第一篇：商業(yè)模式學(xué)習(xí)心得

心得

通過(guò)老師的講解，使我朦朧的懂得了商業(yè)模式是是什么，是干什么用的，他的地位，以及他在具體商業(yè)活動(dòng)中的不可替代的作用。通過(guò)課堂上李老師的講解，我首先明白了商業(yè)模式是確定一個(gè)企業(yè)主要干什么，他們?cè)趺锤桑约坝煤畏N有效的商業(yè)模式來(lái)創(chuàng)新企業(yè)，使得企業(yè)在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。

接下來(lái)我就老師在課堂上的一些知識(shí)以及通過(guò)自己在網(wǎng)上搜集的一些資料談一下自己的理解。首先我查找的第一個(gè)企業(yè)是，世紀(jì)佳緣。在剛開始的時(shí)候世紀(jì)佳緣的營(yíng)銷理念是將自己的企業(yè)營(yíng)銷模式放在通過(guò)提供網(wǎng)站平臺(tái)，這一舉措雖然在剛開始時(shí)吸引了很多人來(lái)觀摩，而且通過(guò)這一平臺(tái)獲得了網(wǎng)站的訪問(wèn)量，但是隨著規(guī)模的不斷提升，越來(lái)越多的人通過(guò)這一平臺(tái)不斷地獲得了利益，但是僅僅是通過(guò)這一平臺(tái)來(lái)獲利，更不能通過(guò)促成的這些情侶來(lái)達(dá)到獲利的目的，作為企業(yè)的總裁，這時(shí)提出了一個(gè)更加新穎的理念，即通過(guò)收費(fèi)的方式來(lái)使得企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)空間，但是在實(shí)施這一舉措的過(guò)程中也有很大的風(fēng)險(xiǎn)相伴。

第二個(gè)就是網(wǎng)易了，網(wǎng)易從剛開始的一個(gè)二三百人的電子公告反掌成為網(wǎng)絡(luò)巨頭，其中他的一些新穎的方式即從用戶的角度為出發(fā)點(diǎn)，利用創(chuàng)新、能感動(dòng)受眾的形象表達(dá)出網(wǎng)易自身的品牌特點(diǎn)；透過(guò)清楚、有力、極具沖擊力的信息體現(xiàn)出網(wǎng)易品牌是主張敏銳、樂(lè)觀、創(chuàng)造力、想象力、打破常規(guī)、個(gè)性化快樂(lè)的形象。對(duì)于中餐的一些商業(yè)模式我覺(jué)得主要是從一下幾方面做了創(chuàng)新用戶的角度為出發(fā)做的一些創(chuàng)新。以標(biāo)準(zhǔn)化吸引風(fēng)險(xiǎn)資本，做單店就做快餐，做大單店不如做多門店。接下來(lái)我就沃爾瑪?shù)囊恍┥虡I(yè)模式做了一些分析首先表面上看起來(lái)，沃爾瑪成功的理由就是“便宜”，就是“天天低價(jià)”。可沃爾瑪為什么能始終“便宜”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說(shuō)沃爾瑪為什么能把“天天低價(jià)”持續(xù)下去呢？

首先，從自身經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營(yíng)成本：商場(chǎng)沒(méi)有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會(huì)，所有的文件紙兩面都用。因?yàn)樗麄冎溃虡I(yè)本身并不創(chuàng)造價(jià)值，商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買單。其次，通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫(kù)存控制和信息共享等多方面展開合作。通過(guò)共享電子信息，使得供應(yīng)商既能夠快速響應(yīng)顧客的需求，又能夠快速響應(yīng)沃爾瑪?shù)挠唵涡枨蟆Ｎ譅柆斣谌蚬灿?0多個(gè)分銷中心，由分銷中心把商品送往3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰辏至挚偪偣?萬(wàn)種商品，從在計(jì)算機(jī)上開始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等管理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。例如，1987年沃爾瑪與其最大的供應(yīng)商寶潔（P&G）公司進(jìn)行深度合作。經(jīng)過(guò)數(shù)年的緊密協(xié)作，使得雙方都大為收益，一方面沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了減少庫(kù)存、高出貨率以及寶潔（P&G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品計(jì)劃支持，獲得了強(qiáng)有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（P&G）實(shí)現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率，降低了貨物損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系。可見，沃爾瑪“天天低價(jià)”的能力來(lái)源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。最后就如家的商業(yè)模式面向的群體做了一些調(diào)查，首先如家抓住了和經(jīng)濟(jì)型酒店的需求。基于這一基本認(rèn)識(shí)，如家在酒店的布局和選址上下了一番功夫。“目前發(fā)展比較快的是一些二線城市、省會(huì)城市和GDP發(fā)展較快的城市。”吳說(shuō)。2006年如家發(fā)展比較快的城市有天津、沈陽(yáng)、青島、成都和重慶。“所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都是希望在這些城市增加酒店數(shù)。從而擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額，贏得了更多的消費(fèi)者。

第二篇：關(guān)于商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項(xiàng)目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個(gè)項(xiàng)目如何利用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”，商業(yè)模式是一種價(jià)值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實(shí)施運(yùn)作的程序、流程

2、為了便于設(shè)計(jì)與操作，我們來(lái)研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素：

價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義。

消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過(guò)程也被稱為市場(chǎng)劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說(shuō)的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動(dòng)的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過(guò)各種收入流（Revenue Flow）來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的途徑

3、舉個(gè)例子：阿里巴巴

價(jià)值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，擴(kuò)大中小企業(yè)的市場(chǎng)渠道 消費(fèi)者目標(biāo)群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國(guó)際站電話加陌拜，國(guó)內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系：重復(fù)購(gòu)買與服務(wù)

價(jià)值配置：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)+易用平臺(tái)+有效的市場(chǎng)推廣

核心能力：打造一個(gè)易用的國(guó)際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺(tái)，快速的服務(wù)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費(fèi)平臺(tái)、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國(guó)雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個(gè)子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)費(fèi)用、工資及獎(jiǎng)金、其它運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)（其中廣告費(fèi)比例較大）收入模型：年服務(wù)費(fèi)、競(jìng)價(jià)費(fèi)、其它廣告收入

關(guān)于商業(yè)模式

第三篇：商業(yè)模式

（一）生產(chǎn)模式

公司實(shí)行訂單式生產(chǎn)，其中機(jī)械事業(yè)部模式為：業(yè)務(wù)部門根據(jù)客戶需求進(jìn)行報(bào)價(jià)，價(jià)格確認(rèn)后獲得訂單，業(yè)務(wù)部門組織訂單評(píng)審，包括質(zhì)量、交期等滿足客戶需求后回復(fù)確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門生成生產(chǎn)指令下發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、關(guān)務(wù)等相關(guān)部門，并在ERP中建檔，技術(shù)部門根據(jù)生產(chǎn)指令、產(chǎn)品需求編制工藝圖紙，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)相關(guān)材料、生產(chǎn)輔件采購(gòu)，業(yè)務(wù)部計(jì)劃組負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)至各生產(chǎn)班組班長(zhǎng)，班長(zhǎng)將日生產(chǎn)計(jì)劃分配至班組操作工，相關(guān)領(lǐng)物料人員提早進(jìn)行備料，然后經(jīng)過(guò)普車、深孔、數(shù)車、加工中心、表面處理、檢測(cè)、清洗、包裝、入庫(kù)存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)生產(chǎn)，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶；自動(dòng)化事業(yè)部模式為：根據(jù)客戶需求，確定技術(shù)方案并報(bào)價(jià)，客戶確認(rèn)后與公司簽署采購(gòu)合同，業(yè)務(wù)部生成生產(chǎn)指令，業(yè)務(wù)部采購(gòu)組負(fù)責(zé)設(shè)備配件、附件采購(gòu)，技術(shù)負(fù)責(zé)技術(shù)方案及圖紙編制，定稿歸檔后下發(fā)生產(chǎn)部生成，主要流程為裝配、調(diào)試、測(cè)試、包裝入庫(kù)存等流程，其中如涉及外協(xié)由業(yè)務(wù)部外協(xié)組安排外協(xié)加工，最后將生產(chǎn)成品發(fā)貨至客戶。

（二）采購(gòu)模式

公司采購(gòu)，主要根據(jù)計(jì)劃部門下發(fā)的生產(chǎn)指令實(shí)施采購(gòu)。公司原材料及輔料由業(yè)務(wù)部采購(gòu)組采購(gòu)，機(jī)械事業(yè)部采購(gòu)主要包括各種鋼材、刀具、刃具、油品等，自動(dòng)化事業(yè)部采購(gòu)主要包括電氣部分與機(jī)械部分，為了避免庫(kù)存占用資金，公司原材料基本依據(jù)生產(chǎn)指令要求采購(gòu)，常規(guī)輔料會(huì)留有部分庫(kù)存。

（三）銷售模式

公司的銷售工作由各事業(yè)部業(yè)務(wù)各自負(fù)責(zé)，基本為直接銷售，直接與客戶建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。主要通過(guò)行業(yè)展會(huì)、電話聯(lián)絡(luò)、客戶合作、客戶介紹以及大部份客戶根據(jù)品牌效應(yīng)自找上門交流等方式了解潛在客戶的需求，技術(shù)中心跟據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)初步方案，協(xié)助業(yè)務(wù)部與客戶進(jìn)行技術(shù)溝通。初步方案得到客戶認(rèn)可后業(yè)務(wù)部進(jìn)行方案報(bào)價(jià)、議價(jià)、簽訂銷售合同及技術(shù)協(xié)議。

公司以滿足客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供高技術(shù)含量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)建公司品牌，維護(hù)和擴(kuò)大老客戶銷售，并發(fā)展新客戶。目前公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及銷售人員會(huì)不定期拜訪客戶、參加行業(yè)內(nèi)活動(dòng)及交流，收集最新市場(chǎng)信息，不斷增強(qiáng)公司的市場(chǎng)拓展能力，促進(jìn)銷售。

（四）研發(fā)模式

公司的研發(fā)主要以自主研發(fā)為主，同國(guó)內(nèi)知名大客戶、大專院校及重要設(shè)備供應(yīng)商合作研發(fā)為輔。公司下設(shè)研發(fā)中心，負(fù)責(zé)現(xiàn)有完井工具、視覺(jué)產(chǎn)品、沖壓產(chǎn)品及非標(biāo)自動(dòng)化流水線等的優(yōu)化完善建立，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)做前期市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)初期準(zhǔn)備等工作。公司技術(shù)中心在進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，首先會(huì)深入了解客戶需求，然后制定研發(fā)方案進(jìn)行技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)。同時(shí)公司會(huì)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及客戶的潛在需求，進(jìn)行延伸產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。

第四篇：《戰(zhàn)略聯(lián)盟與商業(yè)模式創(chuàng)新》學(xué)習(xí)心得

戰(zhàn)略聯(lián)盟與商業(yè)模式創(chuàng)新

——培訓(xùn)心得 創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。創(chuàng)新要敢于打破常規(guī)、敢于挑戰(zhàn)、敢于否定，更要善于總結(jié)，并在總結(jié)中不斷突破發(fā)展。尤其是在科學(xué)技術(shù)日新月異、迅猛發(fā)展的今天，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)和進(jìn)一步發(fā)展，許多傳統(tǒng)發(fā)生了變化，比如商業(yè)發(fā)展模式、銷售渠道、銷售模式等等都發(fā)生了深刻甚至是根本性的變化。要想不被時(shí)代所淘汰，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都要緊跟時(shí)代的步伐，不斷的學(xué)習(xí)、發(fā)展、進(jìn)步。

之前對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維的戰(zhàn)略創(chuàng)新等內(nèi)容只是略有聽說(shuō)，只感覺(jué)離自己很遠(yuǎn)，也未曾深入入了解和思考。在此次培訓(xùn)期間，有幸接受《戰(zhàn)略聯(lián)盟與商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的系統(tǒng)培訓(xùn)，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和商業(yè)模式等有了更深入的了解。更深刻的體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)思維將重塑企業(yè)價(jià)值鏈，不具備互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)將在新一波浪潮中失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)的搜集和獲取更加便捷了，并且隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)對(duì)于提升用戶體驗(yàn)有非常重要的價(jià)值。下面就互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)思維來(lái)講一下我下一步的重點(diǎn)工作計(jì)劃：

計(jì)劃一：SAP上線工作的全面推進(jìn)：作為重點(diǎn)推進(jìn)的集團(tuán)項(xiàng)目，通過(guò)SAP的實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成、信息共享、改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式、優(yōu)化戰(zhàn)略和管控模式，從而達(dá)到提高業(yè)務(wù)操作的自動(dòng)化程度、優(yōu)化部門和崗位職責(zé)分工，以及更好的滿足集團(tuán)管控管理要求、提高決策依據(jù)的目的。目前SAP項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入第二期關(guān)鍵用戶集中培訓(xùn)及試用階段。自己作為SAP103組組長(zhǎng)，在推進(jìn)工作過(guò)程中，一定全力配合項(xiàng)目組各項(xiàng)工作的開展，傾斜一切資源，做好本組關(guān)鍵用戶的組織協(xié)調(diào)工作，讓所有組員能專心學(xué)習(xí)，無(wú)后顧之憂，使項(xiàng)目能順利開展。

計(jì)劃二：效率提升工作的推進(jìn)：

單機(jī)效率提升作為區(qū)域今年重點(diǎn)改善攻克項(xiàng)目。雖然區(qū)域目前能夠完成目標(biāo)，但是壓力仍然很大。在今后的工作中自己將帶領(lǐng)管理小組結(jié)合MNWCO及標(biāo)桿管理思路，從生產(chǎn)的優(yōu)化排產(chǎn)、節(jié)點(diǎn)梳理、過(guò)程控制三個(gè)方面展開。在推進(jìn)過(guò)程中重點(diǎn)關(guān)注管理工具及數(shù)據(jù)分析工具的使用，利用對(duì)數(shù)據(jù)的二八原理分析→魚骨圖分析→5W2H，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)、對(duì)數(shù)據(jù)的層層剝離，找出核心問(wèn)題所在，制定相應(yīng)的改善提升方案。

第五篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時(shí)間：2010-07-14 18:24:11來(lái)源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動(dòng)商學(xué)院

2010年，是實(shí)施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長(zhǎng)11%。而要順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)上實(shí)現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。從今天起，本報(bào)推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進(jìn)改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)人才強(qiáng)市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報(bào)道，敬請(qǐng)讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個(gè)模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個(gè)員工身上，給員工創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。——海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國(guó)老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國(guó)老牌跨國(guó)企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場(chǎng)渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動(dòng)了通用，但歸根究底，對(duì)海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺(tái)上的成功對(duì)話。從24年前踏上塑造中國(guó)家電王國(guó)的道路，到1998年開始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國(guó)制造的命運(yùn)，打造一個(gè)屬于中國(guó)人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國(guó)企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻(xiàn)，不僅是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會(huì)學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對(duì)傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無(wú)限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長(zhǎng)的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績(jī)。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)表中，有一組意味深長(zhǎng)的數(shù)字：利潤(rùn)增長(zhǎng)55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動(dòng)力，就來(lái)自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨(dú)一無(wú)二的“模式動(dòng)力”。“人單合一”為什么會(huì)蘊(yùn)藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場(chǎng)面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場(chǎng)的變化，無(wú)縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個(gè)規(guī)模越來(lái)越大的跨國(guó)企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價(jià)值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨(dú)特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造主動(dòng)性的平臺(tái)機(jī)制；其次，市場(chǎng)目標(biāo)必須是有第一競(jìng)爭(zhēng)力的——這個(gè)目標(biāo)并非來(lái)自上級(jí)指令，而是來(lái)自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價(jià)值的主動(dòng)性？海爾通過(guò)對(duì)組織的創(chuàng)新和改變來(lái)實(shí)現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級(jí)組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對(duì)顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺(tái)——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無(wú)須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說(shuō)，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營(yíng)體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價(jià)值，由于來(lái)自為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來(lái)自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價(jià)值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營(yíng)體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會(huì)形成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈；這個(gè)項(xiàng)鏈，會(huì)最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國(guó)，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體。

在2010年ces展會(huì)上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無(wú)尾電視”。這是一臺(tái)省略了視頻線、音頻線、信號(hào)線、甚至電源線的真正意義上的“無(wú)線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場(chǎng)目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無(wú)線電力傳輸技術(shù)，都來(lái)自海爾的自主經(jīng)營(yíng)體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來(lái)自自上而下的決策，而是來(lái)自自主經(jīng)營(yíng)體的直接市場(chǎng)創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無(wú)線電視，海爾率先展示帶來(lái)的啟示》中，以“最感震驚”來(lái)描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對(duì)這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實(shí)現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場(chǎng)活力的“自主經(jīng)營(yíng)體”。“人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏”。“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬(wàn)的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場(chǎng)營(yíng)銷的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現(xiàn)，來(lái)自為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種表述很容易理解，但真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”的價(jià)值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤(rùn)的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻(xiàn)在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”在運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營(yíng)體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；用普通財(cái)務(wù)報(bào)表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營(yíng)者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問(wèn)題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過(guò)這張表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)新讓員工實(shí)現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，這就需要靠機(jī)制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)員工創(chuàng)造了訂單價(jià)值，就會(huì)獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價(jià)值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在可靠的成本預(yù)算和市場(chǎng)預(yù)算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點(diǎn)是用戶的不滿意，終點(diǎn)是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個(gè)目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個(gè)目標(biāo)下協(xié)同運(yùn)作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營(yíng)體比上一年增長(zhǎng)達(dá)50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個(gè)目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個(gè)型號(hào)，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實(shí)現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達(dá)用戶？供應(yīng)鏈提前三個(gè)月就對(duì)訂單進(jìn)行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來(lái)自人力、財(cái)務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實(shí)現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)反映優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(zhǎng)。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒(méi)有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營(yíng)體前，郝美霞會(huì)追著問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員：“你為什么沒(méi)有完成農(nóng)村市場(chǎng)的計(jì)劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒(méi)效果。”現(xiàn)在，郝美霞問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的話變成了：“完成這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營(yíng)體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。或者說(shuō)，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動(dòng)著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部?jī)?nèi)涵。正是這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，都來(lái)自張瑞敏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說(shuō)了算的時(shí)代。用戶向企業(yè)購(gòu)買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級(jí)，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩(shī)來(lái)描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫(kù)存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫(kù)存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。而面對(duì)著成千上萬(wàn)的個(gè)性化訂單，去實(shí)現(xiàn)即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號(hào)，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機(jī)的一條雙缸機(jī)生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國(guó)的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說(shuō)明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存下的即需即供。要實(shí)現(xiàn)零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，第一個(gè)目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺(tái)，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標(biāo)則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)之一：如今，海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國(guó)7.3萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級(jí)專賣店。而月銷售額過(guò)千萬(wàn)的縣級(jí)專賣店就達(dá)300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而“嫁入”海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實(shí)現(xiàn)了 “零庫(kù)存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無(wú)限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營(yíng)體的形態(tài)，以“人單合一”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長(zhǎng)達(dá)數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來(lái)的前景。業(yè)界人士在評(píng)論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)指出，迄今為止，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，我們?cè)?jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，而卻無(wú)法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)。