第一篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實(shí)行訂單式生產(chǎn)，其中機(jī)械事業(yè)部模式為：業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)客戶需求進(jìn)行報(bào)價(jià)，價(jià)格確認(rèn)后獲得訂單，業(yè)務(wù)部門(mén)組織訂單評(píng)審，包括質(zhì)量、交期等滿足客戶需求后回復(fù)確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門(mén)生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、關(guān)務(wù)等相關(guān)部門(mén)，并在ERP中建檔，技術(shù)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)相關(guān)材料、生產(chǎn)輔件采購(gòu)，業(yè)務(wù)部計(jì)劃組負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)至各生產(chǎn)班組班長(zhǎng)，班長(zhǎng)將日生產(chǎn)計(jì)劃分配至班組操作工，相關(guān)領(lǐng)物料人員提早進(jìn)行備料，然后經(jīng)過(guò)普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測(cè)、清洗、包裝、入庫(kù)存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動(dòng)化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術(shù)方案并報(bào)價(jià)，客戶確認(rèn)后與公司簽署采購(gòu)合同，業(yè)務(wù)部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務(wù)部采購(gòu)組負(fù)責(zé)設(shè)備配件、附件采購(gòu)，技術(shù)負(fù)責(zé)技術(shù)方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測(cè)試、包裝入庫(kù)存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購(gòu)模式

公司采購(gòu)，主要根據(jù)計(jì)劃部門(mén)下發(fā)的生產(chǎn)指令實(shí)施采購(gòu)。公司原材料及輔料由業(yè)務(wù)部采購(gòu)組采購(gòu)，機(jī)械事業(yè)部采購(gòu)主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動(dòng)化事業(yè)部采購(gòu)主要包括電氣部分與機(jī)械部分，為了避免庫(kù)存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購(gòu)，常規(guī)輔料會(huì)留有部分庫(kù)存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務(wù)各自負(fù)責(zé)，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。主要通過(guò)行業(yè)展會(huì)、電話聯(lián)絡(luò)、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應(yīng)自找上門(mén)交流等方式了解潛在客戶的需求，技術(shù)中心跟據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)初步方案，協(xié)助業(yè)務(wù)部與客戶進(jìn)行技術(shù)溝通。初步方案得到客戶認(rèn)可后業(yè)務(wù)部進(jìn)行方案報(bào)價(jià)、議價(jià)、簽訂銷售合同及技術(shù)協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供高技術(shù)含量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建公司品牌，維護(hù)和擴(kuò)大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會(huì)不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動(dòng)及交流，收集最新市場(chǎng)信息，不斷增強(qiáng)公司的市場(chǎng)拓展能力，促進(jìn)銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國(guó)內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設(shè)備供應(yīng)商合作研發(fā)為輔。公司下設(shè)研發(fā)中心，負(fù)責(zé)現(xiàn)有完井工具、視覺(jué)產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標(biāo)自動(dòng)化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)做前期市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)初期準(zhǔn)備等工作。公司技術(shù)中心在進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，首先會(huì)深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。同時(shí)公司會(huì)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及客戶的潛在需求，進(jìn)行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。

第二篇：關(guān)于商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽(tīng)和審視項(xiàng)目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個(gè)項(xiàng)目如何利用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”，商業(yè)模式是一種價(jià)值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實(shí)施運(yùn)作的程序、流程

2、為了便于設(shè)計(jì)與操作，我們來(lái)研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素：

價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義。

消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過(guò)程也被稱為市場(chǎng)劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開(kāi)拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說(shuō)的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動(dòng)的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過(guò)各種收入流（Revenue Flow）來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的途徑

3、舉個(gè)例子：阿里巴巴

價(jià)值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，擴(kuò)大中小企業(yè)的市場(chǎng)渠道 消費(fèi)者目標(biāo)群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國(guó)際站電話加陌拜，國(guó)內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系：重復(fù)購(gòu)買(mǎi)與服務(wù)

價(jià)值配置：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)+易用平臺(tái)+有效的市場(chǎng)推廣

核心能力：打造一個(gè)易用的國(guó)際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺(tái)，快速的服務(wù)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費(fèi)平臺(tái)、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國(guó)雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個(gè)子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)費(fèi)用、工資及獎(jiǎng)金、其它運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)（其中廣告費(fèi)比例較大）收入模型：年服務(wù)費(fèi)、競(jìng)價(jià)費(fèi)、其它廣告收入

關(guān)于商業(yè)模式

第三篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時(shí)間：2010-07-14 18:24:11來(lái)源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動(dòng)商學(xué)院

2010年，是實(shí)施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長(zhǎng)11%。而要順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)上實(shí)現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。從今天起，本報(bào)推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進(jìn)改革開(kāi)放和自主創(chuàng)新、提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)人才強(qiáng)市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、改善民生質(zhì)量等方面展開(kāi)系列報(bào)道，敬請(qǐng)讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個(gè)模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開(kāi)始，美國(guó)老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開(kāi)始依托海爾市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國(guó)老牌跨國(guó)企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場(chǎng)渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動(dòng)了通用，但歸根究底，對(duì)海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺(tái)上的成功對(duì)話。從24年前踏上塑造中國(guó)家電王國(guó)的道路，到1998年開(kāi)始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國(guó)制造的命運(yùn)，打造一個(gè)屬于中國(guó)人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國(guó)企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會(huì)學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無(wú)限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長(zhǎng)的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績(jī)。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)表中，有一組意味深長(zhǎng)的數(shù)字：利潤(rùn)增長(zhǎng)55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動(dòng)力，就來(lái)自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨(dú)一無(wú)二的“模式動(dòng)力”。“人單合一”為什么會(huì)蘊(yùn)藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場(chǎng)面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場(chǎng)的變化，無(wú)縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個(gè)規(guī)模越來(lái)越大的跨國(guó)企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價(jià)值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨(dú)特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——這個(gè)目標(biāo)并非來(lái)自上級(jí)指令，而是來(lái)自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動(dòng)性？海爾通過(guò)對(duì)組織的創(chuàng)新和改變來(lái)實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級(jí)組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對(duì)顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽(tīng)用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無(wú)須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T(mén)被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說(shuō)，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營(yíng)體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來(lái)自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來(lái)自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營(yíng)體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會(huì)形成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈；這個(gè)項(xiàng)鏈，會(huì)最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國(guó)，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體。

在2010年ces展會(huì)上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無(wú)尾電視”。這是一臺(tái)省略了視頻線、音頻線、信號(hào)線、甚至電源線的真正意義上的“無(wú)線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場(chǎng)目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無(wú)線電力傳輸技術(shù)，都來(lái)自海爾的自主經(jīng)營(yíng)體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來(lái)自自上而下的決策，而是來(lái)自自主經(jīng)營(yíng)體的直接市場(chǎng)創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無(wú)線電視，海爾率先展示帶來(lái)的啟示》中，以“最感震驚”來(lái)描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對(duì)這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實(shí)現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場(chǎng)活力的“自主經(jīng)營(yíng)體”。“人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏”。“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬(wàn)的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場(chǎng)營(yíng)銷的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來(lái)自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種表述很容易理解，但真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的價(jià)值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤(rùn)的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”在運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營(yíng)體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；用普通財(cái)務(wù)報(bào)表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營(yíng)者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問(wèn)題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過(guò)這張表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)員工創(chuàng)造了訂單價(jià)值，就會(huì)獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價(jià)值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在可靠的成本預(yù)算和市場(chǎng)預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點(diǎn)是用戶的不滿意，終點(diǎn)是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個(gè)目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)整合，所有的部門(mén)都能在一個(gè)目標(biāo)下協(xié)同運(yùn)作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體比上一年增長(zhǎng)達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號(hào)，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開(kāi)發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個(gè)月就對(duì)訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來(lái)自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)反映優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(zhǎng)。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒(méi)有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營(yíng)體前，郝美霞會(huì)追著問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員：“你為什么沒(méi)有完成農(nóng)村市場(chǎng)的計(jì)劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒(méi)效果。”現(xiàn)在，郝美霞問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營(yíng)體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。或者說(shuō)，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部?jī)?nèi)涵。正是這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，都來(lái)自張瑞敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說(shuō)了算的時(shí)代。用戶向企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽(tīng)命于上級(jí)，到聽(tīng)命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩(shī)來(lái)描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫(kù)存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫(kù)存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。而面對(duì)著成千上萬(wàn)的個(gè)性化訂單，去實(shí)現(xiàn)即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號(hào)，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國(guó)的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說(shuō)明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存下的即需即供。要實(shí)現(xiàn)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，第一個(gè)目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺(tái)，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標(biāo)則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)之一：如今，海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國(guó)7.3萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級(jí)專賣店。而月銷售額過(guò)千萬(wàn)的縣級(jí)專賣店就達(dá)300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而“嫁入”海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實(shí)現(xiàn)了 “零庫(kù)存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無(wú)限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營(yíng)體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長(zhǎng)達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開(kāi)始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫(huà)未來(lái)的前景。業(yè)界人士在評(píng)論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)指出，迄今為止，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，我們?cè)?jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，而卻無(wú)法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)。

第四篇：商業(yè)模式檔

商業(yè)模式是不斷進(jìn)化的

企業(yè)每一次重大變革，都與商業(yè)模式的變化息息相關(guān)，優(yōu)秀的、順應(yīng)市場(chǎng)的商業(yè)模式，能讓企業(yè)順利駛上發(fā)展的快車道，甚至決定企業(yè)的繁榮與衰退。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，互聯(lián)網(wǎng)思維正對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行猛烈沖擊。

其實(shí)，細(xì)心的投資者不難發(fā)現(xiàn)，很多扎根于傳統(tǒng)行業(yè)的A股上市公司，已經(jīng)開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)的變化，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)“武裝”自己的商業(yè)模式。例如早已被廣大投資者熟知的蘇寧云商，再如此次入圍最佳商業(yè)模式上市公司榜單的奧馬電器，以及主營(yíng)醫(yī)藥批發(fā)及相關(guān)業(yè)務(wù)的九州通，都在積極布局電商渠道。再比如廣譽(yù),上半年公司加速 “百家千店”計(jì)劃實(shí)施步伐，通過(guò)線上線下的多種推廣模式，發(fā)展核心產(chǎn)品。

雖然目前互聯(lián)網(wǎng)思維影響著各行各業(yè)，但有一些公司并沒(méi)有選擇盲目“觸網(wǎng)”，而是根據(jù)自身的特點(diǎn)，打造真正適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，比如榜單中的海特高新，不斷加強(qiáng)航空新技術(shù)研發(fā)與制造業(yè)務(wù)的投入及創(chuàng)新力度，同時(shí)擴(kuò)張航空培訓(xùn)市場(chǎng)，已經(jīng)取得了明顯的成效。

毫無(wú)疑問(wèn)，從來(lái)沒(méi)有最好的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒不變的商業(yè)模式，只有適合企業(yè)自身、適合市場(chǎng)發(fā)展的模式。或許在探尋的過(guò)程中，會(huì)遇到一些曲折和陣痛，但只有商業(yè)模式不斷進(jìn)化，才能為企業(yè)提供不斷發(fā)展的核心動(dòng)力。

唐駿——找到自己的商業(yè)模式

金融風(fēng)暴出乎很多中國(guó)人的意料。大家起初覺(jué)得跟中國(guó)沒(méi)關(guān)系或者說(shuō)關(guān)系不大。我們想的是中國(guó)是大國(guó)，作為大國(guó)我們要干涉一下。我們可以做些什么，我們可以幫你做一些什么？所以，美國(guó)人發(fā)的債券我們首先買(mǎi)，并且一下子買(mǎi)了5000億。這叫什么？這叫大國(guó)。

但是，當(dāng)我們開(kāi)始享受中國(guó)這個(gè)大國(guó)身份的時(shí)候，隱隱約約地我們這個(gè)大國(guó)也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不過(guò)。

因?yàn)檫@一次不只是次貸危機(jī)造成的金融風(fēng)暴，它還影響到了實(shí)體經(jīng)濟(jì)，而且中國(guó)是遭重創(chuàng)的國(guó)家之一。這是因?yàn)椋谶^(guò)去的30年里，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式更多的是以外貿(mào)加工為主，以外需作為經(jīng)濟(jì)的主要推動(dòng)力。我們給西方國(guó)家做了一些嫁衣，沒(méi)有這些嫁衣，也就沒(méi)有我們改革開(kāi)放30年的偉大成就。但是，如果中國(guó)仍繼續(xù)按照過(guò)去的模式發(fā)展，是成不了強(qiáng)國(guó)的。真正的強(qiáng)國(guó)經(jīng)濟(jì)應(yīng)是內(nèi)需拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)。

在這次金融風(fēng)暴中，我們已經(jīng)卷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的旋渦中。我們的企業(yè)怎么辦？我們?cè)趺催^(guò)冬？其實(shí)過(guò)冬沒(méi)有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋沒(méi)住呢？我們?cè)谥v中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體的狀態(tài)時(shí)，需要了解一下中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展概貌，看一下過(guò)去的企業(yè)，特別是中國(guó)的上市公司和一般的中小型企業(yè)。中國(guó)的企業(yè)幾乎都是90%以上的高負(fù)債率，這么一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是非常危險(xiǎn)的，當(dāng)資金鏈出現(xiàn)一點(diǎn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)就得倒閉。

中國(guó)的很多企業(yè)都喜歡做多元化的經(jīng)營(yíng)，賺了錢(qián)馬上哪里火就往哪里去。其實(shí)，做一個(gè)產(chǎn)業(yè)就要真正了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)，2006年和2007年，幾乎每一家房地產(chǎn)企業(yè)都在賺錢(qián)，很多企業(yè)為此紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，結(jié)果最后被拖垮的都是因?yàn)榉康禺a(chǎn)。

怎么看待中國(guó)未來(lái)的商機(jī)？商機(jī)在哪里？產(chǎn)業(yè)會(huì)重新洗牌，由于經(jīng)濟(jì)的影響、資金鏈的破裂，很多企業(yè)會(huì)倒閉，對(duì)于那些能夠過(guò)冬的企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著在洗牌的過(guò)程中面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少了。

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)帶來(lái)的震撼就是，我們需要思考一下企業(yè)的商業(yè)模式。過(guò)去我們企業(yè)的商業(yè)模式永遠(yuǎn)是游離于盈利與虧本之間。勞動(dòng)法規(guī)的改變可能讓有的企業(yè)變得虧本，人民幣的升值也可能讓有的企業(yè)變得虧本，或者物價(jià)的上漲也可能讓有的企業(yè)變得虧本。在這諸多不可控的因素下，把企業(yè)僅僅定位在盈利和虧本的平衡點(diǎn)之間肯定是會(huì)虧本的。所以，我們應(yīng)該找到有自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，這才是企業(yè)真正的商業(yè)模式。醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局？

醫(yī)藥企業(yè)將自身置于行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，所以想要在招商大戰(zhàn)中獲勝，就要做好“戰(zhàn)前”的各項(xiàng)準(zhǔn)備、合理布局。正所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以，制定招商策略的時(shí)候，要全面的考慮問(wèn)題。那么，醫(yī)藥招商大戰(zhàn)，藥企該如何布局呢？

在醫(yī)藥市場(chǎng)的大形勢(shì)下，如何才能將產(chǎn)品打出去，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)？這就需要醫(yī)藥招商企業(yè)必須有合理科學(xué)的分布網(wǎng)點(diǎn)、管理經(jīng)銷商并進(jìn)行布局整合。只有做好產(chǎn)品的良好布局，才能最大限度的提升市場(chǎng)占有率。

選擇重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)。招商企業(yè)對(duì)于重點(diǎn)的市場(chǎng)應(yīng)加大終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，可以將終端網(wǎng)點(diǎn)從一線城市渠道下移到二三線城市，為了讓顧客購(gòu)買(mǎi)的更方便，還可以從縣城開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這樣才有利于醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)枝散葉，達(dá)到占領(lǐng)目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的最終目標(biāo)。

不同市場(chǎng)不同方式。每個(gè)市場(chǎng)都有自身的特點(diǎn)，用同一種方區(qū)去對(duì)待不一定效果好。如在某個(gè)區(qū)域的終端藥店或藥品超市，可以買(mǎi)斷區(qū)域宣傳地，也可以采取促銷銷售；微信平臺(tái)：深圳袁小瓊營(yíng)銷策劃也可與一些組織單位展開(kāi)有規(guī)模的定點(diǎn)購(gòu)銷；在農(nóng)村市場(chǎng)可以是借力而為，也可以進(jìn)行市場(chǎng)操作，贏在終端。

對(duì)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合。醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境中不確定的因素越來(lái)越多，需要對(duì)資源進(jìn)行整合，以尋找更多的適合的模式開(kāi)展工作。多模式的整合，如除了**、**、進(jìn)終端賣場(chǎng)，還需要拓展渠道。只要是可以幫助拓展銷量，任何模式都可以加以整合，而未來(lái)的營(yíng)銷模式也很有可能是多模式的整合。

在市場(chǎng)中走出一條適合自身發(fā)展的路，首先要學(xué)會(huì)整合和布局，根據(jù)自身的特點(diǎn)和問(wèn)題，尋找適合的辦法進(jìn)行突破。在進(jìn)行積極嘗試后，將招商化做從渠道到傳播推廣層面上的革新，為求得市場(chǎng)做出全局的努力。

第五篇：瑜伽商業(yè)模式

解讀商業(yè)模式—定義

商業(yè)模式核心原則

何時(shí)要用到SWOT

(4)瑜伽館的營(yíng)銷模式

會(huì)員制營(yíng)銷是大多數(shù)健身俱樂(lè)部采取的營(yíng)銷模式，主要是以會(huì)員制的方式來(lái)進(jìn)行管

理，消費(fèi)者付費(fèi)以獲得俱樂(lè)部的資格，然后在價(jià)格和服務(wù)內(nèi)容上享受俱樂(lè)部提供的優(yōu)惠 和專門(mén)指導(dǎo)⑦。目前南寧市絕大部分瑜伽館也采用這種營(yíng)銷模式。根據(jù)每個(gè)會(huì)員登記的 健康狀況制定訓(xùn)練計(jì)劃。比如，有些會(huì)員腰部受過(guò)傷，瑜伽教練上課時(shí)會(huì)特別注意提醒 該會(huì)員腰部動(dòng)作不做或者幅度不要過(guò)大。另外，逢會(huì)員的生日或一些特別紀(jì)念日，瑜伽 館會(huì)為該會(huì)員送一些小禮品或優(yōu)惠其會(huì)費(fèi)。這種會(huì)員制營(yíng)銷模式不僅對(duì)加快資金回收起 重要作用，還對(duì)密切會(huì)員關(guān)系，形成一種家庭式的氛圍以穩(wěn)定客源有重要意義。

3．2．2競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

為了將瑜伽館的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析得更加清楚，接下來(lái)利用波特五力模型對(duì)瑜伽館進(jìn)行 詳細(xì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。五力模型是由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代 提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析 客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在 競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的競(jìng)爭(zhēng)能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。@如圖2～1所 示

(1)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有 企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么 投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買(mǎi)主 產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要，或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還 價(jià)力量就大大增強(qiáng)∞。

瑜伽館不是提供產(chǎn)品，而是提供健身服務(wù)的行業(yè)。所需產(chǎn)品僅是輔助瑜伽修習(xí)和美 容美體方面的一些消耗品。而其消耗品所需量不大，供應(yīng)商較多，因此供應(yīng)商的議價(jià)能 力較低。

(2)購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力

購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn) 在企業(yè)的盈利能力。瑜伽館服務(wù)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者主要是瑜伽運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，以女性為主。由

于各瑜伽館之間的差異性不太大，購(gòu)買(mǎi)者選擇瑜伽I館的范圍變大，因此瑜伽館購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力較強(qiáng)。尤其是購(gòu)買(mǎi)者出現(xiàn)團(tuán)購(gòu)或單個(gè)購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)健身時(shí)間較長(zhǎng)時(shí)，議價(jià)能力較 強(qiáng)顯得更為明顯。(3)新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入的瑜伽館給行業(yè)帶來(lái)新生力量，也將在瑜伽市場(chǎng)中爭(zhēng)得一席之地。這就有可 能與現(xiàn)有的瑜伽館產(chǎn)生市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，也有可能令現(xiàn)有瑜伽館盈利水平下降，甚至危 及其生存。例如：目前大多數(shù)瑜伽館的課程以哈他瑜伽為主，以流瑜伽、艾楊格、禪修 等瑜伽課程為主的新瑜伽館的進(jìn)入，就可能會(huì)使一部分哈他瑜伽練習(xí)者轉(zhuǎn)去新館學(xué)習(xí)新 的瑜伽流派。老會(huì)員的大量流失會(huì)給現(xiàn)有瑜伽館產(chǎn)生致命的打擊。(4)替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從 而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn) 有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。¨

目前沒(méi)有哪項(xiàng)健身運(yùn)動(dòng)可以完全替代瑜伽運(yùn)動(dòng)，因?yàn)殍べぶv究身體和意識(shí)的共同修習(xí)。但是由于很多瑜伽館宣傳瑜伽健身過(guò)于片面，只強(qiáng)調(diào)其塑形、減肥功效。因此肚皮 舞、健身操等有氧運(yùn)動(dòng)就成了瑜伽的替代品。南寧市大多數(shù)瑜伽館已經(jīng)都增設(shè)了肚皮舞 課程以迎合不同會(huì)員的需要，原因就在于目前人們對(duì)瑜伽的認(rèn)識(shí)不全面。但是隨著人們 對(duì)瑜伽認(rèn)識(shí)的加深，瑜伽替代品的威脅也將會(huì)越來(lái)越小。(5)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度

大部分瑜伽館目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以實(shí)施中 就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告宣傳、服務(wù)項(xiàng)目介紹、售后服務(wù) 等方面。目前南寧市印特、悠季等品牌瑜伽館之間的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。

以上這些不同且不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是瑜伽館制定營(yíng)銷策略必須要考慮的重要因 素。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷戰(zhàn)略及營(yíng)銷活動(dòng)的變化，將直接影響瑜伽館的營(yíng)銷。如果沒(méi)有創(chuàng) 新意識(shí)，一味盲目跟從其他館的模式，將會(huì)令使自己進(jìn)入十分被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)境地，這也是 目前眾多瑜伽館產(chǎn)生同質(zhì)化的根本原因。3．3 SWOT分析

SWOT分析法即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋克 早提出，是一種能夠客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWOT分析包括 分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threats)。3．3．1瑜伽館營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)(Strength)分析

(1)良好的政治環(huán)境、氣候環(huán)境、科技環(huán)境、文化環(huán)境給瑜伽館提供了良好的發(fā)展條 件。

(2)瑜伽在國(guó)內(nèi)的發(fā)展還處于初級(jí)階段，但是已經(jīng)擁有一定的忠實(shí)客戶群體。(3)瑜伽區(qū)別于其他的健身方式，它不僅帶來(lái)身體的健康，也帶來(lái)精神的放松。(4)瑜伽館規(guī)模較小，選址比較容易，投入資金相對(duì)較少，門(mén)檻較低。3．3．2瑜伽館營(yíng)銷劣勢(shì)(Weakness)分析

(1)瑜伽館產(chǎn)品內(nèi)容、服務(wù)項(xiàng)目單調(diào)，價(jià)格缺乏層次感，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行很好的細(xì)分。(2)瑜伽館對(duì)產(chǎn)品宣傳方式單一，宣傳力度不夠，人們對(duì)瑜伽認(rèn)識(shí)不清，不能很好的 領(lǐng)悟瑜伽給人們帶來(lái)的好處。

(3)目前南寧市瑜伽館多為小作坊式，沒(méi)有品牌化。

(4)從速成班畢業(yè)的瑜伽教練較多，專業(yè)水平不高，且流動(dòng)性大。

3．3．3瑜伽館營(yíng)銷機(jī)會(huì)(Opportunity)分析

(1)專業(yè)性較差的瑜伽館在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中慢慢消失，瑜伽市場(chǎng)日益規(guī)范。(2)瑜伽修習(xí)對(duì)人體的好處經(jīng)過(guò)多項(xiàng)科學(xué)證實(shí)，并為越來(lái)越多的人了解和宣傳。(3)瑜伽館課程設(shè)置日漸豐富，肚皮舞、JAZZ舞逐漸進(jìn)入瑜伽館。

(4)為滿足會(huì)員的多方面需求，有條件的瑜伽館加設(shè)了美容美體等服務(wù)項(xiàng)目。(5)瑜伽提倡的悅性飲食受到了人們的歡迎，越來(lái)越多的人喜歡瑜伽。(6)國(guó)內(nèi)外很多影視明星也常修習(xí)瑜伽，從而帶來(lái)了明星效應(yīng)。

3．3．4瑜伽館營(yíng)銷潛在威脅(Threats)分析

(1)目前全球性的金融危機(jī)在’一定程度上使人們?cè)诮∩硗度敕矫婵s減，瑜伽館面臨一 部分會(huì)員流失。

(2)外來(lái)瑜伽品牌登陸的沖擊。

(3)南寧市的幾大健身館都開(kāi)設(shè)了瑜伽課程。(4)瑜伽市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻較低，易產(chǎn)生較多的競(jìng)爭(zhēng)者。

5．2瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)

5．2．1瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)選擇原則

目標(biāo)市場(chǎng)的選擇原則，即關(guān)于瑜伽館為哪個(gè)或哪兒個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)的決定。通常有 兩種模式供參考：(1)市場(chǎng)集中化。瑜伽館選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，集中力量為之服務(wù)。集中營(yíng)銷使瑜伽館深刻了解該細(xì)分市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，采用針對(duì)的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷策略，從而獲得

強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位和良好的聲譽(yù)。但同時(shí)隱含較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從瑜伽館的規(guī)模和選址 來(lái)看，市場(chǎng)集中化模式是瑜伽館可選的目標(biāo)市場(chǎng)選擇原則。例如，選擇在高檔寫(xiě)字樓丌

瑜伽館，目標(biāo)顧客就是此樓及在周圍工作的白領(lǐng)階層，收入較高，朝九晚瓦型消費(fèi)者。

(2)有選擇的市場(chǎng)專門(mén)化。瑜伽館選擇幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)對(duì)瑜伽館的目標(biāo)和資源 利用都有一定的吸引力。但各細(xì)分市場(chǎng)彼此之間很少或根本沒(méi)有任何聯(lián)系。這種策略能 分散瑜伽館經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即使其中某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)失去了吸引力，瑜伽館還能在其他細(xì)分市 場(chǎng)盈利。有選擇的專門(mén)化模式也符合瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略。瑜伽館經(jīng)營(yíng)健身產(chǎn)品的 獨(dú)特性決定細(xì)分市場(chǎng)的多樣化。5．2．2瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略

選擇目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略，是瑜伽館在營(yíng)銷活動(dòng)中的一項(xiàng)重要策略。瑜伽館的人力、財(cái)力有限，只能尋找最有利的目標(biāo)市場(chǎng)，才不至于在龐大的市場(chǎng)上瞎碰亂撞。選擇目標(biāo)市場(chǎng)一般運(yùn)用下列三種策略。(1)無(wú)差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略

無(wú)差別市場(chǎng)營(yíng)銷策略，是指瑜伽館把整個(gè)市場(chǎng)都做為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，運(yùn)用一種產(chǎn) 品、一種價(jià)格、一種推銷方法，吸引可能多的消費(fèi)者。

這種無(wú)差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略不適合作為瑜伽館的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略。首先，瑜伽課 程的設(shè)黃就是針對(duì)不同的消費(fèi)群體，例如減壓課程主要是為工作壓力較大的企事業(yè)單位 的消費(fèi)者設(shè)置的，美體課程主要是為運(yùn)動(dòng)量較少的家庭主婦設(shè)置的。其次，南寧大多數(shù) 瑜伽館不止經(jīng)營(yíng)瑜伽健身項(xiàng)目，也開(kāi)設(shè)了肚皮舞等吸引年輕女性的課程，同時(shí)還增加了 美容美體等項(xiàng)目。(2)差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略

差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略就是把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為若干子市場(chǎng)，針對(duì)不同的子市場(chǎng)，設(shè)計(jì) 不同的產(chǎn)品，制定不同的營(yíng)銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是滿足不同

消費(fèi)者的不同需求，有利于擴(kuò)大銷售、占領(lǐng)市場(chǎng)、提高瑜伽館聲譽(yù)。其缺點(diǎn)是由于產(chǎn)品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產(chǎn)和銷售費(fèi)用。Ⅲ

在上文中，我們提到了無(wú)差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略不合適作為瑜伽館的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策 略的理由，因此上述理由也可作為差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略適合作為瑜伽館的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷 策略的理由。

(3)集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略

集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略就是在細(xì)分后的市場(chǎng)上，選擇二個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目 標(biāo)市場(chǎng)，在個(gè)別少數(shù)市場(chǎng)上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率。

瑜伽館對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇帶有相對(duì)集中性。例如選址在商務(wù)樓群中，目標(biāo)顧客即 是附近上班的白領(lǐng)階層，細(xì)分市場(chǎng)單一。如果選址在生活小區(qū)內(nèi)，目標(biāo)顧客的職業(yè)不固 定，但是生活小區(qū)的檔次也決定了細(xì)分市場(chǎng)的收入情況。因此，集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略也 可以作為選擇目標(biāo)市場(chǎng)的策略。

5．2．4瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)選擇

依據(jù)上述目標(biāo)市場(chǎng)選擇理論，對(duì)南寧市瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)按照瑜伽館選址不同做如下 分析：

(1)生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽館

生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)比較大，采用有選擇的專門(mén)化原則，從剛出生的嬰兒 至離退休老人都可以做為目標(biāo)對(duì)象，宜采用差別性市場(chǎng)營(yíng)銷策略。生活社區(qū)內(nèi)的瑜伽會(huì) 員職業(yè)種類繁多、收入?yún)⒉畈积R。課程內(nèi)容設(shè)置、課程時(shí)間安排、價(jià)格促銷活動(dòng)都需要 多樣化。

(2)寫(xiě)字樓內(nèi)的瑜伽館

寫(xiě)字樓內(nèi)的瑜伽館目標(biāo)市場(chǎng)較小，采用市場(chǎng)集中化選擇原則。目標(biāo)對(duì)象為附近朝九

晚五的企業(yè)員工及管理人員，宜采用集中性市場(chǎng)營(yíng)銷策略。寫(xiě)字樓內(nèi)的瑜伽會(huì)員收入偏高，工作時(shí)間固定，年齡大約在20一50歲之間。練習(xí)瑜伽的目的為塑身、減壓、提高

抵抗力等。

除此之外，有少數(shù)在商業(yè)區(qū)和臨街商鋪開(kāi)設(shè)的瑜伽館，據(jù)調(diào)查，選擇這些位置的瑜

伽館由于環(huán)境嘈雜、人流量過(guò)大，盈利能力不強(qiáng)，不對(duì)此做目標(biāo)市場(chǎng)分析。

5．3瑜伽館市場(chǎng)定位

5．3．1瑜伽館市場(chǎng)定位的步驟

市場(chǎng)定位的關(guān)鍵是瑜伽館要設(shè)法在自己的產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目中找出比競(jìng)爭(zhēng)者更具有優(yōu) 勢(shì)的特性。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般有兩種基本類型：一是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是在同等條件下制定 比競(jìng)爭(zhēng)者更具有吸引力的價(jià)格。二是偏好競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即設(shè)計(jì)提供獨(dú)特的產(chǎn)品項(xiàng)目來(lái)滿足 具有特殊偏好的消費(fèi)者。因此，瑜伽館市場(chǎng)定位的全過(guò)程可以通過(guò)以下三大步驟柬完成：(1)分析目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，確認(rèn)瑜伽館潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

分析目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀并確認(rèn)瑜伽館潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要做三個(gè)工作：一是確定競(jìng)爭(zhēng) 者產(chǎn)品是如何定位的；二是調(diào)查目標(biāo)市場(chǎng)上的消費(fèi)者滿意度：三是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)定

位及顧客的真正需求，確認(rèn)瑜伽館要做些什么和能夠做些什么。以上三個(gè)工作的施實(shí)需要瑜伽館通過(guò)一切調(diào)研手段采集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，并系統(tǒng)地分析調(diào)研結(jié)果。從中確定自己潛在 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(2)準(zhǔn)確選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)初步定位

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指瑜伽館自身具備的勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。這種能力可能是目前具有 的，也可能是潛在的。選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是一個(gè)瑜伽l館與競(jìng)爭(zhēng)者比較的過(guò)程。通過(guò) 對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的比較，分析得出自己存在的競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù) 自身的能力對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行初步定位。才能在激烈的市場(chǎng)中百戰(zhàn)卣勝。(3)顯示獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

分析了目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，確認(rèn)瑜伽1館潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了初步定 位，接下來(lái)要做的是顯示獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)這一主要任務(wù)的渠道是進(jìn)行?系列宣傳 促銷活動(dòng)。為此，瑜伽館首先使目標(biāo)顧客了解瑜伽館的市場(chǎng)定位，在顧客心目中樹(shù)立與

該定位一致的形象。其次，強(qiáng)化該形象，使目標(biāo)顧客更進(jìn)一步的認(rèn)同。最后，瑜伽館應(yīng)

注意目標(biāo)顧客對(duì)其市場(chǎng)定位進(jìn)行正確理解，糾正因宣傳不當(dāng)造成的失誤，防止目標(biāo)顧客 模糊、誤會(huì)。

5．3．2瑜伽館市場(chǎng)定位的原則和策略

(1)瑜伽館市場(chǎng)定位的原則

每個(gè)瑜伽館經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、面對(duì)的顧客、所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都有所差異，所以瑜伽館市 場(chǎng)定位的原則也不同。總的來(lái)說(shuō)，具體表現(xiàn)在以下四點(diǎn)： ①根據(jù)具體的產(chǎn)品特點(diǎn)定位

構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場(chǎng)定位所依據(jù)的原則。比如，有些瑜伽 館的瑜伽課程由印度外教來(lái)授課，有些瑜伽館有私教，這都是其產(chǎn)品特色。

②根據(jù)產(chǎn)品的作用定位

瑜伽健身運(yùn)動(dòng)不僅具有一般運(yùn)動(dòng)帶來(lái)的身心健康，還可以緩解如痛經(jīng)等身體病痛。

⑧根據(jù)顧客得到的利益定位

產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實(shí)體驗(yàn)到的，也可以用作定位的依據(jù)。瑜伽健 身給人們帶來(lái)的塑身、減壓、預(yù)防和治療病癥等，都是顧客能切實(shí)體驗(yàn)劍的，這是市場(chǎng) 定位的最佳依據(jù)。

④根據(jù)使用者類型定位

如果瑜伽館選址周圍白領(lǐng)較多，那價(jià)格定位就會(huì)稍高，課稗安排會(huì)側(cè)重減壓、塑身 等；如果選址周圍家庭主婦較多，那價(jià)格促銷形式就需要多種多樣，通常情況下，家庭 主婦對(duì)價(jià)格會(huì)比較敏感。(2)瑜伽館市場(chǎng)定位策略19 ①避強(qiáng)定位

避強(qiáng)定位策略是指瑜伽館力圖避免與實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的其他瑜伽館直接發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，而將自己的產(chǎn)品定位于另一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，使自己的產(chǎn)品在某些特征或?qū)傩苑矫媾c最強(qiáng) 或較強(qiáng)的對(duì)手有比較顯著的區(qū)別。此策略的優(yōu)點(diǎn)是：避強(qiáng)定位策略能使剛開(kāi)業(yè)的瑜伽館 較快地在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，并能在消費(fèi)者或用戶中樹(shù)立形象，風(fēng)險(xiǎn)小。缺點(diǎn)是：避強(qiáng)往 往意味著瑜伽館必須放棄某個(gè)最佳的市場(chǎng)位置，很可能使瑜伽館處于最差的市場(chǎng)位置。②迎頭定位

迎頭定位策略是指瑜伽館根據(jù)自身的實(shí)力，為占據(jù)較佳的市場(chǎng)位置，不惜與市場(chǎng)上

占支配地位的、實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)，而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對(duì)手 相同的市場(chǎng)位置。此策略的優(yōu)點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中往往相當(dāng)惹人注目，甚至產(chǎn)生所謂轟動(dòng) 效應(yīng)，瑜伽館及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者所了解，易于達(dá)到樹(shù)立市場(chǎng)形象的目的。缺 點(diǎn)是：具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。

③創(chuàng)新定位

尋找新的尚未被占領(lǐng)但有潛在市場(chǎng)需求的位置，填補(bǔ)市場(chǎng)上的空缺，增加市場(chǎng)上沒(méi) 有的、具備某種特色的產(chǎn)品。采用這種定位方式時(shí)，瑜伽館應(yīng)明確創(chuàng)新定位所需的產(chǎn)品 在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上是否可行，有無(wú)足夠的市場(chǎng)容量，能否帶來(lái)合理而持續(xù)的盈利。

④重新定位

瑜伽館在選定了市場(chǎng)定位目標(biāo)后，如定位不準(zhǔn)確或雖然丌始定位得當(dāng)，但市場(chǎng)情況 發(fā)生變化時(shí)，如遇到競(jìng)爭(zhēng)者定位與本館接近，侵占了本館部分市場(chǎng)，或由于某種原因消

費(fèi)者的偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者方面時(shí)，就應(yīng)考慮重新定位。重新定位是以退為進(jìn) 的策略，目的是為了實(shí)施更有效的定位。

總之，市場(chǎng)定位是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，設(shè)計(jì)瑜伽館產(chǎn)品和形象的行為。瑜伽館在 進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)該謹(jǐn)慎。在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，要反復(fù)調(diào)查研究，找出最合理的定位，避免定位過(guò)寬或過(guò)窄。而一旦確定了合適的定位，瑜伽館必須通過(guò)一致的表現(xiàn)和宣傳來(lái) 維持此定位，并時(shí)時(shí)關(guān)注顧客的需求變化并加以調(diào)整。

5．3．3瑜伽館市場(chǎng)定位的基本取向

(1)瑜伽館市場(chǎng)定位的形式

①產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

現(xiàn)在瑜伽館的瑜伽課程越來(lái)越豐富和多元化，也按照消費(fèi)者口味進(jìn)行了分類，但是

目前大部分的課程安排還是針對(duì)年輕人。瑜伽是適合任何年齡階段練習(xí)的健身運(yùn)動(dòng)。因 此老年瑜伽、親子瑜伽等都是有潛力可挖的。除此之外，私人教練也提供差異化產(chǎn)品的 主要力量。在上述市場(chǎng)細(xì)分中還有很多市場(chǎng)沒(méi)有被充分的開(kāi)發(fā)出來(lái)，我們需要在產(chǎn)品項(xiàng) 目上不斷的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以滿足不同消費(fèi)人群的需求。

②服務(wù)差別化戰(zhàn)略

服務(wù)差別化戰(zhàn)略即是向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的優(yōu)異服務(wù)。在南寧瑜伽館中，服務(wù)也是很相近的，主要是提供瑜伽、肚皮舞健身課程和一些附屬服務(wù)。瑜伽館還可以 增加其他的服務(wù)以達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。比如免費(fèi)會(huì)員培訓(xùn)，向會(huì)員講述瑜伽的起 源、科學(xué)飲食等，也可以組織會(huì)員到鄰近的景區(qū)作戶外瑜伽。另一方面，各個(gè)瑜伽館的 服務(wù)方式和質(zhì)量還是存在很大差異的。比如，經(jīng)常保持與顧客的溝通交流，在顧客生同

等節(jié)日送上一份小小的祝福都是提高服務(wù)質(zhì)量的具體體現(xiàn)。如果質(zhì)量欠佳，那就適得其反，得不到應(yīng)有的效果。所以在服務(wù)質(zhì)量的差異化上還應(yīng)該多下功夫。

③人員差別化戰(zhàn)略

人員差別化戰(zhàn)略即通過(guò)聘用和培訓(xùn)比競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢(shì)。隨著人們對(duì)瑜伽了解的加深，越來(lái)越多的人對(duì)瑜伽教練提出更高的要求。瑜伽教練最初大多

都是兼職的，可以在多家瑜伽館工作，就像“演員”走穴。樣。不過(guò)，現(xiàn)在大多數(shù)瑜伽 館已經(jīng)改用專職教練，但是兼職的人員仍不在少數(shù)，流動(dòng)性很大。瑜伽館要想在激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，聘用和培訓(xùn)比競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)秀的人員是關(guān)鍵。

④形象差異化戰(zhàn)略

樹(shù)立瑜伽館的形象和聲譽(yù)是瑜伽館品牌化的一個(gè)重要方式。瑜伽的消費(fèi)人群大多為 白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí)，這個(gè)群體的消費(fèi)特征就是品牌化。樹(shù)立瑜伽館的品牌形象以獲取差別 優(yōu)勢(shì)，是非常好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。例如，瑜伽館可以通過(guò)參加體育、文化、健康、教育活動(dòng) 等樹(shù)立自己的形象，獲得良好的聲譽(yù)。(2)瑜伽館市場(chǎng)定位的內(nèi)容

①產(chǎn)品定位：側(cè)重于產(chǎn)品實(shí)體定位質(zhì)量／成本／特征／可靠性／用性／款式??

瑜伽館市場(chǎng)產(chǎn)品不是實(shí)體，而是一種健身服務(wù)。瑜伽這種健身項(xiàng)目不同于其它健身

項(xiàng)目，它不光講究肢體練習(xí)，更注重與呼吸、意志的配合。瑜伽這種產(chǎn)品不僅強(qiáng)健人們的體魄，對(duì)意志力、集中思想的能力等都能得到提高和鍛煉，甚至很多報(bào)道中稱可以達(dá)

到預(yù)防和醫(yī)治疾病的功效。南寧市各個(gè)瑜伽館的產(chǎn)品都很相似，基本上包括以下項(xiàng)目，見(jiàn)圖

5一

l

所

示

：

②瑜伽館定位：即瑜伽館形象塑造品牌／員工能力／知識(shí)／言表／可信度

瑜伽館的形象應(yīng)該定位在專業(yè)、服務(wù)熱情、便民等特性上。不管瑜伽館還有多少附屬服務(wù)，瑜伽健身服務(wù)是其主要特色，需要專業(yè)的瑜伽1老師給顧客最專業(yè)、最熱情的服 務(wù)。瑜伽館規(guī)模不大，選址主要考慮如何為目標(biāo)顧客提供便利。這三點(diǎn)是瑜伽館打造自

身品牌的三大法寶。另外，瑜伽館規(guī)模雖小，員工不多，但是需要服務(wù)人員對(duì)瑜伽非常

了解、待人熱情，才便于向目標(biāo)客戶介紹推銷；對(duì)瑜伽老師要求專業(yè)性強(qiáng)，有足夠的親 和力，才能保證授課質(zhì)量。

③競(jìng)爭(zhēng)定位：確定瑜伽館相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)位置

相對(duì)于女子會(huì)所、健身俱樂(lè)部而言，瑜伽館的定位在于瑜伽的專業(yè)練習(xí)、場(chǎng)地環(huán)境

舒適、資本金投入較少、規(guī)模較小、較易選址；相對(duì)于同行的瑜伽館，則需要在瑜伽的

專業(yè)性、服務(wù)的熱情度、員工的素質(zhì)、服務(wù)項(xiàng)目的安排上有所競(jìng)爭(zhēng)。④消費(fèi)者定位：確定瑜伽館的目標(biāo)顧客群

瑜伽館的目標(biāo)客戶群一般是20一50歲的女性，其中企事業(yè)單位員工、黨政機(jī)關(guān)干

部較多，家庭主婦也占一定比例，收入水平2000--4000元左右，大學(xué)學(xué)歷人員較多。

另外，老年人、孕婦、兒童市場(chǎng)也應(yīng)該得到重視。瑜伽是適合任何年齡練習(xí)的健身運(yùn)動(dòng)。老年瑜伽、親子瑜伽、孕婦瑜伽可能會(huì)在差異化戰(zhàn)略中取得優(yōu)異的成績(jī)。