第一篇：十大創新商業模式

可模仿的創業十大經典模式 對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

超女模式

如果要評選出2005年最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節目、越精致的節目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯系起來，加強與觀眾的互動性等。

從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

伙闖天下的51Job模式

企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。51Job的創始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學業。

與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創業關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

超過50%的富人來自合伙創業型企業。與此同時，具有海外留學工作背景的創業者似乎更傾向于合伙創建企業;國內的創業者則仍然是單干的居多，和中國傳統的創業故事具有一脈相承的特點。

合伙創富模式，意味著企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

以快搏慢的順馳模式

任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

在順馳高速發展的時候，順馳模式成為房地產業界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

但是，我們應該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

宏觀調控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

不畏強敵的百度模式

市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

互聯網時代，有一個現象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統軟件。

有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變為，隨著google在中文搜索領域的發展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

事實上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。

所謂商業式的尊貴，只存在于臆想當中，消費者其實是無比的靈活，百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

很多學商業的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小

石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

新鞋老路的攜程模式

產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發展也比較平穩，可以說是有預謀的使用了風險基金。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統行業的整合者。

在這種情況下，梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難望其項背。

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

駕御業態變革的如家模式

如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(酒店業)，如家的發展速度讓人驚訝。

季琦進入酒店業的時候，如果計算當時全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業態將被引入到經濟性酒店業中，經濟型酒店將發生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業態的變革將帶來行業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網友在抱怨攜程上預訂賓館的價格偏貴。

于是他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發現了這個意料之外的市場空白。

如今，錦江之星、莫泰168等原有的經濟型酒店都迅速擴張，速8等外資品牌的經濟型酒店也相續進入中國，短短幾年時間，經濟型酒店的門檻迅速提高。機會稍縱即逝，但是如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

爭奪標準的大唐模式

知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也是對未來產業主導權的爭奪。在現在的商業領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺的最激烈?是3G.不少手機業人士認為，3G將是IT業可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

IT行業是中國吃知識產權虧最大的行業，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。

出于支持本土3G標準的考慮，政府一再推遲發放3G牌照，這為大唐電信的振興創造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

一旦大唐成功，其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三，還是將目前處于虧損狀態的大唐列入十大創富模式的原因。

大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發展規模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發展的瓶頸。

知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也對未來產業主導權的爭奪，而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成，需要強調的是，多于企業而言，除了技術上重視以外，很多小細節同樣決定了產品的市場化能力。

得勢不饒人的盛大模式

企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發家有相當大的偶然性。

在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。

購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用《;傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過

來求陳天橋繼續做《傳奇》。

新興的網游市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網游是一個暴利行業，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。

盛大之所以能夠占據天王山，和其得勢不饒人的擴張戰略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰爭，最大的戰果往往不是在決戰中取得，而是存在于戰勝后的掃蕩與追擊中。

企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

概念為王的分眾模式

分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。

與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業務——網絡游戲已經為其持續的帶來巨大的利潤與現金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

分眾傳媒的主營業務，是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發展。

分眾傳媒的發展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋??目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現在已經開始為投資者帶來利潤”。

從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

送水賺錢的新東方模式

對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務——送水的人們卻淘到了真金。

如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就是一個送水人。隱在教育產業化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業時，他的同學們

紛紛出國，他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

在商業活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是只有一種挖掘方式，對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜

第二篇：十大成功商業模式

我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

騰訊 產業價值鏈定位：抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴 產業價值鏈定位：抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程 產業價值鏈定位：抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產業價值鏈定位：抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器 產業價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產業價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產業價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效

扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人 產業價值鏈定位：集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。比亞迪 產業價值鏈定位：依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。聯想 產業價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端（市場）的控制力提高對產業中端（資本）的控制力，進而以產業中端（資本）的控制力提升對產業前端（技術）的控制力。對上述商業模式進行梳理不難發現：中國十大成功商業模式

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

第三篇：商業模式十大要素

商業模式十大必備元素

如果沒有一套能夠以合理的價格為消費者提供價值、并且潛在的成本又讓你能夠獲得一些利潤的運營模式的話，你很難在商業界獲得成功。實際上，沒有什么東西比商業模式更重要：人們并不會因為你的產品使用了最新的技術、渴望“綠色環保”或是你宣稱的目標是減少世界范圍內的饑餓而更青睞你。

我本來以為這個道理對于所有的創業者來說應當是顯而易見的，不過我所認識的每一個投資者都曾遇到一大把連商業模式都有著明顯缺陷卻仍希望從他們那兒得到資金支持的創業公司。這些公司的商業模式中最常見的缺陷包括揣著答案找問題、潛在市場定義不清以及產品推廣計劃不足。

有很多方法能夠幫助你構建你的商業模式，比如一個很好的例子就是風險投資家伊麗莎白·愛德華茲最近寫的一本就叫做《創業公司》的書。這本書就是一本指導大家如何以更少的成本創立自己的公司的指導手冊。書里面有一個觀點，認為一個好的商業模式至少包括了以下十個基本元素，我個人認為至少前七個毫無疑問是必需的。

1.價值主張。

你的業務填補了消費者的什么需求？解決了消費者的什么問題？價值主張要求創業者們清晰地定義誰是業務的目標消費者、這些消費者正在被怎樣的問題所困擾，你提供了怎樣獨特的解決方案，以及從消費者的角度而言，你的解決方案能帶來什么樣的好處。

2.目標市場。

你希望將你的產品賣給誰？目標市場是指創業公司希望通過一系列營銷手段充分吸引并最終將自己的產品或業務賣給他們的這一部分消費者群體。在你的商業模式里，這一部分內容包括對于目標消費者人口結構的精確定義，以及對他們如何購買你的產品的細致分析。

3.營銷手段。

你怎么樣才能捕獲你的消費者群體？盡管口口相傳、病毒式營銷這些方式如今的確非常流行，但它們都不足以使得一個全新的公司在業界立足。采用什么樣的銷售渠道、舉辦什么樣的營銷活動，這些都是在商業模式中需要明確的。

4.生產方式。

你怎么樣生產你們的產品，或者是提供你們的服務？常見的方式包括自行生產、外包、使用現貨等。這里面的關鍵在于營銷的時機和生產的成本。

5.配送方式。

你怎么配送你的產品或者服務？有的產品和服務的配送僅僅通過網絡就能實現，而有的則需要多層次的物流商、合作者或是增值經銷商。你需要考慮你的產品是面向本地的還是面向全球的。

6.收入模型。

你打算怎么賺錢？這里的關鍵是要給你自己以及你的投資者解釋清楚你的現金和收入流怎么能負擔包括管理和輔助支持費用在內的所有成本，并仍然能保證較高的回報率。

7.成本結構。

你的成本是什么？起步階段的創業者往往只關注產品生產本身的成本，而忽略了宣傳和銷售、管理和支持等成本。對照同類公司公開的財務報告再仔細地考量一下你們的預測吧。

8.競爭對手。

你有多少可能的競爭對手？如果你沒有對手，很可能你做的事情就沒有市場。如果你有超過十個的競爭對手，那么你也許就選擇了一個已經飽和的市場。你也許要在思考這個問題時試著打開一些思路，比如說試著認為飛機和火車也可以是競爭關系。消費者總是有其它選擇的。

9.獨具一格的銷售思路。

你怎么讓你的產品和服務從眾多競爭者中脫穎而出呢？投資者們尋覓的是一個可持續的競爭優勢，所以短期的優惠或促銷活動大概算不上獨具一格的銷售思路。

10.市場規模、增長與份額。

以美元計，你所在的市場規模有多大？它是正在蓬勃發展還是逐漸縮水？你又能占到這個市場的多少？風險投資家總是在找到一個增長在兩位數、規模超過十億美元而且占有率能達到兩位數的市場。

投資者希望能夠盡早地、盡可能充分地了解你的商業模式。他們不想聽到你向消費者推銷時的說辭，因為這會讓你自然而然地回避考慮諸如你打算賺多少錢、你打算吸引多少消費者這樣的問題。如果你試圖用這樣的方式說服投資者，最后的結果恐怕只會讓雙方都很挫敗。

一個可行且可投資的商業模式絕對是你的商業計劃中需要特別關注的頭一件事兒。其實，離了商業模式，創業也許就僅僅只是一個夢想。

第四篇：商業模式創新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業運營中的作用？

1、態度決定人。

2、系統決定事。

3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業利益相關者”？

1、把企業利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創造價值。

三、企業家的“態度”？

1、態度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環保及生態環境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業方式發生改變。

6、搶占文化高度定游戲規則定產業標準。

六、系統的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規則？

1、打造平臺的人決定游戲規則。

2、規則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環節？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創造共同利益。

二、商業平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發展到1994年總資產576萬，發展到1996年總資產8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。

3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業模式？

1、打造一個商業平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產品或服務做成配套。

4、提高產品價格。

5、改變產品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現問題———勇于承擔責任。

五、如何經營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客？

1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業信仰”。

2、商業的傳教———企業家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發現價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第五篇：2015創業企業十大創新商業模式案例

2015創業企業十大創新商業模式案例 ——教你如何重新定義客戶價值！

在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，重新定義了客戶價值。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。“

在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論。商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。可見，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。

2015年是萬眾創業年，眾多創業企業爆發，各種各樣的創新型商業模式出現在市場中。品途網梳理了2015年各行各業的創業企業中具有代表性的創新商業模式案例，供中小型創業企業參考。

1.大疆——消費級無人機市場的霸主

企業介紹：深圳市大疆創新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領先的無人飛行器控制系統及無人機解決方案的研發和生產商，客戶遍布全球100多個國家。它占據著全球70%的無人機市場份額。

創新性：無人機以前主要是應用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應用在商業領域并獲得成功的企業。大疆無人機如今已被應用在軍事、農業、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。

案例解讀：大疆汪滔：遙控無人機王國的“愚者”

品途網短評：這家公司將目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。創新指數：5顆星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企業介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。

創新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據大數據測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。

案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士？

品途網短評：城市通勤定制服務出現的時間并不長，卻發展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯網技術和用戶基礎為其創造了有利條件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費

企業介紹：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。

創新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。

案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎？

品途網短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在互聯網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發布這款產品，將生態完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。

4.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來

企業介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業、便捷、有保障的優質二手車交易。

創新性：它首創了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環節。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經專業評估師檢測的真實車況的放心車。

案例解讀：李成東對話人人車李健：二手車就應該這么賣！品途網短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品；第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的；第三，國內一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環節，將利潤返還與消費者。創始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業了。”

5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態

企業介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業務模式，以社區為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區招聘本社區中40、50、60個人員作為物流取送人員。

創新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。e袋洗致力于將幸福感作為商業模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。

案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品

品途網短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯網實現標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。

6.實惠APP——團購不徹底，直接免費

企業介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區的生活服務類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區，可以領取實惠或商家提供的優惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。

創新性：實惠商業模式的創新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。案例解讀：【CXO說】實惠楊熙：免費社區APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法 品途網短評：實惠APP開啟的創新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區間的居民、商戶、物業等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統，并圍繞這個小的系統展開的線上訂單和線下服務。

7.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒

企業介紹：干凈么是一個互聯網餐飲安全衛生監管平臺，基于移動互聯網并連接各個環節、各個部門的第三方衛生監管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數據，15萬家餐廳的食品安全等級評價。

創新性：它是第一家利用互聯網思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監管，還包含學校、幼兒園、單位食堂等在內，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛生安全等級，從而判斷是否就餐。

案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團、餓了么三巨頭

品途網短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業進入良性競爭循環。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。

8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態

企業介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。創新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯網思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規則：

1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次；

2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現形式：店內、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內容——“請打賞：如果對我的服務滿意”，吸引顧客眼光。

案例解讀：打賞制對于餐飲行業的意義？

品途網短評：可別小看了打上這個小制度，已經有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務，也給服務員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務員的積極性。9.多點（Dmall）——不是多點少點的問題而是快點

企業介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務平臺，將日常生活消費和生鮮產品作為突破口。

創新性：多點的創新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統上的對接：可以通過深度整合的系統動態地獲取商超庫存價格等重要數據，同時，多點通過數據分析及供應鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。

案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發展要連接傳統商超

品途網短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網上超市，只不過模式比較輕，也比較快。

10.云足療——上門服務中的垂直環節

企業介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務。用戶可以根據云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務項目、服務師傅。

創新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環節，讓技師和顧客實現無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優質上門養生服務。云足療率先實現了上門足療服務的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統培訓等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業技能和高服務水準。

案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產品做減法，用足療進行單點突破

品途網短評：云足療屬于上門服務中的垂直環節，在O2O垂直領域是值得開發的沃土。團隊15年服務行業的線下實體店的經驗，是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關鍵。

編后語：

對上述商業模式進行梳理不難發現：“成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。

想要創新商業模式只研究商業模式是遠遠不夠的，不懂經濟法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創新模式。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。