第一篇：體驗式商業(yè)模式

隨著近幾年房地產(chǎn)政策調(diào)控的緊縮，社會資源和投資熱錢涌向商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)可謂遍地開花，但也折射出了商業(yè)地產(chǎn)的“同質化”競爭程度?！绑w驗式商業(yè)”已成為一個商業(yè)地產(chǎn)的時髦熱詞，似乎與其沾邊，便能立刻提升項目的檔次，與傳統(tǒng)商場形成差異。用“體驗式商業(yè)”應對市場“同質化”成為商場上其中一個大趨勢。

現(xiàn)在定義的所謂“體驗式商業(yè)”，是區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)的以零售為主的業(yè)態(tài)組合形式，更注重消費者的參與、體驗和感受，對空間和環(huán)境的要求也更高的商業(yè)形式。

一、2013年體驗式商業(yè)模式受關注

時下，我們經(jīng)常會在商業(yè)地產(chǎn)相關的報道和消息里聽到“體驗式”這個詞。“體驗式”的產(chǎn)生，是源于商業(yè)零售行業(yè)的不斷發(fā)展升級，以及消費者對于購物場所的要求日趨多元化。越來越多的消費者已經(jīng)不能滿足于僅僅在商場購物，而是呈現(xiàn)出休閑、運動、娛樂、就餐、培訓等多方面的消費訴求，同時，消費者對于購物環(huán)境的要求也越來越高。

1.實體商業(yè)“被迫”向體驗式商業(yè)轉型

2013年1月24日，中購聯(lián)購物中心發(fā)展委員會、中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心值中購聯(lián)2013新春聯(lián)誼會之際，發(fā)布了2013年中國商業(yè)房產(chǎn)十大關注熱點。在會上，關注電商發(fā)展對購物中心等實體商業(yè)的優(yōu)化和改良的影響這一熱點，受到多家購物中心的重視。

如今面對電商的壓力，包括購物中心在內(nèi)的眾多實體商業(yè)向體驗式商業(yè)轉型，成為緊迫的現(xiàn)實，在消費者還不會輕易為體驗式商業(yè)埋單的背景下，對尚處在概念化的體驗式商業(yè)提出現(xiàn)實要求，有利于對實體商業(yè)盈利模式的優(yōu)化和改良。

2.體驗式消費成為商業(yè)地產(chǎn)營銷新模式

以一線城市的北京為例，北京購物中心體驗式消費功能日益凸顯，兒童教育、咖啡、甜品、餐飲類品牌快速擴張，也成為新購物中心的主力業(yè)態(tài)。

由于購物中心體驗式消費功能日益突出，2012年餐飲和娛樂對購物中心物業(yè)的吸納比例顯著上升?？Х群吞鹌愤B鎖品牌在第四季度積極擴張，星巴克、Costa、太平洋咖啡、Godiva巧克力、許留山等均有拓展新店。

此外，氣味圖書館、順電、蘋果和PageOne等各種類型的家居電子用品品牌，也占據(jù)了購物中心更多的商鋪空間，并起到提升購物中心顧客購物氛圍和趣味的作用。

在天津2010年已經(jīng)出現(xiàn)了情景體驗式消費街區(qū)，這算是最早的體驗式消費。情景體驗式消費街區(qū)概念是新的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品模式，隨著信息時代的變遷帶來體驗 經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)空間經(jīng)歷了百貨商店、超級市場、連鎖店、Shopping mall(大型購物中心)的興衰更迭之后，正日益強勁地朝著情景式體驗消費的方向發(fā)展。商家通過對其商業(yè)現(xiàn)場環(huán)境和氛圍的營造，使消費者在消費購物的同時 享受全方位的“情感體驗”式的消費過程。它提供給消費者的不僅是新穎多樣的購物休閑方式，更有傳統(tǒng)商業(yè)無法比擬的優(yōu)美景觀視野及開放的體驗消費環(huán)境。

雖然規(guī)避了電商的沖擊，但由于這些體驗式業(yè)態(tài)所需面積大、投資成本大等因素，這些業(yè)態(tài)可能面臨較大的租金上漲壓力，對持有者的經(jīng)營能力、資本成本等要求頗高。

二、體驗式商業(yè)體驗程度層級

現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)的越來越注重體驗式購物環(huán)境的營造，體驗也越來越趨向于全方位的發(fā)展，即不知只有一種感官參與的體驗，而是多個感官參與的體驗，也就是前面所說的三方面感官都參與的體驗，是一種全身心投入的體驗，根據(jù)體驗程度的不同，可以分為下面三種模式：

1.初級體驗模式

就是購物＋餐飲＋娛樂，它主要強調(diào)的是業(yè)態(tài)的組合，對物業(yè)（建筑）特色方面要求不高。典型的案例就是在內(nèi)地做得很火的萬達廣場，它基本是購物街（百貨）＋餐飲店集群＋影院（歌城）的業(yè)態(tài)組合模式，物業(yè)形態(tài)沒有很多特色可言，全國基本一樣，但它基本能夠滿足一般消費者的初步體驗的需求。其實萬象城、香港K11購物中心還是沒有脫離這個模式(萬象城主要增加了大型溜冰場的設施，建筑品質更高些;K11也只是在物業(yè)內(nèi)部增加了很多藝術雕塑，建筑形態(tài)上沒有什么創(chuàng)意)。

2.中級體驗模式

是在初級體驗模式只注重業(yè)態(tài)組合的基礎上，大規(guī)模地增加了建筑形態(tài)的變化、內(nèi)部裝飾的變化，使業(yè)態(tài)組合與物業(yè)形態(tài)有了有機的融合，更多地激發(fā)起消費者參與的熱情。比較典型的就有朗豪坊的通天梯、天空咖啡屋、未來感的建筑裝飾及雕塑等;還有西九龍購物中心的中庭頂部設置的室內(nèi)過山車，當人們走進購物中心時，就可以看到頭頂像閃電一樣掠過的頂層過山車，讓人倍感刺激;還有內(nèi)地南京的水游城等，這些物業(yè)形態(tài)的變化，更加刺激消費者的感官，更加吸引他們的參與，從而增加滯留時間，達成更多消費的目的。

3.高級體驗模式

就是上面提到的不僅將視覺（聽覺）、觸覺、味覺都融入了其中，而且還會使消費者感受到一種文化的東西，通常情況下以主題化的面貌出現(xiàn)，它是最能使人感覺到愉悅的全方位參與的購物行為方式。比如澳門的威尼斯人酒店（運河城購物中心）、比如迪斯尼樂園都將吃喝玩樂、旅游、休閑、文化、購物充分融入了其中的項目。迪斯尼樂園除了使人們享受到視覺的沖擊、游玩、美食外，還給你帶來了美國文化特質的東西----“快樂、自由、夢想”;威尼斯人酒店也是除了吃、住、玩外，也帶給你歐洲經(jīng)典的文化---“異域、奢華、品位”?？傊呒夡w驗模式是觸動人的“靈魂”的，不僅愉悅，而且難以忘懷，使你有再次重游的沖動。

三、體驗式商業(yè)主要運行模式類型

1.大型的溜冰場與餐飲的結合

香港又一城是九十年代末修建的，首開了溜冰場進購物中心的先河，其大型的溜冰場在挑高三層的空間下，周邊美食商鋪圍繞其間，構成了好似體育場看臺的立體空間;孩子們在下面溜冰場嬉戲玩耍，成年人在周邊“看臺”上品茗美食，這樣立體而又互動的畫面和氛圍好不愜意，這一方式把餐飲和運動、成人與兒童、消費與休閑很好地進行了結合，起到了有效延長了消費者滯留購物中心的時間，有效兼顧到成人和兒童的需求的作用。

香港又一城

2.文化與消費結合的體驗

誠品書城是1989年由臺灣人創(chuàng)立的，他復合式的經(jīng)營方式（即書店不只賣書，而是包羅書店、畫廊、花店、商場、餐飲的復合組織），使其獲得廣泛的知名度，并且快速地發(fā)展起來。位于香港銅鑼灣希慎廣場的誠品書店占有其3層共1000坪的面積，2012年8月開業(yè)。內(nèi)地也出現(xiàn)了許多與之風格相仿的書店，其中廣州太古匯--方所書店在整體的風格上與誠品的最為相似，只是整個書店處于同一層中，感覺氣氛比香港的誠品要更好一點，也許是因為同處一層在一個相對比較封閉的環(huán)境中間，受外界的影響較小的緣故吧;在內(nèi)地與誠品經(jīng)營風格有幾分相似的并且分布最廣的應該是西西弗連鎖書店吧，比起誠品在規(guī)模、業(yè)態(tài)種類及組合等方面都小了和少了許多，自然氛圍也會差一些。

3.娛樂與消費結合的體驗

澳門威尼斯人酒店是集住宿、購物、娛樂為一體的超大型的商業(yè)綜合體，面積達90多萬平方，大運河購物中心面積達9.3萬平方，客房2000多間，投資200多億元。其建筑物業(yè)最大的特點是仿自然天空的天幕步行街、室內(nèi)小河、歐式街區(qū)。

其實該酒店最終的盈利點在于購物、賭博和住宿，它只是成功地將休閑、旅游、美食、娛樂與它的終極盈利點自然的、順理成章地結合到了一起，酒店安排了大巴在碼頭接客（該大巴每十分鐘一班），直接接送到酒店，在酒店設有超大型的博彩區(qū)，室內(nèi)步行街及大堂用華麗的歐式裝修，里面主要是世界各地的奢侈品品牌，室內(nèi)步行街中間還有人造的小河，天花為彩幕藍天白云。

威尼斯人酒店（大運河購物中心）----小船、流水、建筑

4.旅游與消費結合的體驗

香港迪士尼樂園位于新界大嶼山竹篙灣，迪士尼樂園面積126公頃，因為修建在山里形成相對獨立、封閉的區(qū)域，因此有專列通向那里，它包括四個主題區(qū)：探險世界、幻想世界、明日世界、美國小鎮(zhèn)大街。每個主題區(qū)都能給游客帶來無盡的奇妙體驗。

迪斯尼里有大量的禮品店，它最大的特點是建立在主題街區(qū)里，比如美國街區(qū)、泰國雨林街區(qū)等，使你在觀賞各國建筑的時候，“順便”進行購物，店內(nèi)的五彩繽紛的商品烘托了喜慶歡快的氣氛，契合迪斯尼的娛樂主題，更進一步強化了消費者購物的沖動。

四、延伸消費者精神需求，增加“體驗”比重

體驗式消費的特點重在體驗，重在情感消費，所帶來的人氣是購物消費的重要支撐。商業(yè)地產(chǎn)要想贏得市場與客戶，需要在商業(yè)購物環(huán)境的設計中增加體驗式消費的深度，也更需要根據(jù)項目所處的地段環(huán)境、自身特點，以客戶的偏好等做個性化的設計。

目前已有商業(yè)項目在此方面進行了結臺。比如大型的挑空中庭結合促銷及展示活動成為空間組織的新亮點，甚至有些商業(yè)廣場把城市的文化活動與集會功能納入進來，此外娛樂與運動設施也開始以最刺激的方式吸引新新人類的另類消費需求。因此，特色性、文化性、舒適性、互動性及業(yè)態(tài)的豐富性為體驗式消費購物環(huán)境的特點，具備集購物、娛樂、休閑、餐飲、運動于一體的業(yè)態(tài)組合科學、特色鮮明的購物場所將會有更大的吸引力。

注意體驗功能的營造，盡可能的為商業(yè)體增加一些精神的外延，充分營造特色商業(yè)氛圍。讓購物、消費變成一種全程的休閑、娛樂和特殊生活體驗。應該越來越注重購物、消費時的環(huán)境、心情與感受。

第二篇：創(chuàng)新升級商業(yè)模式 錦江區(qū)進入體驗式消費時代

創(chuàng)新升級商業(yè)模式 錦江區(qū)進入體驗式消費時代

體驗式消費

體驗式經(jīng)濟是經(jīng)濟演進的必然結果。體驗式消費可以定義為：企業(yè)以服務為舞臺，以商品為道具，以消費者為中心，創(chuàng)造能夠使消費者參與、值得消費者回憶的活動。體驗式消費是一種情景消費，商家不再單純販賣商品，而成為體驗舞臺的提供者。它以滿足消費者的感官、情感、思考、行動等體驗需求為主線，重新定義、設計“舞臺”。消費者在體驗的過程中獲得的不僅是商品，更重要的是得以“扮演”一些新鮮的角色去體驗另一種身份，涉足不同的生活領域并獲得一些不同的生活體驗、文化體驗。

專家獻計/

新媒體下更重視體驗式營銷

成都理工大學商學院院長淳偉德、四川省社會科學院新聞研究所副研究員李暉、阿里巴巴集團支付寶劉洋等，也在座談會上為創(chuàng)新消費模式提出了他們的建議。

淳偉德提出，信息技術帶來了新的傳播模式、新的消費者，因此企業(yè)更要重視體驗營銷。“現(xiàn)在人們從被動的消費者變成了信息的產(chǎn)銷者，禇橙的成功就是最好的案例?！彼赋?，新媒體下的商業(yè)解決之道就是體驗式營銷，它能最大程度地滿足現(xiàn)代消費者的核心需求—個性需求，情感需求，創(chuàng)新需求，歸屬需求，自我價值需求等。對于企業(yè)如何做好體驗式需求，他也給出了建議：現(xiàn)代商業(yè)賣場的體驗價值最大化包括五點，以有效方式推動消費者參與、營造自由而方便的感受途徑、有意義的互動內(nèi)容、成為消費者的情感寄托和歸屬、與消費者一同創(chuàng)造使他滿意的產(chǎn)品等。

而來自省社科院、阿里巴巴集團的兩位專家也在現(xiàn)場指出，在電子商務的沖擊下，實體商業(yè)并不會失去消費者。利用好電子商務這個工具和平臺，同步發(fā)展線上線下兩個市場，探索創(chuàng)新消費模式，傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)仍大有空間。

為拉動經(jīng)濟增長，促進消費、創(chuàng)新經(jīng)營模式、推動傳統(tǒng)商貿(mào)提檔升級，實現(xiàn)錦江區(qū)商貿(mào)流通業(yè)健康發(fā)展，2014年11月7日，由成都市錦江商業(yè)聯(lián)合會主辦的“創(chuàng)新消費模式—體驗式消費企業(yè)座談會”在匯融國際會議中心7樓多功能廳舉行。此次會議匯聚了部分知名企業(yè)高管、高校專家學者，錦江商業(yè)聯(lián)合會部分會員企業(yè)代表等業(yè)內(nèi)精英，商業(yè)、旅游、文化創(chuàng)意等領域企業(yè)和錦江區(qū)委、區(qū)政府及相關部門領導。

錦江區(qū)是成都市乃至四川省的商貿(mào)大區(qū)，承載著建設西部商貿(mào)高地的重要戰(zhàn)略功能。隨著黨的十八屆四中全會的召開，“改革創(chuàng)新、轉型升級、提質增效”已成為經(jīng)濟建設領域主旋律，這對處于重要戰(zhàn)略地位的錦江區(qū)來說，挑戰(zhàn)與機遇并存。

面臨電商對傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)的沖擊、受到經(jīng)濟增速放緩的影響，錦江區(qū)作為成都市傳統(tǒng)商貿(mào)業(yè)的核心區(qū)域，通過召開此次創(chuàng)新消費模式—體驗式消費企業(yè)座談會，創(chuàng)造學界商界交流機會，分析企業(yè)轉型過程中的困惑，探索走出經(jīng)濟發(fā)展新路徑，帶動商貿(mào)實體企業(yè)轉變經(jīng)營理念、創(chuàng)新經(jīng)營模式、形成核心競爭優(yōu)勢。參加本次“創(chuàng)新消費模式—體驗式消費企業(yè)座談會”的有來自成都國金中心（IFS）、成都遠洋太古里、摩爾百貨、王府井、仁恒置地、仁和春天、蘇寧易購、居然之家等重量級商業(yè)企業(yè)的高管代表，知名藝術家許燎源，成都理工大學商學院院長淳偉德等。

在座談會現(xiàn)場，寶龍商業(yè)集團副總經(jīng)理李震（前K11南中國區(qū)助理總經(jīng)理）、四川方所文化創(chuàng)意有限公司西南區(qū)運營總監(jiān)李駿、成都伊勢丹百貨總經(jīng)理松元公博、成都樂天餐飲娛樂有限公司（春熙坊）總經(jīng)理康迪、萬達商業(yè)管理有限公司成都區(qū)域公司總經(jīng)理陳洪濤、仲量聯(lián)行華西區(qū)董事、總經(jīng)理吳允燊、四川省社會科學院新聞研究所副研究員李暉、阿里巴巴集團支付寶劉洋等，來自全國的一線企業(yè)代表、專家學者、業(yè)內(nèi)精英們也從不同角度、不同層面進行了主題發(fā)言，為推動錦江區(qū)商業(yè)模式創(chuàng)新，促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)穩(wěn)中快進建言獻策。

政府搭臺/

加大力度引導企業(yè)創(chuàng)新消費模式

錦江區(qū)相關領導通報了當前全區(qū)商貿(mào)業(yè)發(fā)展情況。截至2014年9月，錦江區(qū)完成服務業(yè)增加值457.38億元，服務業(yè)增加值同比增幅7.4%，增速較二季度回落2個百分點；全區(qū)實現(xiàn)社會消費品零售總額485.63億元，同比增幅為13.3%，今年社消零增幅目標設定較2013年下滑4.4個百分點。

據(jù)悉，形成下滑的原因一是受經(jīng)濟“大環(huán)境”影響，商貿(mào)產(chǎn)業(yè)增速下滑，并且仍有進一步下行的壓力存在；另一方面是商貿(mào)業(yè)自身發(fā)展面臨困難和問題。商業(yè)分流應越來越明顯、實體商業(yè)受到越來越多的虛擬商業(yè)發(fā)展帶來的影響，隨著消費群體的變化而帶來的消費模式、消費習慣的變化也已經(jīng)不容忽視。

今年，錦江區(qū)委提出了“轉型升級、提質增效”的工作思路，加大了引導商貿(mào)企業(yè)創(chuàng)新消費模式工作的力度，以“加快體驗式業(yè)態(tài)宣傳推介”、“著力體驗式業(yè)態(tài)企業(yè)招引”、“加快體驗式消費業(yè)態(tài)企業(yè)（項目）的培育”、“營造體驗式消費氛圍”等方面為著眼點和切入點，推進體驗式消費探索試點，以期達到鞏固錦江區(qū)西部商貿(mào)聚集區(qū)地位等目的。

“我們要進一步擴大試點范圍，形成可復制、可推廣的經(jīng)驗，推動全區(qū)商貿(mào)業(yè)和相關傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出新局面??”針對體驗式消費模式，錦江區(qū)委相關領導表示，將全力支持、鼓勵、引導相關行業(yè)企業(yè)積極創(chuàng)新商業(yè)模式，探索“體驗式消費”，并借此提升錦江區(qū)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)探索/

滿足消費者物質精神雙重需求

如今，消費不再僅僅是簡單的購物，精神消費、體驗式消費對市民來說也很重要。在座談會上，多位企業(yè)代表、業(yè)內(nèi)精英，就體驗式消費的相關話題進行了討論。

寶龍商業(yè)集團副總經(jīng)理李震分享了上海K11購物藝術中心受到消費者追捧的“秘訣”?！百徫镏行牡闹黝}就是人的靈魂，只有具有‘靈魂’的購物中心才能獲得消費者的青睞?！彼f，隨著中國城市化進程的推進以及消費升級的需求，“物質”與“精神”生活的需求成為了消費者訴求的主體。因此，購物中心的成功，除了需要明確的市場定位，還需要其獨特的“靈魂”。比如說在嗅覺方面，消費者一走進K11就能聞到香草巧克力的味道，從而留下獨有記憶。與此同時，不僅是引進的商家方面做到了獨一無二，在服務方面也提供個性化的需求。

“消費是一個過程，當過程結束后，‘體驗’的記憶將恒久存在。”四川方所文化創(chuàng)意有限公司西南區(qū)運營總監(jiān)李駿分享了他對體驗式消費的看法，他認為，體驗、娛樂、審美、教育、互動等結合在一起，可以為消費者帶來最好的消費記憶。知名藝術家許燎源也指出，“無中生有可以創(chuàng)造消費新體驗，商業(yè)空間增加藝術作品會增強體驗性?！贝送?，來自萬達廣場、伊勢丹百貨、春熙坊等多位業(yè)內(nèi)人士也表示，體驗式消費是當前商業(yè)模式的新方向，各大購物中心、傳統(tǒng)百貨、商業(yè)旅游綜合體等正在不斷探索，力爭為消費者帶來更多的體驗式消費空間，促進區(qū)域商業(yè)模式創(chuàng)新升級。

第三篇：關于商業(yè)模式

關于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項目最關鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現(xiàn)價值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務流程”，商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務流程則是操作層面用于指導實施運作的程序、流程

2、為了便于設計與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用，擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關系：重復購買與服務

價值配置：優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿(mào)易電子商務信息平臺，快速的服務，優(yōu)秀的團隊

合作伙伴網(wǎng)絡：認證體系、網(wǎng)上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結構：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務費、競價費、其它廣告收入

關于商業(yè)模式

第四篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實行訂單式生產(chǎn)，其中機械事業(yè)部模式為：業(yè)務部門根據(jù)客戶需求進行報價，價格確認后獲得訂單，業(yè)務部門組織訂單評審，包括質量、交期等滿足客戶需求后回復確認，業(yè)務部門生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術、生產(chǎn)、質量、關務等相關部門，并在ERP中建檔，技術部門根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購部門負責相關材料、生產(chǎn)輔件采購，業(yè)務部計劃組負責生產(chǎn)計劃的制訂，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃落實生產(chǎn)任務至各生產(chǎn)班組班長，班長將日生產(chǎn)計劃分配至班組操作工，相關領物料人員提早進行備料，然后經(jīng)過普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測、清洗、包裝、入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術方案并報價，客戶確認后與公司簽署采購合同，業(yè)務部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務部采購組負責設備配件、附件采購，技術負責技術方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測試、包裝入庫存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購模式

公司采購，主要根據(jù)計劃部門下發(fā)的生產(chǎn)指令實施采購。公司原材料及輔料由業(yè)務部采購組采購，機械事業(yè)部采購主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動化事業(yè)部采購主要包括電氣部分與機械部分，為了避免庫存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購，常規(guī)輔料會留有部分庫存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務各自負責，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關系。主要通過行業(yè)展會、電話聯(lián)絡、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術中心跟據(jù)客戶需求設計初步方案，協(xié)助業(yè)務部與客戶進行技術溝通。初步方案得到客戶認可后業(yè)務部進行方案報價、議價、簽訂銷售合同及技術協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導向，為客戶提供高技術含量的優(yōu)質產(chǎn)品及服務，通過產(chǎn)品和服務創(chuàng)建公司品牌，維護和擴大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動及交流，收集最新市場信息，不斷增強公司的市場拓展能力，促進銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設備供應商合作研發(fā)為輔。公司下設研發(fā)中心，負責現(xiàn)有完井工具、視覺產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標自動化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時進行相關產(chǎn)品的未來發(fā)展趨勢做前期市場調(diào)研、研發(fā)初期準備等工作。公司技術中心在進行產(chǎn)品的設計時，首先會深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進行技術開發(fā)設計。同時公司會根據(jù)市場趨勢及客戶的潛在需求，進行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設計。

第五篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓講座網(wǎng)作者：移動商學院

2010年，是實施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應對國際金融危機的關鍵之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期指標是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實現(xiàn)這一目標，必須把轉變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結構、促進產(chǎn)業(yè)升級上實現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設生態(tài)文明上取得實質性進展。從今天起，本報推出“加快轉變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設藍色經(jīng)濟區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟、改善民生質量等方面展開系列報道，敬請讀者關注。

我自己希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值?！柤瘓F首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創(chuàng)新、永遠讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉型。借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”?！叭藛魏弦弧睘槭裁磿N藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？ 當我們與當下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業(yè)哲學中，企業(yè)員工永遠是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制；其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結構是“正三角形”的：企業(yè)領導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！這種“倒三角形”組織結構的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。也就是說，以組織變革為基礎，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧痹鯓印半p贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”?！叭藛魏弦弧笔潜匦璧那疤幔半p贏”是必然的結果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關閉”。如何關閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關閉差距的切入點。當然，在這個過程中，關鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結果。這三張表構成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預算和市場預算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達用戶？供應鏈提前三個月就對訂單進行預算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預算，保證了目標的完成。在沒有組建倒三角組織結構的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果?！爆F(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關鍵任務你還需要什么？ ”在這個過程中，領導成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉型?；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個轉型，構成了海爾發(fā)展方式的根本性轉折。而這兩個轉型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉型，企業(yè)必須完成由制造到服務的革命；企業(yè)轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉型為服務型企業(yè)，員工轉型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。在張瑞敏的企業(yè)轉型戰(zhàn)略架構中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結合。要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉天數(shù)為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務；第二個目標則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務要在第一時間配送到位。而強大的網(wǎng)絡支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實現(xiàn)“雙贏”的目標。2009年，是海爾長達數(shù)年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。