第一篇：ZARA營銷策略分析

《市場營銷學》結課論文

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ZARA品牌的市場營銷策略分析

1、基本情況

1．1 企業現狀

ZARA是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于INDITEX集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業的一大主流業態，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。年度總結中ZARA全球營業收入已然達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。

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1．2 發展歷程

1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。

1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，集團壯大和海外門店擴張同步發展。

1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市

2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。

2003年，開設第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，到此集團的銷售門店已經遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

2005年，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區。

2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設門店

1．3 產品生產與銷售情況

在2012年最新的財務報表上，INDITEX公布的財報數據顯示ZARA在歐洲經濟低迷中創造了奇跡，它的銷售額比前年增長了17%，利潤上升了27%，居時裝零售業第一。

物流上，ZARA有自己的全自動物流中心，保證了品牌運送的最短時間，新款以最快速度發送到各個專賣店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外還有其他一些內衣品牌、男裝品牌等，它們是90年代INDITEX集團擴張后收購或者創建的新品牌，每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌，去年的銷售額占到總額的64.8%。

在2012年的2月到10月這9個月中，INDITEX在全球新開了360家門店，門店數量在86個市場里達到了5887家，其中ZARA占了1908家。這個擴張速度已經持續

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了5年，市場的重點已經從西班牙轉向歐洲的其它地區和亞洲的新型市場。某雜志曾評價說：“INDITEX的全球布局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防御能力,雖然這個擴張速度很難在未來持續下去，但無疑它會繼續勝過競爭對手?！?/p>

ZARA的內部系統運轉良好，這大大抬高了它的競爭門檻。

2、行業環境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是邁克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。五力模型是分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。五種競爭力量的強弱和綜合程度，引發行業經濟結構的變化，使得企業形成不同作用力的競爭優勢。

1．1 競爭者的威脅

ZARA的品牌競爭者世界是其他三大平價時裝巨頭：H&M（瑞典），GAP（美國），C&A（德國）。作為服裝業的最主要品牌競爭者，ZARA和H&M的經營方式及其相似，在黃金地段開店、與奢侈品為鄰，店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長；03年INDITEX成為全球第三的服裝零售商，04年全球營銷收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服裝連鎖品牌GAP 6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商。而H&M在過去5年中，《市場營銷學》結課論文

營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的稅前利潤總則達到135.53億瑞典克朗。

自成立以來，H&M就以其時尚、質優而價平的時裝分泌世界，但H&M越來越受到INDITEX的沖擊。在規模擴張上，雖然H&M的店數近1200間，但INDITEX已經擁有2700家店鋪，在收入增長上，INDITEX從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。對于規模、速度以及盈利水平這三個商業世界中相互博弈的三個要素，INDITEX和H&M給了我們兩個選擇：INDITEX以速度取勝，打起了規模聲勢戰，H&M則是速度與盈利并駕齊驅，穩步擴張。

1．2 購買者的討價還價的能力

ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數量有限的雙重誘惑下，顧客通常會怕錯失良機而當即買下。這就帶來了ZARA產品的供不應求的狀況，使得ZARA在與顧客的接觸中占據主動權。

ZARA通過收集每季的新的時尚信息、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的20~35歲顧客群提供高品質、平價格、限量版的流行時裝。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長。

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1．3 供應商分析

ZARA依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、總和性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260家原材料供應商分別小額訂購的方式。其自產產品40%的原料都是集團公司擁有的原料，而這些原料部有一半是沒有染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。

ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這不僅避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

1．4 新進入者的威脅

ZARA花費巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本的款式服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，再將這些物流系統連接起來，保證了設計的獨特性。

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ZARA在生產基地假設地下傳送帶網絡，每天根據新的訂單把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地，正是因為ZARA的物流速度使得替代品生產者的威脅大大降低。

1．5 替代品生產者的威脅

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只是提供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍?、小批量”的經營模式也使得ZARA實現了經濟規模的突破，同樣也大大降低了替代品生產者威脅。

3、目標市場營銷策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市場細分

ZARA既是服裝品牌又是服裝零售服務品牌，ZARA的營銷策略不僅著眼于產品本身，更注重服務。服裝市場按性別劃分為男裝、女裝和童裝；按產品品質劃分為高端定制、時尚、集團定制以及低端消費服裝；按功能劃分為特殊功能、運動、職業以及半職業休閑服裝等。

ZARA依據不同區域的國家和地區，按照消費者不同的消費習慣與偏好，對服裝市場

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進行不同角度、不同層次和不同區域的劃分，經過具體的市場調查正確的確定了產品和品牌的目標市場。

1．2 Market Targeting 目標市場選擇

面對復雜的市場和龐大的潛在消費群體，ZARA最終選擇額快速變化的時尚服裝為公司的目標市場。從顧客年齡來分，ZARA側重于中青年與兒童服裝為發展重點；從服裝的功能來看，ZARA生產和銷售職業服裝和休閑服裝。

1．3 Market Positioning 市場定位

ZARA為了保持可持續的市場競爭地位，最終確立了差異化的市場定位。ZARA要讓喜歡ZARA服裝的消費者成為流行時尚的引領者，同時也要讓消費者在專賣店的采購行為變成一種對時尚的鑒定體驗，這樣的定位完全不同于大多數僅以服裝銷售為目的的同行對手。

ZARA通過供應鏈的整合，平均兩周的時間久將一個市場創意轉變為產品而快速推向市場，保證ZARA的潮流影響，滿足消費者時尚新穎的心里需求。ZARA以自己獨特的品牌理念和價值引領服飾潮流，又以低成本戰略和差異化戰略相結合，借助自己強大的供應鏈整合優勢和快速研發流程，迅速占領市場，實現了飛速發展。

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4、市場營銷策略

1．1 產品策略

ZARA采取“少量、多款”產品策略，依靠公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享。

ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，他們對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。

ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。門店之間交換大量原始數據對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。

1．2 渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中，ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，ZARA連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總

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部集中進行調配。ZARA認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。

1．3 促銷策略

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：

一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理 —“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；

二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：

①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發

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布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。

③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

參考文獻

1、《快速反應機制——ZARA市場營銷分析》，中國服裝時尚網

2、西班牙Inditex集團創新型企業文化——以ZARA品牌為例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中國本土化戰略研究，百度文庫

第二篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方采用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反復論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支“飛行隊”，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什么沒有在網上過多提前發布我們產品的原因?！?/p>

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。ZARA重視對銷售人員的培訓和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景象是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

第三篇：Zara和H&M的營銷策略對比

摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。

[關健詞]ZARA、H&M、營銷策略

(一)引言

西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。

瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立于瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。

這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。

(二)ZARA與H＆M的營銷策略比較

1)產品策略

ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。

ZARA的“少量、多款”產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統的構建。

*龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。

*信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之后，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。H＆M為實現其“少量、多款”的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。

*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準確地滿足消費者真實需求，公司創造產品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品“推”給消費者外，更要用消費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。

*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。

2)價格策略

兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。

ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。

與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的制造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的差異，采用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；②管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。

通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。

在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7％，H&M則為13％。

3)銷售渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。

盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。

與H&M的創新不同，ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。

兩家公司也都致力于在各國鋪設直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網絡現已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。

H＆M于1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助于減少經營風險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然H＆M當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。

4)促銷策略

與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是

3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。

ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

(三)小結

營銷策略并無定式，并非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業領導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。

第四篇：營銷策略分析

商業街電信營業廳營銷策略分析

電信營業廳位于我校商業街的良好地段，方便為我校師生提供服務。商業街電信營業廳是我校電信代理點中的一個，而它往往是顧客的第一選擇。我校的寬帶網絡也是運用電信居多，電信可以說跟每個同學息息相關。那么，現在來分析它的營銷策略。

消費者購買決策的一般過程分為五個階段，即認識問題、信息搜尋、評價與選擇、購買、購后行為。而消費者購買決策過程中面臨的主要問題有：

一、認識問題：1.產品的購買與使用來滿足哪些需求或動機？

2.消費者的這些需求是潛在的需求還是激活的需求？

二、信息搜尋：1.哪些產品或是品牌的信息儲存在潛在的消費者的記憶里？

2.消費者搜尋有關購買信息利用哪些信息來源？

三、評價與選擇：1.消費者評價的對象包括哪些？

2.哪些評價標準突出？

3.對各個方案的評價結果如何？

四、購買行為：1.是否滿意方案，滿意度如何?

2.如何解決遇到的問題？

一個成功的企業要獲得成功，離不開消費者。那么消費者的問題對于企業來說固然重要。同時處理好消費者問題，也是企業在競爭中的重要的因素。根據這些消費者遇到的問題，電信營業廳也做出了自己的營銷策略。營銷策略分為產品策略、定價策略、渠道策略、促銷策略。

1.產品策略，包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務措施等可控因素的組合和運用。電信針對產品這方面，突出來了不同的通訊套餐及上網套餐，不同的機型提供。

2定價策略，包括基本價格、折扣價格、定價方法和定價技巧。電信在定價上采用了話費預存返還的方式，多存多得。根據不同品牌的手機，做出不同的定價。

3渠道策略，包括覆蓋面、商品流轉環節、網點設置等。電信的覆蓋面很廣，還參與了校園網的建設與運用。

4促銷策略，包括有關的廣告、人員促銷、營業推廣的。在促銷方面電信在開學季推出了各種優惠套餐，還進行了人員廣告宣傳（發傳單、擺臺廣播）。每到節假日都會搞促銷活動。建議：

1.由于學校的使用電信的同學很多，在開學或者期末之際，同學辦理業務特別多。因此，電信在這段時間里，應該多增加工作人員，為同學們提供服務。

2.由于有些同學對手機的需求比較高，而電信能提供的手機，可選擇性少，因此針對這個方面應增多機型的投入。

3.售后及維修要及時，以確保用戶的正常使用。

4.學校人數比較密集，運用電信的同學很多，而電信只設一臺自動交費機，不能滿足同學們的需求，應增加自動交費機的使用。

5.在建議忠誠顧客上，顧客辦理業務時，可根據不同的業務相對的送一些禮品。比如：買手機送手機殼、辦寬帶連網送網線……

第五篇：營銷組合策略分析

摘 要

近幾年越來越多的家電企業進入市場，采用什么樣的產品組合策略成為每家家電企業需要面對的問題，在家電行業的競爭日趨激烈的背景下，家電企業應采用怎樣的營銷組合策略又成為新的研究課題。本文將對國產大中型企業美的集團的營銷組合策略，即產品策略、價格策略、促銷策略、分銷策略進行分析。

關鍵詞：美的 營銷組合策略

ABSTRACT

In recent years more and more electrical appliances enterprise to enter the market, adopt what kind of product portfolio strategy become each household enterprises need to face the problem of household electrical appliance industry the increasingly fierce competition under the background of the household enterprises should adopt what kind of marketing mix strategy again becomes a new research subject.This paper will on domestic large and medium-sized enterprises Midea group of marketing mix strategy, namely the product strategy, price strategy, promotion strategy, distribution strategy analysis.Key words：Midea

marketing strategy analyses

目 錄 美的企業簡介.........................................1 2 營銷組合策略分析.....................................2

2.1 產品策略分析.........................................................2 2.2 價格策略分析.........................................................3 2.3 促銷策略分析.........................................................3 2.4 分銷渠道策略分析.....................................................4

2.4.1 分銷渠道分析..................................................................................................4 2.4.2 分銷渠道弊端..................................................................................................4 美的營銷策略中問題的改進措施...........................5 結 論..............................................7 謝 辭..............................................8 參考文獻..............................................9

大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文 美的企業簡介

美的創業于1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產基地；并在越南、白俄羅斯建有生產基地。

大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文 東風本田營銷組合策略分析

影響企業營銷有兩類因素，一類是企業外部環境給企業帶來的機會和威脅，這些是企業很難改變的；另一類則是企業本身可以通過決策加以控制的。企業本身可以控制的因素歸納起來主要有以下四方面： 產品策略、價格策略、促銷策略、分銷策略。

上述四個方面的策略組合起來總稱為市場營銷組合策略。下面就針對東風本田這四個方面進行分析，通過分析與研究。從分析產品策略入手，同時分析價格策略、促銷及分銷渠道策略，以便達到以合適的商品、合適的價格、合適的促銷方式，把產品送到合適地點的目的。企業經營的成敗，在很大程度上取決于這些組合策略的選擇和它們的綜合用效果。2.1 產品策略分析

美的起家產品為電飯煲，但美的并不是電飯煲在中國家電市場的締造者。美的電飯煲公司成立于1993年，那時電飯煲在市場上還是個新鮮產品，而在終端上，美的始終居于三角、愛德等品牌后面，默默無聞做一個跟隨者，市場銷量排名，一直也在前5名左右徘徊，這種狀況一直持續到1997年。

1998年，“小家電是塊肥肉”的概念，在業內的大力推廣下，得到了廣泛認同。眾多家電巨頭紛紛拿起了刀叉試圖分一碗羹。就在那時，美的電器洞察先機，在電飯煲市場凝聚了突擊力量，并從電飯煲的核心內膽尋求差異化競爭。當時，國內電飯煲市場90%以上的國產品牌內膽，是由純鋁及回收鋁制成，手指按壓下則易變形，使用壽命短，最重要的是這種內膽，極易使米飯含有微量的鋁元素，長期食用對人身體有害，尤其是對幼、弱、老、孕婦人群危害更大。而美的電飯煲內膽則由合金鋁制成，堅固耐用，保證食用無害。伴隨著美的電飯煲的個案成功，其從行業跟隨者到行業的霸主的顛覆式營銷策略，一直被美的電器捧為致勝法寶，并且演繹到美的電器每個產品之上。從早期的美的電風扇，到中期的美的電磁爐、美的微波爐，直至現今在市場風聲水起的美的豆漿機與美的變頻空調等等產品?？梢哉f，美的電器都存在一個共性，一開始都是默默無聞地做一個跟隨者，等此些產品被各大企業與行業，推廣到一個高度的時候，或者成為消費者必不可少的家用電器時。美的電器突然發力，并出奇制勝搶奪市場份額，占領市場高度，最終成為行業霸主。

綜上所述，美的電器多年來的產品營銷策略，—直都在遵循著顛覆式的“老二策略”。雖然此策略讓家電同行聞風喪膽，同時，也遭來了一些非議。有業內人士就對于美的從來不培育市場，只等待果實熟了，而發力摘取果實的營銷策略認為不妥。但美的老總卻認為，營銷演繹的不僅是商戰，更要尊重以結果為導向的游戲規則。美的電器的成功，其采用的顛覆式“老二策略”沒錯，但其背后的營銷協同平臺，打造的匹配能力，也是家電企業值得參考與借鑒的。因為美的電器每次切入產品之“準”、之“狠”、之“快”等等要素，不僅需要很高的營銷價值鏈匹配，更值得家電同行分析與研究。大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

2.2 價格策略分析

對家電產品來說，消費者僅僅是對合理的價格有個大概的期望，他們并不可能記住各個品牌各個型號的價格。美的作為一線品牌，在同種型號的前提下，其價格相對較大多品牌要高。為了降低消費者的價格敏感性，美的把自己定位成一種對于健康空調來講并不貴的產品在1998年美的空調就將全面換氣技術應用于家用空調并獲得專利，該技術實現了室內空氣品質地全面提升，在當時以“全面健康”的概念引起國內空調業的轟動，并創下單機銷量近30萬套的業內記錄。同時該技術令國內同行紛紛效仿，但其效果都無法和美的的專利技術相提并論。

家電的差異性能夠使消費者不顧低價替代品的存在，而樂意用高價購買。美的“冷靜星”系列是自行設計開發的第一款全新分體機，這在消費者心里建立了民族榮譽感；同時其采用了多項新技術，已申請7項國家實用新型專利和1項外觀專利，使得產品在凸現獨特性的同時避免了競爭者的模仿，使其競爭優勢得以持續。

在服務方面，美的為其家電產品創造了附加價值。在SARS影響下，美的集團已先后捐贈了價值1250萬元的產品。由于考慮到疫情與空氣傳播有關，美的決定改變原定“3.15”服務活動，追加近千萬預算，為百萬美的用戶提供免費增值服務，上門清洗空調過濾網，安裝贈送空氣過濾殺毒設備等措施。這些獨特性使消費者對其參考價值提高，使得美的可以制定相對較高的價格，并且能降低消費者的價格敏感度。

事實上，在很多時候各種品牌之間價格是難以比較的。消費者不清楚家電產品本身質量、廠家所提供服務等具體差異信息，他們寧愿去買一些價格較高但信譽較好的家電產品，而不愿冒著風險去選購低價不知名的家電產品。而廣東美的企業集團是以家電及其中間產品制造為主的多元化經營大型企業集團，現已形成包括家用空調和商用空調、空調壓縮機、電機在內的國內最大最完整的家電產業鏈，空調穩居行業前兩名，空調壓縮機躋身國內前三位。2001年美的掛壁、落地式空調被中國名牌戰略推進委員會授予中國名牌產品稱號。同年，國家質量技術監督局公布首批“空調免檢產品”中，美的家電全線免檢。對比困難效應使美的的價值與美的這個著名品牌聯系在一起。2.3 促銷策略分析

在促銷方面美的也采取了一些戰略:凡購買美的家電產品的消費者，都將獲得刮刮卡，憑卡參與網上答題，有機會和跳水游泳冠軍一起奔向羅馬；“美的新思，躍動新姿”助威冠軍圓夢羅馬全國巡演將在全國20個城市全面展開，有機會與跳水游泳冠軍面對面； 邀請你的朋友來搜狐“美的新思，躍動新姿”大型互動秀場秀出你的風采；利用QQ游戲等方式進行促銷活動，激發消費者的興趣，使消費者主動參與促銷活動，激發購買欲望。但面對競爭日益激烈的家電市場來說這些是遠遠不夠的。

有效的促銷策略能夠把企業的產品、服務、價格等信息傳遞給目標公眾，引起他們的注意。有效地促銷策略的目的在于通過各種有效的方式，解除目標公眾對產品或服務的疑慮，說服目標公眾堅定購買決心。例如，在同類產品中，許多產品往往只有細致的 大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

差別，用戶難以察覺。企業通過網絡促銷活動，宣傳自己產品的特點，使用戶認識到本企業的產品可能給他們帶來的特殊效用和利益，進而樂于購買本企業的產品。有效的促銷策略還能夠通過電子郵件及時地收集和匯總顧客的需求和意見，迅速反饋給企業管理層。由于網絡促銷所獲得的信息基本上都是文字資料，信息準確。可靠性強，對企業經營決策具有較大的參考價值。采用動作良好的促銷活動，不僅可以誘導需求，而且可以創造需求，發掘潛在的顧客，擴大銷售量。綜上所述制定一份系統的促銷策略是十分必要的。

2.4 分銷渠道策略分析 2.4.1 分銷渠道分析

美的的批發商負責分銷。一個地區內往往有幾個批發商，公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，不過并不一定能強制批發商遵守。

美的的制造商負責促銷。美的電器各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨，但會要求批發商上報其零售商名單，這樣可以和零售商建立聯系，一方面了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修、派駐促銷員和提供相關的促銷活動。

共同承擔售后服務。在這種模式中，安裝和維修等售后服務工作一般由經銷商負責實施，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商確認后予以結算。2.4.2 分銷渠道弊端

美的對批發商的定價混亂。美的的許多批發商淡季打款都是采用銀行承兌匯票方式，匯票到期時間一般是在銷售旺季結束以后，但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息。這時同一品牌的批發商之間不得不展開價格大戰以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由制造商完全控制，應對措施往往難以奏效。

美的的渠道不穩定。許多批發商經營上不太穩健，加上許多不規范的操作及盲目投資，經營風險極大，而且由于批發企業資金運轉快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，制造商苦心扶持的銷售網絡又不得不重新組織。

美的的渠道管理方式欠佳?，F在的家電企業渠道已經有很高的成熟度，由于近幾年的環境變化較快使的自身渠道組織結構不合理，內部沖突現象大量存在，渠道管理成本上升、銷售機構臃腫而效率低下，這也是長期積累的結果。現在進行的改造似乎來源與系統，流程的概念，以產品進入市場到它的消費后續過程為對象，借助與信息和資源共享的概念，來設計整個渠道管理方式。大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文 美的營銷策略中問題的改進措施

美的在營銷組合策略中的產品組合策略和價格組合策略在行業內部都占有很大的優勢，但在促銷策略和銷售渠道方面還存在很多需要完善的地方。1.促銷策略的措施

美的應該使有多種促銷方式來完善促銷策略方面的不足。應從人員促銷、廣告促銷、公關促銷方面進行改進。（1）人員促銷

人員促銷，是企業通過派出推銷人員或委托推銷人員親自向顧客介紹、推廣、宣傳，以促進產品的銷售?？梢允敲鎸γ娼徽?，也可以通過電話，信函交流。推銷人員的任務除了完成一定的銷售量以外，還必須及時發現顧客的需求，并開拓新的市場，創造新需求。促銷人員是代表企業形象，直接和顧客進行交流的人群。美的應該對其促銷人員進行有針對性的培訓，使促銷人員掌握企業產品的各種功能的同時對產品的差異化和附加價值進行有條理的介紹。要求促銷人員熟練掌握美的家電的各種功能并現場演示給消費者，利用促銷人員熟練地操作使顧客在購買之前就了解到美的產品的方便實用和極具人性化的設計（2）廣告促銷

美的應該加大廣告力度，并且根據市場的需要自定長期的廣告計劃、的廣告計劃、臨時的廣告計劃，根據推出產品的不同及時修改廣告策略。這樣在開展廣告活動中，不受中長期的廣告計劃限制，在短期內所開展的補充性、機動性的廣告計劃。這種廣告計劃帶有明顯的的機動靈活性和隨機性，為中長期的廣告計劃完成過程中的補充和完善。并且采用網上廣告的方式進一步擴大企業的知名度，美的應該注重利用網絡達到促銷的目的，利用網絡這個低成本高收益的媒介進行有效地促銷是家電市場發展的必然趨勢，也是降低促銷成本的有效方法。（3）公共關系促銷

良好的公共關系可以達到維護和提高企業的聲望，獲得社會信任的目的，從而間接促進產品的銷售。美的可以設計公眾活動，通過各類捐助、贊助活動，努力展示企業關愛社會的責任感，樹立美的企業的美好的形象。還可以舉行企業慶典活動，營造熱烈、祥和的氣氛，顯現企業蒸蒸日上的風貌，以樹立公眾對企業的信心和偏愛。2.美的在銷售渠道方面措施

美的對它的批發商和零售商應該進行統一定價的策略，使得在銷售渠道方面的管理具有統一性的特點。美的還應該與其部分批發商建立長期的合作伙伴關系，這樣不僅減低了經營風險也對企業的長期發展有一定的促進作用。此外，美的還可以采取搭建一個售后服務平臺的方式，這個平臺具有高兼容型，高效率性，高統一性，對企業的所有產品進行統一服務。這樣不僅是得企業服務更加完善，有效，而且成本降低。理想化的渠 大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

道管理組織將是自己有生命力的，是自己有商業資本的特性，有自己創造價值的能力，有自身發展的能力的。它能承受不同產品，不同環境下的整個市場營銷過程，利用市場，依靠營銷，管理，產品高速物流，來使產品增值，獲的自身發展。并隨市場環境的改變做自身調整的。它自身也將融合企業銷售公司，分銷商，商業貿易公司，物流商為一體的綜合性質公司。大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

結

論

通過對美的的營銷策略進行分析，總結了美的在產品策略和價格策略上不可超越的優勢地位。也發現了其在促銷和銷售渠道方面的缺陷。美的只有在促銷方面，充分利用人員促銷進行產品介紹；利用廣告促銷進行品牌推廣；以及利用公共關系促銷提高企業知名度。在渠道方面，對它的批發商和零售商應該進行統一定價的策略；與其部分批發商建立長期的合作伙伴關系；搭建一個售后服務平臺的方式。美的只有認識到,以市場營銷組合為核心進行企業的戰略計劃和工作安排, 才能占領更大的市場份額。大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

謝

辭

論文得以完成，要感謝的人實在太多了，首先要感謝李遜老師，因為論文是在李老師的悉心指導下完成的。李老師淵博的專業知識，嚴謹的治學態度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，嚴以律己、寬以待人的崇高風范，樸實無華、平易近人的人格魅力對我影響深遠。李老師指引我的論文的寫作的方向和架構，并對本論文初稿進行逐段批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，她的循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪，她的嚴謹細致、一絲不茍的作風，將一直是我工作、學習中的榜樣。論文的順利完成，也離不開在大學期間所有傳授我知識的老師，是你們的悉心教導使我有了良好的專業課知識，這也是論文得以完成的基礎。

通過此次的論文，我學到了很多知識，跨越了傳統方式下的教與學的體制束縛，在論文的寫作過程中，通過查資料和搜集有關的文獻，培養了自學能力和動手能力。并且由原先的被動的接受知識轉換為主動的尋求知識，這可以說是學習方法上的一個很大的突破。在以往的傳統的學習模式下，我們可能會記住很多的書本知識，但是通過學年論文，我們學會了如何將學到的知識轉化為自己的東西，學會了怎么更好的處理知識和實踐相結合的問題。在論文的寫作過程中也學到了做任何事情所要有的態度和心態，首先我明白了做學問要一絲不茍，對于出現的任何問題和偏差都不要輕視，要通過正確的途徑去解決，在做事情的過程中要有耐心和毅力，不要一遇到困難就打退堂鼓，只要堅持下去就可以找到思路去解決問題的。在工作中要學會與人合作的態度，認真聽取別人的意見，這樣做起事情來就可以事倍功半。

總之，此次論文的寫作過程，我收獲了很多。此次學年論文的完成既是對大學四年專業知識的回顧，也為以后專業知識的運用做好了一個很好的鋪墊。再次感謝在大學傳授給我知識以及給我幫助和鼓勵的老師，同學和朋友，謝謝你們。大連交通大學信息工程學院2007級本科生學年論文

參考文獻

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