第一篇：海爾商業(yè)模式

海爾商業(yè)模式

時間：2010-07-14 18:24:11來源：高清培訓(xùn)講座網(wǎng)作者：移動商學(xué)院

2010年，是實施“十一五”規(guī)劃的最后一年，也是應(yīng)對國際金融危機的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預(yù)期指標(biāo)是全市生產(chǎn)總值增長11%。而要順利實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須把轉(zhuǎn)變發(fā)展方式作為重中之重和貫穿全年的核心任務(wù)。要按照“痛下決心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，力求在優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)、促進產(chǎn)業(yè)升級上實現(xiàn)更大突破，在加快自主創(chuàng)新、建設(shè)生態(tài)文明上取得實質(zhì)性進展。從今天起，本報推出“加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式”專欄，圍繞建設(shè)藍色經(jīng)濟區(qū)和高端產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)、構(gòu)建富有競爭力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、推進改革開放和自主創(chuàng)新、提升品牌競爭力、推進人才強市戰(zhàn)略、大力發(fā)展低碳經(jīng)濟、改善民生質(zhì)量等方面展開系列報道，敬請讀者關(guān)注。

我自己希望能打造一個模式，讓創(chuàng)新的基因融入到每一個員工身上，給員工創(chuàng)造一個平臺，每個人都在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。——海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏

從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司（GE）開始依托海爾市場網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導(dǎo)電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？ 表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認(rèn)可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。借用著名社會學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。怎樣的“人單合一” 從“正三角形”到“倒三角形” 這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。

2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當(dāng)于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。“人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？ 當(dāng)我們與當(dāng)下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細(xì)胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標(biāo)？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標(biāo)。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠(yuǎn)是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人（員工）首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制；其次，市場目標(biāo)必須是有第一競爭力的——這個目標(biāo)并非來自上級指令，而是來自員工職責(zé)之下自主地尋求與創(chuàng)造。如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，從而也能因為責(zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標(biāo)。張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

在2010年ces展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標(biāo)，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”。“人單合一”怎樣“雙贏” 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表” “人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”。“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復(fù)雜得多。一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”（收益），就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務(wù)報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈）等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點。當(dāng)然，在這個過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應(yīng)有的薪酬。第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預(yù)算和市場預(yù)算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標(biāo)——所有的資源都能在一個目標(biāo)下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標(biāo)下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標(biāo)倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標(biāo)。

2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照這個目標(biāo)去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標(biāo)了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達用戶？供應(yīng)鏈提前三個月就對訂單進行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標(biāo)”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標(biāo)的完成。在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標(biāo)，扯著脖子喊，很累還沒效果。”現(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標(biāo)的迅速完成。為什么是“人單合一雙贏”模式互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉(zhuǎn)折 “人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。或者說，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。正是這兩個轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。而這兩個轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認(rèn)知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合。要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標(biāo)必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當(dāng)程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合，第一個目標(biāo)必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當(dāng)及時的服務(wù)；第二個目標(biāo)則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間配送到位。而強大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。

2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復(fù)雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復(fù)制——它構(gòu)成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復(fù)制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)。2009年，是海爾長達數(shù)年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉(zhuǎn)折點”和“分水嶺”——以2009年為標(biāo)志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復(fù)制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。

第二篇：海爾的商業(yè)模式分析

海爾的商業(yè)模式分析

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。

一、價值主張

1.目標(biāo)顧客：所有個人、企業(yè)、家庭現(xiàn)實及潛在客戶

2.市場定位：從年報和資料來看，它的價值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。海爾集團根據(jù)市場細(xì)分的原則，開發(fā)差異化產(chǎn)品。在選定的目標(biāo)市場內(nèi)確定消費者的需求，有針對性地研制開發(fā)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品，滿足不同層次的消費者的需求。

海爾把自己的產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上，對于不同的家電產(chǎn)品，在國際市場和國內(nèi)市場都有一定的消費群。對不同檔次、不同偏好、不同年紀(jì)的消費者進行細(xì)分，例如對學(xué)生群體開發(fā)了小型冰箱和洗衣機等，滿足消費者的不同的需求。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場，同時也在進入三四級城市和農(nóng)村市場。

在洗衣機市場上，海爾集團根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境特點，考慮不同的消費需求，提供不同的產(chǎn)品。例如針對江南梅雨天氣較多，開發(fā)了洗滌、脫水、烘干于一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機。針對北方的水質(zhì)較硬的情況，海爾集團開發(fā)了專利產(chǎn)品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機，即利用氣泡爆炸破碎軟化作用，提高洗凈度20%以上，受到消費者的歡迎。針對農(nóng)村市場，研制開發(fā)了下列產(chǎn)品：①“大地瓜”洗衣機，適應(yīng)盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)農(nóng)民圖快捷省事，在洗衣機里洗紅薯的需要；②小康系列滾筒洗衣機，針對較富裕的農(nóng)村地區(qū)；③“小神螺”洗衣機，價格低、寬電壓帶、外觀豪華，非常適合廣大農(nóng)村市場。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的時代來臨，需求是個性化的，不再是出來一個產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，而是每個人都有自己的個性化需求。海爾的人單合一模式就是先找用戶，在互聯(lián)網(wǎng)上與用戶充分溝通，完成前端設(shè)計，根據(jù)用戶需求去生產(chǎn)。

海爾市場細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以海爾要創(chuàng)新商業(yè)模式就是向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。海爾的價值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個團隊在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。

對客戶而言，海爾的價值何在？

不僅僅是產(chǎn)品，更是享受一種服務(wù)提供服務(wù)。工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。

售后服務(wù)實際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因為如果產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因為服務(wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性。客戶購買產(chǎn)品的時候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

什么是增值服務(wù)？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個傳感器，用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機，隨時了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因為它給客戶和企業(yè)都帶來的新的價值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會驅(qū)動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

什么是外包服務(wù)？就是將客戶價值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價值的運營服務(wù)。這個巨大的市場尚沒有公司進入，這是外包服務(wù)的新領(lǐng)域。

二、關(guān)鍵資源能力 核心能力:（1）高質(zhì)高效的服務(wù)能力：全天候24小時服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費義務(wù)服務(wù)（2）其獨具特色的企業(yè)文化：創(chuàng)新、真誠到永遠(yuǎn)。

（3）無所不在的創(chuàng)新能力，例如擺脫了洗衣機夏季銷售淡季的厄運出現(xiàn)了小神童洗衣機，還有大地瓜洗衣機等。（4）品牌價值:14.43億美元，（5）29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人(2009年)（6）實物資源: 海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價采購原材料；建立了現(xiàn)代化物流中心，實現(xiàn)了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為7個100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫存物資無損壞100％、三檢執(zhí)行率100％、顧客滿意率100％、進貨交驗合格率100％等。一流的品質(zhì)保證與極低的庫存規(guī)模，使產(chǎn)品的價格質(zhì)量比具有非常強的競爭優(yōu)勢。

在科技投入方面，與科研院所及國內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動站，每年R ＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當(dāng)年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當(dāng)年銷售收入的4．8％，占當(dāng)年利稅總額的79．2％，為海爾技術(shù)領(lǐng)先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實驗室認(rèn)可，由海爾檢測中心出具的數(shù)據(jù)與國家權(quán)威檢測機構(gòu)有同等效力（7）人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制

(8)無形資源

企業(yè)商譽：國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實驗室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認(rèn)證等

品牌：992.29億元人民幣

營銷渠道、顧客的忠誠、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識和經(jīng)驗等。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會進行外包，而非自己生產(chǎn)。

三、業(yè)務(wù)流程

BPR強調(diào)流程概念，打破職能層級體制的界限，直達客戶

研究與開發(fā)→生產(chǎn)→銷售→顧客

海爾實行零庫存業(yè)務(wù)：物流為訂單采購而不是為庫存采購

企業(yè)的運行都是圍繞訂單而進行的，因此企業(yè)的信息化是以訂單的信息化為中心進而帶動物流和資金流的運行，以信息化實現(xiàn)以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題。

實行人單合一的商業(yè)模式，實現(xiàn)了與用戶零距離的銷售業(yè)務(wù)。輸入用戶需求，輸出用戶的滿意，將職能下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求減少層次，直接感受和快速滿足用戶需求。

對外部用戶：一站到位的服務(wù) 對內(nèi)部用戶：一票到底的流程

四、伙伴關(guān)系

與競爭對手：由競爭變?yōu)楦偤希J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有一個企業(yè)可以消滅或打到所有競爭者，也沒有一個企業(yè)可以滿足所有消費者的需求，大家必須聯(lián)合起來。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：海爾與愛立信從2001年4月開始接力式開發(fā)藍牙網(wǎng)絡(luò)家電，六月份第一階段成果開發(fā)完成，如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)方式，至少需要半年時間。海爾與中國空間站,寶鋼成為戰(zhàn)略合作伙伴無疑不成為他的關(guān)鍵資源 資源互換：海爾與三洋互換市場資源優(yōu)勢互補，實現(xiàn)了雙贏的目的。

五、贏利模式：

從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。1.價格戰(zhàn)略

① 海爾制訂了層次分明的價格組合

海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。海爾的生產(chǎn)線是連續(xù)性的，因此其產(chǎn)品的價格段也是連續(xù)性的，從10000多元到2000多元，幾乎每隔50元就有兩款產(chǎn)品供選擇，可以滿足不同的需求和購買力的消費者。

② 認(rèn)知價值定價方法

海爾的這一價格政策使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實物價值、品牌價值、服務(wù)價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認(rèn)知價值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價格基礎(chǔ)，取得了相對獨立的價值認(rèn)知系統(tǒng)。而這種認(rèn)知價值系統(tǒng)的建立又不是象價格一樣可以簡單模仿的，這種獨立的海爾價值與價格模式，建立在多年以來所積累品牌、服務(wù)理念基礎(chǔ)上。

③ 提高顧客讓渡價值，增加顧客滿意

顧客的讓渡價值是總顧客價值與總顧客成本之差，而總顧客價值由產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值等組成；總顧客價格由商品的貨幣價格、時間成本、精力成本、體力成本等組成。

海爾針對消費者的這種價值認(rèn)知心理，以提高品牌形象，提高服務(wù)價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度。

由此，海爾巧妙地避免了以價格和利潤作為競爭成本，而是以提高顧客讓渡價值為競爭核心的品牌與服務(wù)理念使海爾在激烈的市場競爭中游刃有余。在有競爭力的顧客讓渡價值中，海爾取得了最好的收益，也是來自消費者對于海爾價值認(rèn)同的回報。

④ 以價值補償替代價格變化 更多的消費者更加注重產(chǎn)品相關(guān)的其它價值因素。表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關(guān)鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關(guān)注的內(nèi)在驅(qū)動因素。海爾依照自身的產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面，建立了真正符合自身的價格價值體系，由此以價值引導(dǎo)的形式來補償消費者對了價格變化的敏感。事實證明，這種價值補償形式是能為大多數(shù)消費者所接受的。

⑤ 加強海爾品牌建設(shè)

海爾產(chǎn)品的品牌知名度，使得海爾在激烈的市場競爭中顯得游刃有余，海爾每年大量的廣告預(yù)算為維持海爾品牌競爭力提供了有力的物質(zhì)保證。多年以來，海爾品牌、海爾兄弟、海爾廣告在人們腦海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，實際上是海爾品牌文化的傳播與接受。

⑥ 巧打服務(wù)牌

海爾產(chǎn)品的售前售后服務(wù)都是最高的，海爾工作人員熱情的講解和海爾售后人員定期的跟蹤服務(wù)，使海爾產(chǎn)品用戶有了真正的上帝感覺，而這種感覺正是海爾重要的顧客價值理念之一。

從整體上說，隨著服務(wù)質(zhì)量的不斷提高，價格在銷售中的重要性就會相應(yīng)地降低。因此，你的服務(wù)信譽度越高，客戶就會少去關(guān)注產(chǎn)品的價格因素。

2．營銷渠道戰(zhàn)略：

在對國外市場的拓展方面，海爾集團沒有簡單地把自己的人派到國外去開拓市場，而是采用了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法。這種方法最大的好處是可以擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是國外代理商們完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在海爾在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品可任意銷往世界上160多個國家和地區(qū)。

在國內(nèi)市場，海爾將全國的城市按規(guī)模分為五個等級： 一級：省會城市 二級：一般城市 三級：縣級市、地區(qū) 四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)

其中在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不建立專賣店；在二級市場和三級市場建專賣店。

四、五級網(wǎng)絡(luò)主要面對農(nóng)村，是一種二、三級銷售渠道的延伸。海爾鼓勵各零售商主動開拓網(wǎng)點。海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店。同時還采用了直供分銷模式。

隨著電子商務(wù)在中國的興起，海爾集團于2000年成立海爾電子商務(wù)有限公司，建立海爾商城網(wǎng)站，優(yōu)化供應(yīng)鏈取代本公司的部分制造業(yè)，變推動模式為拉動銷售模式，這可以從兩個方面體現(xiàn)，一是從B TO B的電子商務(wù)角度促進外部的供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);二是從B TO C的電子商務(wù)的角度促進了企業(yè)與消費者的繼續(xù)深造的交流，這種交流全方位提高的企業(yè)的品牌價值。同時海爾網(wǎng)上定制服務(wù)，為顧客提供個性化服務(wù)，滿足不同客戶的不同需求。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)平臺，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。

海爾實施虛實融合的戰(zhàn)略“一名三網(wǎng)三融合”，一名就是海爾世界名牌，三網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)。海爾現(xiàn)有的營銷網(wǎng)有大的連鎖店，社區(qū)店一二級市場2000多家，專賣店也有不少，在虛擬網(wǎng)上體現(xiàn)的不僅僅是區(qū)域銷售，所以海爾的營銷網(wǎng)已具備把產(chǎn)品送到世界的任何一個角落。第二是物流網(wǎng)，送貨上門，實現(xiàn)大家電24小時。第三是服務(wù)網(wǎng)，海爾服務(wù)到家，通過海爾商城實現(xiàn)一戰(zhàn)式的服務(wù)，送貨、調(diào)試、安裝以及售后服務(wù)，同時在用戶體驗滿意之后再付款，貨到付款然后出具發(fā)票，給用戶打造出一個完美的購物體驗。3.模塊化采購戰(zhàn)略

模塊化采購，非模塊化即個人買單；100%實現(xiàn)大資源換大資源采購，降低采購成本。通過模塊化采購，采購成本的降低轉(zhuǎn)化為了產(chǎn)品毛利率提升，以整體成本競爭力倒逼采購成本，采購成本轉(zhuǎn)化為市場競爭力，從而提高海爾整體的市場競爭力。

4.提高內(nèi)部效率

海爾把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個人的SBU“經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營收入=勞動力價格-損失+增值提成”的公式來核定員工報酬，從而提高員工的工作效率，實現(xiàn)自身價值。

5.利潤的保持

再看策略性控制點，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？海爾企業(yè)文化的核心就是兩個字——創(chuàng)新，而且把這一價值觀變成企業(yè)的靈魂，成為海爾進軍國際市場的不竭動力。所以還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領(lǐng)先地位。

六、人單合一雙贏模式

2010年，海爾實現(xiàn)全面深刻的轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品為中心到以為用戶為中心轉(zhuǎn)型——傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的即需即供的模式;從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型——以模塊化的供應(yīng)商體系的建設(shè)為核心，充分滿足個性化需求;從傳統(tǒng)的制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型——虛實網(wǎng)融合，了解用戶需求，用戶可以根據(jù)提供的模塊設(shè)計想要的產(chǎn)品，這一嶄新的模式，正式成為海爾的核心競爭力。

第三篇：關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒有付費，所有上傳網(wǎng)上，客戶不要用，用了就是侵犯版權(quán)，會告到單位

摘要：隨著市場經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，經(jīng)營變革已然成為企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。如何創(chuàng)造獨特的經(jīng)營模式、提高工作效率、實現(xiàn)共贏是在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段需要深思的難題。本文筆者主要對海爾“人單合一雙贏”創(chuàng)新商業(yè)模式進行分析，以期為企業(yè)在經(jīng)營變革道路上提供參考。

關(guān)鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟作為新型經(jīng)濟模式在整個經(jīng)濟增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)經(jīng)濟增長，這是中國經(jīng)濟全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

1、海爾集團簡介

海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

2、海爾集團企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認(rèn)同的認(rèn)知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業(yè)文化建設(shè)越來越受到重視。在經(jīng)歷長達二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認(rèn)為不斷創(chuàng)新、主動參與、充分發(fā)揮主觀能動性是海爾企業(yè)文化的精髓。

3、海爾集團發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團堅持網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機，新的經(jīng)營模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認(rèn)同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求。“人單合一雙贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個人主觀能動性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實經(jīng)濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式是指企業(yè)在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺進行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認(rèn)為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟運行模式。

2、“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，雙贏強調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實證明實現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)增強市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念。互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認(rèn)為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運營的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨立性對于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時更新管理理念，學(xué)會用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價值的決策。結(jié)束語：

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻：

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第四篇：從商業(yè)模式和運營模式看海爾轉(zhuǎn)型

從商業(yè)模式和運營模式看海爾轉(zhuǎn)型

許正 原創(chuàng) | 2012-11-07

通過建立人單合一的倒三角模式，海爾希望能充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，給員工更多的權(quán)力，而非讓遠(yuǎn)離前線的人指揮。張瑞敏先生非常敏感地讀到了在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下，從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的變化。因為通過互聯(lián)網(wǎng)，消費者很容易和企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)系，并把需求傳遞給企業(yè)。同時,海爾還想嘗試更多的事情，例如從賣產(chǎn)品到賣解決方案、賣服務(wù)，這也是國際上很多大型企業(yè)已經(jīng)嘗試或正在嘗試的（這方面成功的企業(yè)當(dāng)屬IBM，但在家電行業(yè)或者電子電器行業(yè)，成功的案例還非常少）。

在根本上.我認(rèn)為海爾捕捉到了未來其所處行業(yè)的根本性變化，就是客戶消費模式和需求的根本變化。海爾希望在管理創(chuàng)新上，能夠迎合甚至引領(lǐng)這個變化。

因應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們需要清晰地界定和區(qū)分兩個概念：商業(yè)模式和運營模式。目前，很多企業(yè)都在進行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，而如果沒有把這兩個概念搞清楚，很可能會對戰(zhàn)略設(shè)計、流程設(shè)置等方面產(chǎn)生誤解，并走入誤區(qū)。

容易被誤解的兩個模式：商業(yè)模式和運營模式

當(dāng)然，商業(yè)模式和運營模式的定義已經(jīng)很多了，但很多定義并沒有抓住本質(zhì)。我認(rèn)為商業(yè)模式由5個要素組成：（1）價值主張，即客戶需要什么？對客戶而言，我們的價值何在？這是最核心的要素；（2）客戶的選擇，指應(yīng)向哪些客戶提供服務(wù)，并應(yīng)避免和哪些客戶來往；（3）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指資源應(yīng)投放在哪里；（4）價值的獲得，指如何獲取利潤，如何構(gòu)建獲利模式；（5）策略性控制點，指如何守住利潤。

運營模式由4個要素組成：（1）市場導(dǎo)向的流程；（2）轉(zhuǎn)型導(dǎo)向的組織變革；（3）轉(zhuǎn)型驅(qū)動的人才培養(yǎng)；（4）價值觀驅(qū)動的企業(yè)文化和績效管理。（見圖1）

我們還要明確，商業(yè)模式一定要依靠運營模式的支撐，否則就是空中樓閣。

海爾的商業(yè)模式和運營模式是什么？

海爾今天的商業(yè)模式是什么？從年報和資料來看，它的價值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。從客戶選擇上看，海爾既服務(wù)中高端市場，同時也在進入三四級城市和農(nóng)村市場。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會進行外包，而非自己生產(chǎn)。從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。再看策略性控制點，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？我認(rèn)為可能還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領(lǐng)先地位。

總之，希望在多個細(xì)分市場都取得成功就是海爾的商業(yè)模式。我認(rèn)為這個商業(yè)模式的“苦惱”，就是市場細(xì)分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場。因此，要實現(xiàn)從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”，對今天的海爾的商業(yè)模式而言，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

顯然，為了支撐商業(yè)模式，海爾的運營模式也必須做出改變。如何用市場來驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)新和運營，從而盡快地響應(yīng)市場的需要，避免延誤商業(yè)機會，是很多企業(yè)追求的目標(biāo)。在海爾，就是張瑞敏先生所進行的“人單合一”實驗。可以看出，海爾在流程、組織、人員、授權(quán)和決策權(quán)、績效管理等方面，都做出了改變和重新設(shè)計。

在這方面，海爾做出了很大膽和具有創(chuàng)新性的嘗試。其中，一些做法值得借鑒。同時，我認(rèn)為也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

例如，如何有效打通三類經(jīng)營體？案例中有概念性的描述（把利益捆綁在一起），但在規(guī)則上，如何做到？如何讓經(jīng)營體之間的合作是快速的、高效的、而非靜態(tài)的？從績效管理的角度看，如何評價協(xié)同的績效？當(dāng)不同經(jīng)營體共同創(chuàng)造價值時，價值如何分配？此外，從案例中看，一個經(jīng)營體可能服務(wù)多個經(jīng)營體（例如，一個線體服務(wù)多個型號經(jīng)營體），這個經(jīng)營體可能就會進行價值選擇（服務(wù)哪個經(jīng)營體獲益更多？），這是否還是矩陣模式？在矩陣模式中出現(xiàn)問題，要么靠權(quán)威解決，要么靠員工自發(fā)解決，海爾這方面的有效方式是什么？

海爾如何轉(zhuǎn)型

如前所述，海爾目前的商業(yè)模式仍舊是產(chǎn)品領(lǐng)先模式。如果要進行根本的轉(zhuǎn)型，也就是創(chuàng)新商業(yè)模式的話，海爾提出的向解決方案模式或者服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型（IBM是這方面的成功者），從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)先模式的顛覆。

如果要提供解決方案，企業(yè)的價值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務(wù)，這就需要一個團隊在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡(luò)銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶。客戶聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因為從資源投放和效率上看，B2B模式是最優(yōu)的。

再看提供服務(wù)。我認(rèn)為，可以將工業(yè)界的服務(wù)分為三類：售后服務(wù)、增值服務(wù)、外包服務(wù)。售后服務(wù)實際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務(wù)應(yīng)該越少越好，或者越便利越好——因為如果產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務(wù)，因為服務(wù)只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應(yīng)該具備的可用性。客戶購買產(chǎn)品的時候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務(wù)其實對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務(wù)不是真正意義上的服務(wù)。

什么是增值服務(wù)？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個傳感器，用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機，隨時了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當(dāng)前空氣質(zhì)量進行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標(biāo)，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務(wù)，可以按月收費，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務(wù)，因為它給客戶和企業(yè)都帶來的新的價值。增值服務(wù)是真正的服務(wù)，增值服務(wù)會驅(qū)動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

什么是外包服務(wù)？就是將客戶價值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價值的運營服務(wù)。例如，海爾是否可以進軍空氣管理領(lǐng)域？為地鐵站、大型的商超、電影院等，提供空氣質(zhì)量管理？從而在各個主要城市建立空氣質(zhì)量管理運營中心，這個巨大的市場尚沒有公司進入，這是外包服務(wù)的新領(lǐng)域。

無論是提供解決方案還是提供服務(wù)，都意味著海爾的商業(yè)模式發(fā)生根本的變化，同時，運營模式也必須做出調(diào)整。案例稱，海爾已從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰保⑾虮馄交木W(wǎng)狀組織進化。如果海爾實現(xiàn)了商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，它的運營模式會變成什么樣子？目前還難以斷定，只能讓實踐給出答案了。

第五篇：關(guān)于商業(yè)模式

關(guān)于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現(xiàn)價值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”，商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實施運作的程序、流程

2、為了便于設(shè)計與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認(rèn)了公司對消費者的實用意義。

消費者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用，擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標(biāo)群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內(nèi)電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系：重復(fù)購買與服務(wù)

價值配置：優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺，快速的服務(wù)，優(yōu)秀的團隊

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結(jié)構(gòu)：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務(wù)費、競價費、其它廣告收入

關(guān)于商業(yè)模式