第一篇：全新商業模式

全新商業模式

【IT168 資訊】隨著計算機技術的快速發展演變，以電商為主的新經濟模式逐漸步上歷史舞臺，并且發展成為我國新興產業的中堅力量。據了解，我國電子商務交易模式始終保持高速增長態勢。電商整體交易規模日益增大，連續多年保持20%以上的速度增長。在2011年，我國電子商務整體交易規模達5.77萬億；

2012年，中國電子商務交易規模達到8.1萬億元；2013年，我國電子商務的交易規模就已經高達9.9萬億元。預計2014年后未來幾年增速放緩，2017年電子商務市場規模將達21.6萬億元。但是我國電商依然存在線上線下不同步不平衡的問題。而天行健推出的i托管卻打破了這個局限。

21世紀是電商時代，電商作為企業發展新渠道，是提升企業績效的一大助力，是推動經濟發展的基礎平臺。在廣東省十八屆三中全會中，更是明確將電子商務發展作為省級重要十大事件之一。天行健集團一直執著于電子商務服務發展，希望可以幫助廣東企業轉型并在電子商務服務領域做出貢獻。為完善電商市場，針對線上線下不平衡問題，天行健推出了i托管。

天行健i托管項目是一項高端網絡整合營銷托管項目，擁有健全的五大系統，全方位的為企業打造專屬的網絡營銷平臺。五大系統即網絡營銷策劃系統、平臺系統、推廣系統、詢盤系統、托管系統。如今i托管不僅成功幫助30000家企業實現網絡業績，其開展的廣貨網上行更是對傳統企業“觸電”，幫助企業轉型起到了重要作用。

2014年為進一步深化“廣貨網上行”活動效果，2014年3月15日將于深圳福田區新洲路3099號（新洲吉之島旁）綠景錦江酒店舉行“‘i托管 商天下’廣貨網上行之移動電商高峰論壇”活動。本次論壇將緊扣“廣貨網上行”活動，圍繞電商行業趨勢，共商整合網絡營銷具體方案，幫助傳統企業降低人力成本、策劃成本，實現輕松接單，幫助廣大中小企業在日益激烈的市場競爭中開拓嶄新營銷渠道，搶占互聯網銷售市場，建立互聯網商業模式。從根源上，突破當今中國電商市場線上線下不平衡的瓶頸。

O2O線上線下相結合是當今電商發展趨勢，同時，保持雙線平衡才是推動商圈穩定發展，經濟增長的關鍵。而天行健推出的i托管則真正為企業打開了新型銷售電商平臺，創新全新商業模式。

第二篇：擺脫傳統向全新商業模式叫板

擺脫傳統向全新商業模式叫板 什么是全新商業模式？全新商業模式是企業對現有資源和營銷手段的整合，充分利用互聯網和電子商務等手段，結合傳統的流通渠道，進行有效的資源配比，以讓企業的銷售實現短期贏利和長期品牌發展。

隨著4G時代的到來，新技術的不斷發展。中國領先的移動營銷平臺服務商湖北通路易招網絡科技有限公司推出的移動營銷云平臺—— 微易賺，無疑是企業開啟移動營銷的金鑰匙。微易賺的不斷迭代升級，將能滿足企業O2O、社交化會員管理、移動電商化等多種營銷需求，幫助企業走向的全新商業模式。

湖北通路易招網絡科技有限公司的全新商業模式的實現對企業的系統營銷要求較高，中國中小企業很多還停留在單一廣告策劃和單一營銷手段，特別是一些身處競爭壓力的企業，總是試圖以一種“賭博心理”進行所謂的以小博大式的廣告策劃，然而，時代變了，營銷環境變化，互聯網的發展，很多企業仍然不圖改變，拒絕互聯網、拒約電子商務，一直在傳統加盟連鎖、廣告策劃、會議營銷、展會營銷、直銷等傳統模式手段上死死糾結，其結果就是慢慢死去。所以“短期贏利，長期品牌發展”是全新商業模式的核心。缺一不可。

據統計，截止2014年1月，移動互聯網用戶總數達到8.38 億戶，在移動電話用戶中的滲透率達到67.8%；移動互聯網接入流量1.33億G，同比增長46.9%，戶均移動互聯網接入流量達到165.1M，這份數據充分的顯示了互聯網的發展，微網“一站式”營銷的升級以及全新商業模式給企業帶來的贏利。

當代互聯網黃金時代，無論是微營銷的推出，還是全新商業模式的替代，我們公司都將與時俱進，為客戶創造最大的利益。相信有客戶的支持，我們將走的更遠。

第三篇：關于商業模式

關于商業模式

1、什么是商業模式

重要性：商業模式已經成為投資人傾聽和審視項目最關鍵的內容之一；

我的定義：商業模式就是一個項目如何利用各種資源實現價值增值的商業邏輯。

區別“商業模式”與“業務流程”，商業模式是一種價值增值的商業邏輯，屬于戰略和策略層面，而業務流程則是操作層面用于指導實施運作的程序、流程

2、為了便于設計與操作，我們來研究一下商業模式一般應包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業都能做外貿、節省中小企業的營銷費用，擴大中小企業的市場渠道 消費者目標群體：中小企業

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關系：重復購買與服務

價值配置：優秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿易電子商務信息平臺，快速的服務，優秀的團隊

合作伙伴網絡：認證體系、網上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結構：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務費、競價費、其它廣告收入

關于商業模式

第四篇：商業模式

（一）生產模式

公司實行訂單式生產，其中機械事業部模式為：業務部門根據客戶需求進行報價，價格確認后獲得訂單，業務部門組織訂單評審，包括質量、交期等滿足客戶需求后回復確認，業務部門生成生產指令下發技術、生產、質量、關務等相關部門，并在ERP中建檔，技術部門根據生產指令、產品需求編制工藝圖紙，采購部門負責相關材料、生產輔件采購，業務部計劃組負責生產計劃的制訂，生產部門根據生產計劃落實生產任務至各生產班組班長，班長將日生產計劃分配至班組操作工，相關領物料人員提早進行備料，然后經過普車、深孔、數車、加工中心、表面處理、檢測、清洗、包裝、入庫存等流程，其中如涉及外協由業務部外協組安排外協生產，最后將生產成品發貨至客戶；自動化事業部模式為：根據客戶需求，確定技術方案并報價，客戶確認后與公司簽署采購合同，業務部生成生產指令，業務部采購組負責設備配件、附件采購，技術負責技術方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發生產部生成，主要流程為裝配、調試、測試、包裝入庫存等流程，其中如涉及外協由業務部外協組安排外協加工，最后將生產成品發貨至客戶。

（二）采購模式

公司采購，主要根據計劃部門下發的生產指令實施采購。公司原材料及輔料由業務部采購組采購，機械事業部采購主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動化事業部采購主要包括電氣部分與機械部分，為了避免庫存占用資金，公司原材料基本依據生產指令要求采購，常規輔料會留有部分庫存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業部業務各自負責，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩定的合作關系。主要通過行業展會、電話聯絡、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據品牌效應自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術中心跟據客戶需求設計初步方案，協助業務部與客戶進行技術溝通。初步方案得到客戶認可后業務部進行方案報價、議價、簽訂銷售合同及技術協議。

公司以滿足客戶需求為導向，為客戶提供高技術含量的優質產品及服務，通過產品和服務創建公司品牌，維護和擴大老客戶銷售，并發展新客戶。目前公司的董事長、總經理、副總經理及銷售人員會不定期拜訪客戶、參加行業內活動及交流，收集最新市場信息，不斷增強公司的市場拓展能力，促進銷售。

（四）研發模式

公司的研發主要以自主研發為主，同國內知名大客戶、大專院校及重要設備供應商合作研發為輔。公司下設研發中心，負責現有完井工具、視覺產品、沖壓產品及非標自動化流水線等的優化完善建立，同時進行相關產品的未來發展趨勢做前期市場調研、研發初期準備等工作。公司技術中心在進行產品的設計時，首先會深入了解客戶需求，然后制定研發方案進行技術開發設計。同時公司會根據市場趨勢及客戶的潛在需求，進行延伸產品的研發設計。

第五篇：海爾商業模式

海爾商業模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓講座網作者：移動商學院

2010年，是實施“十一五”規劃的最后一年，也是應對國際金融危機的關鍵之年。今年經濟社會發展的主要預期指標是全市生產總值增長11%。而要順利實現這一目標，必須把轉變發展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉變觀念，調整思路，力求在優化需求結構、促進產業升級上實現更大突破，在加快自主創新、建設生態文明上取得實質性進展。從今天起，本報推出“加快轉變發展方式”專欄，圍繞建設藍色經濟區和高端產業聚集區、構建富有競爭力的現代產業體系、推進改革開放和自主創新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰略、大力發展低碳經濟、改善民生質量等方面展開系列報道，敬請讀者關注。

我自己希望能打造一個模式，讓創新的基因融入到每一個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人都在為客戶創造價值的同時實現自身的價值。——海爾集團首席執行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業今年也將如法炮制，將自己的主導電子產品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創立并且日益成熟的商業模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業商業模式與崛起的中國跨國企業商業模式，在全球商業舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業模式，一個能帶領中國企業走向世界的商業模式，一個讓中國企業能夠“基業常青”的商業模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的商業模式。在這個意義上，海爾創新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業和世界名牌，而且是一個可持續發展、決定企業未來命運的商業模式，而這個新商業模式的誕生，意味著海爾發展方式的全面轉型。借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創新，是對傳統管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產品時代”。只有成功的商業模式，才能突破產品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業命題的內涵。追尋海爾20余年的商業軌跡，我們總能夠輕易發現模式創新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業素質，是那些堪稱輝煌的業績。

2009年，在海爾的業務成長表中，有一組意味深長的數字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。“人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現“人單合一”的？ 當我們與當下企業普遍的生存狀態遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創造用戶需求；一個規模越來越大的跨國企業，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創新”這一價值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。“人單合一”的內涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業哲學中，企業員工永遠是企業最有價值的資產。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業為每個員工打造能夠發揮價值創造主動性的平臺機制；其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創造。如何讓員工發揮出創造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創新和改變來實現。在一般企業里，組織結構是“正三角形”的：企業領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發號施令者變為資源提供者。這種“倒三角形”組織的內涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創造了多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO提供平臺——在這個商業模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！這種“倒三角形”組織結構的形態，就是由“直線職能式管理”變為“矩陣式管理”：原先的職能部門被重新解構，研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。也就是說，以組織變革為基礎，海爾創立了“自主經營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創造了多少價值，來自創造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。張瑞敏將這些“自主經營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業帝國，讓這個龐大的商業帝國成為一個可持續發展的經營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創新產品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經營體。在這個意義上，這一款產品的出現，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經營體的直接市場創造。日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產品創新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業早已進入對這一產品的研發階段，而以最快速度推出產品、創造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經營體”。“人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統企業管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業模式的最終價值追求是“雙贏”。“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結果。海爾龐大的商業體系，或者看似復雜的商業模式，其實只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張？企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環”：為客戶創造了價值，才能體現自身的價值，自身更大價值的體現，來自為用戶創造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。一般的企業都有三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，而在海爾的商業模式轉型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業的“損益表”有著本質的不同。一般企業的損益表就是展示一個企業總體收入、成本和利潤的關系；而海爾的損益表則是全新的“創造”，它的創新性貢獻在于及時發現、隨時調整人單合一狀態下，每一個 “自主經營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經營體為用戶創造價值而獲得的收入；用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經營者眼中的“損”。出現“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。如何關閉？海爾依靠的是創新，通過創新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發，去更多地創造自主經營體，從流程創新、機制創新、平臺創新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發現各流程（包括產品開發、市場營銷、供應鏈）等各環節“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創新讓員工實現“贏”。把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創造價值的積極性調動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經營體、每個員工創造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。第一張表清楚地表明了創造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經營體自我經營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創造和完成客戶需求，為客戶創造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現整合，所有的部門都能在一個目標下協同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰自我、完成目標。

2009年，海爾冰箱農村自主經營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農村經營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農村市場的戰略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產品方案，這個農村經營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調研，發現農村用戶最關注的是產品能否節能。為此，企劃部和開發部立即將研發出的節能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節能冰箱，從而也實現了“端到端”。而如何讓這一龐大的產品群在第一時間到達用戶？供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環節也按照自主經營體的要求，迅速協調資源，真正實現了“同一目標”。而由于創造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優秀，經營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。在沒有組建倒三角組織結構的自主經營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果。”現在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么？ ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經營體客戶目標的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯網時代海爾的根本性轉折 “人單合一雙贏”模式創立和轉型，伴隨著海爾企業的全面轉型。或者說，海爾企業的全面轉型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內涵。正是這兩個轉型，構成了海爾發展方式的根本性轉折。而這兩個轉型，都來自張瑞敏對互聯網時代的敏銳認知：互聯網時代，企業生存和發展的權力不取決于企業本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業購買的不再是產品，而是服務，所以企業必須從“賣產品”向“賣服務”轉型，企業必須完成由制造到服務的革命；企業轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉”：傳統經濟轉型為互聯網經濟，制造企業轉型為服務型企業，員工轉型為自主經營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯網，他經常套用一句詩來描述這個神奇的互聯網時代：好風憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉型戰略思維的出發點。在張瑞敏的企業轉型戰略架構中，有兩個必須實現的戰略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網結合。要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產品一定是有真正訂單的產品，而不是生產出來放在倉庫里等用戶選擇的產品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現即需即供，是一個十分難以做到的商業課題。海爾的破解方案是：實現模塊化生產，由一個模塊可以按照用戶需求生產出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產線實現模塊化后，日產提高了數倍，而且生產線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉天數5天，同行業平均是20多天，中國的企業平均周轉天數為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業則是50多天。這說明，海爾已經在相當程度上實現了零庫存下的即需即供。要實現零距離下的虛實網結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網（互聯網）為海爾商業模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務；第二個目標則是必須有實網的支撐，實網就是營銷網、物流網、服務網，用戶需要的產品和服務要在第一時間配送到位。而強大的網絡支撐，正是海爾有別于其他企業的最大優勢之一：如今，海爾的營銷網已經到達全國7.3萬個鄉村，有2.4萬個鄉鎮網點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網絡后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網、物流網、服務網“三網一體”，加上互聯網，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。正是逐步實現了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網結合”，海爾“人單合一雙贏商業模式”才真正具備了生命力。這個商業模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內部則很容易復制——海爾可以在企業內部無限放大這一模式，讓企業所有的員工都能以自主經營體的形態，以“人單合一”的機制實現“雙贏”的目標。2009年，是海爾長達數年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經開始用一種全新的發展方式去勾畫未來的前景。業界人士在評論海爾商業模式創新時指出，迄今為止，中國企業還沒有一種成熟的商業模式，我們曾經追隨西方商業哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創造。因此，海爾全新的商業模式，全新的發展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業。