第一篇：當代營銷渠道管理經典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔風險，控制渠道

格力雖然也采用了所有權的形式建立自己的渠道，不同的是經銷商必須承擔一定的渠道資產投資，或采用“區域股份制銷售公司模式”的渠道結構形式，或采用零售商主導的渠道結構形式。格力聯合有實力的經銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時，渠道價值鏈的上下游不僅因為所有權相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結作用，使得渠道結構相對穩定，并最終成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

本土企業渠道管理模式的演進路徑

縱觀本土企業渠道模式的變化與發展，其演進路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營銷渠道戰略是企業為了實現特定的營銷渠道目標而制定的一整套系統化的指導方針，營銷渠道戰略正確與否直接關系到企業的興衰成敗。渠道多元化戰略是滿足不同細分市場、盡可能覆蓋多元市場的需要。多元渠道戰略在快速消費品、消費類電子產品(如手機、電視、數碼產品)等領域尤其明顯。企業采取多元、復合渠道模式，同時有多種流通模式并存：如既有直營，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現，主要有兩個原因：一是隨著消費以及零售業態的豐富者細分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣場、網點；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導入渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現出多元、復合的特征。當然，企業渠道戰略的轉變，還決定于企業自身的實力和發展階段。

格力電器在銷售渠道開發中的優勢：

格力電器采用區域股份制銷售公司模式”的渠道結構形式，或采用零售商主導的渠道結構形式，從而具有一定的所有權(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結構的相對穩定。

第二篇：當代營銷渠道管理經典案例：銷售模式

W通路模式：大批發商經銷商主控的渠道

R通路模式：超級零售商改變了通路的大格局

M通路模式：制造商主控的渠道

1、長虹模式（1996-1997）：掌控經銷商諸侯

2、三株模式（1996）：半軍事化的人海終端：聯絡處+分公司+子公司+工作站

3、TCL模式（1997-1998）：自控的營銷網絡；自建分公司

4、海爾渠道（2000）：多渠道（工貿公司-辦事處）

5、愛多模式（1998）：經銷商入股-共同股份公司

6、格力模式（1998-2000）：經銷商大戶政策；類似有長虹

7、聯想模式（1999、2003）：從分公司到特許專賣店：通路短鏈+客戶營銷

8、三九模式（2001）：自建連鎖零售店，類似有雙匯模式（千店連鎖模式）與臺灣的統一，既做供應商又做零售商

9、長城模式（1997-2000）：1+1終端掌控 每一經銷商由廠家配備一名駐點業務員，業務員與當地經銷商同吃、同住、同工作。在中國很有實效，困難是業務員腐敗

10、江鈴模式（1998）：汽車區域買斷專營

11、商務通模式（1999-2000）：小區獨家代理

12、統一模式：制造+銷售 自己的終端

13、戴爾模式：直銷。類似有安利模式

14、中國移動超級終端模式：合作網絡（與手機商合作）打造超級終端模式

第三篇：營銷渠道管理——案例分析

經濟管理學院

營銷渠道管理——案例分析

班級：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學號：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標市場緊密相關，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。

其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架?？偟膩碚f，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其它公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有祛頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中祛頭屑洗發水的代表。

二、價格策略

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現消費者價值，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。而正這是眾多本土企業成長的空間。

面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續對自己各品類的產品進行了降價。

首先，在與聯合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護理洗發液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關系到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求?！袄硇栽V求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現策略：

廣告多運用示范式，采用消費者的現身說法。廣告片一般采用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現就會更好。同時兩個經銷商又不致出現過度競爭，導致終端混亂。

其三，在付款方式上的創新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內付款，就可以得到3個點的優惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣使用。同時向經銷商解釋上這樣一套系統的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統治理所有經銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變為服務商的革新，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。

五、加強對分銷商管理

由于發現分銷商過多帶來的控制力下降及區域串貨現象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品銷售差價為導向的傳統商人角色，向現代專業服務提供商轉變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪。

在20世紀90年代末現代零售終端，特別是大賣場在中國出現并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，目前則有進一步削弱分銷的趨勢?！皩殱嵉姆咒N商已經不是傳統意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執行者，寶潔公司內部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。

第四篇：格力渠道建設

2010年，是格力空調暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調以銷售收入600億元的成績，繼續領航國內空調業。在家電領域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率?？偨Y格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認為應該歸功于其20多年來建立起來的分銷網絡，“我們創造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡，從而保證了在空調市場格力自建渠道提升了對供應鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長?！备窳⑵鸬那纼瀯莩蔀槠渌偁帉κ蛛y以追趕的關鍵所在。通過區域性銷售公司形成渠道利益共同體

格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結果。1997年，格力湖北的四大經銷大戶，在整個行業空調大戰中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經銷商兩敗俱傷。情急之下，時任格力銷售總經理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯合經營實體，由此，湖北格力空調銷售公司誕生。區域銷售公司由企業與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場共同謀發展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

憑借這些區域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調的銷售上發生爭執，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調的庫存清理完畢。爭執最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。

格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調省級合資經銷商由省內最大的幾個批發商同格力電器合資組成，負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商；各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區域渠道聯營體直接管理，由區域聯營體或下級經銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區域性銷售公司，這些多分支機構開拓了近萬家專賣店。

格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。

用資本的方式控制經銷商

2000年之后，格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。

為此，格力采取了強有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

格力渠道簡單說來是“三級體制”規劃，廠家—廠商聯營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯營體是執行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態，是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。這種專業化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調、什么時候裝的機，該消費者所購的空調無論什么時候在什么地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。

第五篇：營銷渠道管理案例分析

營銷渠道管理案例分析項目實訓一

案例一：新燕藤器廠

問題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產商利用外部組織實現產品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉里的小商店、土產公司來銷售藤器產品。

問題2．分銷與一般的銷售活動有何不同？

答：

分銷是指由若干個一次性銷售活動連續接來的過程，是有“賣”和“買”的從生產商到最終顧客的連續性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產品賣給小商店，由其經銷。所以分銷的范疇遠大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產品銷售有關的一切活動，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購小護士

問題1．跨國巨頭依仗資金、品牌實力，通過整合，不斷地向中國中、低端市場滲透。本土品牌的渠道優勢就成為首選目標，為什么？

答：

1.收購小護士可以站到輿論制高點占有中國市場的渠道。案例中2003 最引人注目的并購案。

2.競爭者帶來的威脅和自身銷售業績不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國際化。案例中歐文·林德賽的品牌經營之道最擅長在全球各地收購具有發展潛力的區域品牌，而小護士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護士完善的大眾化渠道。案例中小護士覆蓋全國的280 000 個銷售網點。擁有500多個品牌，而小護士的營銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產品進軍中國二、三級市場迅速打通渠道；銷路成倍地擴大。

5.小護士是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度。總之：市場細分、品牌定位和集團渠道細分與歐萊雅收購小護士是完整結合在一起的。

問題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司，聯想也以 12.5 億美元收購了 IBM PC 業務，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司分析：

1.主要是想打開國外市場。

2.阿爾卡特手機業務主要包括客戶關系網絡，相關知識產權和固定資產，600多名研發專業人才，相當部分經驗銷售與營銷管理人員，以及手機業務管理團隊等，將同時進入合資公司，這給TCL的效益無疑是巨大的。

小結：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場

與提高企業競爭力。

B.聯想也以 12.5 億美元并購IBM PC的動機、整合分析：

1.IBM就是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度。聯想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國際化始終是聯想的長期戰略。PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

3.聯想控制成本能力很強?？梢允钩杀敬蟠鬁p少，并很快實現盈利。

4.聯想缺少的是品牌和技術。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。

5.聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務。

6.聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標“貿工技”更接近了一步。

7雙方互補性強(1)IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；

(2)IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

8.聯想通過收購可以站到輿論制高點 占有外國市場的渠道

小結：

阿爾卡特、IBM的品牌和國際銷售渠道以及對國際市場上的了解和員工的經驗是TCL與聯想收購的最大因素。

作業總結：

在產品、廣告、促銷等營銷手段泛化和同質化的今天。渠道則以本質化、排他性、獨特性以及持久性為亮點，是企業能夠繼續發展的動力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競爭的焦點，生產企業積極構造和調整自己的營銷渠道，流通企業則大力并購擴張自己的終端零售網絡。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過這次實訓作業，使我了解了許多國內外的重要企業的兼并、收購，本土文化品牌企業的狀況等知識。

姓名：朱玲斐

學號：10301101

班級：市營1001