第一篇：zara公司介紹

ZARA的總部位于西班牙 拉克魯尼亞市，1976年成立，1980年代征服西班牙市場，1989年ZARA開始國際化，2000年已前進北美、拉丁美洲與中東多個國家，在2006已長成一個多品牌的成衣集團「INDITEX」，遍布64國共有 3000多家店。

ZARA．時尚界的成吉思汗

從美洲、歐洲、到亞洲，今年以來全球消費者正刮起同一股旋風：ZARA風。30年前，ZARA在西班牙西北部的一個偏遠小市鎮成立第一家店，1980年代已經征服西班牙市場。

1989年后，ZARA開始國際化，一出國就進駐世界時尚之都紐約曼哈頓區，1990年再進駐巴黎香榭麗舍大道，宣示她成為國際品牌的決心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但決定到紐約，大家還是覺得是不是瘋了？但創辦人認為，既然要走出國門，就要到競爭最激烈、消費者時尚需求最高的市場去，才能得到最好的學習，」11月初，坐在ZARA總部的員工餐廳里，眼前望出去的戶外，是修整得像高爾夫球場的整齊綠色草坪，公關經理拉烏（Raul Estradera）分析ZARA布局邏輯。

到1995年，ZARA已經長征了9個國家，開了500多家店面。這一個階段，她主要進攻歐洲國家。

2000年時，被她征服的國家數量已達33個。除了持續深耕歐洲，她更已前進北美、拉丁美洲、與中東多個國家。

再到2006年的今天，ZARA已經長成一個多品牌的成衣集團「INDITEX」，身影遍布64國，共有3000多家店。到這一個階段，她離開母國西班牙更遠，已經愈來愈常出現在對歐洲而言，遙遠的亞洲了。

1年賣出4億件衣裳，1天新開1.5家店

先歐洲、再美洲、中東、后亞洲，30年來，ZARA從沒有一天停止過成長。她就像一部逐漸加溫的機器，持續累積能量。過去十年來，每年營業額幾乎都是20％～30％的速度加快成長，終于在21世紀展現驚人爆發力，讓全球任何角落的人都不能忽視她。

目前，ZARA集團正以一年賣出4億件衣服、每天開1.5家店的速度，持續在世界各地擴展版圖中。經營哲學：

價格最便宜、一周送兩次貨、以消費者需要為中心、流行什么就賣什么 開店要在最精華街道上……這些是從第一家店就定下的經營模式：

1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，ZARA的浩大規模，完全不遜色于美國第一大連鎖品牌GAP，而且其2004年的獲利率更比GAP多出3.3%，其成功之因，有賴于無懈可擊的經營模式：低庫存、低單價、款式多、汰換快。

觀察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后運作體系。在服裝業有個專業詞匯——前導時間，指的是一件服裝從設計到出售所需的時間。Zara大大縮短了前導時間，它從設計到生產最快可以兩天完成，前導時間最快為12天，對比而言，Gap單單設計醞釀期就達兩三個月。服裝是隨時間快速貶值的，每天貶值0.7％，計算機產品為每天0.1％。因而縮短前導時間有多重好處：“越快的前導時間就能讓服裝公司對市場潮流反應快速，這既可提高服裝的價值，還可讓公司不用預先做好大量成衣，減少存貨費用和存貨風險；此外，較短的前導時間也可以使得公司減少對潮流的預測，避免生產出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計錯誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導致的損失。”經營方針：

設計師群從電影、名媛派對、米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，并快速復制 速度控制的重要程度超過成本考慮

ZARA調控中心有將近20名員工在電話旁，使用不同語言快速接受訊息并存入

公司數據庫

供應鏈管理系統：

由三個部份緊密相連 銷售回報---> 設計部門---> 制造配送

銷售回報：

利用條形碼和因特網做回報

門市經理都有可上網的手持裝置，直接聯機到西班牙總公司的設計部門每天回報顧客喜歡的、討厭的、想要卻找不到的款式……回傳到設計部門 設計部門：

根據門市回傳的銷售資料，幾天內設計出新款式或是修改，迎合大多數人的喜好

所屬的200名設計師都使用計算機作出設計，以因特網傳送到工廠，幾天后服裝生產出來

造配送： 制

Zara的倉庫是一棟四層樓高、五百萬平方英呎的建筑物(相當于90個足球場)建筑物的天花板上是條條相連的通道，連接鄰近工廠

產品進行分類、挑選后，運往分銷中心，分銷中心內設有每家店的商品存放區域

當訂購單上的商品齊全后，直接送到裝貨碼頭

出貨的時間依時區，早上歐洲店盤點，先處理美國與亞洲的訂單，下午才輪到歐洲訂單

大多數商品只在倉庫存放幾小時，并微調交貨量的大小和交貨順序，排程非常緊密

快速模式需要有快速的供應鏈。Zara和H&M的做法并不相同。Zara的做法有這樣一些特點：它采購的布料都是未染色的，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動化的工作，用高科技生產設備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有最基本款式的20％服裝在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本，Zara甚至不惜成本采用空運以提高速度。H&M的做法則側重于采用IT技術在各個環節細處壓縮時間。

ZARA獨特的供應煉管理系統比較適合生命周期短的產業

值得企業效法的是 ~ 這種從頭到尾嚴謹掌控，達成基本獲利的精神

一、快速流行（Fast Fashion）

Zara沒有試圖做時尚的創造者，而是做時尚潮流的快速反應者，“在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，從而快速響應潮流。”這樣做的優點是，“無須猜測快速易變的時裝趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期。”

ZARA一年共推出2萬件新設計衣服，等于一天就設計70件新作品來。ZARA總部時時刻刻在想消費者要什么，然后馬上生產，消費者看到后，不得不「立刻買」，因為在回頭找，同樣的東西不會再出現。

ZARA設計師不企圖創造流行，但必須掌握流行，因此他們經常旅行世界各地，看展覽、時裝秀，把這些流行融入ZARA設計里。但其實事實上，下個月要生產什么，他們此刻都還不知道，一切都要依據從世界各地的回報銷售資料，分析哪些賣、哪些不賣，決定哪些生產、哪些下架。

二、平價奢華風（Masstige）

從創立至今，ZARA從不花錢做廣告，在她的經營哲學里，店面就是ZARA的一切，所有要傳達的訊息，都呈現在店里的櫥窗、燈光、擺飾里，用店面來營造ZARA的品牌形象。而且不管在哪個都市，ZARA一定選在最繁華熱鬧的地段，與Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起，雖然搶占時尚大街，ZARA卻號稱要做到「人人負擔得起的時尚流行」（Fashion for everybody）。價位平均只有Louis Vuitton等品牌的1/10到1/5，卻成功營造奢華風。

ZARA講求快速，還是快速。從傳真、電話、到目前全世界都用PDA聯機，店經理用PDA訂貨，他們可以從PDA上，看到設計中心衣服的款式與顏色，「不能壤全世界任何一家店，對我們的效率有疑問。」因此別人耗時6~8個月制造流行，ZARA只要2周就能上市，而且在快速的時裝規則里，ZARA注重的是顧客的反應，受歡迎的立即加量生產，但每次都修改再修改，讓他們基本上都是顧客喜歡的流行，但是每件又都不一樣；不受歡迎的立即下架，完全以是消費者為中心的思想邏輯，這樣「倒過來」的思想，影響了全世界，ZARA效應，現在大家都在學。

ZARA存在的目的，是為了奢華人人可得。在現今，奢華不再是受限于傳統的個人收入、財富或預算。奢華消費者尋求新的體驗，而且珍視那種體驗，達到一種更好的體驗、更深的意義、更豐富的享樂、更深遠的感受，而非謂了物質主義而追逐物質主義。

對于某些一般大眾，喜歡名模身上的昂貴服飾，得到了，便是奢華；如今，ZAR

A可以制造出相同流行的時裝，而且更便宜，這就是平價奢華風。

「這奢華不是屬于每一個人的，但卻也是每一個人的。」 我說的想想看，上層社會的人，有能力買更高級的服裝，這種奢華便不屬于他們；然而

只要是你想要的時尚，你可以輕易取得（因為平價），這就是你的奢華。ARA雖然便宜，但買了卻不會有羞恥感！因為她的品牌已有奢華價值；因為她Z

昂貴的獨特店面已有了奢華的口碑，因此享受ZARA可以說是享受Luxury。ZARA，全球的營銷新顯學---

實時流行》不打廣告，掌握時尚，用速度改變時尚業的流行思考。

快速供應》雙軌外包、三天換季，讓傳統商業模式有新契機。

名牌低價》名牌架式，平民價格，凡人也能光鮮華麗。

永遠在變》沒有庫存，決不戀舊，全面改變消費頻率。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導向；垂直一體化；高效的組織管理；強調生產的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。實際上至關重要的環節是ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了。為什么？

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現了經濟規模的突破。

ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計

剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。

第二篇：ZARA經驗

ZARA經驗

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功于高效的產品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，并通過購買將產品集中匯于指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場適應期，ZARA聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用高效的全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。“消費者要什么？”成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處于各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品制造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式“按部就班”的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15％至20％，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10％利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中

國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源于穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取“虛擬經營”的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統籌規劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

速度的提升來源于先進的品牌運作方式

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認為“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規則”去實施、操作。

所謂“二流的產品”，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求“形似”只求“神似”。

在“價格”的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我師”，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那么，誰更會學習、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

第三篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方采用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反復論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什么沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。”

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。ZARA重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景象是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

第四篇：ZARA商業模式研究報告

ZARA 研究報告（1）

中年婦女選擇在ZARA連鎖店購買貨物是因為這里的服裝價格便宜，而她20多歲的女兒也選擇在這里購買服裝卻是因為款式新穎時尚。顯然，ZARA選擇兩種經營策略 款式流行和價格便宜，并將這兩個特點有效的結合起來。特別從2001年ZARA總公司Inditex集團首次公開募股起，人們對ZARA品牌的議論不斷，ZARA通常是被人羨慕而有時被貶低，但卻很少被人們忽略不提。ZARA已成為世界各地眾多零售商和時尚品牌極有興趣的研究的對象，我們即將研究ZARA業務模式中制勝的法寶，也許本研究僅能涉及發現他們成功關鍵原因的表面現象。

ZARA是西班牙近年來最炙手可熱的零售集團Inditex下的旗艦品牌。2001年Inditex將集團23%的股份向社會公開募集，這一舉動為公司募集了210億歐元的資金。究竟是什么原因讓Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同類零售競爭者獲得利潤更多，其次，這個趨勢仍在保持。選擇Inditex是投資者們最易獲勝的賭注。

利益率公式中的尷尬因素

商家們通常低價買進高價賣出。零售利益率通常被認為是不用動腦思考就能獲得的。假如一件東西以Y美元價格購進，并以X美元價格賣出，只要你的運營和財政成本低于總利潤，也就是成本Y和賣出價格X之間的差值，你一定可以營利掙錢。對零售商來說，百分之50至60的毛利率（超過商品零售價格的一半）就毫無疑問的意味著掙錢，這是對的嗎？

錯！對極易過時的商品例如受季節影響極大的季節商品來說，假如商品不能按計劃售出，毛利率則是毫無意義的。舉個簡單的例子，售出越多則掙更多的錢，甚至以30%較低的利潤率售出100件商品比以60%較高利潤率售出10件商品掙錢更多。在時尚的無法預測性的條件下，通常最終都通過打折來售出大部分商品。對許多的零售商來說，以極大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象時尚服飾就像蔬菜或面包等食品，第一天它們看著非常新鮮誘人，很多人都會購買，第二，三天起就開始不新鮮，但顧客也許還是會以較低的價格繼續購買。一周之后，零售商也許就想把它們從貨架上清理出去換新品上柜。

Inditex執行總裁Castellano曾說過：“所有的業務都要減少反應時間。在時尚界，庫存就像食品，很快就會變質。”

ZARA的銷售量占集團公司總銷售額的80%，通過下列三種方式成功保持高利潤：

快速更多的時尚服飾

少量人為制造的供應不足

多款消費者有更多的選擇，商家有更多的機會來中標。

快速：與時尚保持同步

快速的重點在于減少對市場的反應時間，公司保證下屬門店能及時為消費者提供商品。ZARA從識別最新流行趨勢而形成設計思想到商品在店鋪上架只需要30天時間。這意味著ZARA可以快速識別并緊隨流行趨勢，而它的競爭者卻很難做到這點。只有緊隨流行時尚才能以正價和更少的折扣賣出更多的商品。相比之下，大多數規模相當甚至規模更小的零售商完成這一過程需要4至12個月的時間。因此，大多數零售商試著預測時尚趨勢和未來顧客可能的購買量，而ZARA卻能緊緊把握顧客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的龐大的設計團隊終年都十分繁忙，他們需要發現識別最新的流行趨勢并以此為據來設計出最時尚的款式。通過持續的研究發現來識別時尚趨勢，如每日從商店向總部的電話和郵件傳遞大量市場信息，而不僅僅通過傳統的市場調研方式。與其他的零售商不同，ZARA系統能立刻對市場報告作出反應，并在2-4周時間內根據反饋信息設計或修改出新的款式。其他的零售商供應鏈反應時間太長，對他們來說對市場銷售報告作出反應甚至都是注定要失敗的行動。

降低風險

通過減少每種款式的生產數量，ZARA不僅減少任何一種單品的陳列而且人為的制造出一種缺稀。所有的時尚物品都是物以稀為貴，ZARA位于倫敦Regent 大道的第一家連鎖店開業時，顧客都只是來隨便看看卻沒有購買商品，她們認為下次再來購買也不遲。當商店營業員向顧客解釋ZARA店內服裝款式每周都在更新，也許他們中意的服裝下次來就已經被賣出了。接下來，Regent 大道連鎖店成為ZARA贏利最多的店鋪之一，越來越多的商店在英國開業。

每種服裝供貨少量而創造出更多的利潤，假如一種款式賣的不好，當季節結束時剩下的需要打折處理的數量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，幾乎是同等競爭者折扣水平的一半。

多款的領導者

第三點，zara不講究每種款式生產大批數量，ZARA每年設計生產12000多種款式，因此，甚至假如一種式樣銷售的的很快，也有新的式樣等待重新上柜銷售了。

ZARA能比它的許多競爭者提供更多更時尚的款式選擇，公司每周向零售連鎖店供貨兩次，因為要求補貨訂單很少，商店內服裝式樣每3-4天就能更新一次。緊隨時尚潮流的式樣且不斷的更新貨品，使zara品嘗到了成功的甜頭。

但ZARA是如何能成功地掌握這三個制勝的法寶，使它們成為其他眾多零售商的惡夢呢？ZARA如何能在快速的時間內設計生產出如此多的服裝款式呢？

讓我們來看看ZARA零售業務模式中的獨特方面：

假如你認為ZARA與其它的零售商擁有相同的結構組織還能創造出如此大的成功是不可能的，ZARA還必須付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正確的！ZARA比其他零售商擁有更易控制的供應鏈結構，這些在西班牙總部附近的聯系緊密的各個業務部門同時給ZARA帶來更高的成本需求。

所有權和控制生產

許多零售店（如美國連鎖品牌GAP和瑞典連鎖品牌H&M）都將全部的生產過程外包給世界各地的服裝廠加工生產，例如亞洲很多勞動力成本很低的國家。相比之下，ZARA大約百分之80的生產是在西班牙總部附近的歐洲國家完成。實際上，幾乎一半的生產是由集團自有的或能緊密控制的工廠完成，這使得ZARA有非常靈活的生產控制能力，但同時勞動力成本也會更高，通常是亞洲平均勞動成本的17至20倍。

Inditex在西班牙擁有資本集中制造設備，實際上，這是一個垂直整合的集團，擁有最先進的染色裁剪布料的生產設備。公司更多的是從西班牙，中東，印度和摩洛哥等地采購未經染色的原坯布。通過保留控制布料的染色處理過程，Inditex的布料處理能力能為新的服裝款式提供合適的布料，它并不擁有勞動密集型的服裝縫制過程，而是通過將縫制成衣轉包給西班牙和葡萄牙的一些工廠控制生產。

服裝設計和開發生產同樣都是一項需要投入大量人力財力物力的過程。一支位于西班牙總部的200多人組成的設計團隊平均每月要設計出1000款新衣款式，平均每名設計師每年完成60款樣式。

不斷的設計生產并推出新款，每種款式只生產大約20萬至30萬件產品，比其他品牌的零售商生產規模小的多，當然在設計生產中的成本也是很高的。顯然，這種高額的設計生產成本被更高的利潤所補償。

另外，整個生產周期從市場調研開始，設計師從大學校園，迪斯科舞廳和其他的時尚地點觀察年輕的時尚人群正在流行什么服飾，并通過每天的商店銷售狀況反饋給總部。這意味著需要花費很多的成本投資信息技術和通信基礎設備，使最新的潮流信息能夠源源不斷的傳給總部的工作人員，幫助他們做出產品和業務決策。

在市場調研中占據重要領導作用的是ZARA連鎖店里的銷售員和門店經理，他們每天通過電腦網絡向總部發送訂單需求，還包括他們對裁減，面料甚至新的式樣的看法，甚至顧客穿著的新款服裝都能成為zara設計的構思來源。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。

對市場作出反應而不是預測

與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對商業信息的利用模式不同。它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。

大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，并著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自于預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報道。在超過3-5個月的時間里，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然后基于某些款式上個季度的銷售情況來制定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以

最終的訂單數。因為要考慮到更多的因素，企業還會召開多個有經銷商，設計師，技術專家和其他相關人士參加的會議。及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來采購布料，并使它們得到零售商的批準，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批準了，然后再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對于一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最后掛在零售店里，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著后視鏡開車，你能想象其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中于買什么樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經制作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對于非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。

對Zara來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳

細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，制成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批準也是同樣的快。一旦設計款式得到批準通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最后，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。

信息技術是關鍵

信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：

①收集顧客需求的信息。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。

②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批準程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。

③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

④分銷管理。Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位于La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。

盡量降低勞動力成本。

由于服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫制工人，其所有勞動密集型的縫制工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所雇的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。

減少廣告成本

更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束后，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍采用的連續性降價方法。

同時，因為Zara致力于生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。

不管如何，Zara傳遞著最熱最流行的時尚，而且價格僅是其他設計品牌的一部分，所以消費者當然紛紛前去Zara連鎖店購買商品。

第五篇：ZARA服裝品牌策劃

認識zara――品牌介紹――品牌特色――品牌理念

――總結成功原因 模擬品牌和競爭品牌 ―― 西安市場調研分析――2010年西安商業市場分析――目標市場――市場定位 季節性主題設計――目錄品牌簡介品牌名稱：ZARA(中文

名稱----颯拉)所屬國家：西班牙創始時間：1975年創始人：阿曼西奧??奧爾特加??高納(Amancio Ortega Gaona)所屬機構：Inditex集團首席設計師：約翰??加利亞諾(John Galliano)產品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。品牌特色永遠不會和別人穿的一樣在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供

應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略

在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法

慢慢變成了“獨一無二”的代言人。ZARA旗下擁有超過兩

百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米

蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最

新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之

快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊

換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨

時都有新東西的重要形象。品牌理念ZARA花巨資

一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款

式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度

自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家

小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連

接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200

英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時

興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣

一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內

可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空

運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。

專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費

者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現在ZARA在我國的香港與上海有專賣

店，2009年又在青島開設了一家分店。許多中國女性都翹首期盼北

京專賣店開業，以便盡早享受ZARA帶來的時尚與福利。“品

種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多

量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾

市場的新樣板。成功原因“高速度、小批量、多款式”構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在于：

把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12

天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝

零售商由于生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速

度一樣快。??

.1，高速度――緊

隨“時尚”的脈動

2，小批量――“饑餓”療法的實施

3，多款式――讓審美不再“疲勞”

4，信息收集的及時化5，服裝信息的標準化6，庫存管

理的清晰化7，生產模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是

ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段

對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信

息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特征。模擬品牌 對

于zara的童裝特點，我認為是成人衣服的“縮小版”，類似于zara的風格有H&M 和Bershka競爭品牌 巴拉巴拉(中國名牌,十大名

牌童裝,森馬集團旗下品牌)小豬班納(中國名牌,東莞市小豬班納

服飾有限公司)2010年西安城市商業動脈 2010年西安城市商業動

脈五大關鍵詞

1）.2010年西安城市商業動脈之――搬遷

炭市街搬遷――十年磨礪2）2010年西安城市商業動脈

之――改造

改造后的康復路服裝市場，將形成以時丹達服裝城為龍頭的大型服裝批發市場，一個嶄新的康復路將從時丹達開始3）2010西安城市商業動脈之――規劃

據了解，西安市城市分區規劃方案(2008年－2020年)現已全面編制完成，從目前完成的方案上看，9個區在功能定位、土地利用、交通布局、綠化體系等方面各有鮮明特色4）2010年西安城市商業動脈之――布局

城市

以西安為城市主中心，著力打造五大中心，即亞歐大陸橋經濟帶的金融中心、東西部之間的物流商貿中心、現代國際商務中心、大西安的交通通信中心、現代城市人居文化中心、西北最大的先進制造業基地。總結：本人認為經濟的發展決定于國家的政策。西安會在未來幾十年后，西安將會是一個交通四通八達，古跡得以保護、發展，城市布局合理，閃耀在西北黃土高原上的一顆綠色明珠。給各個行業帶來商機。目標市場Zara童裝品牌設定為差異型市場，根據80后們成為父母的越來越多，他們的購買習慣不同于70后父母。而今越來越多的80后夫婦呼吁，“孩奴”是一個挑戰性的活。許多家長自己省吃儉用，但對孩子的物質和精神生活，卻瞄準了高消費，出手特別大方，為了讓孩子不輸在起跑線上，心甘情愿地當起了“孩奴”。影響此消費人群的因素有： ①經濟因素：一般的母親，每月都有一定的消費量。兩人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③環境因素：?中國214式的家庭結構很特殊，兒童過生日或節假日，會有好多大人

給兒童購買衣服作為禮物。④心里因素：家長多數會希望這個檔次的短袖短褲能在50元以下，裙子和長袖長褲在100元以下，冬裝大衣在200元以下，但實際上這個檔次的童裝在新裝上市的時候根本不可能在這個價位，這個階段看的人多買的人少，而一到季節性大減價則完全符合購買者的心理價位，這個階段出貨量會很多，小孩子長得快，一套衣服穿不了多久，顧客會從這個角度去考慮。市場定位

童裝品牌以0―12歲兒童、少年為目標客戶，定位于國內城市一般生活中中收入消費家庭，崇尚“環保、時尚、安全”服飾新概念，引領童裝消費新生活！

1、產品定位：產品適合孩子平時日常穿著。ZARA童裝 讓孩子更時尚 更快樂！

2、價格定位：整體價格水平標簽價位在50元-400元之間 3，形象定位： ①zara童裝風格形象：用其時尚的觸覺來詮釋新一季的潮流，讓童年的甜美融入時尚的色彩。其設計理念結讓童裝也時尚化、運動化，為童年添加歡聲與樂趣。ZARA童裝簡單卻不流于平淡，休閑風吹進了ZARA的童裝設計理念，被這些簡單元素打造出來的little boy們，紳士得一塌糊涂，而小公主們則cute到了極點。50年代和60年代懷舊風格、電影明星及歌星風格，是本季童裝系的設計靈感來源。倫敦的“披頭士”，意大利的“羅馬假日”，法國蔚藍海岸或者地中海海濱，構成幻想中最浪漫、閑適的夏季。以成人世界為設計藍本，童裝的設計再次展現了歐洲影星和歌星的風貌。孩子們穿上天然清爽的純棉服裝。②Logo形象定位： 白色的底，湖藍色的標志，簡約大方。③ 賣場形象定

位：裝修風格以綠色為主，為了更好地襯托服飾，ZARA店內的燈光統一是白色的。在服飾的陳列上，采用色彩劃分的原則，把同一系列的深色系服裝放在一起陳列，而旁邊一定搭配淺色系的服飾。