第一篇：MBA課程作業(yè)-ZARA案例分析

關(guān)于ZARA快速供應(yīng)鏈管理的幾點思考

隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業(yè)中的戴爾”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業(yè)的前端。

在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：

1、專賣店向總部發(fā)送供貨請求；

2、總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；

3、假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；

4、制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。

而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數(shù)據(jù)每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數(shù)據(jù)并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

對比分析ZARA快速供應(yīng)鏈體系后，可以得出其在如下幾個環(huán)節(jié)中的運營特征：

1、運營模式：實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。

2、產(chǎn)品設(shè)計：ZARA旗下?lián)碛谐^200名的專業(yè)設(shè)計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計的新款產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場。

3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內(nèi)的廠家購買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對顏色變換的潮流。ZARA擁有高度自動化的裁剪設(shè)備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，將由幾名技術(shù)人員操作的機器進行自動裁剪。

4、外包策略：所有產(chǎn)品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉(zhuǎn)包商完成。生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風(fēng)險和商品打折數(shù)量。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

5、物流配送：ZARA更強調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據(jù)固定的發(fā)車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。

6、終端銷售：ZARA的專賣店經(jīng)理在向總部的設(shè)計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產(chǎn)哪種產(chǎn)品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數(shù)的10%以下。

總結(jié)ZARA的成功經(jīng)驗，我認為ZARA以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實踐提供新思路如下：

1、ZARA的快速供應(yīng)鏈是品牌導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設(shè)計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)名利雙收。

2、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標包括：流程指標、財務(wù)指標、客戶指標、發(fā)展指標、外部指標。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標是不同的，而往往財務(wù)指標所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為了達到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標為代價的，例如，無論從設(shè)計、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經(jīng)濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經(jīng)濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指標，只是為了達到總體上更好的財務(wù)指標，犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標，與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財務(wù)成本，行業(yè)不同使然。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當(dāng)前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應(yīng)鏈體系能夠高效運轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。

4、成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進快出，使暢銷產(chǎn)品，無法補貨，因為生產(chǎn)線早已經(jīng)開始生產(chǎn)下一批產(chǎn)品了等。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。

第二篇：供應(yīng)鏈管理作業(yè)——Zara案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。（前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破。

ZARA的零售只設(shè)專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。

專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。

“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA以其靈敏供應(yīng)鏈，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內(nèi)心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅(qū)動之營銷策略是成功打入市場的關(guān)鍵之一。

ZARA采取垂直整合的生產(chǎn)管理。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產(chǎn)品是通過它白己的工廠來完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉(zhuǎn)包商完成的。Z A R A 的生產(chǎn)線都是小批量的流水線。

垂直整合的生產(chǎn)管理保證了產(chǎn)品的及時供應(yīng)。自行生產(chǎn)才能保證抓住生產(chǎn)流程，緊跟時尚潮流，緊跟顧客喜好。對衣物的識別使用著統(tǒng)一的標準。使得在整個供應(yīng)鏈的運作過程中，關(guān)于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現(xiàn)象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產(chǎn)資源以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢，大幅降低產(chǎn)品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產(chǎn)品的關(guān)鍵原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.設(shè)計師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內(nèi)貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。

越庫配送,即商品到了配送中心以后,不進庫,而直接在站臺上向需要的客戶進行配送,ZARA的配送中心不存儲任何商品,它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物改變商品運輸路徑的中心樞紐點,只要專賣店的訂單完成打包之后, 每個專賣店的訂單都被獨立打包, 然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售為了提高配送的響應(yīng)速度, ZARA在運輸方面也因地制宜, 在歐洲大陸內(nèi), 通常使用卡車運輸貨物,在歐洲之外的地方則通常使用空運,快速及時的配送使得ZARA 專賣店每周都能進行兩次商品補貨或者進新品配貨 ZARA擁有一個基于WEB的供應(yīng)商管理平臺，通過平臺，總部可以檢測從發(fā)貨、出關(guān)、運輸、通關(guān)到門店的全過程，基于信息互聯(lián)完成對物流的管理。

ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經(jīng)營模式。每周兩次的補貨上架，每隔3周，其服裝店內(nèi)所有商品一定要全部換新。全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢。ZARA只設(shè)專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經(jīng)理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。同時利用

POS機進行銷售數(shù)據(jù)即時收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

除此之外，ZARA設(shè)計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計方向，因應(yīng)客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。

ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單。

ZARA有自己的信息系統(tǒng)對原材料進行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。

6、結(jié)合課堂所講分析

我認為Zara是拉式生產(chǎn)。

拉式供應(yīng)鏈是以客戶為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。

Zara就是先生產(chǎn)少量產(chǎn)品放在專賣店中，如果顧客喜歡，可以下訂單，然后公司組織生產(chǎn)，運輸?shù)皆搶Ｙu店中，是典型的拉式生產(chǎn)。

第三篇：MBA課程-創(chuàng)業(yè)管理案例作業(yè)(答案)

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)

（西安理工大學(xué)EMBA教育中心2011級 尹小飛）

2012年5月

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

一、雪城交響樂團（SYRACUSE SYMPHONY ORCHESTRA）

錫拉丘茲交響樂團（簡稱SSO）在中央紐約州是一個全職性的演出劇團。就像其他非營利性藝術(shù)組織一樣，它同樣依賴于捐贈的收入而生存，并采取了多維度的融資方法。

主要通過與特定音樂會相關(guān)的事件和招待會構(gòu)建人際關(guān)系。無論是作為感謝還是傳達邀請，關(guān)系都可以通過電話和個性化的手寫便條來建立。而且，給特定的員工分配一個捐贈者來協(xié)助完成捐款或者票務(wù)咨詢進一步地發(fā)展了這些關(guān)系。依賴人際關(guān)系的焦點是核心捐贈者。

直接匯入方式使用了很多年，覆蓋核心捐贈者、過渡捐贈者、還未恢復(fù)的捐贈者、流失的捐贈者和非捐贈者。每一年里個性化的信件都會循環(huán)五次。這些群體中進一步的細分群體也被用來增加信件的個性化。例如，參加了一個音樂會的人收到了系列音樂會捐款人的不同信件。

電話融資被轉(zhuǎn)包給營利性企業(yè)并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及過去從未捐過款的單程票購買者。在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。這些人之后會接到來自代表的電話，其強調(diào)他們剛才出席了一個非常出色的音樂會。SSO發(fā)現(xiàn)這種個性化的接觸方式產(chǎn)生了很好的回應(yīng)：最高的反應(yīng)率群體是非捐款人群體，平均捐款額為100美元。在電話融資之前，這個群體的平均捐款額僅為30多美元，這表明這個技術(shù)既可以獲得新的捐贈者，而且可以增加平均捐款額。

傳統(tǒng)媒體不直接用于融資的嘗試過程，而被用于門票銷售營銷中。廣播、電視和平面廣告是樂團做廣告的主要方式，結(jié)果就是帶來了更多的請求參加音樂會的觀眾。樂團也會使用虛擬方式。SSO的官員認為即使互聯(lián)網(wǎng)不能帶來很多的

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

捐款額，但是也是讓潛在的捐贈者和目前的捐贈者了解樂團、樂團的節(jié)目以及融資機會的有效的方式。

1、提供樂團如何分割組成者的方法，就他們?nèi)绾畏指铋T票購買者

而言，還有哪些其他的例子？

答：此交響樂團主要通過與特定音樂會相關(guān)的事件和招待會構(gòu)建人際關(guān)系，并達成多維度的融資手段。無論是作為感謝還是傳達邀請，關(guān)系都可以通過電話、短信和個性化的手寫便條來建立。而且，給特定的員工分配一個捐贈者來協(xié)助完成捐款或者票務(wù)咨詢，以此來進一步地發(fā)展這些關(guān)系。在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。

錫拉丘茲交響樂團還通過廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)和平面廣告等多種宣傳方式，吸引更多的音樂會的潛在請求觀眾。樂團也可使用互聯(lián)網(wǎng)，讓不知道錫拉丘茲交響樂團的潛在觀眾、潛在的捐贈者、目前的捐贈者，通過專題網(wǎng)站、專題討論等形式了解樂團的歷史及現(xiàn)在的近況、樂團的節(jié)目特色，通過巡回義演和舉辦交響樂講座、展覽等形式培養(yǎng)潛在觀眾、培養(yǎng)潛在捐款者。

2、說明樂團所使用的技術(shù)，就捐贈者和潛在的捐贈者如何被贏

取，保持以及提升方面而言，樂團采取了那些特定的戰(zhàn)略？ 答：此樂團為說明樂團所使用的技術(shù)，就捐贈者和潛在的捐贈者如何被贏取，保持以及提升方面而言，采取了以下特定的融資戰(zhàn)略:（1）通過與特定音樂會相關(guān)的事件和招待會構(gòu)建人際關(guān)系。無論是作為感

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謝還是傳達邀請，關(guān)系都通過電話和個性化的手寫便條來建立。（2）給特定的員工分配一個捐贈者來協(xié)助完成捐款或者票務(wù)咨詢進一步地發(fā)展了這些關(guān)系。（3）依賴人際關(guān)系的焦點是核心捐贈者。

另外，通過每一年里循環(huán)五次的個性化的信件，把核心捐贈者、過渡捐贈者、還未恢復(fù)的捐贈者、流失的捐贈者和非捐贈者這些群體中進一步的細分群體也被用來增加信件的個性化。例如，參加了一個音樂會的人收到了系列音樂會捐款人的不同信件，讓各種各類的捐贈者的動態(tài)情況和與樂團的關(guān)系都掌握在樂團員工的可控狀態(tài)下。

在每一場音樂會后，一份單程票購買者名單被分割進入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者類別。這些人之后會接到來自代表的電話，其強調(diào)他們剛才出席了一個非常出色的音樂會。直接的電話融資業(yè)務(wù)被轉(zhuǎn)包給營利性企業(yè)并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及過去從未捐過款的單程票購買者。傳統(tǒng)媒體不直接用于融資的嘗試過程，而被用于門票銷售營銷中。廣播、電視和平面廣告是樂團做廣告的主要方式。

其他方面，樂團也可使用互聯(lián)網(wǎng)，讓不知道錫拉丘茲交響樂團的潛在觀眾、潛在的捐贈者、目前的捐贈者，通過專題網(wǎng)站、專題討論等形式了解樂團的歷史及現(xiàn)在的近況、樂團的節(jié)目特色，通過巡回義演和舉辦交響樂講座、展覽等形式培養(yǎng)潛在觀眾、培養(yǎng)潛在捐款者。

3、一個人與組織的聯(lián)系越多，他們就越可能給組織投資。使用志

愿者就是把非捐贈者轉(zhuǎn)變?yōu)榫栀浾叩暮芎玫姆椒ā穲F會讓志愿者如何幫助每一項融資活動呢？

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

答：樂團可以采用下列方式讓志愿者參加到樂團的活動中：（1）樂團可以讓志愿者免費欣賞樂團的重要演出以及交響樂鑒賞會、樂團成就展覽會和學(xué)習(xí)心得交流等，發(fā)揮志愿者的最大潛能為樂團提供推廣支持、提供音樂會演出的各種宣傳、各種票務(wù)銷售、派送贈票、演出場地布置、秩序維護等幫助。盡力吸引各種潛在的、可能成為樂團觀眾的和目前還不屬于潛在的觀眾的人群，認知樂團，讓他們對樂團和樂團的演出活動產(chǎn)生興趣。

（2）根據(jù)志愿者的業(yè)績成果表現(xiàn)，可以對志愿者的支援幫助提供適當(dāng)?shù)倪M一步獎勵，如可以多贈送一些演出門票給志愿者，讓他轉(zhuǎn)贈給家人或朋友并一起來觀看樂團的演出。

（3）通過志愿者幫助樂團是一種比較可行的、且效果會更好些的融資辦法。

二、慈愛藝術(shù)（ARTISTS FOR HUMANITY）

“慈愛藝術(shù)”是一個以波士頓為基地的組織，它創(chuàng)造了一個使非營利組織在追求商業(yè)目標的過程中具有創(chuàng)業(yè)性的成功典范。

“慈愛藝術(shù)”成立于1991年，由蘇珊〃羅杰森（Susan Rogerson）創(chuàng)辦，它作為一個為初中和高中生成立的課后藝術(shù)項目，來鼓勵年輕人開發(fā)他們藝術(shù)和創(chuàng)業(yè)的能力。通過“憑借為藝術(shù)的有償勞動向低水平的城市青年提供自力更生的關(guān)鍵技能”的使命，羅杰森想要證明年輕人也可以為商業(yè)世界提供實實在在的服務(wù)。

“慈愛藝術(shù)”雇傭訓(xùn)練學(xué)生建立自尊心并且教授他們長期生存的技能。學(xué)生們從專家和藝術(shù)家們那里獲得材料、設(shè)計空間和指導(dǎo)，作為回報，他們也必須像

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

對待其他工作一樣對待項目：他們必須按時出席，認真對待工作，像團隊一樣合作。他們同時要通過傾聽和回應(yīng)客戶的要求來滿足客戶的需要。他們的指導(dǎo)者不僅教給他們?nèi)绾卧诒姸嗟念I(lǐng)域中成為更好的藝術(shù)家也教會他們?nèi)绾纬蔀閯?chuàng)業(yè)者。學(xué)生們通過與有委托作品的客戶合作和在美術(shù)館展示他們的作品來學(xué)習(xí)市場和銷售的原則。

“慈愛藝術(shù)”近幾年來迅速擴張，不僅創(chuàng)立了課后項目還成立了暑期項目。隨著企業(yè)的成長，資金需要也超過了常規(guī)募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。例如，該組織建立了會員制度，通過會員收入來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業(yè)的捐款（還有有限的政府支持），學(xué)生們也會通過售賣他們的作品和提供服務(wù)來增加收入。機構(gòu)和藝術(shù)家各自獲得一半的收益。

幾年前，“慈愛藝術(shù)”意識到了連接城市居住商業(yè)區(qū)和附近地區(qū)的需要，結(jié)果建成了the EpiCenter來為它的項目和藝術(shù)館提供場所。作為該地區(qū)最環(huán)保和具備可持續(xù)發(fā)展屬性的商業(yè)建筑之一，它吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術(shù)”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。美術(shù)館出租項目在僅僅七個月之內(nèi)就超過了它第一年的預(yù)期收益，并且在第一年就收到了有關(guān)商務(wù)和非商務(wù)活動的一百多張訂單，這些都增加了其額外收入。出租空間的另一個好處是它能夠吸引觀眾來觀看學(xué)生的作品，從而創(chuàng)造了更多作品和項目收入。此外，學(xué)生們現(xiàn)在還可以在組織網(wǎng)站上在線銷售他們的作品。

雖然政府資助減少了，但是，“慈愛藝術(shù)”的實踐已經(jīng)證明，它能夠通過籌款、獲得會員收入、售賣藝術(shù)品和提供服務(wù)，為展覽和重大活動提供出租空間等來獲得收入。

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

1、通過回答下面的問題概括出慈愛藝術(shù)的能力—資源模型：他們 需要什么能力？誰能夠提供這些能力？他們?nèi)绾螡M足這些能力？資源來自哪里？

答：“慈愛藝術(shù)”作為一個為初中和高中生成立的課后藝術(shù)項目，鼓勵年輕人開發(fā)他們藝術(shù)和創(chuàng)業(yè)的能力。

（1）通過“憑借為藝術(shù)的有償勞動向低水平的城市青年提供自力更生的關(guān)鍵技能”。

（2）“慈愛藝術(shù)”雇傭訓(xùn)練學(xué)生建立自尊心并且教授他們長期生存的技能。學(xué)生們從專家和藝術(shù)家們那里獲得材料、設(shè)計空間和指導(dǎo)，作為回報，他們也必須像對待其他工作一樣對待項目：他們必須按時出席，認真對待工作，像團隊一樣合作。他們同時要通過傾聽和回應(yīng)客戶的要求來滿足客戶的需要。他們的指導(dǎo)者不僅教給他們?nèi)绾卧诒姸嗟念I(lǐng)域中成為更好的藝術(shù)家、也教會他們?nèi)绾纬蔀閯?chuàng)業(yè)者。（3）學(xué)生們通過與有委托作品的客戶合作和在美術(shù)館展示他們的作品來學(xué)習(xí)市場和銷售的原則。“慈愛藝術(shù)”近幾年來迅速擴張，不僅創(chuàng)立了課后項目還成立了暑期項目。隨著企業(yè)的成長，資金需要也超過了常規(guī)募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。例如，該組織建立了會員制度，通過會員收入來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業(yè)的捐款（還有有限的政府支持），學(xué)生們也會通過售賣他們的作品和提供服務(wù)來增加收入，機構(gòu)和藝術(shù)家各自獲得一半的收益。

“慈愛藝術(shù)”自建的the EpiCenter商業(yè)建筑為它的項目和藝術(shù)館提

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

供場所。作為該地區(qū)最環(huán)保和具備可持續(xù)發(fā)展屬性的商業(yè)建筑之一，它吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術(shù)”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。

另外，“慈愛藝術(shù)”通過出租the EpiCenter商業(yè)建筑空間吸引觀眾來觀看學(xué)生的作品，從而創(chuàng)造了更多作品和項目收入。此外，學(xué)生們現(xiàn)在還可以在組織網(wǎng)站上在線銷售他們的作品。

2.除了費用收入，“慈愛藝術(shù)”能夠通過其他哪些途徑來獲得收入？請詳細說明。

答：除了費用收入以外，“慈愛藝術(shù)”能夠通過下列途徑來獲得收入。隨著企業(yè)的成長，資金需要也超過了常規(guī)募款的范圍，其他途徑的收入也被并入組織。

（1）該組織建立了會員制度，通過會員注冊、收入會員費來幫助支持組織，會員能夠得到特別的收益和機會。除了個人、組織和企業(yè)的捐款（還有有限的政府支持）外，為學(xué)生們在自建的the EpiCenter商業(yè)建筑里提供展覽售賣機會，通過售賣他們的作品和提供服務(wù)來增加收入，機構(gòu)和藝術(shù)家各自獲得一半的收益。

（2）“慈愛藝術(shù)”自建的the EpiCenter商業(yè)建筑，吸引了許多人的眼球，因此，“慈愛藝術(shù)”能夠出租它的場所用于展覽、重大活動和接待。美術(shù)館出租項目在僅僅七個月之內(nèi)就超過了它第一年的預(yù)期收益，并且在第一年就收到了有關(guān)商務(wù)和非商務(wù)活動的一百多張訂單，這些都增加了其額外收入。出租空間的另一個好處是它能夠吸引觀眾

創(chuàng)業(yè)管理課外作業(yè)——尹小飛

來觀看學(xué)生的作品，從而創(chuàng)造了更多作品和項目收入。此外，學(xué)生們現(xiàn)在還可以在組織網(wǎng)站上在線銷售他們的作品。

所以，雖然政府資助減少了，但是，“慈愛藝術(shù)”的實踐已經(jīng)證明，它能夠通過籌款、獲得會員收入、售賣藝術(shù)品和提供服務(wù)，為展覽和重大活動提供出租空間等來獲得收入。

另外，個人認為，“慈愛藝術(shù)”可以通過組織學(xué)生和藝術(shù)家的藝術(shù)作品展覽會，尋求企業(yè)的特別（有償廣告）贊助，媒體展覽廣告贊助企業(yè)列名、邀請函和門票廣告贊助企業(yè)列名、展覽場所里企業(yè)列名等。所以，“慈愛藝術(shù)”，它創(chuàng)造了一個使非營利組織在追求商業(yè)目標的過程中具有創(chuàng)業(yè)性的成功典范。

第四篇：MBA案例分析模版

MBA案例分析寫作格式

1.5W1H(who-where-when-what-why-how)2.提出解決問題的方法和措施-信息是分析的依據(jù) 3.具體案例分析 分為外因與內(nèi)因： 1.案例本身 2.管理適應(yīng) 3.實踐經(jīng)驗

4.結(jié)論闡述-將發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成具體的實施方案，提出整體的建議以及價值提升

模式一： 1.目標確定-2.問題診斷-如何什么? 進行哪些方面的工作內(nèi)容？

3.具體分析-適合因素與制約因素，對制約因素要抽出解決問題的方 法分外因與內(nèi)因分析。4.確定方案-5.反饋和回顧

模式二：

1.PESTN-Politic-Economic-Social/Culture-Technical-Natural/ Environment 開頭： 對于歷史來說，什么已經(jīng)不僅僅是什么，而是什么。盡管是什么，盡管是什么，曾經(jīng)什么的什么卻在什么中怎樣。什么管理的成功或缺陷，讓誰的什么成為一個什么。不由我發(fā)出感慨：什么之?dāng)』蚬Γ瑪』蚬υ诠芾?中間： 什么之?dāng)』蚬Γ瑪』蚬υ谀姆矫妗Q策；計劃；組織管理；有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能；學(xué)習(xí)型組織；有效控制原則；

有效領(lǐng)導(dǎo)行為與技能包括：有效激勵員工；克服溝通障礙；有效指揮；有效協(xié)調(diào)；向團隊提供精神支持提出較高要求；給予及時反饋與接受反饋；

結(jié)尾 塵埃落定，什么的時代過去了。什么樣的形勢，僅怎樣，就怎樣。他的失敗或什么是必然的，歷史的或什么業(yè)已證明了這一點，今天我們站在管理的角度也都毫無困難地證實了這一點。面對作文材料，我只是想，假如歷史或什么讓什么重來一次，某某還會倒在這里嗎或怎樣嗎？但我已明白，作為未來的管理者，管理的各項職能對企業(yè)的重要意義。

案例分析報告的及格標準是：

1）必須能夠找出案例中的核心問題與主要關(guān)聯(lián)問題。

2）應(yīng)根據(jù)案例所提供信息確定基本假設(shè)

?要認識到：不同的人根據(jù)同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設(shè)。

3）能夠正確使用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄅc工具

4）備選方案的選擇具有較強的合理性

?好學(xué)生的卷面能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系，把握問題準確、分析全面入理、解決方案有創(chuàng)意。

?而差生的答卷僅僅是鸚鵡學(xué)舌，重復(fù)案例中的種種細節(jié)。

第五篇：案例分析課程作業(yè)3

案例分析

3一、案例信息

粵A869D9號寶馬牌汽車（以下簡稱涉案汽車）于2007年10月29日登記在被告張某名下。2010年9月20日，被告張某、李某敏簽訂二手汽車買賣合同一份，約定張某將涉案汽車作價500000元賣予李某敏，后張某向李某敏交付汽車及行駛證，雙方未辦理汽車過戶登記。2011年5月1日，范某明經(jīng)被告馬某濤介紹，與被告李某敏簽訂汽車買賣合同，雙方約定被告李某敏將涉案汽車作價300000元賣予范某明。范某明于2011年5月1日支付定金5000元，向被告馬某濤支付介紹費2000元。2011年5月23日向李某敏賬戶存款100000元、2011年5月24日向李某敏支付現(xiàn)金150000 元、并以網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬匯款方式支付45000元。李某敏在合同簽訂后向范某明交付車輛行駛證，但未辦理過戶登記。現(xiàn)涉案車輛仍登記在張某名下，該車于2008年11月24日被天河區(qū)人民法院查封，至2009年10月23日解封；2011年7月8日被越秀區(qū)人民法院訴訟保全查封；2012年6月20日，該車又被廣州市中級人民法院查封。范某明因車輛無法過戶，且被查封，遂提起確權(quán)之訴，并要求三被告連帶賠償損失5000元。

廣州市天河區(qū)人民法院經(jīng)審理認為，動產(chǎn)物權(quán)的設(shè)立和轉(zhuǎn)讓，應(yīng)自交付時發(fā)生效力，涉案汽車作為動產(chǎn)，其所有權(quán)應(yīng)自交付時發(fā)生效力。根據(jù)范某明提交的證據(jù)，范某明已經(jīng)向李某敏支付全部車款，但根據(jù)其提交的接車單、好易用戶通知單，僅能證明2011年5月繳納交通違章罰款及2011年6月21日修理涉案汽車的的事實，范某明以接車單證明其實際接收車輛，又以接車單所載日期之前的交通罰款繳款證明其實際使用車輛，該兩份證據(jù)存在矛盾，不符合一般常理，不予采信。機動車物權(quán)的設(shè)立、變更、轉(zhuǎn)讓和消滅，未經(jīng)登記，不得對抗善意第三人。涉案汽車在范某明起訴之前已經(jīng)涉及到其他權(quán)利人且被人民法院依法查封，現(xiàn)范某明未經(jīng)依法登記而主張該財產(chǎn)的所有權(quán)，其購車并支付價款的行為并不足以排除其他權(quán)利人成為涉案汽車的所有權(quán)人。故對于范某明要求確認涉案汽車所有權(quán)歸其所有，并要求被告李某敏、張某協(xié)助辦理過戶登記的訴訟請求不予支持。若經(jīng)法院審理后明確涉案汽車的其他權(quán)利人情況或權(quán)屬，范某明可就其實際購買涉案汽車對被采取強制措施的物提起的確權(quán)之訴的處理——范某明訴李某敏、張某、馬某濤所有權(quán)確認糾紛案劉高的情況再行訴訟或提出異議以維護其合法權(quán)益。范某明應(yīng)認真檢查車輛的證件、手續(xù)是否齊全，范某明作為完全民事行為能力人，也應(yīng)在購買依法應(yīng)登記的汽車時檢查車輛登記情況，明確車輛的相關(guān)權(quán)屬。范某明明知被告李某敏并非涉案汽車的登記所有權(quán)人而向其購買汽車，其本身對于不能及時辦理過戶手續(xù)的后果存在過錯。被告李某敏在與范某明進行汽車交易的過程中已經(jīng)如實向范某明告知車輛登記情況，對范某明并無隱瞞，故其在履行合同過程中并無過錯。范某明稱被告李某敏口頭承諾為范某明辦理車輛過戶手續(xù)，但未能舉證予以證明。范某明未能提交證據(jù)予以證明其經(jīng)濟損失。故范某明要求被告李某敏賠償損失，被告張某、馬某濤承擔(dān)連帶清償責(zé)任，無事實和法律依據(jù)。

二、法理分析

根據(jù)物權(quán)法的有關(guān)規(guī)定，車輛屬于動產(chǎn)，動產(chǎn)物權(quán)轉(zhuǎn)移自交付時生效，登記屬于對抗要件，而非生效要件。因此，從實體上可以確認范某明對涉案車輛享有所有權(quán)。但本案涉及到法院查封的效力問題。不管是保全查封，還是實際執(zhí)行查封，應(yīng)該都有在法律上限制轉(zhuǎn)讓的效力。雖然相關(guān)申請人不是對查封標的物享有直接的物權(quán)，但在一定程度上享有一種類似物權(quán)的優(yōu)先性權(quán)利。因此，把執(zhí)行的申請人歸于善意第三人也有道理。當(dāng)然，它跟物權(quán)法上一般的善意第三人是有所不同的。從程序上來講，民事訴訟法第二百零二條和第二百零四條分別對執(zhí)行過程中執(zhí)行行為的救濟進行了規(guī)定。案外人對執(zhí)行標的物主張實體權(quán)利的，可通過 1

執(zhí)行異議及執(zhí)行異議之訴來解決。至于相關(guān)權(quán)利人能否不經(jīng)過執(zhí)行異議程序，直接提出確認之訴，民訴法沒有明確規(guī)定，實踐中也有不同的意見。但我們認為執(zhí)行異議及異議之訴具有優(yōu)先性和排除性。這樣可以兼顧執(zhí)行程序的快捷便利和訴訟程序的實體公正，而且可以平衡執(zhí)行申請人、被執(zhí)行人以及案外人的權(quán)益，從而避免被執(zhí)行人利用虛假確權(quán)之訴逃避債務(wù)。

因此，對已經(jīng)進入執(zhí)行程序的標的物主張權(quán)利的確權(quán)之訴應(yīng)當(dāng)駁回起訴。最高法院民事訴訟法修改研究小組編著出版的2008年民事訴訟法修改的理解與適用一書實際也持這種觀點。但值得說明的是，最高法院2011年10月發(fā)布的《關(guān)于執(zhí)行權(quán)合理配置和科學(xué)運行的若干意見》對此類情況有涉及。根據(jù)第26條規(guī)定，審判機構(gòu)在審理確權(quán)訴訟時，應(yīng)當(dāng)查詢所要確權(quán)的財產(chǎn)權(quán)屬狀況，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被執(zhí)行局查封、扣押、凍結(jié)的，應(yīng)當(dāng)中止審理；當(dāng)事人訴請確權(quán)的財產(chǎn)被執(zhí)行局處置的，應(yīng)當(dāng)撤銷確權(quán)案件；在執(zhí)行局查封、扣押、凍結(jié)后確權(quán)的，應(yīng)當(dāng)撤銷確權(quán)判決或者調(diào)解書。根據(jù)該規(guī)定，不管原告方要求確權(quán)的標的物何時被法院查封、扣押或凍結(jié)，法院均不得直接確權(quán)。這與民訴法第二百零四條的規(guī)定精神是一致的。但我們認為，對于審理確權(quán)訴訟后發(fā)現(xiàn)被查封的案件應(yīng)當(dāng)中止審理的規(guī)定沒有道理，因為這不但在案件審限處理上相當(dāng)麻煩，而且中止情形消除后沒有恢復(fù)審理的必要。因此，對確權(quán)之訴應(yīng)直接駁回起訴，告知其通過執(zhí)行異議及異議之訴程序解決。