心理，設計了富有說服力的電視廣告。氧立得還引入電視購物方式進行強銷，取得了巨大成功。

形象代言人和產品功效的完美結合、創造性借鑒保健品產品推廣方法、成功的媒體組合，是氧立得的成功原因，也是它入選的原因。

棋圣用了氧立得之后，下棋業績提升了嗎？沒有。成功的營銷，并不是因為產品質量地道，要護心養腦，還是以吃藥看醫生為好。

點評：作為供氧的應急設備，“氧立得”卻巧妙的把自己塑造成了治療心腦血管病的產品，它采用的電視購物強銷方式、保健品式說服技巧，是它成功之處。今后仍將有三類醫療器械沿襲這種套路。

四．麗華快餐：好飯好菜送上來

“紅高粱”挑戰麥當勞的雄心壯志，是非常遙遠的回憶了。但現在，中國真的出現了自己的大規模快餐銷售企業——麗華快餐。

麗華快餐沒有選擇中式快餐連鎖店，而是選擇了相對競爭程度相對較低的工作快餐市場。麗華的成功，改變了人們對工作快餐市場作坊式操作、低價位、低利潤、無法標準化操作的成見。

麗華為了實現規范流程、快速供應，在國內率先采用電腦接線傳輸系統和無線電對講系統等手段，還引入中文尋呼系統、成為中國最早使用電腦網絡下單的快餐公司之一；麗華還大膽地讓客戶采用手機短信訂餐。以白領為主要目標消費群體的麗華，采用高科技手段實現了訂餐的標準化，它“一份能送，一千份也能送”的承諾，是對服務行業獻媚大客戶、忽視小客戶利益的反動。

因為實現了規模效應，麗華還在工作快餐市場上，第一個使用大眾傳媒——電視廣告和平面廣告和目標消費群體進行溝通。麗華入選，是為了表彰這個企業的服務營銷創新能力和進取精神，以及它對小客戶的尊重。

點評：麗華快餐把微利、地域性極強的產品做成全國品牌的方式，讓人不能不敬佩。麗華的營銷創新，應引起眾多服務企業反省——如果連工作快餐都可以成就大企業，服務行業看來真的機會多多。

五：光明麥風：新鮮牛奶+天然纖維

2002年光明牛奶除了大力推廣“無抗奶”行業標準，還在產品創新方面取得了成就。

光明牛奶本推廣的麥風，給人們留下了深刻印象。這種介于豆奶和牛奶之間的產品，并不是光明的首創。上海一家豆奶廠今年率先創新推廣了一種全新的豆奶——大麥奶。在豆奶中加入大麥的香味。但因為種種原因，這個產品并沒有取得成功。

不久以后光明就推出了自己的麥風。上海本上市的保健食品美多膳食纖維素，也幫助麥風完成了部分市場教育工作。也許光明牛奶“偷竊”了別人的成果，但這些產品中間，只有光明麥風靠大麥和膳食纖維賺到了錢。

光明牛奶入選，是為了表彰它開發創新性產品的能力，以及它不斷翻新的營銷傳播方式——光明牛奶的高鈣奶，還一反常態在上海報媒投入了軟文廣告，宣傳光明高鈣奶的補鈣作用，試圖和補鈣保健品共同分享補鈣市場。

點評：光明牛奶的快速反應能力、對競爭對手的尊重、堅持產品創新的態度，無疑是這個它成為領導企業的法寶。光明麥風的成功也證明，如今的營銷，需要更多的研究、既研究消費者、更要研究競爭對手，同時還要量力而行。

六：亞都加濕器：給皮膚喝點水

“皮膚的肌纖維由大量水溶性膠源蛋白構成，水份的流失會導致肌纖維收縮變形，乃至形成不可恢復的皺紋，使用空調或者電暖器的房間空氣尤其如此”。

不要以為這是佳雪保濕霜的廣告，這是消費電器——亞都加濕器的廣告。盡管它把“膠原蛋白”寫成了“膠源蛋白”，盡管皮膚中從來沒有什么“肌纖維”；但這個看起來像化妝品的廣告，卻取得了良好的銷售業績。

針對冬天應用空調、電暖氣后，室內空氣干燥的情況，亞都聲稱：“亞都超聲波加濕器采用每秒170萬次高頻率振蕩??科學有效地增加空氣濕度，主動為您的肌膚補水，合乎您和家人的健康”。

亞都入選，是因為它敏銳觀察市場適時出現、在營銷傳播上表現出來的杰出的創新才華。把家電當成化妝品來賣，亞都很可能是第一家。亞都的渠道策略，也類似于化妝品，它沒有進入家電超市，而主要在百貨商場銷售。

點評：把家用電器當成化妝品來銷售，聽起來匪夷所思，但卻很成功。營銷人要敢于想象——想一下能否把保健品當成食品賣而不是藥品，能否把家電當成化妝品而不是家電。亞都保濕器還證明了消費電子越來越清晰的趨勢——從電視到手機、到空調到洗碗機，現在都需要“健康化”。

七：金龍魚：“1:1:1”

金龍魚的廣告詞“1:1:1”，曾經被一些淺薄的廣告人認為是本最失敗的廣告語之一。但如同“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”一樣，這是一個成功的營銷案例。

金龍魚第二代調和油主要是為了應對魯花花生油的進攻。它把魯花主打的健康概念，向前推進了一大步。金龍魚認為人體飲食中飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸達到1∶1∶1的比例時，最有益于健康。盡管有廣告人認為這個概念普通消費者很難看懂、其科學性值得懷疑。但通過推廣“1：1：1”，金龍魚大大減輕了“魯花”的壓力。

金龍魚的成功反映了在消費品推廣中，“健康”牌越來越重要。同時也表明，在同質化的激烈競爭中，中國市場仍然存在大量機會，只是需要企業提供更好的概念和升級產品推廣技巧。

金龍魚的入選是為了褒揚它面對市場挑戰時快速的反應能力，以及在食品油市場中，第一個和消費者講道理，深度傳播自己產品有益于“健康”的創新行為——從此以后，再不是只有保健品才和消費者講道理了。

點評：金龍魚推廣自己健康概念的方法，在普通食品中非常新鮮；但在保健品中卻是老生常談。保健品行業幾乎試遍了各種說服消費者的方法，以至現在幾乎不能說服消費者了。但保健品行業的推廣方法在食品、飲料、服裝等眾多傳統行業，仍有著巨大適用空間。健康食用油、新鮮果汁、高鈣牛奶、含鐵醬油、營養強化面粉??健康概念在快速消費品中越來越重要，這將為很多傳統產品提供產品創新的機會。上海已經出現了大豆蛋白內衣，將來也許我們還要穿上不含甲醛、不染色的天然彩棉內衣。

八：肝復春：老百姓的保肝品

中國人肝不好，乙肝病毒攜帶者高達人群總數的10%左右，單從數字上分析，肝保健品市場潛力巨大。但實際上，肝保健市場一直是藥品的自留地。在容量有限的肝保健品市場上，眾多產品競爭激烈。2002年9月在上海上市的肝復春卻在保健品的冬天，創造了一個奇跡。

為了能從激烈的肝保健品市場上脫穎而出，肝復春第一次引入了銳利營銷理論。專業肝保健品日均價格均在10元以上，肝復春則將自己定位為老百姓的護肝品，第一次將肝保健品價格降到7元左右。

肝復春的產品概念與競爭產品截然不同，大大降低了傳播成本；為吸引消費者購買，肝復春在上市過程中，把贈送常規化，并以此作為和消費者溝通的主要方式。它把“長期贈送試用、試用帶動消費”當作指導策略。其篇幅很小的廣告，除了宣傳自己的平民本色、產品功效外，有限廣告大部分用在說服消費者到終端去免費領取事用品上。

肝復春只用了10萬元廣告費，上市兩個月就實現贏利。肝復春上市后，已經有3種競爭產品退出了市場競爭。盡管肝復春沒有擴大市場，但它卻用最低的成本，趕走了競爭對手。肝復春的入選，是為了表彰它的創新營銷策略、進攻性推廣手段及良好的銷售效果。

點評：肝復春極端的營銷手段證明：保健品行業的競爭遠比其他行業更加激烈；而這樣極端的營銷方法的出現，證明保健品行業已走到了需要徹底洗牌的地步。如果還把保健品當作藥品來賣，那就只能這么極端。

九：素兒迷你痘貼膜：有效針對新生痘

“小痘痘”不見了！但這一次不是小護士。

化妝品行業用美女頭像宣傳產品的惡俗之風由來已久，很多跨國化妝品公司堅持的傳播策略，讓不少本土化妝品企業、本土廣告公司中毒甚深、嘗盡苦頭——運用這種策略的本土化妝品企業，不是已經死亡，就是正走在通向死亡的路上。

繼化妝品種的可采眼貼膜率先保健品營銷方法，快速成長為眼部護理化妝品第一品牌后。2002年在上海上市的素兒迷你痘貼膜，同樣創新了自己的營銷推廣方法。素兒設計的平面廣告，成功的將產品的功效性和時尚性融為一體，它創造的素兒卡通形象，已經深入上海熱愛卡通、追求時尚的女孩兒心中；素兒在上市之初，成功運用女孩子們的偶像F4來推動產品銷售；在營造時尚氛圍同時，它更時刻不忘講述自己的功效“有效針對剛長出的單個或多個新生痘”。

2002年11月上市，在兩個月內成為知名品牌。它低密度、低成本、快速生效的廣告投放，繼承了可采的銳利營銷思路。素兒的入選，是為了表彰它強大的營銷創新能力，以及對于自身實力、中國市場的準確認識；同時也是因為它既繼承了保健品的營銷精髓，并避免了保健品推廣方法不能積累品牌價值的弊端。

點評：素兒是可采思路的延續。素兒成功之處，在于功能性和時尚性的巧妙融合，更讓人欽佩的是素兒用溫和、低成本的方式快速啟動了市場。可采、素兒的成功是對那些不愿意動腦筋的本土化妝品企業的嘲諷。

十：成長快樂：專為中國兒童設計的維生素

2000以來，引領中國消費品營銷創新的保健品行業陷入困境，一直沒有產生令人印象深刻的成功案例。三年來也許只有三個全國性推廣的新產品表現尚可——康復來的血爾、太極集團的睡寶、養生堂的成長快樂。但是血爾憑借的是康復來的終端優勢；睡寶則是利用了腦白金轉型禮品、成熟的睡眠市場出現暫時空白的特殊市場態勢；只有成長快樂，通過和跨國公司品牌金施爾康、善存等正面交鋒，贏得了自己的市場；3年來，全國性推廣的保健品，只有成長快樂還值得寫上一筆。

2001年下半年上市的成長快樂，依據中國第三次全國營養調查結果研制，是根據中國兒童營養狀況設計的兒童維生素礦物質營養補充劑。在美國市場上，復合維生素、礦物質產品占據保健品銷售額的半壁江山，可謂是保健食品市場上的戰略產品類別。

除了跨國制藥公司施貴寶、蘇州立達外，中國市場上的地下“進口維生素”還有很多。養生堂、上海健特等抗起民族大旗，引領眾多民族企業對洋維生素發動反攻。在眾多產品中，迄今為止獲得重大成功的還只有成長快樂。原因是成長快樂定位準確集中、創意表現直觀、概念簡單實用。但更重要的是，在這場戰爭中，真理和本土企業站在一邊。

養生堂成長快樂的入選，是為了感謝它對本土維生素市場成長所做出的貢獻，以及其在保健品寒冬中仍能成功運作新產品所體現出來的敏銳市場感覺、強大營銷能力。

點評：養生堂很可能是中國本土企業中策劃能力最強的企業。成長快樂在保健品寒冬中的迅速崛起，令人印象深刻。成長快樂等保健品的成功，證明今天的保健品營銷，實際上是針對競爭對手進行的戰爭，而不再是為了滿足消費者的需要。因此廣告轟炸不再有用，而需要花更多實踐去研究競爭對手、需更重視廣告的成本效益、需更重視差異化。

第四篇：十大營銷經典案例

十大營銷經典案例

在廣闊的中國營銷版圖上，成長中的本土企業與強大的中國公司之間，開始了越來越多的正面較量。各路英豪戰江湖，狹路相逢勇者勝。本站精選了十大經典案例，為中國市場給出了《成功營銷》的解讀。劍走偏鋒統一潤滑油高端突圍案例主體：北京統一石化有限公司 市場地位：市場趕超者

市場意義：“多一些潤滑，少一些摩擦”的成功有其歷史

背景的偶然性，但從統一調整自己的市場定位及產品結構這一“蓄謀已久”的戰略來看，它又是必然的。高端市場，本土企業心中的痛，統一有廣泛的示范意義。市場效果：2003年1月至6月，統一SG以上級別的潤滑油銷售量占企業全部產品的40％，上年同期只有14％；SF以下級別潤滑油的銷售從上年同期的23％降至15％。統一潤滑油2003年實現銷售12億元的目標已經完成，今年的目標鎖定為20億元。

案例背景：2002年，中國汽車保有量超過2100萬輛，而在未來五年內，中國汽車保有量將達到5000萬輛，車用潤滑油品的需求量劇增。在需求量逐年上升的同時，用油檔次也將實現跨越式發展。到2005年，高端用油占整個車用油的比重將上升到48％左右。而中國現在有４５００家潤滑油工廠，這些潤滑油廠的產品級別非常低，生產的產品以中端和低端為主，很少有高端產品，國內4500家潤滑油廠生產的高端用油總銷量只占目前高端市場的20。其它80高端市場都被美孚、殼牌等國外品牌所占據。排名在前五名的品牌在高端市場份額也不過占２％到５％。在這種市場環境中，突破高端，成為國產潤滑油能否在明天立足的關鍵。

“統一”潤滑油2003年營銷事件回放 ２００２年１１月１８日，統一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標，中標額６０００多萬，為2003年統一強勢品牌的塑造之旅舉行了一個盛大的“奠基儀式”。

2003年年初，”統一石化“將這一年定位于自己的品牌營銷年，提出了”成為中國高端潤滑油最大的專業制造商“這樣一個新目標定位，所有的營銷運作都以此作為準則。

2003年3月-7月，統一推出了與當代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產品。２００３年3月２1日伊拉克戰爭爆發，統一潤滑油抓住中央電視臺所進行的前所未有的大規模直播報道的機會，迅速出擊，推出”多一些潤滑，少一些摩擦“的經典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統一潤滑油帶來了優秀的銷售成績。2003年11月18日，統一再次以??萬元央視中標

2003年年末，統一石化高層人士表示，統一將于2004年取消低檔產品的生產計劃，全面轉向生產SG以上級別的潤滑油，建設高檔潤滑油品牌形象。“統一”潤滑油策略解析

一年以前，統一潤滑油還不為人所知，人們印象中的石化產品只有美孚、殼牌、長城、昆侖等品牌，但在2003年，經過短短幾個月的市場運作，統一迅速完成了品牌提升，成為潤滑油的強勢品牌。在人們的印象中，是一句”多一些潤滑，少一些摩擦“的經典廣告語成就了今天的“統一”，實際上，早在2003年初，統一已經將自己定位于”中國高端潤滑油最大的專業制造”，通過一系列高端產品的推出，統一定格于中國潤滑油高端市場。

一、定位調整熱推高檔系列產品

2003年，統一提出了“成為中國高端潤滑油最大的專業制造商”這樣一個新目標定位，所有的營銷運作都以此作為準則。在產品研發工作中，“統一”瞄準了高端潤滑油市場的發展前景，面向飛速發展的轎車市場推出與當代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產品。2003年3月，“統一經典超能力純合成機油”在全國上市，該款高級別機油是“統一”為國內城市轎車用戶度身打造的旗艦護理產品，國內首家獲得世界跑車之王“保時捷”全面認證，完全達到與國際頂尖同級產品相抗衡的水平；5月，“統一”尖鋒系列摩托車油登陸市場，引起市場強烈反響；配合“尖鋒”的銷售，“統一”在6月又推出“刀鋒”產品；6月中旬，新款4L“油壓王”面市，全面豐富了正在熱銷的中桶“油壓王”產品系列結構，使“油壓王”在市場上鋒頭更健；7月份，“飄香”女士摩托車專用潤滑油和“迅馳”男士摩托車專用潤滑油，將風靡歐洲的法國環保核心技術引入國內，用國際化觀念為市場帶來清新的空氣！產品的高檔化，為統一進軍高端市場奠定了堅實的基礎。

二、品牌策略調整大手筆央視投放

２００２年１１月１８日，對統一來說是一個具有里程碑意義的日子。這一天，統一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標，中標額６０００多萬，成為第一個在電視媒體投放廣告的潤滑油品牌。

在統一公司內部，這一重大決策經歷了反復醞釀。作為一個專業產品，到底要不要投放央視廣告？公司的銷售網絡是否支持大力度的廣告投放？ 以前，統一的品牌、產12全文查看

第五篇：十大營銷經典案例

在廣闊的中國營銷版圖上，成長中的本土企業與強大的中國公司之間，開始了越來越多的正面較量。各路英豪戰江湖，狹路相逢勇者勝。本站精選了十大經典案例，為中國市場給出了《成功營銷》的解讀。劍走偏鋒　統一潤滑油高端突圍案例主體：北京統一石化有限公司

市場地位：市場趕超者

市場意義：“多一些潤滑，少一些摩擦”的成功有其歷史

背景的偶然性，但從統一調整自己的市場定位及產品結構這一“蓄謀已久”的戰略來看，它又是必然的。高端市場，本土企業心中的痛，統一有廣泛的示范意義。

市場效果：2003年1月至6月，統一SG以上級別的潤滑油銷售量占企業全部產品的40％，上年同期只有14％；SF以下級別潤滑油的銷售從上年同期的23％降至15％。統一潤滑油2003年實現銷售12億元的目標已經完成，今年的目標鎖定為20億元。

案例背景：2002年，中國汽車保有量超過2100萬輛，而在未來五年內，中國汽車保有量將達到5000萬輛，車用潤滑油品的需求量劇增。在需求量逐年上升的同時，用油檔次也將實現跨越式發展。到2005年，高端用油占整個車用油的比重將上升到48％左右。

而中國現在有４５００家潤滑油工廠，這些潤滑油廠的產品級別非常低，生產的產品以中端和低端為主，很少有高端產品，國內4500家潤滑油廠生產的高端用油總銷量只占目前高端市場的20。其它80高端市場都被美孚、殼牌等國外品牌所占據。排名在前五名的品牌在高端市場份額也不過占２％到５％。在這種市場環境中，突破高端，成為國產潤滑油能否在明天立足的關鍵。

“統一”潤滑油2003年營銷事件回放

２００２年１１月１８日，統一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標，中標額６０００多萬，為2003年統一強勢品牌的塑造之旅舉行了一個盛大的“奠基儀式”。

2003年年初，”統一石化“將這一年定位于自己的品牌營銷年，提出了”成為中國高端潤滑油最大的專業制造商“這樣一個新目標定位，所有的營銷運作都以此作為準則。

2003年3月-7月，統一推出了與當代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產品。

２００３年3月２1日伊拉克戰爭爆發，統一潤滑油抓住中央電視臺所進行的前所未有的大規模直播報道的機會，迅速出擊，推出”多一些潤滑，少一些摩擦“的經典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統一潤滑油帶來了優秀的銷售成績。

2003年11月18日，統一再次以??萬元央視中標

2003年年末，統一石化高層人士表示，統一將于2004年取消低檔產品的生產計劃，全面轉向生產SG以上級別的潤滑油，建設高檔潤滑油品牌形象。

“統一”潤滑油策略解析

一年以前，統一潤滑油還不為人所知，人們印象中的石化產品只有美孚、殼牌、長城、昆侖等品牌，但在2003年，經過短短幾個月的市場運作，統一迅速完成了品牌提升，成為潤滑油的強勢品牌。在人們的印象中，是一句”多一些潤滑，少一些摩擦“的經典廣告語成就了今天的“統一”，實際上，早在2003年初，統一已經將自己定位于”中國高端潤滑油最大的專業制造”，通過一系列高端產品的推出，統一定格于中國潤滑油高端市場。

一、定位調整　熱推高檔系列產品

2003年，統一提出了“成為中國高端潤滑油最大的專業制造商”這樣一個新目標定位，所有的營銷運作都以此作為準則。在產品研發工作中，“統一”瞄準了高端潤滑油市場的發展前景，面向飛速發展的轎車市場推出與當代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產品。2003年3月，“統一經典超能力純合成機油”在全國上市，該款高級別機油是“統一”為國內城市轎車用戶度身打造的旗艦護理產品，國內首家獲得世界跑車之王“保時捷”全面認證，完全達到與國際頂尖同級產品相抗衡的水平；5月，“統一”尖鋒系列摩托車油登陸市場，引起市場強烈反響；配合“尖鋒”的銷售，“統一”在6月又推出“刀鋒”產品；6月中旬，新款4L“油壓王”面市，全面豐富了正在熱銷的中桶“油壓王”產品系列結構，使“油壓王”在市場上鋒頭更健；7月份，“飄香”女士摩托車專用潤滑油和“迅馳”男士摩托車專用潤滑油，將風靡歐洲的法國環保核心技術引入國內，用國際化觀念為市場帶來清新的空氣！

產品的高檔化，為統一進軍高端市場奠定了堅實的基礎。

二、品牌策略調整　大手筆央視投放

２００２年１１月１８日，對統一來說是一個具有里程碑意義的日子。這一天，統一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標，中標額６０００多萬，成為第一個在電視媒體投放廣告的潤滑油品牌。

在統一公司內部，這一重大決策經歷了反復醞釀。作為一個專業產品，到底要不要投放央視廣告？公司的銷售網絡是否支持大力度的廣告投放？

以前，統一的品牌、產

品宣傳主要依靠在30多家全國性的報紙和一些與車有關的專業媒體，除了平面廣告，最多的是軟文的形式，進行一些消費理念上的灌輸。隨著汽車在人們日常生活中影響力的加大，潤滑油已開始向日常消費品轉變，因此，宣傳媒介應該向更具有大眾影響力的電視媒體傾斜。而統一還擁有數量最多、利潤最好的銷售網絡和業界最多的銷售服務人員。如果沒有覆蓋全國的銷售網

絡，做央視廣告是不合適的；在具備了覆蓋全國的銷售網絡條件以后，投放央視的廣告就會有比較好的效果。

在決定投放中央電視臺的廣告后，接下來產生一個問題：到底投多少合適？這在統一公司內部有比較大的爭論，而且跟外部合作的咨詢公司、廣告代理也有比較大的爭論，這些“外腦”認為，第一年投一兩千萬就行了，投多了有很大的風險。

經過反復討論，統一公司認為，既然要做中國最好的品牌，就要選擇中國影響力最大的媒體；既然選擇了影響力最大的媒體，就應該大膽地投入。當時，統一公司做了一個預算，是7500萬，實際上花了6000多萬。

雖然統一從一開始就生產高級潤滑油，在品質上與美孚、殼牌這些國際著名品牌沒什么差別，但高端市場一直很難進入。與強勢媒體攜手，造就強勢品牌，成為統一潤滑油品牌調整的突破點。

三、經典創意　高端形象完美確立

２００３年3月２1日，伊拉克戰爭爆發，中央電視臺進行了前所未有的大規模直播報道。統一潤滑油迅速做出了反應，在戰爭開始的當天，停掉了正熱播的“眾人片”，而改為播放一則五秒的廣告片。廣告片沒有任何畫面，只有一行字并配以雄渾的畫外音：“多一些潤滑，少一些摩擦”。這則廣告緊貼在《伊拉克戰爭報道》之后，和新聞渾然一體，非常有震憾力。這則廣告的妙處就在于既準確地訴求了“多一些潤滑”的產品特點，又一語雙關道出了“少一些摩擦”的和平呼聲，含蓄、雋永，耐人尋味。

統一為這則廣告每天投入25萬元，共播出10天。這次事件營銷對統一石化提高企業形象起到了絕佳的效果。廣告播出后，各大媒體紛紛對這次營銷事件發表評論，認為統一“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告，創造了小預算、大效果的神話(制作這個廣告僅花1萬8千元)；統一公司自己的網站點擊率提高了4倍；而且還經常有人打公司的服務電話與統一公司討論戰爭進展的情況和戰爭與和平的話題，統一潤滑油的品牌影響已經遠遠超出了產品銷售和使用的范圍。

廣告播放后，很多經銷商給“統一”打來電話，他們認為這條廣告才像是高端產品品牌的廣告，許多原來不賣統一產品的零售店主動聯系，給經銷商以足夠的信心；許多看過此廣告的觀眾都認為這個廣告是國外廣告公司的創意，還有一部分人認為統一是合資企業或者外資企業，許多司機則點名要加統一潤滑油。

這則經典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統一潤滑油帶來了優秀的銷售成績，當月出貨量比2002年同期增加了100，銷售額歷史性地突破了億元大關。

四．競爭加劇　統一任重道遠

雖然統一先于競爭對手一步，建立了品牌優勢，但卻未樹立起品牌壁壘。在統一投放央視廣告以后，其它品牌潤滑油馬上跟進，迅速加大了品牌宣傳的力度，如昆侖潤滑油在2003年就以??萬中標央視。這些競爭對手實力雄厚，而且已與一些專業咨詢公司展開合作，只要它們加大廣告投放力度，超過統一不是難事。而另一方面，市場上的潤滑油品牌多，名稱、包裝相近的產品更多。一個新包裝面世一個月就有仿造品跟著上市。遇見這種“孿生兄弟”，普通消費者往往以為是一家人。這對品牌的傷害是顯而易見的，因此，統一的品牌保護工作需要加強。

在中國，大量的車輛故障是由于潤滑不當造成的，而國內的潤滑油市場卻還處于盲目消費的階段。越來越多的新車與國外同期上市，對潤滑油的要求也越來越高，但是國家標準、用戶對潤滑油的認識卻不能與國際同步，如馬自達6要求潤滑油的質量級別為SL級，但國標卻還停留在SF；私家車主也缺乏保養維護車輛的常識。

對于立志成為行業領袖品牌的“統一”來說，對消費者的關心、指導、教育應該成為統一的營銷工作重點，知識營銷、專業營銷大有可為。雖然這也有可能讓競爭品牌一同受益，但最大的受益還是“統一”，消費者會感受到“統一”的關心，因此而與品牌更加親近。

目前潤滑油行業市場集中度普遍不高，市場分散，但現在已經走到重新洗牌的路口了，統一應該抓住時機，迅速擴大市場份額，在品牌形象及市場份額上都力爭成為一個真正的強勢品牌。

精確細分　動感地帶贏得新一代

文/鄭紀東

案例主體：中國移動通信公司

市場地位：市場霸主

市場意義：憑借其品牌戰略和市場細分戰略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時代。

市場效果：動感地帶的用戶已遠遠超出一千萬，并成為移動通信中預付費用戶的主流。

案例背景：中國移動作為國內專注于移動通信發展的通信運營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。但市場的進一步飽和、聯通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關鍵。

作為霸主，中移動如何保持自己的市場優勢？

“動感地帶”2003年營銷事件回放：

2003年3月，中國移動推出子品牌“動感地帶”，宣布正式為年齡在15歲-25歲的年輕人提供一種特制的電信服務和區別性的資費套餐；

2003年4月，中國移動舉行“動感地帶”（M-ZONE）形象代言人新聞發布會暨媒體推廣會，臺灣新銳歌星周杰倫攜手“動感地帶”；

2003年5月－8月，中國移動各地市場利用報紙、電視、網絡、戶外、雜志、公關活動等開始了對新品牌的精彩演繹；

2003年9月—12月，中國移動在全國舉辦“2003動感地帶M-ZONE中國大學生街舞挑戰賽”，攜600萬大學生掀起街舞狂潮；

2003年9月，中國移動通信集團公司的M-Zone網上活動作品在新加坡舉辦的著名亞洲直效行銷大會（DMAsia）上，獲得本屆大會授予的最高榮譽--“最佳互動行銷活動”金獎，同時囊括了“最佳美術指導”銀獎及最佳活動獎；

2003年11月，中國移動旗下“動感地帶”(M-ZONE)與麥當勞宣布結成合作聯盟，此前由動感地帶客戶投票自主選擇的本季度“動感套餐”也同時揭曉；

2003年12月，中國移動以“動感地帶”品牌全力贊助由Chael[V]聯袂中央電視臺、上海文化廣播新聞傳媒集團主辦的“未來音樂國度--UandMe!第十屆全球華語音樂榜中榜”評選活動。

“動感地帶”策略解析

手機已成為人們日常生活的普通溝通工具，伴隨著3G浪潮的到來，手機將憑借運營網絡的支持，實現從語音到數據業務的延伸，服務內容更將多樣化，同時更孕育著巨大的市場商機。

而同其它運營商一樣，中國移動旗下的全球通、神州行兩大子品牌缺少差異化的市場定位，目標群體粗放，大小通吃。一方面是移動通信市場黃金時代的到來，一方面是服務、業務內容上的同質化，面對“移動牌照”這個資源蛋糕將會被越來越多的人分食的狀況，在眾多的消費群體中進行窄眾化細分，更有效的鎖住目標客戶，以新的服務方式提升客戶品牌忠誠度、以新的業務形式吸引客戶，是運營商成功突圍的關鍵。

一．精確的市場細分，圈住消費新生代

根據麥肯錫對中國移動用戶的調查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數量上說，到2005年中國的無線電話用戶數量將達到1.5—2.5億個，其中將有4000-5000萬用戶使用無線互聯網服務。

從以上資料可看出，25歲以下的年輕新一代消費群體將成為未來移動通信市場最大的增值群體，因此，中國移動將以業務為導向的市場策略率先轉向了以細分的客戶群體為導向的品牌策略，在眾多的消費群體中鎖住１５歲—２５歲年齡段的學生、白領，產生新的增值市場。

鎖定這一消費群體作為自己新品牌的客戶，是中移動“動感地帶”成功的基礎：

1、從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費群體：１５歲—２５歲年齡段的目標人群正是目前預付費用戶的重要組成部分，而預付費用戶已經越來越成為中國移動新增用戶的主流，中國移動每月新增的預付卡用戶都是當月新增簽約用戶的１０倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動通信市場大多數的新增用戶。

2、從長期的市場戰略來看，培育明日高端客戶：以大學生和公司白領為主的年輕用戶，對移動數據業務的潛在需求大，且購買力會不斷增長，有效鎖住此部分消費群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業便為在未來競爭中占有優勢埋下了伏筆，逐步培育市場。

3、從移動的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋：全球通定位高端市場，針對商務、成功人士，提供針對性的移動辦公、商務服務功能；神州行滿足中低市場普通客戶通話需要；“動感地帶”有效鎖住大學生和公司白領為主的時尚用戶，推出語音與數據套餐服務，全面出擊移動通信市場，牽制住了競爭對手，形成預置性威脅。

二、獨特的品牌策略　另類情感演繹品牌新境界

“動感地帶”目標客戶群體定位于15歲到25歲的年輕一族，從心理特征來講，他們追求時尚，對新鮮事物感興趣，好奇心強、渴望溝通，他們崇尚個性，思維活躍，他們有強烈的品牌意識，對品牌的忠誠度較低，是容易互相影響的消費群落；從對移動業務的需求來看，他們對數據業務的應用較多，這主要是可以滿足他們通過移動通信所實現的娛樂、休閑、社交的需求。

中移動據此建立了符合目標消費群體特征的品牌策略：

1、動感的品牌名稱：“動感地帶”突破了傳統品牌名稱的正、穩，以奇、特彰顯，充滿現代的沖擊感、親和力，同時整套VI系統簡潔有力，易傳播，易記憶，富有沖擊力；

2、獨特的品牌個性：“動感地帶”被賦予了“時尚、好玩、探索”的品牌個性，同時提供消費群以娛樂、休閑、交流為主的內容及靈活多變的資費形式；

3、炫酷的品牌語言：富有叛逆的廣告標語“我的地盤，聽我的”，及“用新奇喧泄快樂”、“動感地帶（M-ZONE），年輕人的通訊自治區！”等流行時尚語言配合創意的廣告形象，將追求獨立、個性、更酷的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴；

4、犀利的明星代言：周杰倫，以陽光、健康的形象，同時有點放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號召力和影響力，與動感地帶”時尚、好玩、探索“的品牌特性非常契合。可以更好地回應和傳達動感地帶的品牌內涵，從而形成年輕人特有的品牌文化；

“動感地帶”其獨特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消費需求，吻合他們的消費特點和文化，更是提出了一種獨特的現代生活與文化方式，突出了“動感地帶”的“價值、屬性、文化、個性”。將消費群體的心理情感注入品牌內涵，是“動感地帶”品牌新境界的成功所在。

三、整合的營銷傳播　以體驗之旅形成市場互動

“動感地帶”作為一個嶄新的品牌，更是中國移動的一項長期戰略，在進行完市場細分與品牌定位后，中移動大手筆投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，通過體驗營銷的心理感受，為“動感地帶”2003年的營銷傳播推波助瀾！

1、傳播立體轟炸：選擇目標群體關注的報媒、電視、網絡、戶外、雜志、活動等，將動感地帶的品牌形象、品牌主張、資費套餐等迅速傳達給目標消費群體；

2、活動以點代面：從新聞發布會攜手小天王、小天王個人演唱會到600萬大學生“街舞”互動、結盟麥當勞、冠名贊助“第十屆全球華語音樂榜中榜”評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍，進行“傳染”；

3、高空地面結合：中國移動在進行廣告高空轟炸、大型活動推廣傳播的同時，各市場同時開展了走進校園進行的相關推廣活動，建立校園聯盟；在業務形式上，開通移動QQ、鈴聲下載、資費套餐等活動，為消費群體提供實在的服務內容，使高空地面相結合；

4、情感中的體驗：在所有的營銷傳播活動中，都讓目標消費群體參與進來，產生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰賽，在體驗之中將品牌潛移默化的植入消費者的心智，起到了良好的營銷效果；

“動感地帶”作為中國移動長期品牌戰略中的一環，抓住了市場明日的高端用戶，但關鍵在于要用更好的網絡質量去支撐，應在營銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個性化、全方位的服務，提升消費群體的品牌忠誠度，路才能走遠、走精彩！

“變臉”麥當勞讓品牌更年輕

文/王卓

案例主體：麥當勞公司

市場地位：世界快餐食品老大，但是近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰。在中國市場，麥當勞一直屈居老鄉肯德基之下。

市場意義：麥當勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當勞的“變臉”行動。麥當勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象。

市場效果：　麥當勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9,亞太地區的銷售收入增長了16.2。公司的股價逆市上漲，創下了16個月以來的新高。JP摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球經營已經有了很大的改變，并將麥當勞的股票評級從“一般市場表現”調升至“超出市場表現”。

案例背景：　2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70，2002年第四季度公司第一次出現了虧損。2002年11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當勞各方面的表現一直比老鄉肯德基遜色不少。近兩年，麥當勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。

營銷專家米爾頓·科特勒在接受本刊記者采訪時提出，快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。

2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（LarryLight）上任。拉里·萊特是“品牌價值管理”（BVM）體系的創立者之一，他上任后，策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。

麥當勞2003年營銷事件回放

2003年8月，麥當勞中國發展公司宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當勞在內地的首個特許加盟商，近期內將選中5個特許加盟商。

2003年9月2日，麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。這是麥當勞公司第一次同時在全球100多個國家聯合起來用同一組廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。

2003年9月22日，麥當勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創作及演唱者王力宏參加了發布會。

2003年9月25日開始，麥當勞的兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國播放，另外三個電視廣告也于2003年底到2004年間播放。

2003年11月24日，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”(M-Zone)宣布結成合作聯盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當勞店內同步推出。

麥當勞中國表示麥當勞將在近期內在中國餐廳內提供WiFi服務，屆時中國消費者將可以在麥當勞餐廳享受無線上網的樂趣。

麥當勞營銷策略解析

在新任首席營銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當勞在總部召開了一次全球性廣告峰會，在其廣告代理商中掀起了創意競爭熱潮。麥當勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略產生了一個新的全球營銷主題——“我就喜歡”。麥當勞首席執行官康塔洛普說：“我們曾經是廣告和營銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”

變臉，讓品牌年輕時尚化

麥當勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當勞叔叔”就是麥當勞的“首席快樂官”（ChiefHaineOfficer）。以前，笑容可掬的“麥當勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的“品牌代言人”。

但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環境的變化已經很陳舊了。根據麥當勞做過的一次顧客調查，很多年輕消費者認為“麥當勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當勞如果不品牌更新的話，只有一年年的老下去。

“我就喜歡”把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學生在被問及對麥當勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&am曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。

與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務員大聲說“我就喜歡”或“ImLovinIt”，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。

拉里·萊特說：“我們希望受眾看到這次營銷活動時說，‘這是我從來沒有見過的麥當勞’。”

加快本地化步伐

麥當勞在中國一直堅持自己獨資開設連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經營的擴張方式。采取這種策略最關鍵的原因的擔心公司對加盟店的控制力不強，不利于維護麥當勞的整體形象和服務的標準化。麥當勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。

但是，面對肯德基每幾個月就推出一道符合當地人口味、頗受當地消費者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當勞再也坐不住了。2003年8月，麥當勞批準了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準5個特許加盟商。

根據麥當勞2002年底做的市場調查，中國消費者在用餐地點的選擇上，最看重的食物口味，其次才是衛生環境和地點便利等條件，消費者對多元的口味選擇，尤其對于常規米飯食品有極高的需求。

2003年，麥當勞已經在臺灣、新加坡等地推出了“和風飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當勞公司的營銷人員稱：“麥當勞未來還會不斷有新的產品推出，以順應消費者求新求變的需求。”

水平協作營銷強化新品牌

為了配合麥當勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當勞與“動感地帶”（M-Zone）結成了合作聯盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信 快餐”的協同營銷活動。中國移動副總裁魯向東在活動發布儀式上，用“最酷、最眩、最動感”來形容這次營銷活動。

雖然這兩個2003年非常出位的品牌經營的業務范圍根本不相干，但是共同的目標受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。每月的”動感套餐“由會員通過短信、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權。

動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認同感非常高，麥當勞極為看重這一點。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當勞的產品在價格上可以得到優惠，這是一種特權感，可以得到雙贏。以前他們來麥當勞只是吃漢堡、薯條，麥當勞兒童游樂場的設備讓他們認為自己不屬于這里。現在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。

重組湯姆遜　TCL繞道國際市場

文/邱小立

案例主體：TCL集團

市場地位：國內彩電領先品牌、國際市場趕超者

市場意義：TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典范。

市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。

案例背景：近幾年，具有規模、制造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。

2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合并重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94到45.87。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。

TCL重組湯姆遜事件回放

2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公司，TCL集團持有其67股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬臺。

TCL策略解析

突破專利與研發實力薄弱的技術天花板

目前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。

從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。

TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。

繞開貿易壁壘

從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，并于1991年對我國彩電征收15.3的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。

如果裁決結果依然是肯定的，那么今后五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬臺，如果征收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。

2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。

而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。

節約品牌推廣成本

在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。

海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持采用自有品牌，但銷售網絡借助當時家電生產商——三洋的幫忙。

海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先后宣布將生產數字彩電。

如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網絡，讓當地消費者接受TCL品牌。但風云變幻的市場能給TCL留出時間嗎？

與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一臺互動電視專利技術的擁有者，在數字電視、解碼器、調制解調器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網絡等方面均處于世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網絡。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。

合作營銷　英特爾借道“迅馳”強渡“無線”

文/本刊記者　彭強

案例主體：英特爾公司

市場地位：市場霸主

市場意義：迅馳的推出表明英特爾由單一優勢產品市場競爭策略轉向產品多樣化市場策略，正在實行前所未有的復合品牌戰略。英特爾目前的業務已經超越了微處理器的核心業務，延展到網絡、通訊甚至服務。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進行從計算行業向無線通訊的戰略調整。

市場效果：2003年底，專家根據市場預測，由于英特爾迅馳處理器正日益占據主流地位，奔４移動ＣＰＵ將在2004年一季度基本淡出筆記本電腦市場。

必須承認，英特爾億萬美元的廣告費砸出了效果，競爭焦點已從處理器的主頻拉力賽扯到了無線和移動的概念上。如今，稍有點檔次的筆記本電腦已經言必稱迅馳了。

這無疑讓英特爾的對手ＡＭＤ等廠商感到空前的郁悶，因為這意味著英特爾再次用概念與標準形成壟斷，在英特爾霸權面前，ＡＭＤ們必須另謀出路。

案例背景：英特爾(中國)公司負責人介紹，“迅馳”綜合兼顧了未來筆記本電腦的“高性能、長電池壽命、無縫的無線連接以及時尚創新的外形”四大要求，并稱“迅馳”的推出將極大改變人們使用計算機的地點和方式。“無論何時何地，辦公室、家里、機場還是咖啡館，人們都可以通過筆記本電腦或PDA與互聯網寬帶連接”。

“迅馳移動計算技術”新品牌擁有一個包含有著名的IntelIide標志在內的新標志。這一標志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動和勇往直前。

2003年3月12日，業界觀望已久的英特爾移動科技新品牌“迅馳”，在全球同步亮相。

業界評論，迅馳的成功推廣標志著一個計算與通信雙重融合的新時代的開始。

英特爾“迅馳”2003年營銷事件回放

“迅馳”的前身Banias于2002年9月9日在美國圣何塞召開的英特爾秋季信息技術峰會上甫一亮相，即引起廣泛關注。

2003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個城市同時召開新聞發布會，宣布英特爾將推出“第一個全新移動計算技術品牌———英特爾迅馳移動計算技術”(Centrino)。

2003年3月3日，英特爾開始正式進行最大規模的“迅馳”廣告宣傳活動，推廣其即將推出的筆記本電腦迅馳(Centrino)芯片。這次推廣活動在電視和平面廣告上的支出超過3億美元，活動范圍遍及美國、英國、法國、德國、韓國和澳大利亞等11個國家。

2003年3月10日，英特爾有限公司與中國移動和中國網通牽起了手。兩家運營商將為兩天后發布的英特爾迅馳移動計算技術“推波助瀾”，在國內的機場、賓館、會議中心等公共“熱點”部署和應用無線局域網。

2003年3月11日，英特爾宣布，將和全球最大餐飲業連鎖店麥當勞將一起通過一些麥當勞餐廳推廣無線上網。他們首先將從曼哈頓的十家麥當勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產品宣傳活動的一部分。作為該計劃的一部分，麥當勞在未來三個月將使客戶購買一種套餐后能夠在餐廳里無線上網一個小時，然后，客戶可以選擇每小時付費3美元或者再購買一份套餐。

2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺賓館召開了千人規模的中國市場推介會。

2003年6月3日，英特爾宣布降低現有迅馳芯片的價格，降幅最高達34。盡管英特爾每3個月左右會有一次降價行動，但此番降價行動在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。

2003年6月6日，英特爾公司聯合新浪，與國內部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網站“無線熱點通”（hotot.sina.com.cn）。

2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢，其中包括在9月25日開始推出“一日無線”(OneUnwiredDay)大型系列宣傳活動、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂會和慶典活動。

2003年10月30日，2003年秋季英特爾信息技術峰會(IDF)在深圳召開。在此峰會上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL3C聯合實驗室”，聯合開發計算機、通信和消費電子領域應用于3C融合方面的技術。

2003年秋，Intel與聯想、新藍等合作伙伴再次聯手發力低價迅馳筆記本。10月21日，聯想更是發動“旭日”計劃，將聯想昭陽主流配置的迅馳筆記本價格從11588元大幅降到9999元。英特爾“迅馳”策略解析：

英特爾作為CPU制造領域的老大，它在技術方面的行業領先者地位毋庸置疑，但英特爾并沒有依仗技術優勢而忽略了市場營銷能力。

1．強勢推廣　“合作廣告”吸引下游廠商

英特爾宣布自己準備花在迅馳品牌推廣上的費用是3億美元，這個費用甚至超過了微軟推廣WindowsXP的全球市場費用。

英特爾1991年發動的“內含英特爾”(IntelIide)廣告攻勢，被公認為是建立起英特爾現有品牌地位的成功策略。英特爾藉補助PC制造商的廣告經費，換得計算機廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標圖案，也開創了“合作廣告”運作模式的經典。

迅馳在市場推廣上更將這種“合作廣告”模式發揮到了極致。在英特爾官方提供的一份“中國迅馳移動計算技術行業發布會支持廠商名錄”上，除中國移動、中國網通等在內的3家電信運營商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。

有媒體報道，英特爾在全球推廣迅馳時，從總額為3億美元的宣傳費中掏出了5000萬美元贊助IBM和三星兩家公司，以鼓勵它們跟進迅馳的積極性。在國內市場，方正和英特爾達成的是一項涉及金額2000萬人民幣的迅馳推廣計劃。按照方正科技透露的相關細節，2000萬推廣費一部分來自于方正科技原計劃的市場經費，另一部分則來自英特爾(中國)有限公司的資助。

2．捆綁銷售拓展無線通信領域

英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營銷活動的規模超過了臺式機用奔騰芯片的規模，不僅開出了大手筆營銷費用，為迅馳設計了新的產品標識（可插入產品標志圖），還采取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權和低廉的價格，制造商必須一并接納Centrino的三種配套產品，包括處理器、芯片組和無線技術。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。

雖然這種捆綁銷售的策略引來了眾多“壟斷”的非議之聲，但是在市場反映出來的效果不錯。據悉，迅馳已經獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯想、宏和廣達在內的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產的電腦中配備這種新的芯片。

在回答記者迅馳是否有“捆綁銷售”嫌疑時，英特爾公司移動產品事業部市場總監DonMcDonald說：“客戶仍然可以用分別采購的方式。我們不會遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動計算技術只是廣闊的無線市場很小的一部分。無線市場有充分的競爭空間。”

分析人士認為:“英特爾正在積極拓展無線通信領域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯。”

3．多方聯盟　打造無線上網“生態鏈”

“迅馳”普及的最大障礙在于目前還沒有一個適合的網絡環境，因此英特爾2003年的目標是年底前在中國建設1000個公共熱點地區，這樣才能說服更多的筆記本電腦廠商和消費者采用“迅馳”技術。為此，英特爾結盟中移動和中國網通等電信運營商，在酒店、機場、商務寫字樓建立所謂的“熱點”無線上網區域，通過推行“無線認證計劃”和“無線標識計劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍色的Inteliide組成的移動計算標識與無線局域網劃上等號。英特爾公司還同星巴克、麥當勞和希爾頓酒店集團簽署營銷協議，聯手打造迅馳無線上網的品牌形象。星巴克和麥當勞在其店內大規模布設Wi-Fi系統，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網服務。

英特爾公司在中國還聯合新浪，與國內部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網站“無線熱點通”（hotot.sina.com.cn）。該網站旨在促進中國無線市場和應用的發展，向最終用戶介紹無線技術和移動計算的知識及體驗，并幫助他們方便快捷地尋找無線“熱點”。

4．本地化營銷模式貼近中國市場

在2003年的暑期里，非典改變了學生們的學習和生活，也因為非典，網絡比任何時間都突顯出它的優越性。Intel抓住商機，在全國范圍內開展“這個暑期有點不一樣”大型推廣活動。針對暑假中的大中小學生、高考完的高三學生、大學入校新生及其他年級學生3個目標群體，推出超線程(HT)組合、盒裝正品組合、迅馳?組合3個組合包以供選擇。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學習的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構成整個活動，富有針對性的活動內容使處在不同階段的學生均能感受到非同尋常的驚喜，實現了迅馳產品的旺銷。

有分析認為，Intel之所以拿學生做文章，是因為Intel很了解中國的國情。中國現在十分重視教育，現在許多家庭又只有一個孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點苦一點也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學習呢？

借力“神五”　蒙牛詮釋公關四大精髓

案例主體：蒙牛乳業股份有限公司

市場地位：已由行業第四一舉上升至榜眼之位，而液態奶部分更是攀升為行業霸主。

市場意義：緊扣產品的核心優勢和品牌的核心價值，對轉瞬即逝市場機會的把握，感性路線和理性路線的完美結合，超強的執行力，蒙牛“神五飛天”事件營銷，為我們提供了一個公關活動范本。

市場效果：蒙牛品牌知名度和美譽度大幅提升，并由此樹立起一個具有民族內涵的大品牌形象，同時使產品銷量一路奮進。

案例背景：2003年可謂是擁有上千家企業的中國乳品業的多事之秋，幾家被曝光、幾家被收購；幾家歡喜幾家憂。在這紛紛擾擾中卻始終有一個品牌獨樹一幟、高歌猛進，它就是來自內蒙古草原的蒙牛。

蒙牛2003年營銷大事回放

2003年3月伊拉克戰爭期間，蒙牛集團率先進行事件營銷，此后，他們與央視協商建立了一個應對突發新聞事件的快速反應機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機；

“非典”期間，蒙牛集團加大廣告投放，并增加了公益廣告的力度；

10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號這一機會，進行大規模“舉起你的右手，為中國喝彩”的公關活動；

11月，蒙牛奪得中央電視臺的廣告標王，再次成為社會關注的焦點。

蒙牛策略解析

分析蒙牛的每一次公關活動，尤其是借助神舟5號成功飛天的“航天員專用牛奶”公關活動，其成功的原因在于蒙牛的營銷人抓住了公關策劃的四大精髓。

精髓一——永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值

公關＝溝通＋銷售，即所謂“既溝通又銷售”。其中溝通側重于我們常說的樹立產品或品牌形象等；而銷售則側重于實現真正銷售量的增加。兩者一累加就是公關營銷。所以公關活動不僅僅瞄準顧客，還瞄準廣大的社會公眾。如果說單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創造跑得更快、更好的條件和環境，當之無愧于“品牌建設”的有力工具。

因此，企業的一切公關活動應該服務于品牌建設和適應于品牌規劃。簡單點說，就是企業的一切公關活動一定要緊扣自己產品的核心優勢和這個優勢可給予消費者的核心價值，即品牌的核心價值。

那么，蒙牛2003年的產品優勢是什么？對一般消費者而言，印象最深的莫過于奶源的優勢，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實際上，蒙牛的優勢不僅僅這點，它在讓消費者放心的基礎上還有著更科學的工藝配方，既保證口味、衛生，更保證了人們喝奶時最希望獲得的營養和健康。國內目前推廣學生奶并提倡全民喝奶，其動機雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來看，其“健康是強國之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國航天喝彩”的情感訴求中不但沒有削弱，反而通過老、青、童三代不同的形象表現，更加直接地、全面地進入民眾的日常生活，建立起一個鮮明的“健康奶”的品牌印象，無形中拉大自己與其它競品可給予消費者的價值感的距離。

精髓二——始終警惕轉瞬即逝的市場機會

在蒙牛的神舟5號公關活動后，突然冒出了許多以神舟5號或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠都對“第一”印象最深。因此，蒙牛的營銷人是優秀的，他們深切懂得機會是公關活動的基礎，沒有好的機會就無法承載較高的營銷目標或品牌期望。

他們知道機會既來自于市場，又來自于創新。有人說，市場上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒有覺察、沒有去接，便給了先于我們去接的人更多的機會。那么，繡球都是什么模樣？通常有以下幾種：

1、社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。比如海爾的小康列車巡展活動就是抓住“十六大”提出“建設小康社會”這一重大事件而實施的公關活動；甚至一家國外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進行企業“愛護動物”的形象宣傳；

2、技術的創新成果。比如IBM的有名的“人機對抗”，就是其成功研發出每秒可分析200萬棋位、技術領先于同行時策劃實施的；

3、同行的某種公眾行為。1999年3月初，當比爾.蓋茨在深圳會同國內信息、家電巨頭聯想、海爾、步步高和四通四個公司推出“維納斯計劃”，卻遲遲未有產品上市的情況下，海信首先推出網絡機頂盒產品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對象，形成了一股“海信熱”。

所謂來自于創新的機會，就是要靠企業自己去發掘、創造，比如現在市場上多有“××節”、“××秀”等，就是企業創新的一種表現。蒙牛在這方面的表現則顯得老謀深算。

為了神舟5號飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機會，蒙牛早在2002年上半年，就與中國航天基金會進行接觸。由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴格，如必須是民族企業，必須是中國馳名商標，必須是行業領導性企業、必須同航天精神相關聯等，通過數次嚴格的對公司的奶源、生產設備、市場流通等環節的考察、調研，并進行多次物理、化學、微生物學的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這個時候距離神舟5號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人完全知曉。所以說，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場機會。

精髓三——堅持感性路線和理性路線的完美結合公關在營銷中的真正含義應該是“既溝通又銷售”，其中溝通重在感性認知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場結果，偏于銷量的實現，所以說公關始終要感性與理性相結合，兩者缺一不可的。而這一點在蒙牛神舟5號的公關策劃中同樣是表現得恰如其分。

首先是關注感性認知。蒙牛注意到，因為是我們第一次載人航天飛船的成功發射，所以其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時候說什么都不如喝一聲彩來得過癮、順應潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國喝彩”，迅速引發共鳴，拉近了與消費者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認同，達到了最初樹立品牌形象的目的。

其次是關注市場結果。營銷人都知道消費者與你感情好不消費等于白搭的道理，所以蒙牛在此公關影響力迅速遍及全國的同時，在自己的產品廣告和賣場促銷活動中及時補充“神舟5號”、“宇航員”等要素，并推出有誘惑力的買贈活動，使得公關形成的品牌勢能轉化為銷售動能，保證了公關對銷量促進的深層次目標的實現。

精髓四——清醒認識執行是保證公關成功的關鍵

公關的營銷力就是公關的策劃力與執行力的綜合匹配，即公關營銷力＝公關策劃力×執行力。

應該說，蒙牛的此次公關的兩力都很強，策劃力前文已講，執行力從以下三點可以反映：

1、執行的及時性：

10月16日6時23分，神州5號飛船在內蒙古大草原安全著陸，宣告中國首次載人航天飛行圓滿成功！就在舉國同慶之時，蒙牛關于此次飛行事件的戶外廣告上午10點即在各大城市實現“成功對接”。

2、執行的不走形且整齊劃一性：

在軍隊中之所以強調步調的一致，在于其最能形成一種前進的勢或對敵人的震懾，所以我們也常常以執行是否走形、是否整齊劃一來判斷執行力的強弱。筆者單純通過自己所經歷的三個城市在相差不過一周的宣傳情況來看，蒙牛的營銷末梢不僅正確理解了總部的部屬，而且執行的不折不扣——戶外廣告最早掛、廣告位置要搶眼、幅面大、質量好等。

3、執行的層次性：蒙牛在此次公關的執行中，還注意了從不同媒體的溝通主題到廣告與促銷的完美結合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實現感性路線和理性路線的結合。

那么，什么使蒙牛的執行力如此強呢？首先是蒙牛“先謀后動”的戰略思想起了作用，它使自己有較充分的準備，以致不“倉促上陣、亂了陣腳”。其次是長期以來嚴格、科學的營銷管理使然，因為執行關鍵在人，人的關鍵在于明白“責權利”和“給其權利、監其使用”的管理氛圍，而這兩點就是營銷管理的核心內容。

營銷為王　央視廣告從坐商到行商

文/本刊記者　蘭茂勛

案例主體：中央電視臺

市場地位：市場壟斷者

市場效果：在12個小時的白熱化角逐中，央視黃金段位的廣告招標總額達44.1157億元，創下10年招標歷史的新高，比2003年的33.1465億元增長10.9692億元，增長幅度達到33.3。

案例背景：1994年，中央電視臺黃金時段廣告開始實行招標。2000年的廣告招標總額達19.2億元，2001年為21.6億元、2002年為26.26億元、2003年為33.1465億元，一路攀升。但由于秦池、愛多等一批央視“標王”的大起大落和過早凋零，使企業對央視黃金段位的招標又愛又恨，而跨國品牌對黃金時段的觀望和冷漠，又使業界對央視“標王”的含金量存有疑慮之心。但央視在2003年大刀闊斧般的內容改革和細致周到的客戶服務，則成為央視成功營銷的兩把利器。

而2004年1月1日正式執行的廣電總局17號令，對于衛視的價格戰產生遏制作用，也使電視媒體黃金時段的廣告價格總體上大幅上漲。在這一形勢下，央視對廣告客戶吸引力更大了。

2003年11月18日，近千人把能容納700多人的梅地亞賓館二樓會議廳擠得水泄不通。在央視黃金段位廣告招標大會拋出的標的物共有224個，報名參與招標的企業有156家，比往年增長了25，其中新客戶增長了50以上。

央視2003年營銷事件回放

央視節目大調整，收視率最高的一套匯集了全國40個名牌欄目的29個；其他幾套節目則走專業頻道的路線。

采取欄目末位淘汰制，將眾多曾經的名牌欄目的節目淘汰。這一制度推行后，央視的頻道、欄目的整體收視率普遍上升。

開播新聞頻道，2004年還將開播青少頻道，屆時央視的頻道數量將達到14個。

提高新聞聯播內容的含金量，使新聞數量和質量明顯增加，收視率出現明顯上揚。

打造名牌主持人，加快精品欄目的建設，通過重獎“十佳”主持人來促成主持人的品牌化。

2003年9月，寶潔公司全球媒介總經理拜會了央視，表示將與中央電視臺進一步加強戰略合作關系。

央視的營銷策略解析

長期以來，央視作為我國的媒介之王，因其資源的獨占性而無人可以匹敵。但面對日益泛濫的資訊和多樣化的傳播途徑，央視開始了銳意的改革來應對挑戰。在一系列的改革措施下，節目資源的優化促進了廣告資源的優化。

一、內容和服務增值：央視手中的兩張新牌

2003年，央視加快了塑造精品欄目和名牌主持人的步伐，促進了節目質量的提高和收視率的上揚。數據表明，央視改版效果明顯，《新聞聯播》的收視份額在近幾個月提升了2個百分點，同時在每晚20：00點檔和22：00點檔形成了兩個新的收視高峰，黃金時段大大延長，觀眾忠誠度得到了提升。

同時，央視的廣告經營部門開始更加注重客戶服務。中標A特段的企業，不僅能夠在這個收視率極高的段位做15秒廣告，還享有套播的種種優惠，在包括新聞頻道和二、三、四套等收視良好頻道及時段中都可以安排免費播出。A特段的黃金含量大大增加。

經過調整，2004年CCTV1的重要時段如《焦點訪談》、《晚間新聞報道》，CCTV2的一些主要的欄目和CCTV3、CCTV4的廣告價位都有了不同程度的增長。

二、淡化標王概念，黃金時段經營細分化

”黃金時段按季度甚至月份來招標，就沒有了標王的稱呼，每個企業根據自己的產品銷售情況和產品的特點，來確定廣告投放的情況。不存在誰是王的問題。“央視廣告部主任郭振璽指出。

央視廣告招標的進一步細化，使過去一年一次的局部時段招標發展到了現在的季度標和單元標。業內人士指出，今后出不排除現單月標、旬標的可能性。在天氣預報中的兩條7.5秒廣告也被調整為天氣預報提示收看組合廣告和兩條10秒的廣告。

央視招標中的這種變化，使更多的企業增加了在《天氣預報》與《焦點訪談》之間的A特段露面的可能性。

三、開發新的標的物，增加招標段位的附加值

與過去不同的是，央視對已有10年歷史的廣告招標政策進行了一些調整，增設了上午下午檔電視劇的劇場冠名，這兩個標的物按上下半年為單元招標。

同時，增設”21點檔電視劇中插廣告“，在21點檔電視劇中只開設1分鐘的廣告時間進行招標，這遠遠低于廣電總局規定的可以插播2分30秒的額度，起到了”限量增值“的效果。

業內人士分析認為，種種作法進一步提升了央視廣告資源的獨占性，其招標段位的附加價值將會大幅提高。

四、開發”腰部“品牌，順利啟動大客戶市場

業內人士指出，央視廣告部當家人郭振璽的”腰部啟動戰略“是央視營銷策略中的重要組成部分。

2003年，統一潤滑油一舉成名，銷售額同比增長了300，短短一年，就從一個不為人知的品牌成為在人們心目中的”潤滑油第一品牌“。業內人士分析，選擇統一潤滑油這種在業界處于”腰部“地位的品牌正是郭振璽的殺手锏。當”央視支持統一"的說法在坊間盛行之時，業界的領先者坐不住了。中石油旗下的昆侖潤滑油不僅在央視的黃金時段大舉投放廣告，還在“標王”之爭中投下血本。

業內人士透露，乳業中的完達山、酒中的寧夏紅和奧康皮鞋都是央視“腰部啟動戰略”的一部分，他們扮演黑馬刺激了同行業的領導品牌，也為新的黑馬樹立榜樣。

同時，央視廣告部還組成多個專門溝通小組，與重點客戶和常年投放客戶一對一深度溝通。從2003年9月下旬開始，央視廣告部在全國各地中心城市召開了11個說明會，介紹2004年招標情況。這些服務保證了重點客戶的投標積極性，促進了目標客戶廣告投放額的增大。

販賣快樂　嘉年華從每一個環節獲得銀子

文/琦華

案例主體：香港匯翔有限公司

市場地位：公司專業經營巡回式游樂場“環球嘉年華”項目，成為與迪斯尼、環球影城并列的世界三大娛樂品牌之一。

市場意義：環球嘉年華就其規模和影響力其實并不能和迪斯尼相提并論，擁有“環球嘉年華”品牌的香港匯翔有限公司在2001年才成立，目前只在巴黎、新加坡等七個城市做過巡回。但其在所有巡回經營中均大幅贏利，這是令迪斯尼極為羨慕并望塵莫及的。而2003上海夏季版更是在因非典遭受重創的中國旅游業，一片蕭條之后唯一的一個亮點。它不僅為中國旅游帶來了信心，更帶來了啟示。

市場效果：上海環球嘉年華夏季版創造了兩個記錄：一是在最炎熱的一個月里創造了130萬的人流量，這比上海錦江樂園最鼎盛時期的半年人流量還大；二是平均每天近400萬的營運收入，打破了魔幻大師大衛·科波菲爾創下的上海娛樂票房之最。此次上海行營業收入1.3億元。

案例背景：目前中國游樂業90的項目都在虧損，全球亦是如此，就連迪斯尼也難逃此運。而由于非典的影響，上海“環球嘉年華”的活動推遲了兩個月，不得不在炎熱的6月底才剛剛開張。高溫、非典后遺癥都在考驗著這個泊來的狂歡節。但由于主辦方的精心運作，在地點的選擇、時機的選擇、合作伙伴的選擇，以及操作手段上的創新，使得嘉年華2003上海夏季版圓滿落幕，各方皆大歡喜。

事件回放

2003年年初香港舉辦的“環球嘉年華2003”，58天共吸引游客190萬人次，總收入達到1.2億港元。于是主辦方趁熱打鐵，立刻跨越珠江，希望下一站落戶廣州。但此舉并未成功。于是日本索尼亞公司中國區經理楊浚宇將香港匯翔引到了上海。

香港匯翔與上海浦東新區一拍既合，在最短的時間內辦好了全部手續。

6月27日狂歡節開幕，盛況空前，平時每天進場人數保持在3萬，節假日4~5萬。日均結算額接近330萬元，這一數字幾乎兩倍于嘉年華在香港時的記錄。現場情況更是瘋狂：由于道路條件有限，入口處長隊被擠壓成若干個S型，每個S的橫邊長約200米，且4~5人站成一排，高峰時從隊尾到隊首的時間約兩小時；下午五六點時，大喇叭經常這樣喊：“今天入場人數已滿，請大家不要排隊”。而關門時間是晚上11點；周邊兩個街區的道路兩側全部停滿車，停車費更是高達20元／小時。一個月的營業收入達到了1.3億元。

上海環球嘉年華案例解析

贏利模式：移動＋聯合，不為淡季付費

對于固定游樂場來說，旅游的淡旺季投資回報相差很大，淡季里設施空置，維護成本很高，投入大產出少，造成資源浪費。上個世紀90年代，國內曾掀起建造主題游樂場的風潮，但多數經營不善，被動等待、設備老化和項目缺乏新鮮感是它們的致命傷。

嘉年華被稱為世界上最大型的巡回移動式游樂場，與嘉年華的規模不相稱的是，公司只有二十多個正式員工，幾乎所有設備和大部分工作人員都是臨時雇用的。此次上海一站的活動，700多人(包括外籍員工)一個月的人員成本竟然還不到170萬。香港匯翔公司所做的僅僅是攜帶“環球嘉年華”這個品牌環游世界，聯系可以提供游樂場所的大城市。待一切活動細節策劃好后，再聯合德國、瑞典、英國、意大利等地的游樂設施生產商以及本地商家，由他們提供各種游樂設施和各種服務，在活動結束后雙方從盈利中提成。

此次嘉年華帶到上海的極速大風車，在全世界僅有3臺，被稱為世界上最昂貴的游藝機械，每臺造價就達150萬美元。此外，移動游樂場的土地、設備通常都是暫時租用的，靈活的業態大大減少了場地和設施維護的費用，有效壓縮了成本，也能更快地更換設備，或是根據不同受眾搭配不同的游戲組合，使每一次“嘉年華”都是獨一無二的。

況且，有種說法——“借來的書會很快看完，而買來的會一放很久不去碰。”這個原理套用在嘉年華身上也適用，因為不是天天有，因為有一種期待，一種終于等到、可以盡興的狂歡氣氛，所以能在短時間內釋放出巨大的消費能量。

選址：目標客戶最為集中地區

本次嘉年華原定投資7000萬元，因SARS而推遲的兩個月在設備維護和廣告維護方面又追加了2000萬元的投入，要保本還要盈利，首先需要一個消費力強勁的市場作為平臺，這個市場必須有大量具有一定消費能力的消費群體，這個群體必須能夠接受嘉年華的游樂方式，上海就是這樣一個市場。人口基數、經濟水平、消費能力、地理位置……都牽連著嘉年華的盈利神經，在這些方面，上海—浦東—陸家嘴在國內幾乎無人能出其右。

2002年，到浦東旅游的人次是1400萬，旅游收入85億元，“五一”、“十一”黃金周期間，每天都有百萬人次到小陸家嘴地區觀光，方寸之地內聚集了諸如東方明珠、金茂大廈、濱江大道、海洋水族館等眾多吸引游客的駐足點，人氣足夠，商機自然凸顯。而說到消費能力，上海市民目前的文化消費水平已接近甚至超過香港。登一次東方明珠就需花50~100元，而嘉年華里最貴的一個項目不過70元。

合作者：最大地利用資源

得到政府支持也是嘉年華成功的重要原因。浦東開發13年，成績舉世矚目，但與所有的新興開發區一樣，浦東缺少文化底蘊和氛圍。浦東政府為了聚集人氣，增加文化氛圍，十分支持開展各種文化交流和活動。政府提供的幫助包括：在最短的時間內向國家文化部請示并通過了市文廣局的審批；稅收優惠；在游藝設備入關時實施現場監管簡化手續、保證金優惠；協調有關部門提供地理位置較為優越、交通便利的空地；在人員組織、安全保障、衛生檢疫等各方面統籌協調。政府得到的包括：沒有一分錢投入，在塑造浦東形象、推廣浦東品牌和創造稅收、就業崗位上得到很大收益。

操作：從每一個環節獲得銀子

1、代幣與障眼法

在嘉年華游樂場里，除了那個上面寫著freedom（自由）的金色Toker（代幣），其他任何貨幣在這里都沒有價值。30元的門票可以兌換6枚代幣。但任何游客進門后都發現：6枚代幣實在不夠用。刺激類項目如彈射椅和驚呼狂叫價格分別為70和60元，一般項目如詭異迷城和摩天輪價格為35元和25元。就連馬路邊隨處可見的套圈，場內的價格都高出許多。既然價格與國內一般行情有如此巨大差距，人們為什么還趨之若騖呢？奧妙就在代幣。

場內的代幣兌換處隨處可見，人們在狂歡、驚喜、刺激的狂轟爛炸之中忘了代幣原來是人民幣。而且這種忘卻很容易被感染，代幣兌換的便利、每個刺激性項目不少于40分鐘的隊伍、目標看似唾手可得等刺激著狂歡和忘我的氛圍彌漫全場。瘋狂之后算一算，懷中可愛的小狗大概花了300元，那只造型奇特的大翠鳥差不多是用2000元換來的。

2、玩具的價格

對于普通的玩具銷售商來說，環球嘉年華在毛絨玩具販賣上尤其讓他們眼饞。環球嘉年華的近一人高的毛絨玩具，每天以10卡車的速度被游客們中獎抽走。這些毛絨玩具都是環球嘉年華以每年200多萬購買迪斯尼的版權后直接找中國的廠商生產的。在環球嘉年華上海站夏季版的一個月里，毛絨玩具所消耗的代幣總額為6000萬人民幣，而其所有的成本加在一起不超過2300萬人民幣，3700萬的毛利非常驚人。蘇州樂園的負責人形象地稱環球嘉年華是“游樂項目搭臺，賣玩具唱戲。”

3、賣冠名、賣攤位

良好的品牌效應，潛在的巨大人流還吸引了眾多商家的注意：統一成為本次活動中的惟一茶飲料提供商，而可口可樂也搶在百事可樂之前壟斷了活動中的汽水市場，企業前期的花費就達80萬元。上海永達汽車銷售集團以450萬元贏得活動冠名權。嘉年華營造的熱鬧氣氛吸引了大量美食攤位和免費表演，主辦方提供了40個小吃攤位，每個攤位9平方米的租金大約在2.5萬元左右，但盡管租金很高，40個攤位還是被一搶而空。

定位鮮明　奇瑞QQ詮釋“年輕人的第一輛車”

文/沈小雨

案例主體：奇瑞汽車公司

市場地位：微型轎車市場霸主地位

市場意義：憑借其品牌戰略和市場細分戰略，將中國微型轎車帶入了營銷競爭時代。

市場效果：6個月銷售2.8萬多臺，創造單一品牌微型轎車銷售記錄

案例背景：奇瑞汽車公司作為中國地方汽車企業，曾經成功推出奇瑞“旗云”“東方之子”等性價比較高的轎車，并且憑借自主品牌的優勢與合理的價格優勢向國外出口轎車產品，已經在全國形成相當的知名度。

微型客車曾在上世紀90年代初持續高速增長，但是自90年代中期以來，各大城市紛紛取消“面的”，限制微客，微型客車至今仍然被大城市列在“另冊”，受到歧視。同時，由于各大城市在安全環保方面要求不斷提高，成本的抬升使微型車的價格優勢越來越小，因此主要微客廠家已經把主要精力轉向轎車生產，微客產量的增幅迅速下降，從2001年到2003年，微客的產量的年增長幅度分別為20.41、33.00、5.84。

在這種情況下，奇瑞汽車公司經過認真的市場調查，精心選擇微型轎車打入市場；它的新產品不同于一般的微型客車，是微型客車的尺寸，轎車的配置。QQ微型轎車在2003年5月推出，6月就獲得良好的市場反映，到2003年12月，已經售出二萬八千多臺，同時獲得多個獎項。

奇瑞QQ2003年營銷事件回放

2003年4月初，奇瑞公司開始對QQ的上市做預熱。在這個階段，通過軟性宣傳，傳播奇瑞公司的新產品信息，引發媒體對QQ的關注。由于這款車的強烈個性特征和最優的性價比，媒體自發掀起第一輪的炒作，吸引了消費者的廣泛關注。

2003年4月中下旬，蜚聲海內外的上海國際車展開幕，也是通過媒體，告知奇瑞QQ將亮相于上海國際車展，與消費者見面，引起消費者的更進一步的關注。就在消費者爭相去上海車展關注奇瑞QQ的時候，奇瑞QQ以未作好生產準備的原因沒有在車展上亮相，只是以宣傳資料的形式與媒體和消費者見面，極大地激發了媒體與公眾的好奇心，引發媒體第二輪的頗有想象力的炒作。在這個階段，廠家提供大量精美的圖片資料給媒體供炒作，引導消費者對奇瑞QQ的關注度走向高潮；

2003年5月，上市預熱階段，就在消費者和媒體對奇瑞QQ充滿了好奇時，公司適時推出奇瑞QQ的網絡價格競猜，在更進一步引發消費者對產品關注的同時，讓消費者給出自己心目中理想的奇瑞QQ的價格預期。網上的競猜活動，有20多萬人參與。當時普遍認為QQ的價格應該在6-9萬元之間。

2003年5月底，上市預熱階段，媒體、奇瑞QQ的價格揭曉了——4.98萬元，比消費者期望的價格更吸引人。這個價格與同等規格的微型客車差不多，但是從外觀到內飾都是與國際同步的轎車配置。此時媒體和消費者沸騰了，媒體開始了第三輪自發的奇瑞QQ現象討論，消費者中也產生了奇瑞QQ熱，此時人們的心情就是盡快購買。

這時奇瑞公司宣布：QQ是該公司獨立開發的一款微型轎車，因此，消費者在購車時不必多支付技術轉讓費用。這為QQ樹立了很好的技術形象，為消費者吃了一顆定心丸。

2003年6月初，上市階段，消費者對奇瑞QQ的購買欲望已經具備，媒體對奇瑞QQ的關注已經形成，奇瑞QQ自身的產能也已具備，開始在全國同時供貨，消費者勢如潮涌。此階段，一邊是大批量供貨，一邊借助平面媒體，大面積刊出定位訴求廣告，將奇瑞QQ年輕時尚的產品訴求植根于消費者的腦海。除了平面廣告，同時邀請了專業的汽車雜志進行實車試駕，對奇瑞QQ的品質進行更深入的真實報道，在具備了強知名度后進一步加深消費者的認知度，促進消費者理性購買；

2003年6月中下旬，上市階段，奇瑞QQ在全國近20個城市同時開展上市期的宣傳活動，邀請各地媒體，對奇瑞QQ進行全面深入的報道，保持對奇瑞QQ現象持續不斷的傳播；

2003年7、8、9月，奇瑞QQ開始了熱賣階段，這階段重點是持續不斷刊登全方位的產品訴求廣告，同時針對奇瑞QQ的目標用戶年輕時尚的個性特點，結合互聯網的特性，連同新浪網，推出“奇瑞QQ”網絡flash設計大賽，吸引目標消費者參與；

2003年10月，這時奇瑞QQ已經熱賣了3個多月，在全國各地都有相對的市場保有量，這時，廠家針對已經購車的消費者開展了“奇瑞QQ冬季暖心服務大行動”，為已經購車的用戶全方位服務，以不斷提高消費者對奇瑞QQ產品的認知度，以及奇瑞品牌的忠誠度；

2003年11月下旬，廠家更進一步的針對奇瑞QQ消費者時尚個性的心理特征，組織開展了“QQ秀個性裝飾大賽”。由于“奇瑞QQ”始終倡導“具有親和力的個性”的生活理念，因此在當今社會的年輕一代中深獲共鳴。從這次車帖設計大賽中不難看出，“奇瑞QQ”已逐漸成為年輕一代時尚生活理念新的代言者。

奇瑞QQ營銷策略解析

轎車已越來越多地進入大眾家庭，但由于地區經濟發展的不平衡及人們收入水平的差距，對汽車的需求走向了進一步的細分。由于微型車的品牌形象在汽車市場一向是低端的代名詞，因此如何把握消費者的心態，突出微型轎車年輕時尚的特征與轎車的高檔配置，在眾多的消費群體中進行細分，才能更有效地鎖住目標客戶，以全新的營銷方式和優良的性能價格比吸引客戶。

令人驚喜的外觀、內飾、配置和價格是奇瑞公司占領微型轎車這個細分市場成功的關鍵。

明確的市場細分，鎖定時尚男女

奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高但有知識有品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業基礎，心態年輕、追求時尚的中年人。一般大學畢業兩三年的白領都是奇瑞QQ潛在的客戶。人均月收入2000元即可輕松擁有這款轎車。

許多時尚男女都因為QQ的靚麗、高配置和優性價比就把這個可愛的小精靈領回家了，從此與QQ成了快樂的伙伴。

奇瑞公司有關負責人介紹說，為了吸引年輕人，奇瑞QQ除了轎車應有的配置以外，還裝載了獨有的“I-say”數碼聽系統，成為了“會說話的QQ”，堪稱目前小型車時尚配置之最。據介紹，“I-say”數碼聽是奇瑞公司為用戶專門開發的一款車載數碼裝備，集文本朗讀、MP3播放、U盤存儲多種時尚數碼功能于一身，讓QQ與電腦和互聯網緊密相連，完全迎合了離開網絡就像魚兒離開水的年輕一代的需求。

獨特的品牌策略　詮釋“年輕人的第一輛車”

“QQ”的目標客戶群體對新生事物感興趣，富于想象力、崇尚個性，思維活躍，追求時尚。雖然由于資金的原因他們崇尚實際，對品牌的忠誠度較低，但是對汽車的性價比、外觀和配置十分關注，是容易互相影響的消費群落；從整體的需求來看，他們對微型轎車的使用范圍要求較多。奇瑞把QQ定位與“年輕人的第一輛車”，從使用性能和價格比上滿足他們通過駕駛QQ所實現的工作、娛樂、休閑、社交的需求。

奇瑞公司根據對QQ的營銷理念推出符合目標消費群體特征的品牌策略：

在產品名稱方面：QQ在網絡語言中有“我找到你”之意，“QQ”突破了傳統品牌名稱非洋即古的窠臼，充滿時代感的張力與親和力，同時簡潔明快，朗朗上口，富有沖擊力；

在品牌個性方面：“QQ”被賦予了“時尚、價值、自我”的品牌個性，將消費群體的心理情感注入品牌內涵。

其次是引人注目的品牌語言：富有判斷性的廣告標語“青年人的第一輛車”，及“秀我本色”！等流行時尚語言配合創意的廣告形象，將追求自我、張揚個性的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。

整合營銷傳播形成市場互動

“QQ”作為一個嶄新的品牌，在進行完市場細分與品牌定位后，投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，具體的活動包括QQ價格網絡競猜，QQ秀個性裝飾大賽，QQ網絡FIASH大賽等等，為“QQ”2003年的營銷傳播大造聲勢。

相關信息的立體傳播：選擇目標群體關注的報刊媒體、電視、網絡、戶外、雜志、活動等，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾；

各種活動“點”“面”結合：從新聞發布會和傳媒的評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍。在所有的營銷傳播活動中，特別是網絡大賽、動畫和內裝飾大賽，都讓目標消費群體參與進來，在體驗之中將品牌潛移默化的融入消費群體的內心，與消費者產生情感共鳴，起到了良好的營銷效果。

“QQ”作為奇瑞諸多品牌戰略中的一環，抓住了微型轎車這個細分市場的目標用戶。但關鍵在于要用更好的產品質量去支撐品牌，在營銷推廣中注意客戶的真實反映，及時反饋并主動解決會更加突出品牌的公信力。

據奇瑞汽車銷售有限公司總經理金弋波介紹說：“因為廣大用戶的厚愛，QQ現在供不應求。作為獨立自主的企業，奇瑞公司什么時候推出什么樣的產品完全取決于市場需求。對于一個受到市場熱烈歡迎的產品，奇瑞公司的使命就是多生產出質量過硬的產品，讓廣大用戶能早一天開上自己中意的時尚個性小車QQ。”

今后，奇瑞公司會根據自己對市場的判斷，選擇適當的時機推出帶動力轉向、A、天窗和真皮座椅的豪華型QQ。

浴火重生　香港旅游業V型復蘇

文/吉米?周

案例主體：香港旅游業

市場地位：國際大都市，是亞洲首選旅游目的地和購物天堂

市場效果：2003年6月開始，赴港旅客人數開始回升，2003年8、9兩個月的旅游業收入已分別同比增長了9.6和4.9，酒店入住率由5月份的18，回升至8月份的88，香港旅游業成功地實現了“V”字型復蘇。（表

1、表2）香港旅游業的快速復蘇，使得香港經濟擺脫了幾年的負增長，通縮、高失業率、股市等等都出現了止跌回升的實質增長。

案例背景：　根據香港經濟日報的統計，香港的國民收入中有85來自服務業，而旅游業占了相當大的比例，與香港經濟息息相關。2001年的旅游業收益達643億港元，訪港旅客達1375萬人次。2003年初“非典”的爆發，對香港旅游業的打擊最大，根據香港旅游發展局的資料，2003年5月份，赴港旅客同比下跌68至谷底，香港旅游收入減少了123億港元。美國三大投資銀行紛紛下調了對香港2003年GDP增長率預期，香港的失業率達到了空前的8。雪上加霜的是，香港旅游業受損，波及了地區消費，從而打擊了香港的零售業和消費服務業。

香港旅游“后非典”營銷事件回放

2003年6月23日，世衛組織宣布香港從“非典”疫區名單中除名的當天，香港經濟發展及勞工局局長聯同旅發局主席，舉行記者招待會，正是公布激活“全球旅游推廣計劃”。

2003年6月23日至9月15日，香港旅發局制作了5段新聞影帶，分發到69個國家的368家電視臺，并邀請了皇馬球隊、姚明等籃球巨星、奧運滑冰好手關穎珊等多位知名人士，及586位國際傳媒嘉賓訪港宣傳，接受傳媒專訪和出席演講活動達79次。同時，香港旅發局組織了來自17個不同市場的300多家旅游代理商和1930位旅游業務代表赴香港考察。

2003年7月13日起，旅發局推出為期兩個月的“好客月”推廣活動，聯合旅游業界開展合作促銷，并刺激旅游者和市民的消費金額。

2003年9月起，為了確保旅游業持續復蘇，鞏固香港作為亞洲首屈一指旅游目的地的地位，旅發局策劃了全球廣告宣傳活動。活動以“樂在此，愛在此！”為主題，由成龍擔任全新電視宣傳片的主角，在全球16個重點市場和30多個大城市播出。

旅發局配合郭富城主演的電視劇《動感豪情》開展大型的公關宣傳活動，內地、臺灣和東南亞地區有3億戶家庭收看了此劇。旅發局與國家地理頻道的《亞洲自我挑戰賽》節目合作推廣香港旅游。

2003年12月，旅發局舉辦了“香港繽紛冬日節”大型活動，節目融合了西方節慶和中國傳統特色，掀起了香港在圣誕和新年前后的旅游高潮。

香港旅游“后非典”營銷策略解析

在“非典”時期和危機過后，香港旅游局和香港政府的積極籌劃和快速反應，以及香港各行各業的聯合行動，不但使整個香港經濟損失減少到最小，而且在最短的時間重塑了香港健康、美麗的城市形象。

一、政府放水養魚救市

在“非典”期間，香港的零售業和服務業生意下跌九成以上，香港政府推出的一系列補救政策，補貼旅游從業人員，幫助行業和從業人員度過困境，讓他們的損失減到了最低。

首先，香港政府針對旅游服務業推出了信貸補貼服務，讓有困難的雇主能按時發工資給員工，實行放水養魚。香港政府推出的8項救市措施，涉及金額約118億港幣，其中大部分為減免稅費的措施。

在香港旅發局主席周梁淑儀女士的帶領下，香港航空公司代表協會、香港酒店業主聯會、香港酒店業協會及香港旅游業議會、香港旅游發展局及香港旅游事務署等，和超過一千家航空公司、酒店、飲食餐館、零售店等聯合推出《同心為香港WeLoveHongKong》活動，鼓勵市民消費，把香港的經濟搞活。

香港政府的努力在市民中引起了很大的反響，很多香港人在接受訪問時表示：“人家不歡迎我們，我們自己救自己。”一位周先生說：“我以前覺得香港太冷漠、人情味不足，經過這次活動，我更加愛香港了。”因為在“非典”期間的出色表現，周梁淑怡在2003年9月22日被任命為香港行政會議非官方議員。

二、行業開展“合作營銷”自救

香港旅游業和經濟之所以能夠在這么短的時間內復蘇，主要還得益于香港旅游業界團結一致，為振興旅游市場通力合作。

國泰航空、港龍航空和其它往來香港的航空公司提供超過了28000張免費機票，贊助旅游業和傳媒考察活動，以及支持旅發局在全球各地舉辦的消費者推廣活動。旅發局通過與旅游業界的合作促銷，在不同市場共推出了超過100項消費者推廣活動。例如，旅發局通過其戰略合作伙伴，向消費者發出了400多萬個直接郵遞，推廣香港為理想的旅游目的地；臺灣四家航空公司和12家主要旅游批發商聯手推出“買一送一”優惠，在臺灣取消針對香港的隔離檢疫措施后一星期內，共售出21000個旅游行程；旅發局與韓國的Kookmin銀行和內地的崇光百貨等合作，向他們的客戶提供獨特優惠；旅發局還與香港的八達通卡、新城電臺和港聯航空等業界伙伴合作，利用它們提供的優惠，令旅客的香港行程更加超值。

2003年5月1日開始的“同心為香港”活動，有超過1800家本地公司和商號參加，其中包括1300多家旅行社、80家酒店、8家娛樂集團、118家飲食公司和312家零售商號，另外還有10000多輛的士支持行動。它們共同為顧客提供各式優惠，刺激本地消費。行動的獨特之處是商戶會向消費者提供獎勵，鼓勵他們在其它商戶消費，增加在市場流通的現金，令所有參與的商戶均能受惠。所有參與的商戶及行業必須為顧客提供特別折扣或獎賞。

全港6家移動電話運營商也一起響應行動，向本地的客戶發出短訊，呼吁他們向各地的親友傳達香港從疫區除名的好消息，以及邀請親友來港旅游。

“同心為香港”行動在短時間內迅速發展成為一個振興消費的全城活動。在三個月的活動期間，陸續加入支持行列的商戶超過了2500家，推出了總值近7000萬港幣的優惠獎勵，成功的掀起了香港市民的購物熱潮。活動在緩解受“非典”打擊的本地經濟壓力，以及增強市民凝聚力方面，取得了非常不錯的成績。

三、危機公關為香港造勢

2003年6月23日，世界衛生組織把香港從疫區名單中去處，香港旅發局馬上開展了重塑香港的系列公關活動，專門針對消費者市場、會展市場和專業旅游機構，打消他們對香港安全方面的疑慮，建立香港健康、美麗的形象。

在香港獲世衛剔除“非典”疫區后的短短兩個星期內，香港旅發局邀請了66位傳媒嘉賓訪問香港，讓他們親身感受回復活動的香港。旅發局為本地及駐港的國際傳媒機構安排了37次重要訪問，進行了26次演講活動，在短時間內爭取到了大量的正面媒體報道。

隨后的不到3個月內，旅發局效率極高地制作了5段新聞影帶，分發到了69個國家的368家電視臺，邀請了586位傳媒嘉賓訪問香港，接受傳媒專訪和出席演講共79次。

在旅發局的調查中發現，韓國、泰國、菲律賓、澳洲等市場對富吸引力的優惠反應快、接受能力強，因此在“非典”疫區解除的第一時間，旅發局專門對他們進行了有針對性的促銷活動，售出了約10，000個旅游行程。隨后于7月13日推出的為期兩個月的“好客月”促銷活動，不但吸引了大量旅客赴港旅游，還派發了150萬份多家商戶聯合推出的“歡迎禮包”，促進了多個行業3億港元以上的消費。

與此同時，旅發局和64家酒店合作推出“RediscoverHongKong”活動，邀請了10個重點市場的370位國際旅游業界代表訪問香港，并推出多個優惠項目，鼓勵國際旅游業界的一線員工帶親友來香港訪問。在整個活動期間，旅發局共邀請到了來自17個重點市場的1930位旅游業界代表和46個考察團來香港考察。這些旅游經營商考察后在各個市場推出了全新的香港行程，讓香港的旅游業得以快速恢復。

在此期間，香港政府和旅發局邀請了多位國際名人訪問香港，他們包括利物浦和皇家馬德里足球隊、姚明和多位籃球明星、奧運滑冰冠軍關穎珊，以及日本巨星松仁谷由實，利用他們在不同市場的知名度和影響力在世界各地市場推廣香港。

為了加速會議和展覽業務這塊高收益市場的復蘇，香港旅發局大力促成了路易·威登區域會議于2003年6月份在香港舉行，為香港造勢。香港從“非典”疫區除名后，旅發局立刻向3000多家活動籌辦機構、世界主要的郵輪經營商寄發信件或電子郵件，強調香港已獲世衛安全保證，加強他們對香港的信心。旅發局更通過合作舉辦2003年8月底的“亞洲展覽論壇”，借機推廣香港作為會議和展覽首選地區的優勢。這一系列活動也收到了非常好的成效，2003年底6月至12月期間，已確認在香港舉行的會議展覽活動共93項，預計吸引20萬國際代表出席，與往年相比不跌反升。

四、“愛在此，樂在此！”營造香港新形象

2003年9月起，為了鞏固香港旅游業“非典”后的快速復蘇，徹底消除“非典”的負面影響，香港旅發局啟動了“愛在此，樂在此”的全新的全球廣告宣傳活動。

一部由香港政府聯合業內專家和世界巨星成龍重金打造的新版全球旅游推廣廣告片-“香港，愛在此，樂在此！”在全世界30多個大城市同步播出。廣告片通過描繪旅客與本地居民之間的交流，展現香港的好客精神、令人垂涎的美食以及魅力無限的購物樂趣，鞏固香港作為亞洲首選旅游目的地的地位。

為了鞏固香港作為“亞洲盛事之都”的地位，從2003年9月到2004年3月，香港旅游局陸續推出“香港國際煙花音樂匯演”、“香港繽紛冬日節”、“新春國際匯演之夜”、“渣打馬拉松大賽”等大型活動，在各方各面營造香港的新形象，雖然其中有些具爭議性的措施，受到批評，但香港在國際上的知名度及形象都大有增長。

據香港旅發局的統計，香港為了消除“非典”負面影響所進行的推廣活動共花費約5億港幣。但是通過這一系列推廣活動，截至2003年10月10日，在國際上為香港帶來了總值10.43億港元的宣傳效益。不僅如此，旅游帶動消費，為香港經濟注入了一劑強心針，讓香港在最短的時間里得以浴火重生。