第一篇：ZARA商業(yè)模式研究報告

ZARA 研究報告（1）

中年婦女選擇在ZARA連鎖店購買貨物是因為這里的服裝價格便宜，而她20多歲的女兒也選擇在這里購買服裝卻是因為款式新穎時尚。顯然，ZARA選擇兩種經(jīng)營策略 款式流行和價格便宜，并將這兩個特點有效的結(jié)合起來。特別從2001年ZARA總公司Inditex集團(tuán)首次公開募股起，人們對ZARA品牌的議論不斷，ZARA通常是被人羨慕而有時被貶低，但卻很少被人們忽略不提。ZARA已成為世界各地眾多零售商和時尚品牌極有興趣的研究的對象，我們即將研究ZARA業(yè)務(wù)模式中制勝的法寶，也許本研究僅能涉及發(fā)現(xiàn)他們成功關(guān)鍵原因的表面現(xiàn)象。

ZARA是西班牙近年來最炙手可熱的零售集團(tuán)Inditex下的旗艦品牌。2001年Inditex將集團(tuán)23%的股份向社會公開募集，這一舉動為公司募集了210億歐元的資金。究竟是什么原因讓Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同類零售競爭者獲得利潤更多，其次，這個趨勢仍在保持。選擇Inditex是投資者們最易獲勝的賭注。

利益率公式中的尷尬因素

商家們通常低價買進(jìn)高價賣出。零售利益率通常被認(rèn)為是不用動腦思考就能獲得的。假如一件東西以Y美元價格購進(jìn)，并以X美元價格賣出，只要你的運營和財政成本低于總利潤，也就是成本Y和賣出價格X之間的差值，你一定可以營利掙錢。對零售商來說，百分之50至60的毛利率（超過商品零售價格的一半）就毫無疑問的意味著掙錢，這是對的嗎？

錯！對極易過時的商品例如受季節(jié)影響極大的季節(jié)商品來說，假如商品不能按計劃售出，毛利率則是毫無意義的。舉個簡單的例子，售出越多則掙更多的錢，甚至以30%較低的利潤率售出100件商品比以60%較高利潤率售出10件商品掙錢更多。在時尚的無法預(yù)測性的條件下，通常最終都通過打折來售出大部分商品。對許多的零售商來說，以極大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象時尚服飾就像蔬菜或面包等食品，第一天它們看著非常新鮮誘人，很多人都會購買，第二，三天起就開始不新鮮，但顧客也許還是會以較低的價格繼續(xù)購買。一周之后，零售商也許就想把它們從貨架上清理出去換新品上柜。

Inditex執(zhí)行總裁Castellano曾說過：“所有的業(yè)務(wù)都要減少反應(yīng)時間。在時尚界，庫存就像食品，很快就會變質(zhì)。”

ZARA的銷售量占集團(tuán)公司總銷售額的80%，通過下列三種方式成功保持高利潤：

快速更多的時尚服飾

少量人為制造的供應(yīng)不足

多款消費者有更多的選擇，商家有更多的機(jī)會來中標(biāo)。

快速：與時尚保持同步

快速的重點在于減少對市場的反應(yīng)時間，公司保證下屬門店能及時為消費者提供商品。ZARA從識別最新流行趨勢而形成設(shè)計思想到商品在店鋪上架只需要30天時間。這意味著ZARA可以快速識別并緊隨流行趨勢，而它的競爭者卻很難做到這點。只有緊隨流行時尚才能以正價和更少的折扣賣出更多的商品。相比之下，大多數(shù)規(guī)模相當(dāng)甚至規(guī)模更小的零售商完成這一過程需要4至12個月的時間。因此，大多數(shù)零售商試著預(yù)測時尚趨勢和未來顧客可能的購買量，而ZARA卻能緊緊把握顧客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的龐大的設(shè)計團(tuán)隊終年都十分繁忙，他們需要發(fā)現(xiàn)識別最新的流行趨勢并以此為據(jù)來設(shè)計出最時尚的款式。通過持續(xù)的研究發(fā)現(xiàn)來識別時尚趨勢，如每日從商店向總部的電話和郵件傳遞大量市場信息，而不僅僅通過傳統(tǒng)的市場調(diào)研方式。與其他的零售商不同，ZARA系統(tǒng)能立刻對市場報告作出反應(yīng)，并在2-4周時間內(nèi)根據(jù)反饋信息設(shè)計或修改出新的款式。其他的零售商供應(yīng)鏈反應(yīng)時間太長，對他們來說對市場銷售報告作出反應(yīng)甚至都是注定要失敗的行動。

降低風(fēng)險

通過減少每種款式的生產(chǎn)數(shù)量，ZARA不僅減少任何一種單品的陳列而且人為的制造出一種缺稀。所有的時尚物品都是物以稀為貴，ZARA位于倫敦Regent 大道的第一家連鎖店開業(yè)時，顧客都只是來隨便看看卻沒有購買商品，她們認(rèn)為下次再來購買也不遲。當(dāng)商店營業(yè)員向顧客解釋ZARA店內(nèi)服裝款式每周都在更新，也許他們中意的服裝下次來就已經(jīng)被賣出了。接下來，Regent 大道連鎖店成為ZARA贏利最多的店鋪之一，越來越多的商店在英國開業(yè)。

每種服裝供貨少量而創(chuàng)造出更多的利潤，假如一種款式賣的不好，當(dāng)季節(jié)結(jié)束時剩下的需要打折處理的數(shù)量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，幾乎是同等競爭者折扣水平的一半。

多款的領(lǐng)導(dǎo)者

第三點，zara不講究每種款式生產(chǎn)大批數(shù)量，ZARA每年設(shè)計生產(chǎn)12000多種款式，因此，甚至假如一種式樣銷售的的很快，也有新的式樣等待重新上柜銷售了。

ZARA能比它的許多競爭者提供更多更時尚的款式選擇，公司每周向零售連鎖店供貨兩次，因為要求補(bǔ)貨訂單很少，商店內(nèi)服裝式樣每3-4天就能更新一次。緊隨時尚潮流的式樣且不斷的更新貨品，使zara品嘗到了成功的甜頭。

但ZARA是如何能成功地掌握這三個制勝的法寶，使它們成為其他眾多零售商的惡夢呢？ZARA如何能在快速的時間內(nèi)設(shè)計生產(chǎn)出如此多的服裝款式呢？

讓我們來看看ZARA零售業(yè)務(wù)模式中的獨特方面：

假如你認(rèn)為ZARA與其它的零售商擁有相同的結(jié)構(gòu)組織還能創(chuàng)造出如此大的成功是不可能的，ZARA還必須付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正確的！ZARA比其他零售商擁有更易控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，這些在西班牙總部附近的聯(lián)系緊密的各個業(yè)務(wù)部門同時給ZARA帶來更高的成本需求。

所有權(quán)和控制生產(chǎn)

許多零售店（如美國連鎖品牌GAP和瑞典連鎖品牌H&M）都將全部的生產(chǎn)過程外包給世界各地的服裝廠加工生產(chǎn)，例如亞洲很多勞動力成本很低的國家。相比之下，ZARA大約百分之80的生產(chǎn)是在西班牙總部附近的歐洲國家完成。實際上，幾乎一半的生產(chǎn)是由集團(tuán)自有的或能緊密控制的工廠完成，這使得ZARA有非常靈活的生產(chǎn)控制能力，但同時勞動力成本也會更高，通常是亞洲平均勞動成本的17至20倍。

Inditex在西班牙擁有資本集中制造設(shè)備，實際上，這是一個垂直整合的集團(tuán)，擁有最先進(jìn)的染色裁剪布料的生產(chǎn)設(shè)備。公司更多的是從西班牙，中東，印度和摩洛哥等地采購未經(jīng)染色的原坯布。通過保留控制布料的染色處理過程，Inditex的布料處理能力能為新的服裝款式提供合適的布料，它并不擁有勞動密集型的服裝縫制過程，而是通過將縫制成衣轉(zhuǎn)包給西班牙和葡萄牙的一些工廠控制生產(chǎn)。

服裝設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)同樣都是一項需要投入大量人力財力物力的過程。一支位于西班牙總部的200多人組成的設(shè)計團(tuán)隊平均每月要設(shè)計出1000款新衣款式，平均每名設(shè)計師每年完成60款樣式。

不斷的設(shè)計生產(chǎn)并推出新款，每種款式只生產(chǎn)大約20萬至30萬件產(chǎn)品，比其他品牌的零售商生產(chǎn)規(guī)模小的多，當(dāng)然在設(shè)計生產(chǎn)中的成本也是很高的。顯然，這種高額的設(shè)計生產(chǎn)成本被更高的利潤所補(bǔ)償。

另外，整個生產(chǎn)周期從市場調(diào)研開始，設(shè)計師從大學(xué)校園，迪斯科舞廳和其他的時尚地點觀察年輕的時尚人群正在流行什么服飾，并通過每天的商店銷售狀況反饋給總部。這意味著需要花費很多的成本投資信息技術(shù)和通信基礎(chǔ)設(shè)備，使最新的潮流信息能夠源源不斷的傳給總部的工作人員，幫助他們做出產(chǎn)品和業(yè)務(wù)決策。

在市場調(diào)研中占據(jù)重要領(lǐng)導(dǎo)作用的是ZARA連鎖店里的銷售員和門店經(jīng)理，他們每天通過電腦網(wǎng)絡(luò)向總部發(fā)送訂單需求，還包括他們對裁減，面料甚至新的式樣的看法，甚至顧客穿著的新款服裝都能成為zara設(shè)計的構(gòu)思來源。傳統(tǒng)的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態(tài)的、隨時更新的市場信息的。

對市場作出反應(yīng)而不是預(yù)測

與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對商業(yè)信息的利用模式不同。它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經(jīng)存在的時尚潮流進(jìn)行快速反應(yīng)。然而傳統(tǒng)服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。

大約在某一時間，設(shè)計師們開始預(yù)測時尚趨勢，并著手為來年設(shè)計一系列新的款式。支持他們創(chuàng)作的信息和靈感來自于預(yù)測機(jī)構(gòu)、時裝行業(yè)的展示會以及其它相關(guān)媒體的各種報道。在超過3-5個月的時間里，他們將自己的創(chuàng)意構(gòu)思變成實物樣品。然后基于某些款式上個季度的銷售情況來制定銷售預(yù)算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應(yīng)該被接受，哪些應(yīng)被拒絕以及哪些地方還應(yīng)該修改，相關(guān)利潤決策以

最終的訂單數(shù)。因為要考慮到更多的因素，企業(yè)還會召開多個有經(jīng)銷商，設(shè)計師，技術(shù)專家和其他相關(guān)人士參加的會議。及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業(yè)還會召開多個有經(jīng)銷商、設(shè)計師，技術(shù)專家、信息專家和其它相關(guān)人士參與的會議。為了使這些都進(jìn)展順利，許多日程和行程安排都必須步調(diào)一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應(yīng)商下訂單。典型的情況是，供應(yīng)商會用幾個星期到2個月的時間來采購布料，并使它們得到零售商的批準(zhǔn)，接著是生產(chǎn)一些樣品，等到這些都獲得通過批準(zhǔn)了，然后再按部就班地進(jìn)行這些款式的生產(chǎn)。因此，對于一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現(xiàn)到服裝最后掛在零售店里，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式?jīng)Q策和庫存決策有點像看著后視鏡開車，你能想象其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara則不同，它更多的是將預(yù)測的努力集中于買什么樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預(yù)防風(fēng)險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經(jīng)制作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對于非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節(jié)根據(jù)即時的需求來染色。

對Zara來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發(fā)，及時對顧客的需求做出反應(yīng)，而不是去預(yù)測一個遙遠(yuǎn)的可能的將來。根據(jù)顧客的需求，Zara的生產(chǎn)、運營管理者和設(shè)計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設(shè)計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳

細(xì)的尺寸和準(zhǔn)備好技術(shù)要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團(tuán)隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批準(zhǔn)也是同樣的快。一旦設(shè)計款式得到批準(zhǔn)通過，生產(chǎn)指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設(shè)備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。Zara為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內(nèi)就能完成。最后，Zara高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48小時內(nèi)就能到達(dá)商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。

信息技術(shù)是關(guān)鍵

信息和通訊技術(shù)是Zara商業(yè)模式的核心。正是因為在信息方面表現(xiàn)卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個方面：

①收集顧客需求的信息。關(guān)于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式。在與生產(chǎn)、運營團(tuán)隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設(shè)計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息。

②服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計和批準(zhǔn)程序中。但是在Zara的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得Zara能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。

③產(chǎn)品信息和庫存管理。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得Zara的團(tuán)隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計清單和庫存商品。Zara的團(tuán)隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

④分銷管理。Zara在國內(nèi)分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位于La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時到達(dá)它的目的地，Zara沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學(xué)讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。

盡量降低勞動力成本。

由于服裝是在歐洲設(shè)計和生產(chǎn)的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫制工人，其所有勞動密集型的縫制工作都是外包給當(dāng)?shù)氐男」S的。這些小工廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產(chǎn)業(yè)工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據(jù)估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產(chǎn)業(yè)工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產(chǎn)所帶來的生產(chǎn)彈性是亞洲遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能及的。

減少廣告成本

更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優(yōu)越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內(nèi)商品展示和櫥窗設(shè)計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了設(shè)計的服裝款式都是當(dāng)下最流行的外，Zara每款服裝的供應(yīng)量都不大，以及在店內(nèi)不停地推陳出新的戰(zhàn)略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結(jié)束后，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業(yè)平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價銷售，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)性降價方法。

同時，因為Zara致力于生產(chǎn)時下最流行時尚款式，它的設(shè)計力求準(zhǔn)確地闡釋流行的時尚而不創(chuàng)造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經(jīng)宣稱要不斷減少它頂級設(shè)計師的數(shù)量，從而在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計上花費更少。

不管如何，Zara傳遞著最熱最流行的時尚，而且價格僅是其他設(shè)計品牌的一部分，所以消費者當(dāng)然紛紛前去Zara連鎖店購買商品。

第二篇：解析服裝巨頭ZARA的商業(yè)模式創(chuàng)新成功案例

解析服裝巨頭ZARA的商業(yè)模式創(chuàng)新

ZARA創(chuàng)始于1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

Zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把Zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。

一些國際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學(xué)不來，模仿不了。為什么？因為Zara的是以快速時尚服裝為核心以供應(yīng)鏈全程控制為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新，這也是Zara之所以成功的關(guān)鍵所在。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個性化消費需求

Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。

在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產(chǎn)品是愿意付高價的，而這正是Zara瞄準(zhǔn)的客戶對象。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨一無二”的產(chǎn)品價值

“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。Zara以其“多款式、小批量”，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。

Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補(bǔ)充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來逛的習(xí)慣。

如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，Zara實現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破。

款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被globrand.com銷售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而Zara的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

此外，拋棄了引導(dǎo)潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標(biāo)就是讓顧客在承擔(dān)得起的價位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時尚的稀缺價值

Zara商業(yè)模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。專業(yè)“買手”--設(shè)計師

Zara有400多名設(shè)計師，其實，與其說他們是“設(shè)計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心舉辦的各種時裝發(fā)布會之間，或者出入于各種時尚場合，觀察和歸納最新的設(shè)計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。但是Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。并且這種方式也打破了其他企業(yè)設(shè)計師主導(dǎo)企業(yè)未來的境遇，Zara已占領(lǐng)了中高端35%的市場份額，躋身于世界100強(qiáng)著名品牌行列。

管理全程供應(yīng)鏈

Zara有出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設(shè)計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。Zara不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應(yīng)鏈在完全掌控中。Zara的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設(shè)計師和生產(chǎn)管理人員。供應(yīng)鏈管理還能對原材料和產(chǎn)品在流動過程中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設(shè)計、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運行環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。

Zara對供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動速度，從而使整個供應(yīng)鏈都能夠以一個既快速又可以預(yù)測的節(jié)奏運行。Zara的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了Zara的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。

縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

“短”是Zara快速反應(yīng)的另外一個基礎(chǔ)。Zara知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時間長，因此要求產(chǎn)品從門店直接發(fā)出，由店長負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

Zara的短還在于流程執(zhí)行過程。Zara10～14天對于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計時間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務(wù)”，是因為其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上以及辦公場地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比如，Zara通過設(shè)計師、生產(chǎn)計劃采購人員團(tuán)隊在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產(chǎn)品的評審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問題一次得到解決。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道

在Zara的一家美國門店里，店長Devina總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了Zara總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，因此，當(dāng)Devina在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當(dāng)?shù)厥袌龅呐袛啵蚩偛堪l(fā)出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據(jù)POS機(jī)里的銷售系統(tǒng)，對店面進(jìn)行實時控制和補(bǔ)貨。

Zara的零售只設(shè)專賣店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營。專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成本。Zara的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時溝通。這樣Zara可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。

Zara從不需要與大牌設(shè)計師協(xié)作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規(guī)模龐大、達(dá)到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Zara總裁Isla認(rèn)為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節(jié)省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。”

Zara的店鋪開設(shè)在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)

在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里,20多名工作人員坐在電話機(jī)旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在內(nèi)的不同globrand.com語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。Zara的主要信息來源是設(shè)計師和全球800多家門店。

Zara對門店的控制能力極強(qiáng)，各店每天都要向總部進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報。為方便每位專賣店經(jīng)理即時向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，Zara專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。店長將通過手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上發(fā)送直到貨物送達(dá)門店，最快只用三天時間。

設(shè)計師們還可以實時與全球各地的專賣店店長召開電話會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反應(yīng)情況，從而適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計的結(jié)束，而是開始。設(shè)計團(tuán)隊會不斷根據(jù)顧客的反應(yīng)調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反應(yīng)的信息便來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息反饋。Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。

2008年，Zara的西班牙門店內(nèi)又將增添一項信息反饋的“利器”——由美國一家圖像公司發(fā)明的社會零售系統(tǒng)，它將被應(yīng)用在試衣鏡上，當(dāng)顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時候，鏡子上就可以顯示出衣服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發(fā)到朋友的手機(jī)上，聽聽朋友們的高見，當(dāng)然這種顧客信息對于Zara來說也是十分寶貴的。

Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。

中國是服裝大國和強(qiáng)國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比Zara著眼于快速時尚的全程供應(yīng)鏈管理與渠道壓縮等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。

“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其商業(yè)模式與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。Zara商業(yè)模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

第三篇：ZARA經(jīng)驗

ZARA經(jīng)驗

當(dāng)我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

當(dāng)我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能還有“Dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數(shù)人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風(fēng)”。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統(tǒng)束縛，堂而皇之的成為了時尚領(lǐng)導(dǎo)者。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內(nèi)成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應(yīng)歸功于高效的產(chǎn)品組織體系。

在這里，我們說ZARA的產(chǎn)品不是開發(fā)而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區(qū)現(xiàn)時的流行產(chǎn)品，并通過購買將產(chǎn)品集中匯于指定地點，由專業(yè)的時裝設(shè)計師依類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列，即附和現(xiàn)時段時尚流行特點，又能夠避免因產(chǎn)品設(shè)計而產(chǎn)生的市場適應(yīng)期，ZARA聘請200多名設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)（如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝，發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內(nèi)容。

二、快速的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條使品牌贏得市場先機(jī)。

傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用高效的全球采購運輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現(xiàn)有市場流行貨品進(jìn)行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進(jìn)行新產(chǎn)品配送，銷售期超過兩周的滯存產(chǎn)品也會及時更換。這樣，不僅使店內(nèi)產(chǎn)品更新速率加快，促使消費者經(jīng)常光顧；而且各專營店不必設(shè)立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進(jìn)行購物。

ZARA品牌在全球各地設(shè)有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時消費，避免購物遺憾。

ZARA通過匯總每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強(qiáng)的25－35歲顧客群提供高品質(zhì)、低價格的流行時裝。“消費者要什么？”成為公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設(shè)計部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而產(chǎn)生的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到。快速的市場反應(yīng)及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”!通過方方面面的“速度”提升獲得市場營銷的“第一桶金”。它的模式可以為我們的企業(yè)所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經(jīng)營思路。但“借鑒”不是“抄襲”，在根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行適度參考外，我們還應(yīng)注意： 速度的提升來源于集約式的高效管理

“速度”雖然是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，但“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品市場供給，產(chǎn)業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關(guān)系。一件產(chǎn)品的上市需要：面輔料生產(chǎn)及采購－＞制衣企業(yè)成品制造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環(huán)節(jié)的保障。在不能夠使配套企業(yè)形成快速互動式管理的環(huán)境下，即使其中一個環(huán)節(jié)在管理及運營方面能夠提供高效的供給機(jī)會，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進(jìn)行配合，最終仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統(tǒng)方式“按部就班”的發(fā)展，雖有野心，但無用武之地。在找到“現(xiàn)行方式不能打破就不能產(chǎn)生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨立的物流運輸企業(yè)。14個工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15％至20％，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10％利潤。當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。

當(dāng)然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，但中

國擁有眾多的紡織服裝生產(chǎn)企業(yè)，完全可以通過多種方式得到相同的結(jié)果。

穩(wěn)定的品牌來源于穩(wěn)定的供給。很多企業(yè)在品牌運作過程中為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，多采取“虛擬經(jīng)營”的方式，與上游的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和下游的產(chǎn)品銷售商形成脆弱的買賣合作關(guān)系，雙方不能夠達(dá)成良好的發(fā)展共識。因此，以參股的方式同上下游企業(yè)及商家建立合作經(jīng)營模式，不僅可以將雙方的關(guān)系更加緊密聯(lián)系在一起，形成“合力”效應(yīng)；另一方面，也使品牌企業(yè)可以參與到生產(chǎn)的管理上，更加有利于全流程的統(tǒng)籌規(guī)劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。

速度的提升來源于先進(jìn)的品牌運作方式

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價格。國際品牌在形象方面有著非常嚴(yán)格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產(chǎn)品特色的另類表達(dá)。國內(nèi)企業(yè)往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認(rèn)為“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據(jù)品牌特點設(shè)立統(tǒng)一而有個性的形象標(biāo)識，從服務(wù)到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規(guī)則”去實施、操作。

所謂“二流的產(chǎn)品”，是指其與高檔時尚品牌的產(chǎn)品相比較而言。為了適宜產(chǎn)品快速進(jìn)入消費市場，生產(chǎn)中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產(chǎn)品中使用，而產(chǎn)品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)通通減掉，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度的節(jié)省成本。在產(chǎn)品設(shè)計方面，不去苛求細(xì)節(jié)，以生產(chǎn)優(yōu)勢追求現(xiàn)時段最流行的產(chǎn)品，不求“形似”只求“神似”。

在“價格”的認(rèn)識方面，國內(nèi)品牌企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，總是認(rèn)為“時尚”產(chǎn)品除本身高額的研發(fā)及生產(chǎn)成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應(yīng)該是也必然是“高價值”產(chǎn)品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產(chǎn)生現(xiàn)金，促成二次生產(chǎn)。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產(chǎn)品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來，平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，當(dāng)中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場應(yīng)對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標(biāo)尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我?guī)煛保總€品牌在市場環(huán)境中，即是競爭對手，也是學(xué)習(xí)的榜樣。那么，誰更會學(xué)習(xí)、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發(fā)展空間！

第四篇：城市綜合體的城市價值和商業(yè)模式研究報告

《城市綜合體的城市價值和商業(yè)模式研究報告》——陳晨

一、案例索引

1、東京城市副中心 —— 新宿

2、德國柏林市波茨坦廣場 —— 索尼中心

3、加拿大蒙特利爾瑪麗城廣場

4、香港IFC5、香港太古城

6、紐約洛克菲勒中心

7、加拿大多倫多伊頓中心

8、東京的陽光城

9、新加坡新達(dá)城

10、上海新天地

11、倫敦碼頭區(qū) —— 金絲雀碼頭

12、法國拉德方斯

13、日本橫濱港未來21區(qū)

14、泰國長春廣場

二、城市綜合體定義

所謂“城市綜合體”，是將城市中商業(yè)、辦公、居住、酒店、餐飲、會議、文娛、交通樞紐等城市功能在空間上進(jìn)行組合，并在各功能間建立一種相互依存、相互補(bǔ)益的能動關(guān)系，從而形成一個多功能、高效率、復(fù)雜而統(tǒng)一的綜合體。

城市綜合體這種建筑形態(tài)最早出現(xiàn)于西方國家，且目前全球最典型的大型城市綜合體也分布于資本發(fā)達(dá)國家的重點城市之中，如紐約、倫敦、巴黎等。

中國直到九十年代才相繼建成一批建筑綜合體，如北京的國際貿(mào)易中心和華貿(mào)中心、上海的新天地、深圳的華潤中心等。

城市綜合體作為一種“泊來品”，在中國發(fā)展逐漸加快，并升級為新都市綜合體，城市綜合體基本具備了現(xiàn)代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

三、城市綜合體商業(yè)模式

3.1開發(fā)體量

近幾年，城市綜合體正成為中國房地產(chǎn)乃至商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的主流開發(fā)模式，從某種意義上講，未來中國城市開發(fā)的競爭也是綜合體的開發(fā)競爭，并由此構(gòu)成一個具有多職能、最具競爭力和抗風(fēng)險的城市縮微體。

一二線城市綜合體的開發(fā)體量存在差異。

北京、上海、深圳等 一線城市其城市綜合體的開發(fā)體量較大，均在100萬平方米左右，體量大、規(guī)模大，基本上是國內(nèi)、香港等有品牌影響力、有資金實力和開發(fā)經(jīng)驗的大型開發(fā)企業(yè)，其規(guī)劃和開發(fā)的項目能完整的體現(xiàn)城市綜合體的含義。

功能上涵蓋中高端零售、甲級辦公樓、國外的高星級酒店、高端服務(wù)式公寓、高端住宅。案例：北京華貿(mào)中心、上海浦東新鴻基IFC。

杭州、沈陽、無錫等 二線城市的綜合體，主要面積在50萬至80萬平方米左右，主要根據(jù)各城市目前市場容量和需求所開發(fā)，其開發(fā)商主要包括本土開發(fā)商、香港開發(fā)商和中國品牌開發(fā)商。功能上涵蓋高尚住宅、大體量零售、甲級辦公樓等，一般較少會引入星級酒店作為高端商務(wù)配套。案例：香港IFC。

3.2 開發(fā)周期

城市綜合體包含了所必須的商務(wù)辦公、商業(yè)休閑、酒店餐飲和公寓住宅四大核心功能。其中，商務(wù)功能是其標(biāo)志性功能，作為高投入、多功能、大體量建筑群，一般要求開發(fā)商要有能力控制開發(fā)節(jié)奏。

城市綜合體的開發(fā)周期長，一般需要3～5年的開發(fā)周期，新城區(qū)開發(fā)相對快些，例如杭州萬象城；而市中心區(qū)域開發(fā)往往涉及到舊城改造等諸多不利因素，開發(fā)周期往往要5年甚至更長，往往采取片區(qū)逐步分期開發(fā)模式，例如 上海新天地（整體開發(fā)約15年）。

前期可預(yù)留發(fā)展空間，分期開發(fā)較為保險，應(yīng)把握開發(fā)節(jié)奏，注重建設(shè)的持續(xù)性，在區(qū)域條件、市場條件等方面成熟后，商務(wù)功能的高檔酒店、寫字樓、商業(yè)街就會呼之欲出。

案例：香港太古廣場。

3.3空間布局

在一個城市進(jìn)行都市綜合體開發(fā)時，首先要分析研究該城市的各種零售功能、服務(wù)、商務(wù)、辦公功能以及其他各具體功能的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，其次要分析其經(jīng)營物業(yè)場所的選擇習(xí)慣特點，結(jié)合其對輔助配套條件（可達(dá)交通方式、停車位、貨物運輸?shù)龋┑囊蟪潭龋_定綜合體中規(guī)劃的每一種功能的地價區(qū)位選擇相對位序。

在城市綜合體開發(fā)中，通過地下層、地下夾層、天橋?qū)拥挠袡C(jī)規(guī)劃，將建筑群體的地下或地上的交通和公共空間貫穿起來，同時又與城市街道、地鐵、停車場、市內(nèi)交通等設(shè)施以及建筑內(nèi)部的交通系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系，組成一套完善的體系，打破了傳統(tǒng)街道單一層面的概念，形成豐富多變的街道空間。為了實現(xiàn)綜合體內(nèi)各個物業(yè)綜合價值的最大化，可以在規(guī)劃中結(jié)合都市綜合體的土地價值梯度分析來研究各個功能空間布局，不同類型的物業(yè)依據(jù)其商業(yè)價值最大化的原則進(jìn)行空間布局。案例：紐約洛克菲勒中心、加拿大多倫多伊頓中心、東京陽光城。

3.4功能協(xié)同

城市綜合體的包容性強(qiáng)，功能選擇的范圍也很寬。從實踐中來看，功能組合不合理也是造成城市綜合體不好的重要原因，這其中，最核心的要素是如何做到各種功能的目標(biāo)客群一致，做到有效的交叉互動。

城市綜合體將商業(yè)、辦公、居住等多功能城市空間通過合理的交通連接，有機(jī)組合、相互依存、協(xié)同促進(jìn)，具體物業(yè)功能比例的確定是一個極其復(fù)雜的過程，與以下因素息息相關(guān)：地塊規(guī)劃指標(biāo)、政府要求；市場狀況；項目整體定位；開發(fā)商預(yù)期收益平衡。

城市綜合體在不同地域，其物業(yè)功能分配的比例也不相同，在CBD、傳統(tǒng)購物街區(qū)、城市新興區(qū)域，作為城市綜合體開發(fā)面臨的受眾群體和需求也大相徑庭。但無論如何，要保持城市綜合體整體定位的一致性和無偏差性，這就需要城市綜合體中各個物業(yè)品種其在檔次、內(nèi)容的選擇和梳理上要保持定位相對一致。

■在城市商務(wù)CBD集中的地方，一般以寫字樓、酒店、服務(wù)式公寓的開發(fā)為主，零售只作為配套服務(wù)功能，主要客群針對高端的商務(wù)、企業(yè)職員等。

■在傳統(tǒng)的購物街區(qū)，零售所占的比重往往就超過商務(wù)類需求，利用商業(yè)綜合體的整體聚客優(yōu)勢，提升商業(yè)的品質(zhì)，其針對客群面往往較廣。

■在城市發(fā)展的新興區(qū)域，除一定的商務(wù)類需求外，生活類、社區(qū)型的商業(yè)元素往往較受歡迎，以項目周邊3-5公里內(nèi)的城市消費人群為主。

案例：新加坡新達(dá)城。

3.5運營模式

■城市綜合體開發(fā)運營模式

大型綜合體開發(fā)模式，需要強(qiáng)調(diào)整個項目的有序規(guī)劃和功能互補(bǔ)，為使用者提供完備的商務(wù)功能和生活服務(wù)，對提升區(qū)域或城市價值有著不可或缺的點石成金的作用

對于一個成熟的城市綜合體而言，項目開工建設(shè)完成后，后期項目的運營模式的選擇，將決定項目日后的盈利能力、開發(fā)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。由于城市綜合體的開發(fā)投資回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于純住宅項目，長期持有的特性更是讓開發(fā)商長期獲利，目前主要有以下兩種運營模式：

（1）出租持有經(jīng)營為主

深圳華潤萬象城屬于這種盈利模式，華潤中心一期的華潤大廈、萬象城均以出租為主。

一般采用這種模式經(jīng)營的城市綜合體往往位于城市核心區(qū)域，擁有較高的商業(yè)價值，因此開發(fā)商一般會采用長期持有方式經(jīng)營，以期獲得商業(yè)物業(yè)價值遞增。

（2）出售部分商業(yè)、住宅物業(yè)和出租持有經(jīng)營相互結(jié)合這種模式出售比例一般能夠基本收回投資，由于國內(nèi)上市公司資金實力有限，很多公司采用這種模式。

隨著越來越多的城市綜合體以立體多功能開發(fā)為主，未來將融合更多的住宅居住功能元素，而住宅部分銷售實現(xiàn)的回款也能在一定程度上解決城市綜合體起初大量資金投入所造成的資金緊張。■都市綜合體中運營管理模式

都市綜合體中各種物業(yè)功能有其各自的特性，因此，其物業(yè)的經(jīng)營管理也有不同特性。主要包括零售商業(yè)的經(jīng)營管理、酒店的經(jīng)營管理、寫字樓的經(jīng)營管理、公寓住宅的物業(yè)管理。

都市綜合體中運營管理模式共有以下三種

開發(fā)商自行管理

由出資方共同組建聯(lián)合發(fā)展總公司，進(jìn)行管理和提供服務(wù)，嘗試進(jìn)行統(tǒng)一的物業(yè)管理。該種模式的產(chǎn)權(quán)形式都是統(tǒng)一的，如深圳的華潤中心。

國外的管理機(jī)構(gòu)參與合作管理

由國外的管理機(jī)構(gòu)參與合作管理，還有部分待零售商業(yè)建成后輸入管理或委托國外機(jī)構(gòu)管理，例如凱德商用目前開發(fā)的來福士廣場。

專業(yè)的物業(yè)管理公司進(jìn)行市場管理

商業(yè)在管理上采用租賃模式，以租代管，統(tǒng)一策劃布局，承租方提出方案和資金，由物業(yè)管理公司協(xié)調(diào)開發(fā)商統(tǒng)一進(jìn)行裝修。

專業(yè)的管理公司不直接從事商業(yè)經(jīng)營，而是從事整體策劃和管理，具體包括租賃管理、營銷管理、服務(wù)管理和物業(yè)管理。

3.6開發(fā)模式

根據(jù)綜合體在不同城市的不同位置、城市特性和歷史階段，從投資與營運的角度總結(jié)出都市綜合體的三種開發(fā)模式：

■獨立開發(fā)模式

這一模式產(chǎn)生于早期工業(yè)化時代，資本主義原始積累產(chǎn)生了大量財富，一些大財團(tuán)或政府紛紛通過建設(shè)都市綜合體來彰顯自己的實力。

最典型的例子：美國紐約的“洛克菲勒中心”由洛克菲勒財團(tuán)興建，法國巴黎德方斯區(qū)由法國政府興建，這種開發(fā)模式的特點是投資主體單一（多為財團(tuán)或政府）、合作機(jī)構(gòu)比較少（主要是建筑承包商、設(shè)計公司）、功能也相應(yīng)比較簡單。

■合資-公共財政補(bǔ)貼模式

這種模式一般是對舊城商業(yè)中心進(jìn)行改造時，單個開發(fā)商力量比較薄弱，因此政府給予優(yōu)惠政策，包括一系列公共財政補(bǔ)貼、無息貸款等政策，由開發(fā)商合資或合作進(jìn)行開發(fā)，達(dá)到復(fù)興舊城的目的，如上海新天地的片區(qū)改造、北京前門改造。

■合作鏈開發(fā)模式

現(xiàn)代城市發(fā)展對都市綜合體要求越來越高，它是城市功能組合體，是一種典型的房地產(chǎn)形態(tài)，而不是廣泛意義上的建筑形態(tài)。都市綜合體強(qiáng)調(diào)城市、建筑和市政配套、交通的綜合發(fā)展，更大程度是將城市環(huán)境、建筑空間有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成一個連續(xù)的、協(xié)調(diào)的空間。

合作鏈模式，一方面能夠整合合作雙方的資源優(yōu)勢，同時搭建城市綜合體開發(fā)商業(yè)模式的全新平臺，例如華潤集團(tuán)和新鴻基集團(tuán)聯(lián)合開發(fā)的”萬象城“品牌。

四、城市綜合體城市價值

城市綜合體最大的優(yōu)勢是 人流的聚合優(yōu)勢，通過不同的功能組合，滿足人們不同需求。

都市綜合體的價值體現(xiàn)從根本上來說在于其特殊的功能復(fù)合性。都市綜合體集酒店、寫字樓、商業(yè)、高檔公寓等多種城市業(yè)態(tài)于一體，將商業(yè)、辦公、居住等多功能城市空間通過合理的交通連接，有機(jī)組合、相互依存、協(xié)同促進(jìn)。

從城市與區(qū)域的價值來講都市綜合體不僅是現(xiàn)代國際大都市的標(biāo)志，更是催生繁榮與文明，激發(fā)城市活力的發(fā)動機(jī)。

從項目自身的價值看，都市綜合體很好地克服了純粹居住、商務(wù)所造成未來發(fā)展的局限，具有很強(qiáng)的自我成長、自我繁榮、持續(xù)發(fā)展的生命力，是都市24小時跳動的心臟。

都市綜合體通過其內(nèi)部商業(yè)、商務(wù)及居住等各種功能綜合互補(bǔ)，建立相互依存的價值關(guān)系，從而使它能夠適應(yīng)不同時段的城市多樣化生活，并能夠進(jìn)行自我更新與調(diào)整。

4.1商業(yè)價值案例：法國拉德方斯

拉德方斯原是巴黎西郊一片僻靜的無名高地，位于巴黎市的西北部，巴黎城市主軸線的西端。巴黎拉德方斯區(qū)改造（1958-至今）既是巴黎市中心周圍九個副中心之一，又是巴黎最大、最重要的商務(wù)、商業(yè)中心。該區(qū)的定位是工作、居住和游樂等設(shè)施齊全的現(xiàn)代化的商務(wù)區(qū)。

目前已建成寫字樓247萬平方米、其中商務(wù)區(qū)215萬平方米、公園區(qū)32萬平方米、法國最大的企業(yè)一半在這里，共10家；建成住宅區(qū)1.56萬套，可容納3.93萬人，其中在商務(wù)區(qū)建設(shè)住宅1.01萬套，可容納2.1萬人；在公園區(qū)建設(shè)住宅5588套，可容納1.83萬人；并建成了面積達(dá)10.5萬平方米的歐洲最大的商業(yè)中心；成為歐洲最大的商業(yè)中心；成為歐洲最大的公交換乘中心，RER高速地鐵、地鐵1號線、14號高速公路、2號地鐵等在此交匯。

建成67公頃的步行系統(tǒng)、集中管理的停車場設(shè)有2.6萬個停車位，交通設(shè)施完善；建成占地25公頃的公園，商務(wù)區(qū)的1/10用地為綠化用地，種植有400余種植物，建成由60個現(xiàn)代雕塑作品組成的露天博物館，環(huán)境的綠化系統(tǒng)良好。

拉德方斯交通系統(tǒng)行人與車流徹底分開，互不干擾，做了大面積的立體三層交通體系，將車流完全放在地下，為新區(qū)保留充分的地面空間以及街面的完整性。

4.2社會價值案例：日本橫濱港未來21區(qū)

橫濱港未來21區(qū)是在1989年曾舉辦橫濱博覽會的舊址上興起的一座未來都市。

項目分布在東京灣橫濱港沿線，整體通過約20年的開發(fā)而形成如今的大型濱水區(qū)。

摩天樓群、酒店、會議中心、購物中心、游樂園、帆船等各種各樣的現(xiàn)代化辦公商業(yè)設(shè)施鱗次櫛比，代表橫濱的新開發(fā)區(qū)。

橫濱港的21區(qū)的建設(shè)規(guī)劃是要建成國際性的文化、信息和環(huán)境優(yōu)美的港口新都市綜合體。占地面積達(dá)186公頃的橫濱港未來21世紀(jì)地區(qū)，日常工作人員數(shù)為190000人，常住人口10000人。港區(qū)以一個21世紀(jì)的環(huán)保都市為基本方針，環(huán)保先行，1/4面積建了公園。橫濱21世紀(jì)未來港位于鄰接橫濱市區(qū)中心部的濱水區(qū)域，包括填海造陸區(qū)的76公頃土地，共計達(dá)186公頃的用地。作為橫濱最有代表性的城市街區(qū)建設(shè)群，在展示海港城市魅力的同時，也是一片購物、美食、娛樂的綜合功能服務(wù)區(qū)域，是去橫濱旅游必去之地。

緊靠港口有高度在296米的超高建筑群，這是橫濱市最大的商務(wù)樓區(qū)，港區(qū)佇立著“地標(biāo)大廈”、“橫濱皇后廣場”、太平洋橫濱會議中心等現(xiàn)代化的建筑代表，有許多購物中心、娛樂場所、博物館和公園。會議中心包括圓形的橫濱格蘭洲際酒店，酒店與附近的摩天輪成為橫濱最典型的觀光地之一。“橫濱皇后廣場”設(shè)立了許多專賣店，是民眾逛街購物的好去處，許多大樓像環(huán)太平洋大飯店、橫濱港未來大廳以及寫字樓，都是讓人們感受新生活樣式的空間。“船舶博物館”以橫濱港和船作為主題，常設(shè)展覽，每年還會舉辦特別的展覽會，昔日被稱為“太平洋白鳥”的日本丸號也在這里展示。

第五篇：ZARA調(diào)查報告

zara品牌調(diào)研報告

一、品牌簡介 zara是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機(jī)構(gòu)之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭gap、瑞典的時裝巨頭 h&m、德國的平價服裝連鎖巨頭c&a)，zara的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。zara是inditex集團(tuán)下的品牌，inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下?lián)碛衵ara、pull and bear、massimo dutti等九個服裝品牌，zara是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究價值的品牌之一。zara公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家zara專賣店）。zara公司對服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造能夠做到在不到兩周的時間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。所以在服裝業(yè)已經(jīng)被作為極速時尚業(yè)的頭把交椅。

圖1zara logo

二、發(fā)展歷程 1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫za ra的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的zara已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影 zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務(wù)數(shù)字則是 最佳的注解。在2005zara全球營業(yè)收入達(dá)到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團(tuán)的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務(wù)表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，zara品牌創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產(chǎn)總額已達(dá)240億美元。

三、品牌靈感 zara品牌名字由來 zara品牌的媒體總監(jiān)jesus echevarria日前表示zara是以一個長著胡子的希臘男人的名字命名的，品牌創(chuàng)始人amancio ortega看了一部1969年的電影zorba the greek, 并且決定使用zorba這個名字為自己的品牌命名。echevarria接受紐約時報采訪時這樣說道：“當(dāng)時有一個酒吧的名字也叫zorba，而品牌創(chuàng)始人擔(dān)心兩個名字會引起混淆，于是他重新調(diào)整了字母順序，最后決定采用zara這個名字。

四、品牌定位

表1品牌定位

五、競爭對手

表2競爭對手分析

六、品牌形象分析 2005 年，zara 進(jìn)入全球百大最具價值品牌之列，品牌價值為37.3 億美元。之后zara 在其中的排名都是逐年穩(wěn)步上升。2010 年，zara 在全球百大最具價值品牌中的排名是第48位，品牌價值遞增至74.68億美元。在短短的五年時間里，zara 的品牌價值增加了大約100.21%。zara 品牌價值上的市場表現(xiàn)無疑是其優(yōu)異品牌形象最具說服力的來源。其快速的產(chǎn)品更新速度形象是以超強(qiáng)的模仿及設(shè)計創(chuàng)新能力為前提的，沒有設(shè)計創(chuàng)新，就不會有新的款式、風(fēng)格，產(chǎn)品更新也就無從談起。zara 擁有龐大的連鎖專賣店網(wǎng)絡(luò)和完善的it系統(tǒng)，因而能及時獲得銷售終端的所有信息。

與大多數(shù)服裝品牌大筆投入廣告來快速樹立品牌形象相比，zara 很少大量做廣告，這體現(xiàn)了zara 真正為顧客利益考慮，廣告確實可以迅速擴(kuò)大品牌的認(rèn)知度，這是為企業(yè)的利益考慮，因為這是企業(yè)的營銷捷徑，而巨額的廣告費用最終要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上或者以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量為代價，最終被欺騙的和受傷害的是消費者。

七、主要產(chǎn)品

下面是zara的產(chǎn)品，主要是：女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。可以通過圖片來了解一下。

圖2 studio 飾邊大衣

￥ 1,999.00 編號 8097/768 面料 ：90% 羊毛, 10% 錦綸 襯里 ：100% 聚酯纖維 保養(yǎng)：

圖3機(jī)車款鉚釘短靴 upper：100% 牛皮

lining：80% 聚酯纖維20% 牛皮 sole：100% 橡膠

保養(yǎng)：篇二：關(guān)于zara的市場調(diào)查報告 zara服裝品牌調(diào)研報告

如今，服裝行業(yè)是個永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè),各種服裝品牌如雨后春筍般的出現(xiàn)在人們的視野中。因為，隨著經(jīng)濟(jì)生活水平的發(fā)展，人們對服裝服飾類產(chǎn)品已有著越來越高的要求，服裝不僅僅是要求能蔽體保溫。誰都會希望自己擁有更多的漂亮、健康、個性化的衣裳，而且由于服裝類產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間又比較快，所以服裝市場的競爭將會越來越大。

各服裝企業(yè)之間的競爭也還停留在比較低層面上，主要還停留在價格、款式等方面的競爭，絕大多數(shù)服裝企業(yè)的產(chǎn)品銷售還是以批發(fā)市場的大流通為主。而近年來服裝企業(yè)的品牌意識不斷加強(qiáng)，中國服裝行業(yè)目前還只有有限的幾個中國馳名商標(biāo)，還缺乏真正意義上的國際服裝品牌，主要還是通過低成本優(yōu)勢在與國際品牌進(jìn)行競爭。品牌實力較強(qiáng)，規(guī)模和競爭力都處于服裝行業(yè)前列的品牌較少，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌還很缺乏。款式的更新很重要，但是設(shè)計的元素，也許并不需要費勁地去想象，而是緊貼著消費者的審美情趣。最經(jīng)典的案例莫過于zara，它能夠用最快的速度“抄襲”頂級品牌。這家來自西班牙的服裝企業(yè)，因開創(chuàng)了快速時尚(fastfashion)模式，而成為業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。zara作為快速時尚模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，全球所向披靡大獲成功打造“時裝神話”!一.簡介

概述： zara是西班牙inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營zara品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的zara，隸屬于inditex集團(tuán)，為全球排名第

三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內(nèi),設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。zara深受全球時尚青年的喜愛，設(shè)計師品牌的優(yōu)異設(shè)計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱high fashion。

品牌簡介：

品牌名稱：zara(中文名稱----颯拉)所屬國家：西班牙

創(chuàng)始時間：1975年

創(chuàng)始人：阿曼西奧·奧爾特加·高納(amancio ortega gaona)所屬機(jī)構(gòu)：inditex集團(tuán)

首席設(shè)計師：約翰·加利亞諾(john galliano)產(chǎn)品類別：女裝，男裝，童裝，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史： 1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫zara的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的zara已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá)1000余家。zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(fast fashion)模式。隨著快速時尚(fast fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。

zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務(wù)數(shù)字則是最佳的注解。在2005zara全球營業(yè)收入達(dá)到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團(tuán)的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務(wù)表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，zara品牌創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產(chǎn)總額已達(dá)240億美元。zara作為快速時尚（fast fashion）模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，zara顯然成為贏利性品牌的典范。zara品牌在時尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將armani等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。zara贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

二.zara最鮮明特點—快 zara全程供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖 1.設(shè)計環(huán)節(jié)—快

在設(shè)計環(huán)節(jié)，為了獲得最新的流行趨勢，zara通過多種途徑捕捉并歸納最新的設(shè)計理念和時尚動向。zara的時尚情報信息主要來自于三條線索：第一條線索是自己設(shè)計團(tuán)隊中的那些時裝設(shè)計師，zara有近400名設(shè)計師，其平均歲數(shù)只有25歲，這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時裝發(fā)會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，zara就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多.這樣的設(shè)計方式能保證zara緊跟時尚潮流。第二條線索來自于他們特聘的一些時尚買手和情報搜集專員，他們憑借靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領(lǐng)袖的服飾特征，匯報給位于拉科魯尼亞的設(shè)計總部；

第三條線索來自于zara自己的門店，zara門店每天匯報總部的數(shù)據(jù)不但包括如訂單和銷售走勢等硬數(shù)據(jù)，也包括如顧客反應(yīng)和流行等軟數(shù)據(jù)，當(dāng)然這種軟數(shù)據(jù)要細(xì)化到風(fēng)格、顏色、材質(zhì)以及可能的價格等等。zara設(shè)立于公司新區(qū)中的調(diào)控中心里，一個大辦公區(qū)里有將近20名員工坐在電話邊工作，將收集來時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入zara 總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。zara 對門店的控制能力極強(qiáng)，各店每天都要向總部進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報。為方便每位專賣店經(jīng)理即時向總部匯報最新的銷售信息和時尚信息，zara 專門為每位店長配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。店長將通過手持pda 發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上發(fā)送直到貨物送達(dá)門店，最快只用3 天時間。zara還注重利用最新的信息技術(shù)，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息。在時尚信息收集之后的信息整合、利用與產(chǎn)品開發(fā)過程中，zara很好地解決了信息標(biāo)準(zhǔn)化的問題，這是zara的it系統(tǒng)應(yīng)用的一大亮點。由于采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，因此，所有的時尚信息都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數(shù)據(jù)庫的各個模塊當(dāng)中。而這些時尚信息的數(shù)據(jù)庫又與其原料倉儲數(shù)據(jù)庫相聯(lián)系。因此，一方面它的設(shè)計團(tuán)隊可以通過時尚信息數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)化歸檔的各種時尚信息，快速、準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品的改款，組合，從而醞釀出新的設(shè)計，并設(shè)置清晰的裁剪生產(chǎn)指令；另一方面，他們還可以參考產(chǎn)品信息和庫存信息管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，盡量設(shè)計現(xiàn)有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了成本。

通過數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得zara的設(shè)計師們可以相對輕松地，在掌握數(shù)以千計的布料、各種規(guī)格的裝飾品、設(shè)計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設(shè)計。可見，這種標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)，是保證zara設(shè)計團(tuán)隊的工作迅速、有效地進(jìn)行，每年推出大量不同的時尚設(shè)計款式的有力支撐。

同時，zara應(yīng)用了具有國際先進(jìn)水平的cad／cam系統(tǒng)，配置了遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)度身定制cad系統(tǒng)，成立了全球服裝流行色、款、面料信息采集小組統(tǒng)計系統(tǒng)，組建了設(shè)計師與銷售專家

一體化團(tuán)隊，以完成顧客滿意的個性化產(chǎn)品。2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)—快

2.1：zara的采購——全球采購 zara主要倚靠母公司inditex旗下的服裝生產(chǎn)、采購及布料處理部門提供支持。從西班牙、遠(yuǎn)東、印度和摩洛哥買來原坯布(還沒染色的織布)。通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，inditex具有按照需求來生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料。zara在亞洲各地也有采購原料。

2.2: zara的生產(chǎn)——80％的生產(chǎn)都是在歐洲進(jìn)行

在時裝工業(yè)界，最流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”。諸如benetton，gap，h＆m，n讓 等等基本上都是這種模式。其最大的優(yōu)點就是成本低，但缺點是速度慢。但是zara的生產(chǎn)80％的生產(chǎn)都是在歐洲進(jìn)行，差不多一半的生產(chǎn)都由它的自有工廠或控股工廠來完成。zara花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。zara自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。zara把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高1 5％至20％，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的l0％利潤。正是這種垂直整合的模式，使得zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)。而傳統(tǒng)的許多服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品市場供給，產(chǎn)業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關(guān)系。一件產(chǎn)品的上市需要面輔料生產(chǎn)及采購、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運輸和品牌終端銷售，四個基本環(huán)節(jié)的保障。但是即使其中一個環(huán)節(jié)在管理及運營方面能夠提供高效的供給機(jī)會，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進(jìn)行配合的話，同樣達(dá)不到效率的提高。當(dāng)zara的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。2.3：zara的物流——擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng)一方面，該公司所有門市部門均擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng)，使消費者可以一次購足所需服飾款式，節(jié)省消費者來往奔波之苦。另一方面，表現(xiàn)在zara的分銷管理。zara在國內(nèi)分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從zara篇三：zara品牌市場調(diào)查報告 zara服裝品牌市場調(diào)查

品牌簡介：

品牌名稱：zara(中文名稱----颯拉)所屬國家：西班牙

創(chuàng)始時間：1975年

創(chuàng)始人：阿曼西奧·奧爾特加·高納(amancio ortega gaona)所屬機(jī)構(gòu)：inditex集團(tuán)

首席設(shè)計師：約翰·加利亞諾(john galliano)產(chǎn)品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴 inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史： 1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個叫zara的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的zara已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá)1000余家。zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(fast fashion)模式。隨著快速時尚(fast fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，zara在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把zara 品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。zara作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務(wù)數(shù)字則是最佳的注解。在2005zara全球營業(yè)收入達(dá)到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry等五大奢侈品集團(tuán)的年均增長率則只有7.7%。由于zara財務(wù)表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，zara品牌創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產(chǎn)總額已達(dá)240億美元。zara作為快速時尚（fast fashion）模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，zara顯然成為贏利性品牌的典范。zara品牌在時尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將armani等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。zara贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

品牌定位

1.1品牌目標(biāo)顧客年齡

女裝：20—40歲左右

男裝：25—40歲左右

童裝：0—14歲左右 1.2品牌目標(biāo)顧客收入

收入比較高，月收入在3000-5000 1.3品牌目標(biāo)顧客職業(yè)

教育程度比較高的白領(lǐng)上班族，商務(wù)人士，成熟

男女性，時尚年輕人，大學(xué)生 1.4品牌目標(biāo)顧客生活方式

前衛(wèi)，時尚新潮，易于接受新事物，對新產(chǎn)品的接受能力快，易受周圍的消費環(huán)境影響，快節(jié)奏的都

市生活。追求高檔時尚但能力有限的人。

產(chǎn)品定位

產(chǎn)品特征

類別：背心，吊帶，t恤，襯衣，毛衣，針織衫，外套，大衣，夾克，西服，連衣裙，半身裙，褲子，鞋子，圍巾，帽子，包包，皮帶

產(chǎn)地：西班牙，葡萄牙，中國，印度，摩洛哥，土耳其，羅馬尼亞等等 尺碼：女裝 150/76a(xs)155/80a(s)160/84a(m)165/88a(l)170/92a(xl)男裝 160/76a(xs)165/80a(s)170/84a(m)175/88a(l)180/92a(xl)185/96a(xxl)190/100a(xxl)面料：腈綸，棉，亞麻，粘膠纖維，羊毛，滌綸，錦綸，馬海毛，羊駝毛，安哥拉兔毛，氨綸，蠶絲，綿羊皮，聚氨酯纖維，莫代爾纖維，其他纖維等

例如：大衣 53%滌綸34%羊毛10%腈綸3%錦綸

連衣裙 65%粘膠纖維 20%錦綸 15%安哥拉兔毛

西服 54%棉 21%亞麻 15%粘膠纖維 10%羊毛

色彩：黑白灰，裸色和自然大地色系仍是2010秋冬zara的主打色彩

款式：可以找到很多大牌當(dāng)季流行的款式，相比較價格卻十分便宜。zara總部設(shè)計師團(tuán)隊會經(jīng)常出席紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市時裝發(fā)布會，從中汲取頂級設(shè)計師理念。在吸取當(dāng)季最流行的色彩、款式、花紋、材質(zhì)基礎(chǔ)上加入自己品牌的新鮮元素。zara的產(chǎn)品每年推出2萬種新款式，分為男裝、女裝和童裝。zara的女裝分為三個系列，分別是以晚裝及上班服為主的zarawomen、流行便服的zara basic，和運動感覺的年輕系列zara trf。zara women的設(shè)計洋溢女性化的味道，是時尚女士的不二之選；zara basic則走流行便服路線，設(shè)計集當(dāng)季流行元素于一身，營造不一樣的女性 力；zara trf則是針對年輕市場而設(shè)的系列，當(dāng)中最具代表性的是其牛仔服飾，都以收身的剪裁來凸顯女士性感年輕的一面，而zara的時尚配飾，更為其造型添上摩登的味道。

價格

一流的設(shè)計、二流的面料、三流的價格

粗略統(tǒng)計

女裝：zara的woman系列，定位略高，平均價格為399元到599元，冬裝在1300元左右；basic系列，適合“輕熟女”，一件襯衣的價格也就100多元；trf系列，適合年輕女孩，有幾十元的t恤。t恤 99-399 襯衫 299-599 大衣 699-1699篇四：zara分析報告 zara分析報告 zara是西班牙inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，創(chuàng)于1975年，目前在全球72個國家擁有1757家專賣店（自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店）。它既是服裝品牌，也是專營zara品牌服裝的連鎖零售品牌。zara隸屬于inditex集團(tuán)，inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddy’s class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品牌。zara深受全球時尚青年的喜愛，設(shè)計師品牌的優(yōu)異設(shè)計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱high fashion。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。zara是近年來快速崛起的時裝品牌，它的分店遍及全球，每年都以高速增長。為什么它一直高速增長呢？因為zara抓住了快速時裝業(yè)的本質(zhì)。

隨著社會形態(tài)的變化催生了m型社會，以及社會形態(tài)變化帶來的奢侈風(fēng)氣和浮躁心理，這些市場新形勢對我們的服裝行業(yè)提出了新的要求。那么這三個因素是如何影響服裝業(yè)的呢？

首先，什么是“m型社會”？“m型社會”這一詞近年來非常流行，一般“m型社會”是指社會貧富懸殊差距擴(kuò)大，低下階層隊伍增長加快，而中產(chǎn)階級隊伍大幅減少的社會形態(tài)。這個趨勢席卷全球，中國已不能避免，國家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟(jì)研究所研究員丁元竹先生指出：“我們這個社會結(jié)構(gòu)還沒形成橄欖型就已經(jīng)呈現(xiàn)m型了，中產(chǎn)階層日益減少。

一般人認(rèn)為：“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人均收入越來越高，中產(chǎn)階層越來越多，不會出現(xiàn)m型社會”。這個觀念是有偏差的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民的收入的確在增加，但是與發(fā)達(dá)國家相比我們的收入水平還是很低的。我們的月收入很可能買不起一件安娜蘇的服裝或是lv的包。雖然工資日益增加，但我們應(yīng)該看到這些年的我們的支出也在增加。即cpi的增幅大于收入的增加幅度。

“m型社會”的形成的現(xiàn)實加大了對平價產(chǎn)品的需求，平價時裝將越來越受歡迎。低下階層的人數(shù)越來越多，說明人們對價格越來越敏感，如果有企業(yè)能夠合理的定位自己將目標(biāo)轉(zhuǎn)向低端服裝市場。并提供平價但質(zhì)優(yōu)的服裝，那么他將邁出成功的第一步。

社會形態(tài)的變化同時也帶來了奢侈風(fēng)氣，過去一件衣服縫縫補(bǔ)補(bǔ)的穿著的方式已經(jīng)很少了，人們往往熱忠于名牌服裝，有多少人能抵制時尚服裝呢？也許你買不起正品的名牌，但你可能會花錢買一件它的高仿的產(chǎn)品。品牌的作用對40歲以下的年輕人有著很大的影響，尤其是青少年，他們處于對新奇事物的好奇中，且如果他們的同伴中有人購買了名牌產(chǎn)品，受到等級擴(kuò)散的影響，他們也將步入購買名牌產(chǎn)品的行列。購買名牌產(chǎn)品的人懷著各種心理去選擇，有些人并不清楚名牌、有些人買名牌是為了跟著潮流走、有些人是為了顯擺、當(dāng)然有些人是對名牌產(chǎn)品的忠實擁護(hù)。奢侈風(fēng)氣的盛行，對時裝行業(yè)提出了新的要求。它要求產(chǎn)品更加的時尚。誰能體現(xiàn)時尚、體現(xiàn)潮流，誰就會獲得市場的回饋。

社會形態(tài)的變化也催生了人們的浮躁心理。在物欲橫流的世界里，浮躁心理越來越越普遍。理性消費越來越弱。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)ベ徫飼r想買的東西很少，回來時才發(fā)現(xiàn)我們不知不覺間買了很多我們不需要的東西。在面對各式的產(chǎn)品時，我們顯得沒有多大的抵抗力！消費者的浮躁心理要求服裝設(shè)計者在設(shè)計服裝、生產(chǎn)時充分考慮服裝款式的多樣性。滿足人們的多樣性需求。

在新的市場變化下，zara是如何應(yīng)對這些變化的呢？

首先針對平價產(chǎn)品需求，zara公司通過縮短服裝的前導(dǎo)時間，來降低成本，成本的降低能夠使zara公司有能力提供平價的產(chǎn)品。成本的降低使公司有能力將產(chǎn)品買的更便宜，產(chǎn)品買的更便宜，在質(zhì)量不變的情況下能賣得更快，賣的更快就能更好地滿足m型社會的需求。另外zara在庫存、勞動力、宣傳、信息開支等方面不斷努力降低成本。具體的做法為：百分之五十產(chǎn)品自己生產(chǎn)，另外百分之五十外包給外部供應(yīng)商，直營店的訂單里的百分之十五需提前向zara公司訂購，這樣一來就降低了庫存成本；zara公司選擇將部分縫制環(huán)節(jié)外包給由家庭婦女為主要員工的小工廠，這些家庭婦女在完成日常家庭勞作時，剩余的空閑時間用來服裝的縫制環(huán)節(jié)。通常，家庭婦女的工資是比全職人員的工資低的這樣也降低了勞動力成本；zara很少進(jìn)行宣傳，但不是不進(jìn)行宣傳，降低了宣傳成本；zara公司采用lunix系統(tǒng)，此系統(tǒng)比采用windows系統(tǒng)的成本要低。

其次面對時尚設(shè)計的奢華產(chǎn)品需求，zara派遣自己的設(shè)計師參與奢侈品牌的服裝發(fā)布會，以獲取設(shè)計靈感與時尚前沿的最新產(chǎn)品。通過模仿名牌時裝并加入時下流行的潮流元素以及來自顧客上一輪的信息回饋，設(shè)計出最新時尚潮流的服裝，來表現(xiàn)服裝的奢華感，滿足人們的需求。再次針對人們的浮躁沖動型消費心理，zara公司通過設(shè)計款式多變的服裝來滿足人們的需求。首先zara公司明確的提出簡單設(shè)計理念，他們認(rèn)為簡單的設(shè)計理念才有可能、也最容易加入當(dāng)下時尚的潮流元素，然后將產(chǎn)品快速的推向市場，滿足人們需求，人們在使用的過程中提出對服裝的新意見，zara公司利用這些意見不斷推出滿足人們需求的款式多樣的產(chǎn)品滿足沖動型消費者的需求。

最后zara公司的銷售策略也進(jìn)一步的推動產(chǎn)品的銷售，提高了zara的市場占有率。那么zara公司是如何銷售的呢？

zara主要通過以下四點來促進(jìn)銷售：

（一）不做廣告，以店鋪為宣傳工具。由于zara更新?lián)Q代的速度特別的迅速，平均每周更換款式兩次，所以對于zara來說，做廣告反而會增加額外的成本，并且效果不是很明顯。這導(dǎo)致zara非常重視門店的裝修，當(dāng)我們進(jìn)入它的門店時，我們會發(fā)現(xiàn)裝修的相當(dāng)豪華，給人一種高貴的感覺。

（二）人造稀缺。缺貨通常會降低顧客的滿意度，但是zara的人造稀缺反而會增加顧客對產(chǎn)品的忠誠度。得不到的東西往往是很珍貴的，人們往往越想要，這樣就增加了顧客的購買欲望。zara的每一款服裝都是限量生產(chǎn)的，售完以后也不補(bǔ)貨。這造成如果你不買或者是你猶豫不覺時你會永遠(yuǎn)失去購買這款服裝的機(jī)會的情形。我們會發(fā)現(xiàn)在這個規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代出門就碰到和自己撞衫的情況，這種尷尬是我們非常不想有的，而zara給你一種獨一無二的極致享受。

（三）款式多變。多樣化的選擇給我們更多的展現(xiàn)自我的機(jī)會。在這么多的款式當(dāng)中總有一款適合你。款式多樣給人一種新鮮感，這樣就會有許多回頭客。這樣的服裝更新速度，讓你有一種不及時購買就落后于潮流的感覺，以及購買后有一種引領(lǐng)時尚潮流的感覺，你會發(fā)現(xiàn)購買zara的服裝，你就是時尚潮流的代言人！這在心理上是很大的滿足。

（四）選擇最好的模特。模特是產(chǎn)品的最好展現(xiàn)。zara雖然不做廣告，但不意味著它不請明星代言其產(chǎn)品。zara也不列外，它選擇香奈兒秀場最耀眼的明星安伯瓦莉塔為其產(chǎn)品代言。安伯瓦莉塔的良好形象很好地詮釋zara的產(chǎn)品形象。總結(jié)：社會形態(tài)的變化對服裝企業(yè)的經(jīng)營模式，生產(chǎn)模式以及設(shè)計模式提出了新的要求。誰能正確先對市場做出反應(yīng)，對生產(chǎn)、經(jīng)營做出變革，誰就會獲得先機(jī)，得到發(fā)展的機(jī)會。所以我們的企業(yè)的定位以及生產(chǎn)要符合時代的要求！篇五：zara品牌調(diào)研報告 zara品牌調(diào)研報告

一．zara公司簡介 zara公司創(chuàng)立于1975年，隸屬于inditex集團(tuán)（全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商）。在世界各地56個國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店，zara的浩大規(guī)模，完全不遜色于美國第一大連鎖品牌gap，而且其2004年的獲利率更比gap多出3.3%，其成功之因，有賴于無懈可擊的經(jīng)營模式：低庫存、低單價、款式多、汰換快。inditex集團(tuán)旗下?lián)碛衵ara、pull and bear、massimo dutti等九個服裝品牌，zara是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

二．品牌定位 zara 的目標(biāo)消費群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年輕人,主要為25～35 歲的顧客層,這一購買群具備對時尚的高度敏感性和不太高的消費能力,而且作為時尚、年輕的消費者在全球的時尚文化和生活方式上有著趨同的追求,使得zara 在進(jìn)入一個新的國家時只需稍微調(diào)整一下它的商業(yè)模式就行。inditex的首席執(zhí)行官castellano 說:“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的,唯一的區(qū)別是南半球和北半球之間的差異”。這就大大節(jié)約了設(shè)計成本。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，大規(guī)模生產(chǎn)使得物質(zhì)產(chǎn)品供給超過了需求，消費者對于大眾服飾的價格已經(jīng)不再敏感，需求缺乏彈性。但是，高檔服飾品牌作為奢侈品，消費者對價格則相當(dāng)敏感，需求富有彈性，品牌 折扣商場(outlet)絡(luò)繹不絕的人流就是最好的見證。大眾消費者以超低的折扣價格購買到平時不敢奢望的名牌產(chǎn)品，滿足了消費者愛慕高檔服飾品牌“虛名”的需求，但從消費者內(nèi)心而言，這些名牌產(chǎn)品早已被時尚潮流所淘汰，價值正如其價格已經(jīng)大打折扣。zara 為了滿足這一客戶群的消費需求，開創(chuàng)了快速時尚(fast fashion)模式，在市場上獲得了極大的成功。zara卓越的運營系統(tǒng)使之成為可能，從流行趨勢識別到新款服裝擺放到店內(nèi)，zara只需兩周的時間，這使得zara的新款服裝總能和頂級服飾品牌幾乎保持同步上市，但其價格甚至不及這些頂級服飾品牌的十分之一，zara門庭若市是再自然不過的事情了。zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，“快”充分體現(xiàn)了其品牌設(shè)計的特點，又是其個性的體現(xiàn)，包括快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。1.快速設(shè)計 zara自己設(shè)計所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個300人的商業(yè)團(tuán)隊，由設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊。他們一起通力合作，每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團(tuán)隊不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計氛圍(公司沒有首席設(shè)計師，所有設(shè)計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設(shè)計人員從全球任何地方獲得靈感(設(shè)計師的靈感來自貿(mào)易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等)。而且全 球各個連鎖店也可以在設(shè)計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設(shè)計師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設(shè)計師們很容易與相鄰的同事交流，設(shè)計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設(shè)計人員可以在那里召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。整個設(shè)計過程都是非正式的、開放的。2.快速生產(chǎn) zara公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區(qū))，其所有產(chǎn)品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨立管理。其他50%的產(chǎn)品是由400余家外部供應(yīng)商來完成的，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。歐洲的供應(yīng)商主要分布在西班牙和葡萄牙，zara公司希望這樣能夠進(jìn)行有效管理，保證供應(yīng)商能對其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時裝能否取得成功的一個關(guān)鍵之處。zara的品牌形象

英國的《衛(wèi)報》提出了一個概念—“麥時尚”, 寓意著像“麥當(dāng)勞”式的便宜、快速、時髦的“大眾時尚”。當(dāng)我們提起“時尚”一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如“chanel”“dior”、“、gucci”“armani”、可能還有“dunhill”。“高檔、時尚、奢侈”是他們的 代名詞，幾十甚至上百年的發(fā)展史使其更多的融入了貴族感，“陽春白雪”式的營銷讓普通消費者總是望塵莫及。在大多數(shù)人的心里，提到西班牙就會想到美女、海灘、斗牛和足球，“時尚”二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道“西班牙旋風(fēng)”。