第一篇：商院案例：揭秘香港邵氏家族傳奇

商院案例：揭秘香港邵氏家族傳奇

邵逸夫

2013年“邵逸夫獎”獲獎名單，5月28日在中國香港揭曉，生物醫學、天文學、數學三個領域的6位科學家共獲得了300萬美元獎金。由香港娛樂業大亨、慈善家邵逸夫設立的“邵逸夫獎”，至今已有11年歷史。

自從2011年，104歲的邵逸夫宣布退休后，近兩年，他的名字更多地出現在公益場合。而發源于雜耍戲院的邵氏家族，早已被邵逸夫和兄長們演繹成了一段百年傳奇。

由邵逸夫創辦的邵氏兄弟公司，制作影片超過1000部；他執掌40年的TVB，在香港歷次收視大戰中屹立不倒。幾乎所有你能想到的華語影視名人，或多或少都跟邵逸夫這個名字有聯系。

遭封殺

1901年，寧波鎮海人邵玉軒來到上海創業，當時他在上海開辦了一家名為“錦泰昌”的顏料行。邵玉軒不僅經營有方，生意紅火，而且支持孫中山的革命活動。

邵玉軒于1920年去世，當時，康有為、虞洽卿、盧永祥、譚延闿等晚清民國風云人物紛紛為其題詞致哀。此后，邵家逐漸家道中落。

到1923年，邵家值錢的家產只剩下一棟上海的老房子和一家名為“笑舞臺”的上海劇院。父親去世后，邵家四兄弟都沒有繼承父業，而是選擇賣掉房子，舉家搬進“笑舞臺”，全部投身娛樂圈，并棄本名而改別號依次為醉翁、邨人、山客、逸夫。

1924年，邵醉翁買來一部電影攝影機，創辦了“天一”影片公司。當年攝制的《立地成佛》放映后，深受上海市民歡迎。旗開得勝的邵氏兄弟歡欣鼓舞，又一口氣拍出《女俠李飛飛》、《梁祝痛史》、《義妖白蛇傳》和《孟姜女》等黃梅調古裝戲。

“天一”成立之初，清一色是家族班底。老大邵醉翁是制片兼導演，妻子陳玉梅領銜主演，老二邵邨人擅長編劇，老三邵山客精于發行。

當時剛剛中學畢業的老四邵逸夫也被兄長們拍的片子搞得心癢難耐，他放棄了升學機會，在片場中覓得個“伙計”之職。

眼見“天一”異軍突起，明星公司聯合大中華百合、民新等6家公司組成“六合影片營業公司”，獨家發行6家公司出品的影片，以此控制片商，封殺“天一”。這就是歷史上著名的“六合圍剿”。

幸虧命大

面對六合公司的聯合封殺，老三邵山客來到東南亞發展。初到新加坡，“天一”的幾部片子大受歡迎。邵山客忙得不可開交，只得拍電報要邵逸夫來當幫手。

1930年，邵逸夫與三哥掛牌成立了“邵氏兄弟公司”，他們先后買下多家戲院，專門上映“天一”公司的新電影。

邵逸夫很早就意識到，有聲電影將會壓倒無聲電影。他建議三哥：“現在大家都困難，舍不得拍有聲電影，我們正好乘虛而入，捷足先登。”

1931年，邵逸夫前住美國購買有聲電影器材。途中輪船觸礁沉沒，幸虧命大，落水的邵逸夫抱著一小塊木舢板，在茫茫的大海上飄泊一夜后終于獲救生還，并從美國好萊塢買回了“講話機器”。

第二年，邵逸夫自任制片和導演的中國首部有聲電影《白金龍》上映引起轟動，將中國觀眾帶入了“有聲時代”。

經過兄弟兩人的不懈努力，到1937年抗戰前夕，邵氏在東南亞各地已擁有電影院110多家和9家游樂場，稱雄東南亞影業市場。而上海邵氏的“天一影業”則在九一八事變后遷往香港發展。

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第二篇：商院人物：揭秘央視名嘴離職原因

商院人物：揭秘央視名嘴離職原因

2013年09月18日17:41中國企業家網我有話說(351人參與)

【中國企業家網】(綜合)昨日，有媒體稱崔永元上周三向央視請辭終于獲批準，此后他將完成自己的夢想，全身心投入電影事業。消息爆出后一個半小時，有記者聯系上崔永元助理，對方斷然否認了這一傳聞，而《謝天謝地，你來啦》節目組也表示，目前崔永元還在主持該節目，沒有任何變動。

崔永元目前仍舊參與《謝天謝地，你來啦》節目的錄制，十一后將繼續在中國傳媒大學

[微博]主講口述歷史的選修課。

今年，央視名嘴請辭跳槽的傳聞頻頻傳出，曾經有1月內3位主持人“出走”的記錄，繼李詠、白燕升、王凱從央視辭職之后，崔永元被傳要從央視辭職。這些央視名嘴為何頻頻離職？

崔永元

爆崔永元去意已決4次請辭終獲央視批準

前些天，崔永元因為轉基因食品與方舟子掀起了一場“口水戰”，在網絡上好不熱鬧。有人在微博上出面“勸架”，提及崔永元時這樣寫道：“央視名嘴此次可謂大家風范，但也請結束這場混戰，公道自在人心，無謂在此耗心費神。我相信還有更多需要關注的事情值得您去‘實話實說’。您讓我們尊敬。”崔永元在自己的微博上特意轉發了這一條，并寫道：“謝謝總結！麻煩以后不要叫我‘央視名嘴’，叫小崔或老崔吧，我不喜歡那幾個字。”表面上看，崔永元此話并無不妥，但有媒體稱從知情人處獲悉，上周三，崔永元的辭職信已經被央視領導批準。

報道還稱，從央視內部人員處得知，崔永元此番辭職并不是沖動之舉，因為近兩年他已經先后4次遞交辭職信，而之前每一次都被強力挽留。直到這一次，領導看他去意已決，終于點頭應允，于上周三(11日)晚，在他的第4封辭職信上簽字同意。

文中透露，此次崔永元從央視辭職，理由之一也有身體原因，但其實最重要的深層次原因，是他不適應央視的體制，不喜歡拿著話筒在鏡頭前的這份工作。

傳崔永元為圓夢想將全身心投入電影圈

聽到“崔永元辭職”，很容易讓人聯想到之前李詠的跳槽事件，但記者了解到，小崔和小李完全不同，李詠從央視離開到母校中國傳媒大學任教，表面上是從主持人崗位換到了教師崗位，殊不知這只是李詠的一個“障眼法”，實際上李詠是脫離了央視的束縛，以高身價頻繁接下各大衛視的節目邀約，另外商演和廣告也是應接不暇。但崔永元則不然，據稱小崔決意離開，最主要是為了完成他的電影夢想。

熟悉崔永元的觀眾都知道，離開了《實話實說》之后，崔永元曾創辦過一檔名為《電影傳奇》的節目，雖然該節目的影響力遠不及《實話實說》，但小崔對這檔節目投入的精力和心血卻是不同尋常的，而這檔節目在某種程度上也確實是“中國電影的檔案館”。

報道稱，據崔永元身邊人表示，離開央視之后，崔永元再主持節目將可能是業余或玩票形式，遇到適合的節目形態和節目風格，他也許不會排斥拿起話筒，但他將最大限度地完成自己的電影夢想，“他應該會正式投入到電影圈，或者制作，或者當導演也不一定。”崔永元助理否認辭職傳聞

消息爆出后一個半小時，有北京媒體記者聯系上崔永元助理，對方斷然否認了這一傳聞。此外，記者也就此事詢問央視總編室，對方表示完全不知情。而崔永元在央視主持的節目《謝天謝地，你來啦》節目組人員也予以否認，并稱節目當晚還要錄制，并無任何變動。

李詠、白燕升、王凱都不是第一個離開央視的主持人，此前已有不少先例，光鮮的央視名嘴為何離開央視？

揭秘央視名嘴離職原因

央視主持人李詠

前些日子，央視名嘴李詠即將離開央視、回母校任教的消息，終于被確認。中國傳媒大學人事部相關負責人表示，李詠的人事手續正在辦理中，不久將回校任職，出任播音與主持藝術專業的副教授，“李詠來我校后，將是全職調任，主要還是從事培養人才的工作，本科生、研究生都會帶，以后會開公選課。”該負責人也認同，李詠開公選課后，該課程估計會被學生“選爆”。

日前，李詠將離開央視的傳言見諸網絡，關于他的去向也出現了“去傳媒大學任教”和“加盟光線傳媒”兩個不同版本。今日，有知情人士透露李詠確實將離開央視，打算回母校傳媒大學教書，目前他正在辦理相關手續。而李詠的妻子哈文也在網上兩次轉發“李詠將任教傳媒大學”的消息，稱“行嗎？”“去做靈魂工程師？”雖未正面回應，但從哈文的態度看來，李詠回母校任教一事應該已經基本敲定。

白燕升曾任央視戲曲頻道主持人

繼李詠請辭回母校任教之后，又一位央視主持人選擇辭職離開——被諾獎得主莫言稱為“上天為我們準備好的戲曲主持人”白燕升，在悄然離開戲曲頻道做了一年音樂頻道的節目之后，正式從央視辭職。雖然新東家尚未最后確定，但已經肯定是一家香港媒體，職位將是副臺長，負責北京基地的節目制作。

今年央視元宵晚會上，主持人戲曲聯唱的字幕中還出現了白燕升的名字，但他卻沒有登臺，因為那時他已經決定離開。“除夕春晚我以老主持的身份用唱歌的形式給大家拜了個年，這就夠了。”其實，這已經不是白燕升首次傳出離職消息，兩年前就曾傳言他要到河南電視臺擔任副臺長。此后，因主持戲曲節目聲名鵲起的他，竟然從戲曲頻道消失了。一年來，白

燕升出現在音樂頻道的欄目《歌聲與微笑》以及中秋、國慶等大型音樂節目中，雖然與團隊合作很愉快，但他坦陳，“自己已很難找到一種歸屬感”。

王凱自2001年畢業于北京廣播學院[微博]播音主持藝術學院播音系97級本科班畢業后一直從事配音工作。2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持 人，其間演播大量小說。2005年開始任中央電視臺經濟頻道《財富故事會》欄目主持人，現任中央電視臺財經頻道《對手》(原《商道》)主持人。

此外，王凱還是自由配音演員，迄今為止參與配音的影視作品已達千部集、廣告數百部、小說演播十幾部，更為中央電視臺《世界影視博覽》《走遍中國》《經典》《國際藝苑》《外國文藝》《地球故事》《天網》《佳藝五線間》《環球》《影視留聲機》等節目擔任解說。程前：早期主持了《正大綜藝》、《天涯共此時》等節目。但被許多人批評為“三差藝人”，就是“戲德差、藝德差、為人道德差”。而且程前經常走穴，不 斷接拍影視劇，從而被中央電視臺炒了魷魚。他進出《歡樂總動員》數次，其間從未停止過個人的走穴生涯。看來在程前的詞典里，藝術誠可貴，金錢價更高啊！

文清：主持過《生活》、《開心辭典》、《“3·15”晚會》、《2000年春節聯歡晚會》、《2002年春節聯歡晚會》等中央電視臺重要節目。離開 原因：“央視有不準主持人拍戲的紀律，別人怎樣兼顧我不知道，但是我從來就很膽小，很守規矩，我想專心去拍電視劇，所以我只能離開央視主持人崗位。”

何炅：當年《大風車》里的毛毛蟲。離開原因：跳槽。

方宏進：央視新聞評論部最具思維深度和邏輯力量的主持人之一，擔任《焦點訪談》等央視一系列節目的總主持。離開原因：現在變成了上海東方衛視的總策

劃、新聞評論員，方宏進稱是受朋友之托。然而，他私下卻承認，其實“輸不起”。“就是說我已經混到現在這份兒上，如果我主持的節目折了，在專業圈子里我就 沒面子了。”吉雪萍，曾經在中央電視臺擔任過很長時間的《正大綜藝》的主持人，但后來不知何故，她又回到了自己的家鄉上海。在東方衛視，吉雪萍與陳蓉、袁鳴堪稱三大當家花旦。劉儀偉，《天天飲食》主持人。離開原因：跳槽。

陳曉楠：早年，陳曉楠出鏡中央電視臺《世界經濟報道》，可沒有多久前往鳳凰衛視自主發展，并擔任了收視率極好的《冷暖人生》，為自己創造了另一番天地。

王志，離開原因：當官。其貌不揚的王志當年曾被笑稱為央視主持人中“海拔最低的一位”，但是憑借著敏銳的思維，嚴謹的主持風格受到了電視觀眾們的好

評。王志離開央視的原因是去麗江掛職副市長，他或許是在離開央視的主持人中最被人羨慕的一位，跳出電視屏幕走上地方領導崗位，他的官銜可比當年的牛群高了 不少。

趙琳，曾是央視《生活》的主持人，離開后，主演《別了，溫哥華》讓她在演藝圈聲名斐然。離職原因：“雖然工資條上只寫著3000不到的數字，但平時 我們還有獎金、置裝費之類的額外收入。”工資低并不是促使她離開的主要原因。“其實，我的離開與工作的熱情程度有關，興趣是第一位。”

曹穎：曾主持央視《萬家燈火》，2000年主持《綜藝大觀》。同時，曹穎主演電視劇《大雪無痕》走紅，許多片約紛至沓來。離職原因：曹穎既想拍戲，又想在央視主持，可央視規定：主持人不準拍戲、不準拍廣告。來自媒體對央視當紅女主持不守紀律的質疑紛至沓來，曹穎最終選擇離開央視。曹穎說這是“自由人 狀態中釋放自我”。

倪萍：憑著主持央視春節晚會一炮走紅，憑做《綜藝大觀》欄目主持人在央視穩保女主持“一姐”地位。離開央視主持人崗位后，倪萍憑《美麗的大腳》幾乎 拿盡金雞、百花、華表電影大獎，又憑《浪漫的事》讓觀眾叫好。離開原因：自稱年齡問題，綜藝節目要由年輕的、時尚的人來做，自己需要做更加適合自己的事 情。

陳魯豫，離職原因：陳魯豫自己能解釋，“當時我把這當成很認真很嚴肅的事在做，越來越發現這個節目本身沒有提供我想要的舞臺。那時沒有想清楚想要什么，但是知道不要什么。做這個節目有點浪費時間，其實央視舞臺很大，但是那個大舞臺上找不到適合自己的位置。”

楊瀾[微博]：曾是央視《正大綜藝》的當紅主持人，在事業如日中天的時候，她卻在選擇跳槽去了鳳凰衛視，這讓央視上下都非常震驚。離開原因：被鳳凰衛視“挖 墻腳”，鳳凰衛視許諾給她的是，楊瀾自己創辦欄目——《楊瀾工作室》，她的身份一下子從“主持知名欄目的女主持”，變成“知名女主持擁有自己的欄目”。

姜豐：1997年擔任《文化視點》欄目主持人、制片人。離開原因：結婚嫁人。2001年姜豐一聲不響地跑到英國劍橋，攻讀劍橋博士。2004年10

月2日姜豐在劍橋幸福地披上了婚紗。她的另一半理查德·杜比是一位國際知名企業的高級管理人員，一位具有紳士風度的英國男人。2007年2月7日，姜豐的 一雙龍鳳胎寶貝平安降臨在劍橋。

第三篇：商院關注：揭秘中國知名大學校長學歷

商院關注：揭秘中國知名大學校長學歷

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許智宏院士在擔任北京大學校長時曾經坦言，在中國做大學校長很累，因為大學校長要承擔很多原本由社會承擔的事情。而在很多人看來，大學是“出學歷”的地方，今年排名前十的名校“掌門人”都是什么學歷。

一所大學成功的關鍵是什么？

大學成功的關鍵是什么？高水平的大學校長是一項關鍵因素。校長在一所學校中可以發揮怎樣的作用？許智宏院士在擔任北京大學校長時曾經坦言，在中國做大學校長很累，必須要有獻身精神。因為大學校長要承擔很多原本由社會承擔的事情，每天的日程都會被各種行政性事務和會議、接待等工作排滿。

做好中國的大學校長，要求可不低。而在很多人看來，大學是“出學歷”的地方。我們來看看部分中國名校的“掌門人”都是什么學歷。

周其鳳 原北京大學校長

1965年，考入北京大學化學系學習。

1978年，考取北京大學化學系高分子化學專業研究生。

1980年1月，由國家公派到美國馬薩諸塞大學(University of Massachusetts)高分子科學與工程系學習。

1981年9月，獲碩士學位。

1983年2月，獲博士學位后回到北京大學任教。

2013年3月22日，中共中央和國務院決定由王恩哥擔任北京大學校長，因年齡原因，周其鳳不再擔任北京大學校長職務。

王恩哥 北京大學現任校長(北青網)

1982年畢業于遼寧大學，獲學士學位

1990年畢業于北京大學，獲博士學位

1990年8月至1991年12月在中國科學院物理研究所做博士后

1992年1月至1995年7月在法國和美國做博士后及副研究員

2013年3月22日起，王恩哥擔任北京大學校長。

陳吉寧 清華大學校長

1981年9月清華大學土木與環境工程系學習，1986年7月畢業，獲學士學位。

1986年9月清華大學環境工程系攻讀碩士學位。

1988年10月赴英國布魯耐爾大學生物化學系攻讀博士學位。

1989年7月英國帝國理工醫學院土木系攻讀博士學位，1993年獲博士學位。

1992年12月英國帝國理工醫學院博士后。

2012年2月，陳吉寧接任顧秉林擔任清華大學校長職務，成為百年清華的第十八任掌門人

楊玉良 復旦大學校長

2009年，楊玉良開始擔任復旦大學校長的職務

1977年，畢業于復旦大學化學系高分子化學與物理專業并留校工作

1984年，在復旦大學材料科學系獲博士學位

1986年，留學聯邦德國馬普高分子研究所，成為國際著名學者Spiess教授核磁共振技術研究的博士后

楊衛 浙江大學原校長

1976年畢業于西北工業大學

1981年在清華大學獲碩士學位

1985年在美國布朗大學獲博士學位

2006年8月~2013年2月期間擔任浙江大學校長。

林建華 浙江大學現任校長

1976年畢業于西北工業大學

1981年在清華大學獲碩士學位

1985年在美國布朗大學獲博士學位

2010年12月至2013年6月擔任重慶大學校長

2013年6月26日起擔任浙江大學校長。

張杰 上海交通大學校長

1978年3月—1981年2月，在內蒙古大學物理系半導體物理專業學習，獲學士學位；

1981年3月—1985年2月，在內蒙古大學物理系固體物理專業學習，獲碩士學位；

1985年3月—1988年8月，在中國科學院物理研究所光物理專業讀博士研究生，獲博士學位；

1989年1月—1990年12月，在德國馬普學會量子光學所洪堡學者博士后(從事X射線激光方面的研究)；

2006年11月至今出任上海交通大學校長。

陳駿 南京大學校長

1985年在南京大學獲礦床學博士學位并留校任教

1988年赴英國帝國理工學院地質系從事博士后研究。

2006年5月起擔任南京大學校長。

許寧生 中山大學校長

1982年畢業于中山大學物理系，之后去英國學習物理與電子工程專業。

1986年在英國Aston大學獲博士學位。

2010年12月起任中山大學校長

李元元 吉林大學校長

1982年6月本科畢業于湖南大學鑄造專業

1987年6月碩士畢業于華南理工大學鑄造專業(金屬材料及熱處理方向)

1998年7月博士畢業于華南理工大學機械制造專業(在職攻讀)

2011年9月16日任吉林大學校長

李曉紅 武漢大學校長

1978年至1982年，重慶大學采礦系礦山機械專業本科，獲工學學士學位，獲工學碩士學位

1989年至1991年，作為國家留學基金(CSC)中美博士聯培項目赴美國加州大學伯克利分校進修

1993年獲重慶大學工學博士學位

原重慶大學校長，2010年開始任武漢大學校長

中國科學技術大學校長侯建國

1978—1989年在中國科學技術大學學習，獲凝聚態物理專業博士學位

2008年9月25日任中國科學技術大學校長

2010年被授予英國伯明翰大學名譽科學博士學位

第四篇：商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

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商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評論互聯網的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業和每個人如何進行調整變革以應對互聯網的蓬勃發展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之后，10多年來，有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期，兼并、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞匯；龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規律完全悖異??家業大了，總是能支撐一段時日的；互聯網與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規律和時空觀，總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了！但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應，也使得少數中小企業得以迅速壯大，并成長為大中型公司，這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是，“20世紀中 ‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內地倍受爭議的加工型企業，能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年，訓練成為向全球制造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的制造業管理能力。放大點想象，這百萬甚至更多的經過現代制造業、流水線訓練的產業工人，對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什么？

德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰”。這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈，德魯克認為：“關于知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當于一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中占據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識工作者”的呢？本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進一步強調的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這些年，關于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識分子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴酷。“改”者，改變也；“造”者，造就也。人總是要被環境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎么標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立于世”。關鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利于組織的發展又有利于個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富于不同個性與不同人格的知識分子認可并奉行不悖，就必須“以奮斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

“艱苦奮斗”與“以奮斗者為本”構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了http:///http:///http:///http:///

兩個世紀，在20世紀的最后12年，華為盡管面對的是“知識工作者”群體，但相對而言，他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最后12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮斗者為本??“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統的，又是現代的；既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀??一代互聯網文化背景下培養起來的新型“知識工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關于21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應該說也都應對成功了。我們在前面強調，“文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應”對組織與個人來說，就是熵死，就是災難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗；對任何企業乃至于國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無出路。

華為總在適應變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮斗”這個基礎價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統知識工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的“80后”一代“網絡人”，應該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。還能復制嗎？在未來，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯？

“第一排水果”與裸露的側翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來該部隊的領導者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的！”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎？非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續前進，發展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正了解華為發展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年后的今天，他們的神經也幾乎難以松弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中，常

常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的征兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業環境中，始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢，并不斷以此來抵御企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外，華為的國際行業地位，20多年來的高速成長，技術實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那么，在今天和未來，什么是華為“裸露的側翼”呢？

為了敘述方便，我們把與華為直接相關的“外部商業環境”稱之為“裸露的左側翼”，將內部環境稱作“裸露的右側翼”。在“左側翼”方面，華為的戰略回旋余地到底是大了還是小了？應該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成，另外，企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰出現時，實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看，企業大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地，因為它已經不僅是單純的商業競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，并且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今后幾年，貿易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板？華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業第二位，在全球經濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎？即便出現所謂數據流量的“井噴式發展”，運營商有多少能力加速建設“太平洋一樣粗”的數據管道？很可能，在持續20年的高速發展后，全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是，全球范圍內，以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功；而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那么在企業網領域，華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化？這顯然是不容易的事情。

可以預見，未來兩到三年，外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的，但總有少數企業能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎？但是，內部的“裸露的側翼”如果出現致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對于華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱？“以奮斗者為本”的動力系統會不會大大弱化？艱苦奮斗的優良傳統會不會衰變？以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來？惰怠現象會不會普遍化公開化？山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的“多足章魚”會不會大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領袖疲勞癥”會不會規模性地蔓延開來？

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發生在未來，發生于華為的“下半場”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你”。正確的態度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機；逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮斗精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用“動物精神”來突出個人(企業家)信心對經濟后果的重要作用：如果要使國家恢復市場經濟秩序，帶動經濟走向繁榮，投資家和企業家必須在預期并不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：“動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動物本能，其內涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業，乃至于家庭的最終解體，大多源于構成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡單地講，是由于“動物精神”消失了，這是因為純粹的“動物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，“動物精神”于企業和企業家來說，幾乎是天然的要素。經濟環境動蕩不定，反復無常，企業家如果沒有強烈的冒險精神，企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業在早期，并不匱乏“動物精神”，絕大多數企業的誕生大都來自于創始人內在的本能沖動和冒險熱情；而相當多的企業早天的原因，是由于過剩的動物能量所導致：一味地被賺錢，快速發展的本能所驅使，以至于漠視或破壞秩序與規則，結果“動物法則”被“社會法則”所打敗。但是，企業在做到一定規模，并擁有較長的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個階段，企業的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對“狼精神”之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補??”，企業家一生的使命不就如此嗎？

關于螞蟻與大象：“我們的競爭伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之后，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大象什么時候走過來，不要讓大象踩死”。“我們是老鼠，我們爬到大象的耳朵里去，我們在一些特殊的軟件里，加上香檳，加上茅臺，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場來??”

這段關于“企業生存機制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經不復存在了，昔日的大象們盡顯疲態，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、并具備頑強不息的適應能力嗎？關于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的，因為它有利于社會的發展，有利于促進要素的組合效率，有利于創造更多的財富。但過度的競爭，也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當的合理保護，特別是對知識產權和建設投資的保護。因此，開放、競爭、合作應該相輔相成，成為主流”。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將“動物法則”與“社會法則”結合起來了，標志著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關系主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、并在國際論壇講了出來而已。回到華為的“狼文化”。任正非比較系統的論述如下：

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引，培養大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是：未來信息世界的發展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界，很可能是一匹小狼突然發現了食物，然后帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢？美國是比爾·蓋茨，中國呢？當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發現了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發展的組織和機制；二是倡導狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神；三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規律； 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了？或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神？換句話說，成為全球行業笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰斗力以及那種快速反應能力嗎？

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了？當華為進入企業網領域之后，一線指揮的將軍們將會發現，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協的商業外交實現的，但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什么前進？奮斗精神，或者叫“動物精神”。經過10多年的管理變革，華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發展的組織和機制”嗎？與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了？

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎??

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園里的“大貓”。2010年的虎年春節，南方某動物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何？

第五篇：商院案例解析：施崇棠法則

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商院案例解析：施崇棠法則

內容導讀：預知未來，將設計思維 注入工程師基因，呼喚英雄式產品，擊中消費者—華碩集團董事長施崇棠凌厲掀起攸關生死的 “第三次變革”。在移動互聯時代 ,他能拿到最后的“寡頭入場券”嗎？

進入最殘酷的嚴冬，眼下正是個人電腦市場過去20年最慘淡的時刻—似乎到了該說“游戲結束”的時候了。IDC發布的2013年第一季PC市場報告顯示，在平板電腦沖擊與Windows 8遇冷環境下，全球PC出貨量同比下降14%，創1994年以來PC單季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市場還將持續出現負增長，同比或將再減1.3%。在風光無限的PC市場衰退背后，PC巨頭們要么選擇“蘋果化”與“IBM 化”，要么坐以待斃。

眼下正是華碩的關鍵時刻。華碩集團董事長施崇棠正凌厲掀起攸關生死的 “第三次變革”—第一次，施崇棠帶領華碩從全球最大的主板生產商過渡到個人電腦品牌商；第二次完成華碩品牌與代工業務的切分；而這一次，施崇棠則希望在移動互聯時代爭奪最后的“寡頭入場券”。

這一產業正變得比任何時候都“面目可憎”，看看聯想、宏基微薄的凈利潤(2013年第一季度分別為1.76%和0.56%)就知道了。華碩堪稱少數幸運者，其凈利潤高達5.77%—2013年第一季度凈利潤較上年同期增長21%。利好消息源于平板電腦銷量的增長，這亦使得華碩利潤連續第七個季度實現兩位數增長。2012年第四季度華碩筆記本出貨量已沖進全球筆電前三位，超越宏碁，僅次于惠普和聯想。“華碩平板2013年出貨量將挑戰1000萬臺，目標是超越三星和亞馬遜，成為全球平板系電腦第二名，開放陣營第一名。” 體態清瘦、精神矍鑠的施崇棠對《環球企業家》說。這亦是他在華碩內部立下的軍令狀。

巨變

贏得這一切并非易事。5月初，華碩在一周之內發起凌厲的產品攻勢，高端智能手機PadFone和低價位平板電腦FonePad相繼推出。為了推銷產品，行動低調、久未在公眾場合露面的施崇棠親自來到中國聯通總部，與中國聯通總經理陸益民一起揭開明星產品PadFone Infinity的面紗。

這一舉動頗令業內人士玩味。盡管華碩重招頻出，但之前外界對其移動互聯戰略布局卻知之甚少。不少人對華碩的印象仍停留在紅極一時的EeePC上網本上—這一殺手級產品曾在2008、2009年創造年銷售500萬臺的奇跡，但很快在2010年蘋果iPad的沖擊迅速隕落—2008年，上網本占有20%的PC市場份額，到了2011年，這個數字已落至2%。

借助這款明星級產品，華碩原本藉此成為移動互聯時代的超級寡頭，但顯然，之后它卻并未跟上腳步。如今的產業環境亦今非昔比。市場研究公司NPD DisplaySearch數據顯示，2013年全球平板電腦出貨量將首次超過筆記本，預計全球出貨量達2.6億臺，較去年增長67%。在昔日“Wintel”組合下，水平分工的個人電腦生產商均無一例外地面臨著生死抉擇—惠普移動產品業務如何重啟只聞雷聲，戴爾為轉型而“被迫”私有化進程懸而未決，聯想則力求通過新興市場與渠道下沉另尋蹊徑。

華碩亦面對嚴峻考驗。平板電腦Nexus 7的熱賣曾讓其看到希望。去年6月下旬，谷歌宣布推出Android 4.1操作系統，并與華碩聯手打造Nexus 7平板電腦。Nexus 7堪稱谷歌入主平板領域的開山之作，一經推出即在全球平板市場掀起波瀾。以日本為例，2013年1月，Nexus7已超越蘋果成為當地平板電腦銷售冠軍。第二代Nexus 7 2013年總出貨量有望突破800萬臺。

牽手谷歌并非易事，乃是厚積薄發的結果。此前，華碩曾推出兩款Transformer系列平板電腦，其變形的設計理念曾在谷歌內部轟動一時。華碩亦藉此向谷歌展示了強大的設計能力—如何將平板電腦變得更薄(11毫米以下)與更輕(小于350克)。此后，華碩亦沒有停止在平板與智能手機領域的探索，2011年在延續“變形”概念之后推出跨界智能手機產品http://www.tmdps.cn/

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http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板電腦MeMoPad，2013年更推出二合一7寸平板電腦FonePad。

更輕、更薄、更酷產品的推出，在擁有工程師基因的華碩堪稱破天荒之舉。推行減重、變薄、變形等設計概念在以往的華碩推行并不容易。但在施崇棠強力推進 “設計思維”之后，一場內部巨變正在華碩發 生。

這場設計變革的起點可追溯至EeePC上網本時代。2007年，華碩大膽減法，試圖打破“Wintel”組合開創的“安迪 比爾定律”，力求為消費者設計真正符合其需求的產品。上網本概念由此應運而生。這款劃時代的產品宣告了以往技術軍備競賽、廠商水平分工時代已經結束，大行其道的是個性化的英雄式產 品。

施崇棠試圖將自己由工程師蛻變為設計變革者，自上而下進行推進，華碩內部亦倡導左腦(邏輯思維)與右腦(形象思維)的平衡。為了鍛煉自己的“右腦”，之前對汽車從不關注的他開始了解賓利汽車的設計理念，亦會陪家人去西班牙參觀ZARA的商鋪，對內地娛樂節目《我是歌手》和《中國好聲音》亦不錯過。“一款電子產品想要為市場認可，也應在理性與感性之間做好權衡。我通過觀看這些節目訓練自己，表演本身也是一個設計思維。”施崇棠對《環球企業家》說。

在華碩總部，他請人用數以萬計的主板拼接成一幅巨大蒙娜麗莎畫像，并為頂級設計師組建“達芬奇實驗室”，以此彰顯變革的決心。考慮到“達芬奇實驗室”需要跨部門協作，施要求華碩集團CEO沈振來親自掛帥。

達芬奇實驗室被要求基于消費者“五感”(美、聲、觸、感、云)需求研發并快速響應。負責聽覺的“金耳朵”團隊要處理所有產品的音效功能，令消費者獲得最佳聽覺體驗。在此之前，華碩工程師多從技術角度出發，將聲音分為低頻、中頻、高頻。比如人講話是低頻、拉小提琴是高頻，工程師則以工程性語言處理。但在“設計思維”的驅動下，工程師則嘗試以消費者對應的“語言”場景調試產品。“華碩將高中低頻對應到生活中，將其分為聽演講、聽音樂、看電影、玩游戲等實際需求，工程師根據應用情境調節聲音品質。” 華碩全球副總裁暨行動通訊產品事業部副總經理胡書賓對《環球企業家》說。“我們甚至專門為用戶打造‘音頻魔術師’等軟件。”

除此之外，實驗室還擁有視覺團隊、相機顧問團隊以及觸控團隊。觸控團隊的工作內容包含屏幕觸控、筆記本鍵盤觸控、觸控板的調試。在用戶觀察中，華碩工程師發現觸控屏幕左右切換的反應時間往往是消費者最在意的，針對于此，工程師則花費大量時間進行改良。

施崇棠亦希望改變公司的創新文化—華碩有相當多的工程師，認為自己天生只適合“數理”，他則希望用設計思維為其打破束縛。他將這一過程比喻成美國人吃中餐，起初需要很咸或很甜，但如果天天吃，“解析度”就會提高。“練習100次一定比10次好，就像品紅酒，不要不懂裝懂，只要你很誠實地去品一品，100次以后，一定會有進步。”施崇棠說。在其眼中，設計思維的呈現并不意味著藝術高高在上，正如服裝設計大師的成就感并不僅僅在T型臺，而在于能否吸引更多人將其作品穿到身上。

為了便于執行，施崇棠將華碩的創新設計思維細分五個行為指標“美、聲、觸、感、云”，并要求“綠燈”與“紅燈”交互使用。施認為在產品設計初期，應對工程師設計師多放綠燈。原因在于較之于以往PC時代復雜的產品線，如今打造英雄式產品至關重要。“設計師需要更早一點就能夠判斷出這個東西會不會‘擊中’消費者，有沒有可能變成一個英雄式的產品。想要更早的時候知道，有時候就要多做一些原型。”施崇棠說。

以手機設計為例，設計師常常遭遇如下困擾—想做到很薄，但又希望電池越大越好以保證續航，所以最后的設計并非拼“全球最薄”，而是拼“看起來很薄”，而實現上述設計，則需要很強的ID設計能力。此外，材料如何應用亦會對產品形態帶來巨大影響，例如金屬材質一體成型技術就非常考驗廠商的工藝水平。“喬布斯在設計iPhone時，側面用不銹鋼材質http://www.tmdps.cn/

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http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ 是為了襯托玻璃屏幕的質感，但這種設計容易使天線信號受到影響。這些設計看起來很簡單，但最后往往要需要復雜的努力，都是在考驗技術。”施崇棠 說。

華碩電腦設計中心資深經理曾長逸對功能與技術的融合深有感觸。華碩PadFone需將手機“嵌入”平板，但工程師發現當手機插入平板后，因手機屏幕外覆一層金屬，手機信號的發射就會受到干擾。工程師最終不得不考慮在手機插入平板時增設天線，以解決手機通話難題。

PadFone最終開創了手機置入平板的新品類，但在研發之初，安卓系統的原始功能卻無法實現手機與平板使用中的切換問題。華碩工程師就必須預想多種狀況，例如手機放進平板時來電怎么接聽？若手機放進平板需要穩固，而拿出則要方便，兩者本身亦有沖突。這需要設計師在細節方面精雕細刻。

設計思維亦要求設計師考慮更多的品質要求。以往設計部門設計出開關鍵位置，工程師只需依此執行即可，并不會評估開關按壓的感覺，對設計結果也不會提出異議。依照慣例，華碩設計師會將開關按壓設置在160至180克，但如此設計，用戶很容易誤操作。為了規避這一點，工程師最終將開關按壓必須設定為300克。但如此，供應鏈部門會發現市場上并無類似的開關，它必須重新尋找供應商，以支持設計部門。

另一個隨之而來的難題是如何節約成本。“設計思維的徹底實踐需要兼顧加法及減法管理，把跟消費者體驗相關的部分做到更完美，無關的部分適當減少甚至刪除，如此確保產品附加值、外觀、性能都能實現最佳，價格也可得到最佳控制。”沈振來對《環球企業家》說。沈透露華碩通常會嚴格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外觀造型等方面則堅持投入。

在施崇棠的力推之下，設計思維席卷了不僅包括產品研發、設計等整個工程師部門，還包括渠道、銷售、品牌等部門。為了獲取前沿趨勢，施崇棠要求設計團隊前往巴黎家具展、米蘭設計展、美國CES等國際展會獲取靈感，并研究各行各業的創意想法。華碩集團全球行銷總監楊豐澤2012年9月曾專程前往紐約第五大道蘋果體驗店考察。楊豐澤發現蘋果店鋪內雖然人山人海，但消費者仍能專注體驗感受產品，店員也有條不紊地觀察顧客并為其服務。華碩亦開始在店面設計方面耗費心思。楊豐澤向《環球企業家》透露，華碩目前計劃在歐洲、美國、中國內地等布局體驗店。此外電子商務渠道的創新模式、與運營商合作亦是其思考內容。

在營銷端，如何將變化與產品 “咬合”則是華碩電腦中國業務總部副總經理鄭威的挑戰。鄭威至今記得2002年10月加入華碩時的情形—濃厚的工程師文化撲面而來，即使在行銷部門，人員也多擁有技術評測背景。當時，華碩已進入筆記本領域五年之久，其第一臺筆記電腦P6100曾隨俄羅斯和平號空間站進入太空平穩運行600余天，但卻鮮為人知。多少消費者對華碩的認知仍停留在“華碩主板，堅若磐石”上。2003年，鄭威遇到王石，后者正準備登頂南極洲最高峰文森峰，華碩則將當時世界最輕的電腦S200送給王。這臺電腦伴隨著王石最終登上了文森峰。2005年，華碩繼續贊助王石等人完成“7+2”的極限挑戰，實現了中國人在“7+2”探險史上零的突破。華碩亦藉此在大陸全面推廣筆記本，市場排名也由十名之外飆升為國內第二名。

在市場推廣中，鄭威發現消費型筆記本80%的銷售額由80后消費者貢獻。這一代人更在意表達自我情緒，追求獨特個性。鄭被迫重新思考—當消費者的產品需求由技術轉變為個性時，華碩該如何與之有效溝通。2010年，華碩提出了“愛夢想，做自己”的品牌主張，并集結李開復、小柯、薛蠻子等名人與年輕人互動，華碩還與韓寒跨界合作—在鄭威看來，韓寒正是80后夢想行動派的代表。2011年，華碩則邀請周杰倫親自參與N43SL筆記本產品的設計開發，這款周杰倫的定制版電腦以青花瓷的圓形輪廓為基礎，并嘗試了涂鴉、雙截棍、飛鏢暗器、黑白琴鍵、魔術等與周杰倫相關的設計元素。

在此期間，華碩亦推出一系列“無與倫比”作品。2011年橫空出世的ZENBOOK即是http://www.tmdps.cn/

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http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ 一例。ZENBOOK機身前緣厚度僅為3毫米。ZENBOOK 三毫米一體成型的設計經過數次焠煉，正是源于藝術家思維的啟發。Zen在英文中是禪的意思。為推廣這款產品，鄭威曾專門請教一位禪修達16年的日本禪師，后者告訴她“禪”應是通過專注的方式達到“三昧”的狀態，并通過不斷修煉到實現，于是鄭威提煉出“百煉成Zen”的口號，并請來諸多個性鮮明的品牌代言人。例如堅持四萬多個小時彈奏、上億次弓弦練習的小提琴家呂思清，以及經受數次起伏，最終在攀登中找到自我的儒商黃怒波等。作為華碩無限變形手機PadFone的第一個用戶，藝人黃曉明也被華碩選作理想的代言人。黃是娛樂圈的拼命三郎，每天早上五點起床工作，對工作品質的要求近乎苛求，他堅信“我不是最好的，但要做最努力的”。“黃曉明在商業領域的投資探索和華碩PadFone的跨界理念契合。這正是一種跨界變形。”鄭威對《環球企業家》說。

難行門

在華碩內部，施崇棠一直強調修煉與知易行難。例如大學畢業時，他曾向其指導教授請教“大公司”和“小公司“的差別，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司則五臟俱全，凡事都要親力親為。施最終選擇了后者。

領導華碩，他一直堅持三種商業智慧。第一，不管什么產業，客戶的快樂永遠是最重要的事情；第二，要了解和強化核心競爭力，這是公司成敗的關鍵；第三個是要走“難行門”，越困難就越必須用實實在在的努力將其克服，如此才能卓越。其隨身攜帶的平板電腦中甚至存有這樣一幅漫畫。一個和尚面前有兩條路，一條路滿是鮮花、食物，另一條路則是荊棘與野獸。施崇棠將其稱之為“易行門”與“難行門”。在華碩內部，他常常講起這個故事。“易行門雖然前面看起來好走，但最后此路不通，因為你的對手也走。難行門才是最后對的路，這也是華碩的路。”

當惠普、戴爾、聯想均通過收購以完成硬件與軟件的布局時，施崇棠卻并不這么做，他將并購式增長視為“易行門”。“這個行業有很多誘惑，但很難走，如果收購錯的話可能敗的一塌糊涂，即使收購對了，也需要很多時間整合。施先生希望避免走到身不由己。”鄭威解釋說。

很多時候，施崇棠均選擇我行我素，巋然不動。華碩曾有機會收購高利潤的日立液晶面板業務—三星、LG、明基等競爭者均擁有面板工廠。施崇棠綜合評估之后最終卻放棄了收購。原因在于面板產業進入風險較高，受產業環境影響巨大，而華碩的核心競爭力在于技術創新，在變革時能保持彈性，兩者契合度不高。“我們希望企業是可以‘有機’地增長。我并不是反對并購，只是并購的目的應該是奏效，能夠融合起來產生一股新的力量。關鍵是要做到‘Think through’很難。”施解釋說。

施崇棠的謹慎是有理由的。在過去數十年間，他曾多次遭遇險境。做主板時曾遭遇英特爾的威脅與挑戰；進軍筆記本領域后也諸事不順—他曾以為自已天下無敵，結果1997年華碩推出的筆記本產品首月僅賣三臺。”2008年金融危機前后，華碩品牌和代工業務分家，其業績一度陷入低谷。但每逢絕境，施崇棠總能化險為夷。他選擇的方法是迎難而上。“金融危機的時候，我們感覺品牌很多基本功做得不夠扎實，我借機把這些東西又焠煉了一次。”施崇棠說。

在工作中的施行事嚴謹。昔日華碩為品牌做代工時，施崇棠曾因一款產品未達到自己的標準，而主動要求客戶召回，如此舉動令客戶動容。2000年，為推行精實六西格瑪課程，施崇棠親自前往摩托羅拉大學學習，并身體力行參與全員培訓—他每節課都和下屬共同學習，甚至會耗費數小時去數巧克力豆的方式學習其精髓。

在諸多商戰策略中，施崇棠最為在意的是速度與專注。這是他研究諸多商業案例后得出的結論。在產品策略上，施崇棠尤其強調“聚焦局部優勢”。為此，他要求每款產品的“局部細節”務必精益求精。例如華碩研發每款電腦，諸如ABCD等鍵盤的比例都會被多次調http://www.tmdps.cn/

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http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ 整—類似的細節發生被貫徹到所有的產品上。“我們常有很多借口說這個想法沒法實現。這個時候，施先生的沉默是我們最大的挑戰。他會說，我給你資源，你們要怎么做到？”曾長逸對《環球企業家》說。在日常工作中，施崇棠會一周三天與設計部面對面開會討論產品問題。在他看來，華碩必須贏得競爭時間—以往開發手機產品需9個月到1年的時間，現在則縮至5個月或者更短。

在PadFone誕生過程中，施崇棠就細致地要求手機插進平板時，屏幕要亮起。這一產品目前已推出第三代產品，但每一代點亮屏幕的實現方法均各不相同。第一代手機與平板連接需要三個連接器：micro USB、HDMI和外接天線，并以三個地方傳輸訊號。第二代時，設計師則將其簡化為兩個接頭。一個是外接天線，Micro USB與HDMI則整合到一起。設計師隨后發現若中間是 micro USB ,兩邊是HDMI,接口就會造成開口較大，用戶插入數據線就會顯得很松。“這還是不夠完美，設計師最終更新設計，將信號配置從左右改成前后。這就是華碩的Hard Way。”曾長逸對《環球企業家》說。經此一役，插口再也不會有晃 動。

對于產品，他最為關注的是所謂“3E”要素，即“簡單(easy)、卓越(excellent)和驚喜(exciting)”。另外還包括一個隱藏未說的“e”，即“經濟適用”(economical)。他有著獨特的產品嗅覺，曾作為英特爾唯一邀請的客人參觀其試驗室，并與其首席工程師暢談整個CPU架構設計。當時，他發現英特爾和微軟Vista系統搭配會導致CPU的散熱困難，于是就在白板上畫出CPU內部的改進結構，最終幫助英特爾阻止了瑕疵產品的面世。

在很早以前，施崇棠就預見到未來的產業推動力是“無所不在的運算”，要求華碩提前進行3G、4G方面的研究，并申請基礎性專利。“為什么還沒有做手機，華碩就去投資研究專利，參加制定標準？我要的就是有遠見，能看出將來。看未來的東西，技術深度非常重要，但不要被技術陷阱限制住，要把設計思維帶進整個公司，我們叫內化。”施崇棠對《環球企業家》說。

一方面，施崇棠希望華碩可 “預見”未來，另一方面亦能敏銳捕捉市場。施崇棠曾倡導通過消費者“焦點調查”的方法，觀察試用者對華碩產品的反應，但后來他發現這種方法未必能幫助華碩做出最好的產品。這一創新者的窘境類似于福特尚未造出汽車前，普通大眾去問福特有無辦法造出一臺汽車，后者當時只能提供“一批跑得更快的馬”。

“你要仔細觀察消費者的潛在需求，好好地傾聽。消費者可能沒有辦法告訴想要什么，你必須自我革新。當消費變化時，技術必須看到趨勢。”施崇棠解釋說。例如當消費者的工作、娛樂、生活密不可分時，設計者就必考慮消費者什么時候會需要多大的熒 幕。

有時這必須打破加法與減法的平衡。在做EeePC時，華碩曾試圖傳遞一種概念：Wintel的束縛可以打破了，創新可以以減法的方式進行。但在此后，施崇棠卻反向做加法，華碩當下的產品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均強調“多合一”的概念。“上述做法看似相互矛盾。我的觀點恰恰相反，”施崇棠解釋說，“極簡仍很重要，‘+1’則要求超越消費者需求。產品要準確擊中消費者，成本需要很多拿捏，美感也很重要。”

在此方面，宏碁創始人施振榮曾是施崇棠的老師。“施振榮本身是一個很好的領導者，他有很大的格局，這方面我跟他學了蠻多。雖然技術上是我在幫助他，但是他明白怎么把技術變得簡單。”施崇棠評價說。1979年，施崇棠加入了當時只有七人的宏碁，與施振榮一起以英特爾386微處理器組裝32位數PC機，并在與IBM的競爭中拔得頭籌，進而打破當時臺灣電腦制造業仿制成風的僵局。386電腦亦為宏基帶來了世界級聲譽。施崇棠曾為此曾興奮得徹夜難眠。

施振榮為其帶來的另一個影響是“讓我第一次相信人可以有遠大夢想。”年輕時，施崇棠曾是個技術狂，而后才開始學習管理。他是管理學家弗雷德蒙德 馬利克(Fredmund Malik)的忠實信徒，隨身攜帶著其所著的《管理成就生活》，并對如下觀點深以為然：“管理中的基本問題不應當是如何讓天才做出驚人的業績，而應當是如何讓普通人做出不同凡響的http://www.tmdps.cn/

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http://www.tmdps.cn/

http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ http://www.tmdps.cn/ 業 績。”

在實際工作中，最重要的是“讓鳥飛得更高，魚游得更快”，而非“讓鳥去游讓魚去飛”。在宏碁擔任工程師期間，他曾依此培養出大量人才。當時宏碁流行一種觀念，即要鼓勵和幫助工程師，培養出更多高手，大家一起贏，而不是自己“留一手”。如此觀念令其受益終生。

在管理中，施崇棠非常強調學習力。例如推進筆記本業務時，施手下的研發總經理認為自己已經是高手，施則提醒其不求快，先去啃透電磁學的書，基本功扎實后再去開發產品。在旁觀者看來，施的為人堪稱表率。1989年，他任宏碁個人電腦總經理，同伴看到主板產業的機會決定出來創業。當時宏碁正處于低谷，施崇棠自己拿錢支持同伴創業，并堅持留在施振榮身旁四年。如此行事風格亦贏得大批追隨者。

現任 CEO沈振來即是施崇棠一手培養的愛將。在華碩內部，兩人經常通力合作完成“不可能的任務”。第一次是在2002年，當時華碩主機板自有品牌與代工總量只有2000萬臺。施崇棠提出 “巨獅計劃”，沈振來則負責實施，該計劃要求華碩加子公司華擎(ASROCK)的產量必須超過技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)與精英(ECS)之和。當時三者產量超過4000萬臺，是華碩的兩倍。沈振來最終只用了三年時間，在2005年就達成超過5000萬臺的產量，另三家公司合計僅4800萬臺。

第二次發生在2006年9月，施、沈二人僅用四個月時間就確定了EeePC項目，并只用一個月完成了專案和全套操作系統的demo開發—業界至少需要三到四個月才可達到相同的水準。華碩還首次導入千人測試，以解決所有與使用者體驗有關的bug，而最終將產品實現量產，華碩也只用了半年時間。另外，華碩還將EeePC的產品成本神奇降至200多美元，與此同時，類似產品則需700至800 美元。盡管當時電池及其他元器件的供貨不足，華碩仍在第一時間就量產30萬臺。此后華碩EeePC一炮而紅。

沈振來完成的第三次任務是順利開發ZenBook、Transformer Pad。“讓華碩在智能手機領域里成為關鍵選手，是我下一項‘不可能的任務’,這是接下來兩年最大的挑戰。”沈振來對《環球企業家》說。在接下來的一個月，谷歌和華碩或將推出的下一代Nexus平板電腦。若該款產品年出貨量突破800萬臺，加上華碩的自有品牌，華碩有望在安卓平板電腦領域全球登 頂。

眼下，擺在施崇棠面前的仍是一條鋪滿荊棘的“難行路”。如何在移動互聯時代，將智能手機打入主流市場，如何在谷歌之外真正重塑EeePC時代的輝煌，這都尚待考驗。“你要盡量多聽，多了解。弱點在那，那就要盡量彌補。”施崇棠坦言有時為了與時俱進，他會經常向年輕人請教。

“越苦的時候，你就要越有韌性。”施認為贏得成功的關鍵要素除了夢想與遠見之外，堅韌尤為重要。在施崇棠看來，要做頂級企業領袖需要具備如下特質。一是主動積極的價值觀和人生觀，要面對逆境和殘酷的現實，永遠采取攻勢；第二是專注，能把一個東西做到最極致；第三是全腦的修煉；第四是帶領新人的領導藝術；第五則是知易行難的商業智慧。

在工作之外，施崇棠最大的愛好是禪修。他認為學佛并不消極，修煉也不是非要到深山去，最重要的是修煉內心—把所有消極的東西吸納進來，然后以輕盈、有彈性的心去處理它。“面對所有最殘酷的現實，它們已經都在那里了，你必須要接收進來。” 施崇棠對《環球企業家》說。

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