第一篇：ZARA的市場調查分析

目錄

品牌背景

戰略方向

調查分析報告

企業宗旨（理念識別）

企業定位及產品

企業口號

員工行為規范（行為識別）

市場調查推廣

促銷活動

售后服務

品牌背景

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史：1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。

品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。

ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成。《哈佛商業評論》稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

品牌特色：ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

戰略方向與管理

獨特全程供應鏈管理模式：通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。

“三位一體”的設計與管理： ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。

設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。

“垂直整合”生產管理：ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。

“一站式”購物管理：連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。

IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心

IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現

IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵

調查分析報告

在調查中不難看出，ZARA的的管理和銷售都是和其它品牌有著很大的不同，在設計和制作到銷售，都有自己獨特的模式，以及它吸引人的獨特的一面。

面臨全球采購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900余家。

Zara廣泛的門店分布和成功的運作關鍵在于采取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。在ZARA買到的衣服很少撞衫，因為在全球設計的款中，每款都有一定的數量，不補貨。這樣的銷售更能抓住消費者的心里，在貨源的供應和產品的質量更是得到了很好的保障，都有相應的模式進行規范和約束，著就鑄造了一個品牌的成功。

企業宗旨

ZARA的宗旨就是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”

ZARA定位及產品

ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA主要走的是中端市場，消費人群也是年輕的消費群眾，以時尚的設計和相對低廉的價格贏得廣大消費群眾的追捧。

ZARA的設計定位是，模仿全球頂級的時裝設計。

ZARA的產品主要包括服裝，鞋子，配飾，包包等

企業口號

一流的設計、二流的面料、三流的價格

員工的行為規范

市場調查推廣

ZARA的市場調查主要主要針對的人群就是年親的消費者，這一類消費者的主要特點就是愛時尚，但是沒有充足的資金，而ZARA就滿足了這一類人的市場需求。

ZARA的市場推廣主要是其品牌的設計賣點，都是根據全球的時尚潮流設計，其自身的設計就是一種很好的推廣。

促銷活動

在換季的時候對存貨進行最低8.5折銷售。

售后服務

在不是人為的情況下，出現質量問題可進行退換貨物。

各類手冊的規范

第二篇：市場調查分析

市場調查分析報告

背景：

老齡化將是未來半個世紀甚至更長時間內我國經濟與社會發展道路上的棘手難題，到本世紀20年代，65歲以上老年人口將達到2.42億，占總人口的比重將從2000年的6.96%增長到近12%。

隨著人們保健意識逐漸提高，面對社會各種壓力，對保健品市場細分要求日漸提高。市面上紛繁、良莠不齊的產品，到底人們需要怎樣的、適合他們的保健品，對價位的承受度如何。這對公司調整目標市場、使用價格武器取得最大的市場占有率和最大利潤各項戰略布局有著引導作用。

調查內容：各年齡層對保健品認知；日常使用保健品功能類別；價格承受值

具體實施：校內食堂隨機問卷調查、臨安街頭隨機問卷調查、臨安人民醫院家屬和醫生問卷調查。

問卷調查統計:

問卷年齡分布：20—40年齡層，42%,40—65年齡層34%，65以上24%。

20—40年齡層：保健品認同64%，價格承受值：50—100元35%，100—150元32%，150—200元23%，200元以上10%。

40—65年齡層：保健品認同76%，價格承受值：50—100元22%，100—150元37%，150—200元27%，200元以上14%。

65以上：保健品認同79%，價格承受值：50—100元36%，100—150元44%，150—200元16%，200元以上4%。

日常保健品功能類別：抗疲勞30%增強免疫26%功能調整11% 其他37%。

分析結果：具有強大購買力的中年人對保健品認同度相對較高，價格的承受力度最高，推向合適中年人保健品將有較大優勢。同時中年人對老年人購買保健品和送禮風潮也是一個不容忽視的市場。保健品市場功能主要分布在抗疲勞，增強免疫等效果，市場細分不夠，滿足不了購買者的不同需求。中國日趨老齡化的人口結構，血腦血管和前列腺的問題愈加突顯，此類目標市場產品缺乏，沒有市場的壁壘，是一個很好的切入口。

第三篇：ZARA品牌店分析報告

ZARA品牌店分析報告

目錄

一、ZARA簡介·························································錯誤！未定義書簽。

1.1 品牌介紹························································錯誤！未定義書簽。

1.2 品牌理念························································錯誤！未定義書簽。

1.3 經營范圍························································錯誤！未定義書簽。

1.4 顧客來源························································錯誤！未定義書簽。

1.5 品牌特色························································錯誤！未定義書簽。

二、ZARA在中國的店鋪設計與布局·······································錯誤！未定義書簽。

2.1模特:定型形象的誘導··············································錯誤！未定義書簽。

2.2櫥窗里的情景劇···················································錯誤！未定義書簽。

三、ZARA主要管理系統·················································錯誤！未定義書簽。

3.1 ZARA總部管理系統···············································錯誤！未 1

定義書簽。

3.2 ZARA采購管理系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

3.3 ZARA物流配送系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

3.4 ZARA分店管理系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

四、結語·······························································錯誤！未定義書簽。2

一、ZARA簡介

1.1品牌介紹

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業已經被作為極速時尚業的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰略上采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略。1.2品牌理念

ZARA品牌的設計與應用，從立體到平面以及到標簽，都富有很強的設計感與時代感，深受全球時尚青年喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。1.3經營范圍

女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。1.4顧客來源

ZARA的顧客定位——25～35歲的主力顧客層，一般以年輕時尚人士為主。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年輕人，主要為25—35歲的顧客層，這一類的購買群具備對時尚的高度敏感度并且具備高消費的 能力。而且作為時尚、年輕的消費者在全球的時尚文化和生活方式上有著趨同的追求。1.5品牌特色

ZARA旗下擁有400余位的專業設計師，一年推出的商品超過120000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味。

二、ZARA在中國的店鋪設計與布局 2.1模特:定型形象的誘導

定型形象是人們所共有的關于某一群體的人是什么樣子的看法，是一種被簡化的認知途 3

徑，因此時常拿來作為塑造人物的技巧和手段。“譬如，我們在想到不同種族、民族、職業、性別、社會經濟階層和國籍等的成員時就會使用定型形象，并認為似乎這些群體的所有成員都是一樣的。定塑形象的敘事策略是一種強化誘惑的方式，它們“為產品編制玫瑰色的神話，通過象征意義的導入，不斷刺激消費者的烏托邦沖動”提供給消費者對商品的最直觀感知。展示模特是店鋪空間里最常見的用來塑造定型形象的人物道。

ZARA店鋪內到處足這樣的形象:通身亮色的展示模特，沒有面貌卻擁有完美的體態，動感十足又姿勢各界，從頭到腳都被商品包裹住，不只層疊的衣服還有帽子、鞋、腰帶、眼鏡一應俱全。在這一方空間里，每個模特都被定位為一個與眾不同的形象，通過其所展示的商品和行為姿態傳達出來，生動的形象生成了一種氛圍，定型形象所置身的定型場景也在其周身被想象出來。消費者在這種潛移默化的誘導中認定了一種商品的搭配對應著一種形象，一種品味，一種時尚感，于是，由對定型形象的崇拜和向往轉嫁為對商品的占有欲，“將最深層次的欲望通過形象引入到消費中去”。因此，通過展示模特塑造某種定型形象并不只是一種商品展示的行為，而是作用于更深一層次的欲望，甚至是無意識需要的行為。

如圖所示，這是位于“ZARAMEN”(男裝)區域門面正中心的三架模特。除了姿勢的稍有不同外幾乎是一個樣子，高大健碩的身軀，神氣挺拔的姿態，然而三種不同的商品搭配卻塑造出了三個不同的定型形象，也為消費者建立了對不同身份與生活場景的想象。這些都不是無中生有的妄想和端測，而是每一種定型形象自身所表達的情感和傳遞出的想象。羅納德里根說，“如果你見過一株紅杉，就見過了所有紅杉。”如此類推，消費者通過對一個定型形象的認知而引發出對“他們”的認知，時尚的幻象正是通過一個個被精心設計的定型形象啟發消費者深一層的欲望，服飾商品對模特身體的包裝成為一種弦耀性的遮掩，款式、造型、格調、配飾、色彩、圖案、長短、厚薄、藏露等都得到極有預謀的表達，是夸張的強化。通過

種種策略，時裝與模特一起使觀眾在飽嘗身體與時裝美的同時墜入欲望的漩禍，也留下了一種難以抹去的幻象，無意識受控于情感認同，"從對定型形象的具象感知和真空想象中建立起消費者對時尚類群的認知，同時形象內置的消費欲望于無形處形成對消費者的誘導，將時尚的感知和解讀轉化為對商品占有的欲望。2.2櫥窗里的情景劇

店鋪空間內還有一處由人物參與時尚幻象建構的場景。相對于室內模特所處空間的開放性，它是封閉的，而相對于顧客的流動性，它又是容易被駕駁的，它以靜態場景演繹動態空間，以封閉式場域制造觀劇式效果，它就是櫥窗。有時尚媒體評價，ZARA的櫥窗，比大牌時尚雜志的潮流版面更能預告時尚的趨勢。品牌把櫥窗當作劇場里的舞臺，通過產品、燈光、場景道具的精心組合，上演一出生動的情景劇，以一種潛移默化的方式將消費者帶入敘事場景中，通過一種置換式的想象，使消費者在個人滿足中參與品牌時尚幻象的敘事建構。消費者在購物中，往往處于流動狀態，眼神停留在某處的時間短至幾秒，櫥窗常以別出心裁的創意設置情景來吸引消費者的注意力。ZARA店鋪櫥窗不僅通過高頻率的更換來展現其潮流先鋒的時尚感，也不僅是簡單地對都市生活場景的模擬，而是借立體空間的敘事場域，把品牌內涵和具體商品凝注在一個場景中，把流動的顧客注意力緊緊套牢在娓娓道來的情景劇里。商品與消費者的內心感受櫥窗劇場中被粘合在一起，生活化的場景讓消費者感到親切自然，覺得觸手可及;立體的、動感的、充滿文藝色彩的櫥窗場景仿佛把消費者帶入到一個身臨其境的美妙夢境，不由得想一進后臺探個究竟。服飾襯托出櫥窗中模特的儀態、氣場甚至心情，集合了燈光，背景畫面，道具小件，向消費者講述著一個個向往中的時尚生活故事。

三、ZARA主要管理系統

“對于每個行業的標桿企業來說，其供應鏈管理水平一般來說都大大超出同行業其它競爭對手。供應鏈管理水平正是這些企業的核心競爭力。”咨詢公司埃森哲在它的一份報告中這樣總結道。而素以“買得起的時尚”、“快速、少量、多款”為經營宗旨的ZARA，其從產品設計到市場營銷的全部環節都印證了埃森哲的結論。

ZARA的供應鏈突出了一個“快”字。首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠自己設計和研發，更多是從其它時裝品牌的發布會上尋找靈感。根據服裝行業的傳統，高檔品牌

時裝每年都會在銷售季節提前六個月左右發布時裝信息，一般是3月發布秋冬季時裝，9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約等世界時尚中心來發布其新款服裝，而ZARA的設計師們則是最積極的“觀眾”。這些信息被迅速反饋回總部后，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。

ZARA總部有一個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家（負責采購樣品、面料和生產計劃等）組成，共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價格等問題，形成初步的一致意見。在設計師繪出服裝草樣并完善后，這個團隊還會根據草樣進一步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。開放的團隊、頻繁的溝通、保證馬上付諸實施，這使得ZARA的設計除了擁有低成本和流行元素外，更具備了六個月的時尚信息“提前量”。

3.1 ZARA總部管理系統

強大的協同供應鏈運作體系以及背后支撐的“大集中”系統，是ZARA這家來自西班牙的服裝零售商快速成功的關鍵。ZARA既是一個服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的零售連鎖店。作為西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，Inditex旗下擁有八個服裝品牌，而創立于1975年的ZARA，則以只占集團三分之一數量的專賣店，貢獻了70%的銷售額。

因此，當ZARA今年甫一進入中國市場，立刻便引起了人們對其成功原因一探究竟的好奇。“ZARA就像時尚領域的‘追風客’。它強大的供應鏈管理以及背后支撐的信息系統，是確保其在‘追風’中獲得豐厚回報的最有力保證。”清華科技園現代企業創新管理研究中心主任研究員劉海峰表示。

如此快速的供應鏈，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA總部的大部分信息系統都是由ZARA的IT部門自主開發完成。ZARA的信息化可以簡單總結為“大集中”式系統。所謂“大集中”是指在西班牙總部，ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個臺基礎上的供應鏈協同系統。而其它遍步全球的營銷網絡則通過它們的終端系統與總部保持緊密連接，力求在最短的時間內將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉。

另一個“大集中”的體現是ZARA全球各專賣店都通過信息系統返回銷售和庫存信息給總部進行計劃分析。總部系統可以統一分析暢銷或滯銷產品的特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店還實時把銷售過程中顧客的反饋意見，或者自己對款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給ZARA總部。因此該計劃模塊的信息集中度、共享度、及時度都非常高。

如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區分公司端，信息化架構則會根據當地特點有一些細小的不同。例如在中國市場，據ZARA本地的獨家零售系統開發伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國的信息系統在設計之初便采用了“H”型架構，即每

個門店的信息系統相對來說都是平行和獨立的，直接和西班牙連接，因此ZARA在中國的

門店每天晚上都可以將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部。同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。這些海量數據詳細包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數量、賣出時間、折扣信息等，由于每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送這些數據，因此又反襯出ZARA總部信息化平臺的強大。“它使得整個供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。”《哈佛商業評論》如此評價道。這種“大集中”機制以及對單個門店在信息傳送方面嚴格的時間要求的意義在于，它能隨時讓遙遠的ZARA總部準確地知道中國市場上所發生的故事。Inditex的首席執行官Castellano心中早有定論：“在時裝界，庫存就像食品，很快會變質。而我們所做的一切，便是要減少反應的時間！” 3.2 ZARA采購管理系統

ZARA的采購環節也非常有特色。在布匹采購方面，ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色后再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風險。為防止對某家供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的反應速度，ZARA剩余的原材料供應來自于其公司附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。當服裝進入生產階段，ZARA的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭，它不僅擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立了獨立的物流運輸企業。由ZARA投資控股的14家工廠連結成一個超大型的自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高了15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速

度得到提升，并減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，生產企業基本還可以維持10%的穩定利潤。3.3 ZARA物流配送系統

接下來的配送環節也至關重要。為加快物流速度，ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。3.4 ZARA分店管理系統

ZARA要求各專賣店每天必須定時把銷售情況發回總部，并且每周要根據當前庫存和近兩周內的銷售預期向總部發兩次補貨申請。連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。

這些信息的準確性是對專賣店管理人員的重點考核內容。另外，為了保證訂單能夠集中批量生產，減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了則只有等到下一次申請。總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后，綜合分析各種產品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定生產計劃。

在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。由于在當季銷售前ZARA只生產下個季度出貨量的15%左右，這樣ZARA在一個銷售季節結束后最多只有不超過18%的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約為35%。可以說，ZARA成功最根本的原因在于其高效的協同供應鏈運作體系。

四、總結

良好的終端視覺形象是品牌最好的廣告，沒有良好的終端形象和產品以及服務做基礎，宣傳越多，負面效果就越大，品牌價值也就傷得越重。

ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同時裝款式的翻版一樣簡單。但是同樣的工作，由于不同的模式，而產生了不同的效率和速度，這是決勝的關鍵。ZARA的品牌快速運作系統，正是得益于各個部門之間無縫隙的系統化銜接與協作，倘若設計師采款落后半步，信息溝通滯后一點，物流配送延遲一些，終端陳列每月減少幾次，店員服務欠缺一個環節等等問題，ZARA都將不是世界級的零售品牌巨頭。成功的快速模式背后，是巨細無遺的管理與執行，這是不二的制勝法寶。

第四篇：ZARA經驗

ZARA經驗

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

當我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風”。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功于高效的產品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，并通過購買將產品集中匯于指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場適應期，ZARA聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用高效的全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。“消費者要什么？”成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處于各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要：面輔料生產及采購－＞制衣企業成品制造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式“按部就班”的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15％至20％，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10％利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中

國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源于穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取“虛擬經營”的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統籌規劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

速度的提升來源于先進的品牌運作方式

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認為“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規則”去實施、操作。

所謂“二流的產品”，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求“形似”只求“神似”。

在“價格”的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“高價值”產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我師”，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那么，誰更會學習、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

第五篇：ZARA營銷策略分析

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ZARA品牌的市場營銷策略分析

1、基本情況

1．1 企業現狀

ZARA是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于INDITEX集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業的一大主流業態，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。總結中ZARA全球營業收入已然達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。

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1．2 發展歷程

1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。

1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，集團壯大和海外門店擴張同步發展。

1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市

2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。

2003年，開設第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，到此集團的銷售門店已經遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

2005年，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區。

2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店

1．3 產品生產與銷售情況

在2012年最新的財務報表上，INDITEX公布的財報數據顯示ZARA在歐洲經濟低迷中創造了奇跡，它的銷售額比前年增長了17%，利潤上升了27%，居時裝零售業第一。

物流上，ZARA有自己的全自動物流中心，保證了品牌運送的最短時間，新款以最快速度發送到各個專賣店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外還有其他一些內衣品牌、男裝品牌等，它們是90年代INDITEX集團擴張后收購或者創建的新品牌，每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌，去年的銷售額占到總額的64.8%。

在2012年的2月到10月這9個月中，INDITEX在全球新開了360家門店，門店數量在86個市場里達到了5887家，其中ZARA占了1908家。這個擴張速度已經持續

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了5年，市場的重點已經從西班牙轉向歐洲的其它地區和亞洲的新型市場。某雜志曾評價說：“INDITEX的全球布局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防御能力,雖然這個擴張速度很難在未來持續下去，但無疑它會繼續勝過競爭對手。”

ZARA的內部系統運轉良好，這大大抬高了它的競爭門檻。

2、行業環境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是邁克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。五力模型是分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。五種競爭力量的強弱和綜合程度，引發行業經濟結構的變化，使得企業形成不同作用力的競爭優勢。

1．1 競爭者的威脅

ZARA的品牌競爭者世界是其他三大平價時裝巨頭：H&M（瑞典），GAP（美國），C&A（德國）。作為服裝業的最主要品牌競爭者，ZARA和H&M的經營方式及其相似，在黃金地段開店、與奢侈品為鄰，店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長；03年INDITEX成為全球第三的服裝零售商，04年全球營銷收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服裝連鎖品牌GAP 6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商。而H&M在過去5年中，《市場營銷學》結課論文

營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的稅前利潤總則達到135.53億瑞典克朗。

自成立以來，H&M就以其時尚、質優而價平的時裝分泌世界，但H&M越來越受到INDITEX的沖擊。在規模擴張上，雖然H&M的店數近1200間，但INDITEX已經擁有2700家店鋪，在收入增長上，INDITEX從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。對于規模、速度以及盈利水平這三個商業世界中相互博弈的三個要素，INDITEX和H&M給了我們兩個選擇：INDITEX以速度取勝，打起了規模聲勢戰，H&M則是速度與盈利并駕齊驅，穩步擴張。

1．2 購買者的討價還價的能力

ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數量有限的雙重誘惑下，顧客通常會怕錯失良機而當即買下。這就帶來了ZARA產品的供不應求的狀況，使得ZARA在與顧客的接觸中占據主動權。

ZARA通過收集每季的新的時尚信息、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的20~35歲顧客群提供高品質、平價格、限量版的流行時裝。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長。

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1．3 供應商分析

ZARA依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、總和性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260家原材料供應商分別小額訂購的方式。其自產產品40%的原料都是集團公司擁有的原料，而這些原料部有一半是沒有染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。

ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這不僅避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

1．4 新進入者的威脅

ZARA花費巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本的款式服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，再將這些物流系統連接起來，保證了設計的獨特性。

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ZARA在生產基地假設地下傳送帶網絡，每天根據新的訂單把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地，正是因為ZARA的物流速度使得替代品生產者的威脅大大降低。

1．5 替代品生產者的威脅

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只是提供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”的經營模式也使得ZARA實現了經濟規模的突破，同樣也大大降低了替代品生產者威脅。

3、目標市場營銷策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市場細分

ZARA既是服裝品牌又是服裝零售服務品牌，ZARA的營銷策略不僅著眼于產品本身，更注重服務。服裝市場按性別劃分為男裝、女裝和童裝；按產品品質劃分為高端定制、時尚、集團定制以及低端消費服裝；按功能劃分為特殊功能、運動、職業以及半職業休閑服裝等。

ZARA依據不同區域的國家和地區，按照消費者不同的消費習慣與偏好，對服裝市場

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進行不同角度、不同層次和不同區域的劃分，經過具體的市場調查正確的確定了產品和品牌的目標市場。

1．2 Market Targeting 目標市場選擇

面對復雜的市場和龐大的潛在消費群體，ZARA最終選擇額快速變化的時尚服裝為公司的目標市場。從顧客年齡來分，ZARA側重于中青年與兒童服裝為發展重點；從服裝的功能來看，ZARA生產和銷售職業服裝和休閑服裝。

1．3 Market Positioning 市場定位

ZARA為了保持可持續的市場競爭地位，最終確立了差異化的市場定位。ZARA要讓喜歡ZARA服裝的消費者成為流行時尚的引領者，同時也要讓消費者在專賣店的采購行為變成一種對時尚的鑒定體驗，這樣的定位完全不同于大多數僅以服裝銷售為目的的同行對手。

ZARA通過供應鏈的整合，平均兩周的時間久將一個市場創意轉變為產品而快速推向市場，保證ZARA的潮流影響，滿足消費者時尚新穎的心里需求。ZARA以自己獨特的品牌理念和價值引領服飾潮流，又以低成本戰略和差異化戰略相結合，借助自己強大的供應鏈整合優勢和快速研發流程，迅速占領市場，實現了飛速發展。

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4、市場營銷策略

1．1 產品策略

ZARA采取“少量、多款”產品策略，依靠公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享。

ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，他們對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。

ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。門店之間交換大量原始數據對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。

1．2 渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中，ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，ZARA連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總

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部集中進行調配。ZARA認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。

1．3 促銷策略

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：

一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理 —“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；

二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：

①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發

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布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。

③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

參考文獻

1、《快速反應機制——ZARA市場營銷分析》，中國服裝時尚網

2、西班牙Inditex集團創新型企業文化——以ZARA品牌為例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中國本土化戰略研究，百度文庫