第一篇：ZARA品牌店分析報告

ZARA品牌店分析報告

目錄

一、ZARA簡介·························································錯誤！未定義書簽。

1.1 品牌介紹························································錯誤！未定義書簽。

1.2 品牌理念························································錯誤！未定義書簽。

1.3 經營范圍························································錯誤！未定義書簽。

1.4 顧客來源························································錯誤！未定義書簽。

1.5 品牌特色························································錯誤！未定義書簽。

二、ZARA在中國的店鋪設計與布局·······································錯誤！未定義書簽。

2.1模特:定型形象的誘導··············································錯誤！未定義書簽。

2.2櫥窗里的情景劇···················································錯誤！未定義書簽。

三、ZARA主要管理系統·················································錯誤！未定義書簽。

3.1 ZARA總部管理系統···············································錯誤！未 1

定義書簽。

3.2 ZARA采購管理系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

3.3 ZARA物流配送系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

3.4 ZARA分店管理系統 ···············································錯誤！未定義書簽。

四、結語·······························································錯誤！未定義書簽。2

一、ZARA簡介

1.1品牌介紹

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A)，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產品的生產制造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業已經被作為極速時尚業的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰略上采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略。1.2品牌理念

ZARA品牌的設計與應用，從立體到平面以及到標簽，都富有很強的設計感與時代感，深受全球時尚青年喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。1.3經營范圍

女裝，男裝，童裝，鞋靴，帽子，圍巾。1.4顧客來源

ZARA的顧客定位——25～35歲的主力顧客層，一般以年輕時尚人士為主。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年輕人，主要為25—35歲的顧客層，這一類的購買群具備對時尚的高度敏感度并且具備高消費的 能力。而且作為時尚、年輕的消費者在全球的時尚文化和生活方式上有著趨同的追求。1.5品牌特色

ZARA旗下擁有400余位的專業設計師，一年推出的商品超過120000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味。

二、ZARA在中國的店鋪設計與布局 2.1模特:定型形象的誘導

定型形象是人們所共有的關于某一群體的人是什么樣子的看法，是一種被簡化的認知途 3

徑，因此時常拿來作為塑造人物的技巧和手段?！捌┤纾覀冊谙氲讲煌N族、民族、職業、性別、社會經濟階層和國籍等的成員時就會使用定型形象，并認為似乎這些群體的所有成員都是一樣的。定塑形象的敘事策略是一種強化誘惑的方式，它們“為產品編制玫瑰色的神話，通過象征意義的導入，不斷刺激消費者的烏托邦沖動”提供給消費者對商品的最直觀感知。展示模特是店鋪空間里最常見的用來塑造定型形象的人物道。

ZARA店鋪內到處足這樣的形象:通身亮色的展示模特，沒有面貌卻擁有完美的體態，動感十足又姿勢各界，從頭到腳都被商品包裹住，不只層疊的衣服還有帽子、鞋、腰帶、眼鏡一應俱全。在這一方空間里，每個模特都被定位為一個與眾不同的形象，通過其所展示的商品和行為姿態傳達出來，生動的形象生成了一種氛圍，定型形象所置身的定型場景也在其周身被想象出來。消費者在這種潛移默化的誘導中認定了一種商品的搭配對應著一種形象，一種品味，一種時尚感，于是，由對定型形象的崇拜和向往轉嫁為對商品的占有欲，“將最深層次的欲望通過形象引入到消費中去”。因此，通過展示模特塑造某種定型形象并不只是一種商品展示的行為，而是作用于更深一層次的欲望，甚至是無意識需要的行為。

如圖所示，這是位于“ZARAMEN”(男裝)區域門面正中心的三架模特。除了姿勢的稍有不同外幾乎是一個樣子，高大健碩的身軀，神氣挺拔的姿態，然而三種不同的商品搭配卻塑造出了三個不同的定型形象，也為消費者建立了對不同身份與生活場景的想象。這些都不是無中生有的妄想和端測，而是每一種定型形象自身所表達的情感和傳遞出的想象。羅納德里根說，“如果你見過一株紅杉，就見過了所有紅杉?！比绱祟愅?，消費者通過對一個定型形象的認知而引發出對“他們”的認知，時尚的幻象正是通過一個個被精心設計的定型形象啟發消費者深一層的欲望，服飾商品對模特身體的包裝成為一種弦耀性的遮掩，款式、造型、格調、配飾、色彩、圖案、長短、厚薄、藏露等都得到極有預謀的表達，是夸張的強化。通過

種種策略，時裝與模特一起使觀眾在飽嘗身體與時裝美的同時墜入欲望的漩禍，也留下了一種難以抹去的幻象，無意識受控于情感認同，"從對定型形象的具象感知和真空想象中建立起消費者對時尚類群的認知，同時形象內置的消費欲望于無形處形成對消費者的誘導，將時尚的感知和解讀轉化為對商品占有的欲望。2.2櫥窗里的情景劇

店鋪空間內還有一處由人物參與時尚幻象建構的場景。相對于室內模特所處空間的開放性，它是封閉的，而相對于顧客的流動性，它又是容易被駕駁的，它以靜態場景演繹動態空間，以封閉式場域制造觀劇式效果，它就是櫥窗。有時尚媒體評價，ZARA的櫥窗，比大牌時尚雜志的潮流版面更能預告時尚的趨勢。品牌把櫥窗當作劇場里的舞臺，通過產品、燈光、場景道具的精心組合，上演一出生動的情景劇，以一種潛移默化的方式將消費者帶入敘事場景中，通過一種置換式的想象，使消費者在個人滿足中參與品牌時尚幻象的敘事建構。消費者在購物中，往往處于流動狀態，眼神停留在某處的時間短至幾秒，櫥窗常以別出心裁的創意設置情景來吸引消費者的注意力。ZARA店鋪櫥窗不僅通過高頻率的更換來展現其潮流先鋒的時尚感，也不僅是簡單地對都市生活場景的模擬，而是借立體空間的敘事場域，把品牌內涵和具體商品凝注在一個場景中，把流動的顧客注意力緊緊套牢在娓娓道來的情景劇里。商品與消費者的內心感受櫥窗劇場中被粘合在一起，生活化的場景讓消費者感到親切自然，覺得觸手可及;立體的、動感的、充滿文藝色彩的櫥窗場景仿佛把消費者帶入到一個身臨其境的美妙夢境，不由得想一進后臺探個究竟。服飾襯托出櫥窗中模特的儀態、氣場甚至心情，集合了燈光，背景畫面，道具小件，向消費者講述著一個個向往中的時尚生活故事。

三、ZARA主要管理系統

“對于每個行業的標桿企業來說，其供應鏈管理水平一般來說都大大超出同行業其它競爭對手。供應鏈管理水平正是這些企業的核心競爭力?！弊稍児景Ｉ茉谒囊环輬蟾嬷羞@樣總結道。而素以“買得起的時尚”、“快速、少量、多款”為經營宗旨的ZARA，其從產品設計到市場營銷的全部環節都印證了埃森哲的結論。

ZARA的供應鏈突出了一個“快”字。首先在產品設計方面，ZARA很少完全依靠自己設計和研發，更多是從其它時裝品牌的發布會上尋找靈感。根據服裝行業的傳統，高檔品牌

時裝每年都會在銷售季節提前六個月左右發布時裝信息，一般是3月發布秋冬季時裝，9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約等世界時尚中心來發布其新款服裝，而ZARA的設計師們則是最積極的“觀眾”。這些信息被迅速反饋回總部后，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。

ZARA總部有一個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家（負責采購樣品、面料和生產計劃等）組成，共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價格等問題，形成初步的一致意見。在設計師繪出服裝草樣并完善后，這個團隊還會根據草樣進一步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。開放的團隊、頻繁的溝通、保證馬上付諸實施，這使得ZARA的設計除了擁有低成本和流行元素外，更具備了六個月的時尚信息“提前量”。

3.1 ZARA總部管理系統

強大的協同供應鏈運作體系以及背后支撐的“大集中”系統，是ZARA這家來自西班牙的服裝零售商快速成功的關鍵。ZARA既是一個服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的零售連鎖店。作為西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，Inditex旗下擁有八個服裝品牌，而創立于1975年的ZARA，則以只占集團三分之一數量的專賣店，貢獻了70%的銷售額。

因此，當ZARA今年甫一進入中國市場，立刻便引起了人們對其成功原因一探究竟的好奇?！癦ARA就像時尚領域的‘追風客’。它強大的供應鏈管理以及背后支撐的信息系統，是確保其在‘追風’中獲得豐厚回報的最有力保證。”清華科技園現代企業創新管理研究中心主任研究員劉海峰表示。

如此快速的供應鏈，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA總部的大部分信息系統都是由ZARA的IT部門自主開發完成。ZARA的信息化可以簡單總結為“大集中”式系統。所謂“大集中”是指在西班牙總部，ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個臺基礎上的供應鏈協同系統。而其它遍步全球的營銷網絡則通過它們的終端系統與總部保持緊密連接，力求在最短的時間內將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉。

另一個“大集中”的體現是ZARA全球各專賣店都通過信息系統返回銷售和庫存信息給總部進行計劃分析?？偛肯到y可以統一分析暢銷或滯銷產品的特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店還實時把銷售過程中顧客的反饋意見，或者自己對款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給ZARA總部。因此該計劃模塊的信息集中度、共享度、及時度都非常高。

如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區分公司端，信息化架構則會根據當地特點有一些細小的不同。例如在中國市場，據ZARA本地的獨家零售系統開發伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國的信息系統在設計之初便采用了“H”型架構，即每

個門店的信息系統相對來說都是平行和獨立的，直接和西班牙連接，因此ZARA在中國的

門店每天晚上都可以將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部。同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。這些海量數據詳細包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數量、賣出時間、折扣信息等，由于每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送這些數據，因此又反襯出ZARA總部信息化平臺的強大?！八沟谜麄€供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行?！薄豆鹕虡I評論》如此評價道。這種“大集中”機制以及對單個門店在信息傳送方面嚴格的時間要求的意義在于，它能隨時讓遙遠的ZARA總部準確地知道中國市場上所發生的故事。Inditex的首席執行官Castellano心中早有定論：“在時裝界，庫存就像食品，很快會變質。而我們所做的一切，便是要減少反應的時間！” 3.2 ZARA采購管理系統

ZARA的采購環節也非常有特色。在布匹采購方面，ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色后再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風險。為防止對某家供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的反應速度，ZARA剩余的原材料供應來自于其公司附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。當服裝進入生產階段，ZARA的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭，它不僅擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立了獨立的物流運輸企業。由ZARA投資控股的14家工廠連結成一個超大型的自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高了15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速

度得到提升，并減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，生產企業基本還可以維持10%的穩定利潤。3.3 ZARA物流配送系統

接下來的配送環節也至關重要。為加快物流速度，ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。3.4 ZARA分店管理系統

ZARA要求各專賣店每天必須定時把銷售情況發回總部，并且每周要根據當前庫存和近兩周內的銷售預期向總部發兩次補貨申請。連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。

這些信息的準確性是對專賣店管理人員的重點考核內容。另外，為了保證訂單能夠集中批量生產，減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了則只有等到下一次申請?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫存和訂單等消息后，綜合分析各種產品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定生產計劃。

在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。由于在當季銷售前ZARA只生產下個季度出貨量的15%左右，這樣ZARA在一個銷售季節結束后最多只有不超過18%的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約為35%。可以說，ZARA成功最根本的原因在于其高效的協同供應鏈運作體系。

四、總結

良好的終端視覺形象是品牌最好的廣告，沒有良好的終端形象和產品以及服務做基礎，宣傳越多，負面效果就越大，品牌價值也就傷得越重。

ZARA的技巧和思路是容易模仿的，就如同時裝款式的翻版一樣簡單。但是同樣的工作，由于不同的模式，而產生了不同的效率和速度，這是決勝的關鍵。ZARA的品牌快速運作系統，正是得益于各個部門之間無縫隙的系統化銜接與協作，倘若設計師采款落后半步，信息溝通滯后一點，物流配送延遲一些，終端陳列每月減少幾次，店員服務欠缺一個環節等等問題，ZARA都將不是世界級的零售品牌巨頭。成功的快速模式背后，是巨細無遺的管理與執行，這是不二的制勝法寶。

第二篇：ZARA品牌故事

ZARA品牌故事

品牌名稱：ZARA 所屬國家：西班牙 創始時間：1975年

創始人：阿曼西奧·奧爾特加 所屬機構：Inditex集團 首席設計師：John Galliano 官方網站：http://）

ZARA在華七上“黑榜”：擴張太快貼牌生產

2011-04-13 01:00:10 來源: 第一財經日報(上海)有158人參與 手機看新聞

作為全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA卻在中國屢陷質量門，兩年時間7次“上榜”。不過，對于所有的問題，ZARA始終選擇沉默應對，并至今沒有對問題產品給出任何處理意見。

截至記者發稿時，ZARA中國公司方面一直以負責人開會或休假為由拒絕回應。而面對每次質量事件，ZARA均選擇了沉默，對出現質量問題的產品也從未給出任何處理意見。

擴張太快是主因？

據北京市消協公布的檢測報告，日前測試ZARA、G2000、觀奇、G-STAR等品牌合共57個樣品中，有20個樣品所有測試項目均不符合國家標準要求，主要問題存在于纖維含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌樣品在內的6種樣品纖維含量與實測值不符，占樣品總數的10.5%。

以抽查不合格的ZARA休閑褲為例，上面標注的面料標簽中稱，“含棉量為75%、羊毛20%、滌綸5%”，而實際檢測結果其含棉量為68.2%，比標注少了6.8%左右，羊毛則僅為10.6%，比標注少近一半。聚酯纖維，也就是滌綸含量為15.7%，超過標注的兩倍。

這并非個案，近年來ZARA已成為各地工商、質檢部門不合格產品名單中的“?？汀?。據不完全統計，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“質量門”。

擴張太快被業內人士認為是ZARA屢出問題的主要原因，“價格便宜加上發展速度太快，導致的必然結果就是質量會降低，而且每個店又開得那么大，市場成本過高，所以公司會壓縮成本，包括原料成本以及人力成本?！庇袠I內人士表示。

以ZARA休閑褲中虛標的原料部分來看，目前棉價在3萬元/噸左右，羊毛價格則約合9.2萬元/噸，而取而代之的腈綸原料價格約為2.6萬元/噸，增加最多的滌綸則更便宜，僅有1.39萬元/噸左右，就單件來看差別并不大，但累計后，其成本差別就非常顯著了。

“ZARA在中國的銷售遠遠超過總部的預期，從2009年開始就加大在中國市場的投入?！币晃粯I內人士稱，2009年上半年ZARA僅在上海就開了4家店面，新開門店接近其2006年2月進入上海3年來的開店總數。從2006年至今，ZARA已經開店75家。

而且，ZARA將繼續加速在中國的擴張，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其門店覆蓋中國的城市數量將從目前的30個增加到42個。

管理“縮水”

“競爭使然，快時尚行業正處在跑馬圈地的戰略布局階段，ZARA、優衣庫等都勢必要加快開店步伐?！甭摽v智達咨詢集團高級合伙人崔洪波稱。優衣庫、H&M、ZARA、C&A等國外品牌，今年不約而同地把國際化重心向亞洲轉移，并不斷加碼中國市場，開始布局二三線城市。

ZARA頻發質量事件后，開始被外界質疑其海內外質量有別。據上述知情人士透露，ZARA在歐洲大部分都是自建工廠生產，甚至擁有自己的面料廠，但在亞洲地區不可能短時間內快速設立工廠，ZARA開始引入股權合作的OEM工廠。

雖然其強大的優勢在于供應鏈管理，但在亞洲地區擴張速度太快，后臺管理可能會跟不上，“即便照搬歐洲那一套到亞洲地區也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等壓力，無形中可能會放松一些條件，內控管理水平肯定會出現一些問題。”該人士稱。

另有業內人士認為，出現“虛標門”與ZARA的定位也有關系，“ZARA既想保持年輕時尚又有品質的品牌，但價格定位又不能太高，因為其消費群體面向的大部分是大學生和年輕的上班一族，這樣一來公司在質量上可能有所犧牲，不然原料成本肯定要增加，導致價格上漲?！?/p>

ZARA緣何如此“瀟灑”？

業內人士指出：“ZARA目前在國內沒有競爭對手，中國消費者對它的熱捧使得它完全能按照自己的標準走，中國消費者的消費心理既希望能買國外的大品牌，價格不高還很時尚，因此往往會忽視質量問題，這就是為什么ZARA屢上‘黑榜單’，但消費者的熱情絲毫不受影響的原因?！?/p>

崔洪波也認為，質量事件并不會從根本上影響ZARA正常的銷售，“對服裝而言，消費者本來就是對質量弱關注度的。關心的都是流行時尚、潮流款式等因素，關鍵是品牌的身份標簽和認同感最重要，質量對于服裝來講是一個保障購買因素，非激勵購買因素?！?/p>

但崔洪波認為ZARA品牌聲譽會因此大大受損，“最大的影響還是在于品牌聲譽上，這個影響短期可能并不會太多，但在競爭態勢更激烈的環境下，中長期來看一定會有影響。”崔洪波認為。

第三篇：ZARA的市場調查分析

目錄

品牌背景

戰略方向

調查分析報告

企業宗旨（理念識別）

企業定位及產品

企業口號

員工行為規范（行為識別）

市場調查推廣

促銷活動

售后服務

品牌背景

ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。

品牌歷史：1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。

品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。

ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成。《哈佛商業評論》稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

品牌特色：ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

戰略方向與管理

獨特全程供應鏈管理模式：通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。

“三位一體”的設計與管理： ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。

設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。

“垂直整合”生產管理：ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。

“一站式”購物管理：連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。

IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心

IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現

IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵

調查分析報告

在調查中不難看出，ZARA的的管理和銷售都是和其它品牌有著很大的不同，在設計和制作到銷售，都有自己獨特的模式，以及它吸引人的獨特的一面。

面臨全球采購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900余家。

Zara廣泛的門店分布和成功的運作關鍵在于采取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。在ZARA買到的衣服很少撞衫，因為在全球設計的款中，每款都有一定的數量，不補貨。這樣的銷售更能抓住消費者的心里，在貨源的供應和產品的質量更是得到了很好的保障，都有相應的模式進行規范和約束，著就鑄造了一個品牌的成功。

企業宗旨

ZARA的宗旨就是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”

ZARA定位及產品

ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。ZARA主要走的是中端市場，消費人群也是年輕的消費群眾，以時尚的設計和相對低廉的價格贏得廣大消費群眾的追捧。

ZARA的設計定位是，模仿全球頂級的時裝設計。

ZARA的產品主要包括服裝，鞋子，配飾，包包等

企業口號

一流的設計、二流的面料、三流的價格

員工的行為規范

市場調查推廣

ZARA的市場調查主要主要針對的人群就是年親的消費者，這一類消費者的主要特點就是愛時尚，但是沒有充足的資金，而ZARA就滿足了這一類人的市場需求。

ZARA的市場推廣主要是其品牌的設計賣點，都是根據全球的時尚潮流設計，其自身的設計就是一種很好的推廣。

促銷活動

在換季的時候對存貨進行最低8.5折銷售。

售后服務

在不是人為的情況下，出現質量問題可進行退換貨物。

各類手冊的規范

第四篇：品牌分析報告

《品牌分析報告》

品牌名稱： SONY 專業年級： 2015級 市場營銷 組員： 郝若言（20***010）

一、公司概況：

1、基本情況：

索尼公司是世界上民用及專業視聽產品、游戲產品、通訊產品關鍵零部件和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的電子和娛樂公司。索尼公司在截止到2007年3月31日結束的2006財年中的合并銷售額約達700億美元。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。

2、發展歷程：

在公司發展的60多年時間里，作為一家具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力于以優秀的產品和服務，幫助人們實現享受更高品質娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分/子公司和工廠；集團70%的銷售來自于日本以外的其他市場；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。

以“全球本土化”的運營策略為目標，索尼于1996年10月在北京設立了統一管理和協調在華業活動的全資子公司，索尼（中國）有限公司，旨在從事中國國內電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售后服務聯絡，并針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持。

3、現狀：

近年來，索尼集團把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在華總投資額約10億美元，員工總人數達34500名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部的資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。

“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨。在中國發展各項業務的同時，索尼還積極投身教育、文化、藝術、環保等社會公益領域。幾年來，索尼公司已經向中國的公益事業投入了數千萬美元，贏得了中國教育界、科技界和文化界等社會各界的好評。秉承以技術貢獻社會的發展理念，索尼將繼續為成為優秀的企業公民而不懈努力，為促進中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。

4、經營理念：

公司最根本的經營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業合作伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。

5、公司使命：

索尼樹立了創新源于好奇，夢想成就未來。

二、公司現在采取的戰略方法：

1、多元化戰略：

為了發展成為面向世界的企業集團，索尼公司不斷向新領域探索，朝著一條多元化的道路發展。20世紀70年代后半期，索尼通過合營而帶來了多元化。雖然從業務結構上看，各領域都是毫不相關的，但是不論是化妝品、金融、保險，還是體育用品乃至娛樂，它們都有著共同的特點，即索尼的經營層認為這是有發展前途的領域。在各行業經營的各子分公司大都發展順利，達到了預期的目標，鞏固了索尼集團的經營基礎。

2、全球本土化戰略：

索尼的發展目標就是進軍全世界，這使得索尼形成了全球本土化的經營發展戰略。20世紀80年代，索尼開始向海外擴張，從日本開始到美國、歐洲、東南亞各個地區開設工廠，從而實現了本土化生產，而這種本土化生產又必須實現本土的管理，因此公司在當地聘用員工和管理人才，使索尼的員工成為國際人才。

3、求新創異戰略：

“求新創異”是索尼的核心價值觀，同時也是索尼永遠不變的信念。面對不同的市場環境和消費者的消費需求，索尼一直走在別人前面，做別人沒有做過的事情，這不僅取決于井深大對技術的癡迷，更源于索尼“樂于做一只金豚鼠”的與眾不同。索尼的技術創新體制保證了公司開發產品的獨特性，它超越了一般日本企業先重視生產后重視技術開發的發展常規，這種獨特的體制使得索尼的市場占有率不斷遞增。

4、人才管理戰略：

索尼公司強調尊重公司里的每一個人，很少有歧視現象。開放式的管理和寬松、平等的環境營造出開放式的氣氛，使員工能夠安心在公司工作，更多的關心公司，幫助公司不斷發展。獨有的“終身雇用”制的索尼公司特別重視幫助員工實現人生的樂趣，實現人生價值?！皟炔刻邸敝频某霈F實現了“人盡其才”的目的，更防止了“肥水外流”的出現。

5、產品戰略：

產品創新：索尼公司在推出新產品和改進型號方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4種新產品。從索尼的發展歷程來看，產品創新已經成為了索尼公司企業產品差異化的一個重要指標。

6、價格戰略：

⑴需求導向的定價策略：索尼公司的市場定位很明確，就是瞄準中高端市場。索尼注重消費者購買產品的原因，了解顧客對產品價值的看法，以最終確定更貼近消費者的價格。

⑵保持價格相對穩定：在價格穩定方面，索尼顯然是充分很多，沒有大幅度的漲價或降價。

7、分銷戰略：

在分銷策略上，索尼公司因地制宜，針對不同的市場采用不同的分銷渠道。在占領美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制高點，在歐洲市場則采用代理機制，借力占領市場。

三、公司內外部環境分析：

1、政治、經濟因素：

全球經濟危機，日元匯率持續上漲，日本本國貨幣購買力增強，加大國外投資，進行貿易以及開發新市場的熱情。

積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，在全球性經濟蕭條的形勢下，多數國家政府宣布，轉向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續增長，訂單存在縱深發展空間。

社會發展趨向，社會進步和發展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產品與服務的需求等都有所提高。

2、社會因素：

目前城鄉居民購買力均大大提高，人們生活水平提高，對價格的承受能力也有所提高，而且除了今年我國家電下鄉運動的開展，人們對電器產品的需求提高，而且品牌電器將成為人們需求的重點。

3、技術因素：

隨著人們對產品的質量、可靠性和先進性成為通常要求時，企業就面臨著新的挑戰，只有不斷創造新的產品，并足以引起顧客的興趣，企業才有希望在這個行業中生存下去，品牌的生命才能得以延續。創新因子成為索尼品牌的重要內核。

歷史正在進入一個全新的數字時代。在這場數字革命中，索尼公司認為自身的優勢主要有三點。一是產品結構的完整，在數碼和網絡的整合中，電子產品是一個很重要的部分。索尼搭建了一個能支持這個產品的完整的事業結構，完全可以滿足數碼市場的要求。在家電、通訊方面勝于其他公司。二是數碼核心零部件技術，索尼在世界市場上占有不可動搖的地位。三是技術版權，據美國技術版權登記數據顯示，索尼的專利數在全球排名處于領先水平。手中握了如此多的法寶，加上根基雄厚，索尼將不僅是模擬時代的英雄，更要做數字時代的王者。

4、自然因素：

作為電子產品,買方的需求量較大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新產品的頻率也越來越高,這就要求企業生產出差異化的產品,從而吸引消費群。因電子產品行業替代產品幾乎沒有，買家就比較容易被行業內企業“套牢”，轉換成本很小。

四、公司戰略方法分析：

1、優勢：

⑴品牌效應：20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業地位使人們把SONY這個品牌認為是高質量,高享受的代名詞。

⑵企業文化：公司治理包括：強化compliance體系、索尼集團行為規范準則。Sony與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、員工多樣性等。

⑶企業財務實力：截止2010年3月，實現318億日元(3.42億美元)的盈利。經過60多年的發展，擁有雄厚的財務實力和財務系統，是成功運營的保證。

⑷明確的發展戰略：當環境發生急劇的變化或企業發展面臨新的轉折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發展戰略，為企業的發 展指明方向。

2、劣勢：

⑴產品研發能力下滑：曾經的索尼具有相當強的研發能力，平均每年都有推出1000多種產品，而現在技術上未能繼續處于領先地位，失去領導者地位，業績下滑。

⑵產品質量問題：索尼企業近幾年來頻頻出現數碼產品的質量問題，大大影響了它的品牌形象。

⑶公司產品業務過于龐大：涉及較多的產業很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱，缺乏領導市場的產品。

⑷市場定位過于單一：索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產品，而自己本身的電子產品卻沒有一樣是市場的領導產品。

3、機會：

⑴開發新產品：需求結構上，消費者對于產品的需求是多元化的。

⑵改善成本結構，提高收益：索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戲種類的方法提高其銷量。進行大規模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。

⑶擴大在中國的銷售網絡：索尼公司對中國長久承諾和在華業務拓展的宗旨 ——“植根中國、長遠發展”。金融危機全面爆發后，中國經濟還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業發展至關重要。

4、威脅：

⑴受困于金融危機：應對經濟危機帶來的電子產品需求下降的危機。日本索尼公司裁員1.6萬人。降低投資及縮小業務規模以求成本。

⑵市場競爭激烈，對手挑戰強大：在電子領域中蘋果電腦的iPod數位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan原有地位。擁有自傲特麗瓏(Trinitron)技術的WEGA獨自開發高清影像技術而錯估液晶電視的發展。

⑶高價格影響其銷售市場：索尼的產品的銷售價格通常比同類產品要高，消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。

5、SO戰略：

利用索尼的國際品牌的優勢，在加之過硬的技術和品質，適當地營銷方式搶占中國市場，選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本，歐美市場。

6、WO戰略：

在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務，如電子娛樂類；另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

7、ST戰略：

相對其威脅，索尼公司的優勢仍然存在，打高品質高技術含量的牌無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟。另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員必將使公司業務在中國有強勢發展，8、WT戰略：

在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表，適當降低利潤率，使索尼變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖的。

9、小結：

根據SWOT的分析，可以明顯看出索尼的優勢在逐漸下降。在科學技術高速

第五篇：品牌分析報告

品牌分析報告

品牌是給擁有者帶來收益價值，產生增值的一種無形資產，其載體是以和其他競爭者的產品及服務區分的名稱、術語象征、記號或者設計及其組合。增值的源泉來源于消費者心中形成的關于其載體的印象。

能夠做到口口相傳才稱得上是品牌。

品牌是通過一系列的市場活動表現出來的結果所形成的一種形象認知感覺，品質認知，以及通過這些所表現出來的客戶忠誠度。

現在社會各界都在談品牌，企業和公司都希望把自己的品牌做出來，把品牌做好，國家也在政策上給予了很多支持，媒體也在傳播各種品牌理念。但當前我們的品牌觀念存在很多誤區，很多人對品牌的認識并不清晰，造成其塑造品牌行為模糊、隨意，產生的品牌結果自然也不如人意。

品牌價值不等同于產品（服務）價值

企業和公司做產品有產品價值，做品牌有品牌價值。產品可以販賣，品牌也可以販賣。顧客消費一個產品或一項服務，獲得的是產品的利益，如果消費者得到的是有品牌價值的產品或服務，就會獲得品牌價值的利益。

要塑造品牌，首先品牌就得有單獨的價值，品牌的單獨價值滿足和產品（服務）是不一樣的，產品滿足是消費者利益的需求和需要，而品牌滿足更多的是欲望。

欲望就是心理想要，消費者為了自己欲望的滿足也會掏錢消費，品牌帶給消費者的是一種心靈需求的情感價值，這個價值就是品牌利益。

品牌是產品（服務）概念對應的人群情感

企業所塑造的產品應該是該產品對應的消費者的情感價值的具體表現。比如現在的年輕女孩喜歡的“超級女聲”中的李宇春，正說明了“李宇春”這個“產品”所表現出來的氣質、習慣、行為等品牌元素符合這些女生心中的情感需求，這就產生了價值，這個價值是“李宇春”所對應的群體的情感需要，而不是她自己的需要。所以品牌就是滿足產品對應消費者的情感價值，而并非企業產品的商標、自身的包裝或是產品概念等。

品牌不是自己造出來的現在有許多媒體都開辟了品牌欄目，找些企業家和專家來談品牌，結果都拐了彎。媒體不了解品牌，最后形成了盲目性，都以為品牌就像造原子彈。其實品牌不是自己能夠造出來的，品牌是消費者認同出來的，是通過公共關系等手段塑造，得到別人心理情感的價值認同。

簡單的利益認同不是品牌價值

沒有一個消費者會對品牌有了好感度就去消費的，好感只是情感價值的一部分，還要累積更多的情感價值才能達到品牌的整體認同。簡單的利益認同是使用價值，是消費者對產品利益的需求，而對品牌利益的需要是在社會環境中的情感需求和欲望需求。

塑造一個品牌不僅僅在于企業能通過品牌取得較大的經濟利益，其社會效益也是不可忽視的。

品牌營銷分析

品牌營銷（Brand Marketing）是通過市場營銷使客戶形成對企業品牌和產品（服務）的認知過程。市場營銷既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益而創造，傳播，傳遞客戶價值，管理客戶關系的一系列過程。

品牌營銷（BM）的過程，其實就是企業以目標市場的需求為中心，努力地塑造和傳播

產品或品牌形象的過程。品牌營銷的主要任務就是塑造和傳播目標客戶心中的品牌形象，與同類產品（服務）形成區隔。品牌營銷是以市場為核心導向的營銷策略。

為了能夠成功地塑造并順利地傳播品牌形象，有效地開展品牌營銷活動，最終實現品牌營銷目的，就有必要對品牌營銷活動實行科學地策劃。品牌營銷，營銷的是品牌的形象，其目的就是在客戶心中塑造出個理想的品牌形象，那么圍繞品牌營銷的目的，在其具體的品牌營銷活動中就需要去做大量的工作，包括各種信息的收集，對目標客戶的心理期望掌握，對品牌形象的設計，對傳播方式的選擇以及對品牌形象的創意等。

品牌營銷分為四個部分：

品牌個性（Brand Personality）品牌傳播（Brand Communication）

品牌銷售（Brand Sales）品牌管理（Brand Management）

品牌個性（BP）：品牌命名、品牌包裝、品牌概念、品牌代言、形象風格等。

品牌傳播（BC）：廣告風格、傳播對象、媒體策略、廣告活動、公關活動、口碑形象等。品牌銷售（BS）：渠道策略、人員推銷、廣告促銷、事件行銷、特惠促銷等。

品牌管理（BM）：團隊建設、營銷制度、品牌維護、職員激勵、經銷管理等。

品牌實現思路

通過以上闡述和分析，可以通過以下四個方面進行有效實施。

一、品牌分析和調研

根據長期的品牌監測數據，對行業品牌整體進行全方面的分析和調研。

品牌分析（Brand Analyst）

品牌識別系統分析、品牌接觸點分析、品牌生態位分析、品牌指數分析、品牌競爭格局分析、品牌成熟度分析、品牌趨勢分析、品牌體驗分析等。并根據行業品牌總體表現分析行業品牌生態、品牌演化階段和演化趨勢。

二、品牌維護和再建

1、品牌維護流程

（1）了解品牌價值核心。

（2）理性的品牌延伸。

（3）品牌屬性及新品牌策略

（4）及時的品牌危機公關

2、品牌維護戰略

公司為獲得顧客忠誠而努力保護產品形象和聲譽，維系產品或服務的感知度，以質量導向型顧客為目標市場。

實施品牌維護戰略：提升產品形象，增加產品或服務的附加值，優化流程。

（1）提升產品形象。

實施本戰略的難點在于如何維護品牌資產，尤其是品質的感知度。建議公司可以通過改進產品或服務的“背景”來實現品質感知度的維護或者提升。

（2）增加產品或服務的附加值。

公司可以讓高價格來反映高價值。

公司有三種選擇：第一，可以在改進服務的同時提高價格（多對多）。第二，可以改進

服務但保持價格不變（多對同）。第三，可以改進服務但降低價格（多對少）。

（3）優化流程。

公司應集中于產品（服務）質量的提高。為了維護或提高質量，公司可以考慮流程重組，內部或外部兼并，產品（服務）革新以及戰略聯盟（甚至是與競爭者）。通過這些戰略，公司將能保護產品或服務的可感知質量以及品牌形象。

三、品牌體系的構建

1、品牌階層規定

2、品牌配置范疇的規定

3、品牌種類圖（區域指標）

4、使用者類型調查的實施

5、品牌體系調查的實施

6、流通調查的實施

7、品牌體系戰略的確立、實行、評估

四、品牌運作和管理

——為什么我們要關注品牌的運作和管理？

媒體的變化：觀眾和讀者在減少；新媒體的日益發展；中小媒體的出現；有線電視網的普及；互聯網的快速發展。

消費者的變化：消費者需求增加；消費者變得更加挑剔；消費者更喜歡尋求娛樂和刺激；消費者學會了討價和比較；消費者的需求層次增加和消費習慣的變化。

市場環境的變化：競爭更加劇烈；產品和質量的差異減少；惡性競爭的惡果；品牌的求異戰略受到挑戰；產品的可替代性增強；國際品牌的沖擊。

企業本身的變化：產品（服務）的創新受到挑戰；人才的流動性加大；組織結構面臨挑戰；企業文化的障礙；資金不足的煩惱；市場的分裂和不穩定性等。

由于上面四種明顯的變化，在未來，沒有品牌的產品或服務是很難有長久生存的空間的。只有成功的品牌管理才有持續成長的企業和未來的輝煌。

品牌運作和管理應該遵守的四個步驟：

確定品牌的“精髓”

步驟一：描繪出品牌的理性因素。

首先把品牌現有的可以用事實和數字勾畫出的看得見摸得著的人力、物力、財力找出來，然后根據目標再描繪出需要增加哪些人力、物力和財力才可以使品牌的精髓部分變得充實。這里包括消費群體的信息、員工的構成、投資人和戰略伙伴的關系、企業的結構、市場的狀況、競爭格局等。

掌握品牌的“核心”

步驟二：描繪出品牌的感性因素。

由于品牌和人一樣除了有軀體和四肢外還有思想和感覺。我們在了解現有品牌的核心時必須了解它的文化淵源、社會責任、消費者的心理因素和情緒因素并將感情因素考慮在內。根據要實現的目標，重新定位品牌的核心并將需要增加的感性因素一一列出來。尋找品牌的“靈魂”

步驟三：找到品牌與眾不同的求異戰略。

通過第一和第二步驟對品牌理性和感性因素的了解和評估，升華出品牌的靈魂及獨一無二的定位和宣傳信息。人們喜歡吃麥當勞，不是因為它是“垃圾食物”，而是它帶給兒童和

成年人的一份安寧和快樂的感受。人們喜歡去 Disney樂園并不是因為它是簡單的游樂場所，而是人們可以在那里找到童年的夢想和樂趣。所以品牌不是產品和服務本身，而是它留給人們的想象和感覺。品牌的靈魂就代表了這樣的感覺和感受。

培育品牌的“生命”

步驟四：品牌的培育、保護及長期維護。

品牌形成容易但維持是個很艱難的過程。沒有很好的品牌關懷戰略，品牌是無法成長的。很多品牌只靠花掉大量的資金做廣告來增加客戶資源，但由于不知道品牌運作和管理的科學過程，在有了知名度后，不再關注客戶需求的變化，不能提供承諾的一流服務，失望的客戶只有無奈地選擇了新的品牌，致使花掉大把的錢得到的品牌效應曇花一現。所以，品牌運作和管理的重點是品牌的維持。

以往人們在談論品牌時往往想的是產品或企業的商標，真正的品牌是從信譽開始進入到感情的過程。

品牌運作和管理的四個重點要素

建立卓越的信譽

因為信譽是品牌的基礎。沒有信譽的品牌幾乎沒有辦法去競爭。WTO后很多國外品牌同中國本土品牌競爭的熱點就是信譽。由于國外品牌多年來在全球形成的規范的管理和經營體系使得消費者對其品牌的信譽度的肯定遠超過本土的品牌。本土的企業在同跨國品牌競爭的起點是開始樹立信譽，不是依靠炒作，品牌信譽是要依靠提升管理的水平，質量控制的能力，提高客戶滿意度的機制和提升團隊的素質。我們必須馬上開始研究客戶需求的變化并不斷創新出可以滿足他們不同需求的有個性化功能的產品或服務。未來的品牌競爭將是靠速度決定勝負的。只有在第一時間了解到市場變化和客戶消費習慣變化的品牌才可能以最快的速度調整戰略來適應變化的環境并最終占領市場。

爭取廣泛的支持

因為沒有企業價值鏈上所有層面的全力支持，品牌是不容易維持的。除了客戶的支持外，來自政府、媒體、專家、權威人士及經銷商等的支持也是同樣重要。有時候，我們還需要名人的支持并利用他們的效應增加我們品牌的信譽。

建立親密的關系

由于客戶需求的動態變化和取得信息的機會不斷增加，為客戶提供個性化和多元化的服務已成為唯一的途徑。只有那些同客戶建立了緊密的長期關系的品牌才會是最后的勝利者。所以國內外的品牌現在都不遺余力地想辦法同客戶建立直接的聯系并保持客戶的忠誠度。增加親身體驗的機會

客戶購買的習慣發生著巨大的變化。光靠廣告上的信息就決定購買的機會已經越來越少了。消費者需要在購買前首先嘗試或體驗后再決定自己是否購買。所以品牌的維持和推廣的挑戰就變成了如何讓客戶在最方便的環境下，不需要花費太多時間、精力就可以充分了解產品或服務的質量和功能。這種讓客戶滿意的體驗可以增加客戶對品牌的信任并產生購買的欲望。

對于任何品牌而言，衡量品牌四要素的指數均可量身裁定，成為專項指數。這些指數可成為品牌評估的基準線，提供“跟蹤”衡量品牌形象變化的依據。

品牌管理指數包括信譽指數、關系指數、支持指數和親身體驗指數。、品牌運作和管理的目標及價值法則

最優化的管理

遵循這一法則，其根本解決的是優化的管理和運營，它提供中等好的產品和服務并以最

好的價格和最方便的手段面對客戶。這樣的企業不是靠產品的發明或創新或是同客戶建立的親密關系來爭取市場的領袖地位的，相反的，它是靠低廉的價錢和簡單的服務來贏得市場的。

——例如，美國的Wal-Mart公司就是這類公司的成功典范。Wal-Mart現在仍然不斷尋求新的途徑來降低成本并為客戶提供更加全面和簡單的服務。Wal-Mart和yahoo的合作將使Wal-Mart在全球日用消費品零售中繼續保持領袖的地位。

最優化的產品

如果一個企業能夠集中精力在產品研發上不斷推出新一代的產品，它就可能成為產品市場領袖。他們對客戶的承諾是不斷地為客戶提供最好的產品。當然并不是靠一個新產品就可以成為產品的領袖，而是要年復一年地有新產品或新功能來滿足客戶對產品新性能要求。

——例如，Intel就是電腦芯片領域的產品市場領袖；Nike是運動鞋業中等產品市場領袖。這些產品市場領袖競爭優勢并不在于他們的產品價格，而是在于產品的實際實用效果即產品的“表現行為”。

親密的客戶關系

遵循這一法則，企業要把精力放在如何為特定客戶提供所需的服務上，而不是放在滿足整個市場的需求上。他們不是追求一次性的交易，而是為了和選擇性的客戶建立長期、穩定的業務關系。只有在建立了長期、穩定的關系的情況下才可以了解客戶獨特的需要也才可以滿足客戶的這種特殊需求。這些企業的信念是：我們了解客戶要什么，我們為客戶提供全方位的解決方案和售后支持來實現客戶的遠景目標。

——例如，Airborne Express就這樣一個靠密切的客戶關系而成為行業領袖的公司。這個企業從客戶入手并為客戶提供超過他們的期望值的服務，從而使Airborne Express在很短的時間內就成為倍受矚目的快遞公司。