第一篇：格力案例

這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開辟了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發展。湖北格力區域股份公司成立，標志著董明珠理想中的“股份制區域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份制區域性銷售模式的實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場，達到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

一、格力電器股份有限公司簡介

格力電器股份有限公司成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。

2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

“格力”品牌空調，是中國空調業的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。

二、格力電器渠道結構分析

①渠道短（渠道結構扁平化）

格力空調致力于自建渠道，以設置專賣店，電子商務網上直銷、采用直銷的方式銷售產品為主。

從近些年來的發展趨勢來看，渠道結構呈現扁平化發展。當海爾、美的等眾多空調品牌都在和家電專業連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。據了解，目前格力90%的空調產品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而大型家電連鎖的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。

由于渠道結構扁平化有以下幾種優勢：

第一，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求獲取更準確的市場信息。利于企業更好的開發產品

第二，渠道扁平化、強化終端有利于管理和服務經銷商，又有利于控制和駕馭經銷商。

第三，企業越來越越重視企業的銷售成本問題，由于扁平化的銷售渠道可以使企業減少在經銷代理過程中的利潤摩擦，因而扁平化的分銷渠道有利于發揮企業的成本優勢。

第四，控制渠道產出期望的服務水平；通過控制分銷達到賺取更多利潤；可以提供更多的品種和更好的展示，基于這幾點，格力電器采取這種獨家專賣渠道方式為主可以更好的控制市場、了解消費需求并降低成本。

但是選擇直接渠道也會有一定的弊端：

第一，銷售隊伍龐大，管理難度大

第二，渠道的覆蓋面較窄，消費者購買產品不方便

第三，不一定能夠產生更高的分銷效率。一個企業既從事生產又從事分銷，會導致企業規模擴大和復雜，從而產生低效率。

②中間商種類少：中間商，在格力電器的分銷渠道中，渠道中中間商所占的比例并不是很大，以國美、大中、蘇寧為主，但面對國美收購大中的事實，國美與蘇寧形成雙寡頭市場，格力勇于挑戰渠道之王之稱的國美電器，毅然停止向國美供貨（見附錄）。受其影響格力與大中的合作關系也受到相應的影響。

但是單純靠格力自身的專賣模式是難以大量的占領市場，格力不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道，積極探索與家電連鎖等新興渠道的合作。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供格力選擇去合作。但目前在格力的渠道中，專賣店和專營店是主流，尤其是專賣店，并且今后仍然是他們的大力發展的方向。

③選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。格力電器在選擇中間商方面主要選擇少量中間商進行銷售代理。格力電器在各個分銷地區設置分銷的格力分公司，分公司之下并相應的選擇個別的經銷商、零售商進行代理，誠信、親情、公平，靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于領先的主動地位。

格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。”

家電有2種，以工貿家電，國美，蘇寧為主的賣場，他們都是以貿易為主的，而專賣店是以服務為主的，格力空調蟬聯8年全國空調銷售冠軍，市場占有率超過了13％，是空調行業的第一品牌。格力空調取得這樣的驕人業績，與格力獨創性的分銷渠道模式——股份制區域銷售公司，是密不可分的。

這種模式較好地解決了廠商之間的利益矛盾，在調動渠道積極性、價格控制、跨區域竄貨、規范市場管理等方面都有獨創性的做法。其中的一些市場思想值得空調界學習，甚至對整個家電行業的市場銷售也有一定的借鑒值。同時，隨著市場競爭的加劇，特別是面臨著連鎖經營這種新興的終端銷售模式的崛起，格力的渠道模式表現出某些方面的不適應性。處于同一產業鏈上的兩個重要成員的矛盾是兩種渠道模式的矛盾，從深層次來講，是整個家電業傳統渠道與新興渠道的矛盾。

（1）格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。

售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調的成本優勢

（1）交易成本首先，格力空調的信息收集成本低于其他兩類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本；最后，相對于其他空調生產商來說，格力空調對各專賣店進行監督的成本也比較低，格力只需要監督相關的專賣店進行監督，所以成本比較低。

（2）管理成本與自建渠道網絡相比，格力節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76％；消除了多個批發商之間的價格大戰；解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

另外，股份制銷售公司缺乏規范的管理；如何統一股東的發展方向；渠道內的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調的管

理成本，需要格力生產商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

綜合而言，格力空調采取這種營銷模式還是會節約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調在同行業的競爭力。

渠道優點:

1）與自建渠道網絡相比，節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76％。

2）消除了多個批發商之間的價格大戰。

3）解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。

存在的問題:

1）股份制銷售公司缺乏規范的管理。

2）如何統一股東的發展方向。

3）渠道內的利益分配不公。

4）以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

2004年3月10日，四川格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產品直接在國美銷售，導致這次撤柜的主要原因是與國美在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經不能滿足國美的市場經營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調撤場的準備。

面對國美的“封殺令”，格力的態度并沒有退讓。格力空調北京銷售公司副總經理金杰表示：“國美不是格力的關鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調珠海總部新聞發言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調連續數年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數分店有合作，此事對格力空調的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業來說，對任何經銷商都應該是一個態度，不能因為以大欺小，格力對不同的經銷商價格都是一樣的。格力在各地設立自己的銷售公司主要是為了在各個區域進行市場規范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實上，在國美、蘇寧等全國性專業連鎖企業勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經銷網點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經銷網點，與其他眾多經銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經銷商利益的方式。以北京地區為例，格力

擁有著1200多家經銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業市場格局的變化，格力的確已經意識到原來單純依靠自己的經銷網絡已經不適應市場的發展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網絡作為主體的戰略并沒有改變。

格力電器為何要得罪 “渠道王者”？細看一下格力電器財報就能得到一些答案：格力電器在最近三年中空調及配件銷售額同比增長均在20%以上，而其毛利率卻出現了三年負增長。比較眾多的家電上市公司，前5名采購比重越高的企業，則其利潤率水平越低，而對大渠道依賴不是太重的企業，則其利潤率水平反而較高。原本利潤率水平不足1%的家電業，在渠道面前正在謀求變化，而格力電器只不過是先行者之一。

一般專賣店比要比一些商場便宜點的，售后服務也好，因為專賣店只做一個品牌。相比較專賣店比較優惠。服務態度也不錯！贈品好像也多！

茂名格力空調4S專賣店成立于2009年6月，是經營格力空調家用、商用及中央空調的批發、零售、安裝、維修于一體，年銷售格力空調8000多套的責任制企業。是茂名市場格力空調一級代理商，幾年來與格力電器建立了良好的合作關系，是茂名銷售及經營比較完善的格力空調4S專賣店。

一般國美會比打零售價的95折，而專買店會打9-8.8折。格力銷售一般都是系自建渠道上銷售（專買店型式）會比大買場便宜和款式會較多。你可以到海印格力專買店看看。。

第二篇：買殼案例：格力地產借殼

格力地產借殼一波三折仍不愿放棄

時代周報2009-01-08

就在格力地產即將完成對海星科技的借殼時，半路殺出的“程咬金”，成了借殼路上的“攔路虎”。

半路殺出“程咬金”

2007年底，重組中的海星科技(600185.SH)公告稱，公司第一大股東—西安海星科技投資控股(集團)有限公司與格力集團簽署協議，海星集團擬將其持有的6000萬股股份轉讓給格力集團，轉讓完畢后，格力集團將成為公司的第一大股東。

格力集團的計劃是，將旗下的地產資產注入海星科技，做大地產業。

“地產業務借殼上市，是格力集團戰略中非常重要的一步。”曾任廣東省企業聯合會副會長的藍海稱。

格力集團是珠海市國資委旗下重點企業。2008年1月30日，海星科技與格力集團簽署了《資產置換及以資產認購非公開發行股票協議》，擬與格力集團進行資產置換并向格力集團非公開發行股票。按照協議，海星科技擬置入格力房產100％股權及珠海格力置盛房產有限公司100％股權。格力房產和格力置盛房產幾乎是格力地產業務的全部。2008年2月18日，海星科技臨時股東大會批準了《關于資產置換及非公開發行股票方案的議案》。一切看起來都將水到渠成。

然而，戲劇性的一幕出現了。就在海星股東大會的同一天，因為與格力地產旗下一塊土地的權屬紛爭，珠海南科集團將格力集團告上法庭。

南科橫刀奪愛

時代周報記者了解到，爭權地塊位于珠海九洲大道和迎賓大道交會處的將軍山下，臨近正在建設中的格力廣場和南科集團辦公大樓。

知情人士向時代周報記者透露，早在2003年2月，南科集團就取得上述地塊的《房地產權證》，但由于各種原因，一直閑置。

2005年上半年，珠海市土地管理領導小組認為這塊土地閑置超過兩年，決定收回南科土地，并在此地塊上興建小學。同年8月，珠海市國土局正式作出收回該塊土地的決定。但是，這塊土地始終沒有建起小學，而成為格力地產名下的用地。2008年1月15日，格力房產獲得該地塊的《房地產權證》。據知情人透露，格力房產已經用另一塊土地作為小學用地與此地塊進行置換。

在這種情況下，南科集團一紙訴狀將珠海市人民政府、珠海市國土資源局、珠海市規劃局一起告上法庭，要求撤銷珠海市政府《關于收回國有土地使用權的批復》；撤銷珠海市國土局和規劃局珠國土字[2005]516號《關于收回珠海南科單晶硅有限公司石花西路北側工業用地的決定》。格力房產則被法院追加為第三人。

2008年12月2日，海星科技發布公告稱，公司近日收到廣東省珠海市中級人民法院一審判決：駁回珠海南科的訴訟請求。

隨后，時代周報記者分別向格力地產及南科集團詢問訴訟情況，均未獲正面答復。廣州某房地產公司法務部負責人梁金鋒律師告訴時代周報記者，根據相關法律規定，行政訴訟中當事人不服人民法院第一審判決的，有權在判決書送達之日起15日內向上一級人民法院提起上訴。但目前還無法明確南科是否在法律規定期限內提起上訴。梁律師說，一般情況下，牽涉訴訟的資產注入方案很難獲得批準。

借殼之路再添變數

一波未平，一波又起。就在格力地產自身官司未平之時，海星科技突然曝出兩起未及時披露的訴訟，共涉及金額超過2億元，使格力地產的“借殼”之路再添變故。

2008年10月7日，海星科技公告稱，中鐵十五局因項目建設管理委托合同糾紛，已于2008年6月26日向河南省高院起訴海星集團、海星科技等，中鐵十五局要求海星集團、海星科技支付1.88億元；中天建設集團因建設工程施工合同糾紛，已于8月26日向西安市中院起訴。中天建設稱，截至8月15日，海星房地產尚欠3582萬元未支付，中天建設除要求海星房地產支付工程款外，還應支付拖欠工程款利息1878萬元。

這兩起訴訟讓格力倍感頭痛，甚至一度傳出欲放棄“借殼”計劃。

2008年12月2日，海星發布公告稱，已經與中天建設集團達成和解。而對于與中鐵十五局的訴訟，海星集團稱，正在與中鐵十五局進行溝通，積極協商解決糾紛。

海星科技還稱，收到《珠海格力集團公司關于公司重大資產重組進展的情況說明》。格力集團重申：其已敦促海星集團采取確實可行的措施解決上述新增或有負債問題。格力集團表示，新增或有負債問題解決后將會繼續實施借殼方案。

顯然，格力地產并不愿意輕易放棄傾注了大量心血的“借殼”計劃。

點評：

其實，并非“半路殺出個程咬金”，而是“半路等著個程咬金”，甚至是“半路等著好幾個程咬金”，此乃買殼過程中的常見現象。

許多看上去似乎可以到手擒來的殼公司，總是會或多或少地遺留著許多陳年爛帳，只等“解放軍”進城后再逐步自我解套。在這些陳年爛帳中，有的可能是被蓄意隱瞞的，有的可能是受到重組刺激而由小變大的，還有少數確實是被遺忘的，而這種遺忘又往往是因為某些關鍵人物離職后未妥善處理所造成的。

因此，在洽購殼資源的前期，“探雷”其實是一件很重要的工作，需要付諸較多精力，并安排足夠充裕的時間。一方面，可以利用這些時間進行更為詳實的考證；另一方面，也可以憑借充分的等待時間去讓有關問題浮出水面并徹底暴露。

比如說，訴訟時效問題。很多經濟糾紛是有特定訴訟時效的，一些存在問題的殼公司為了粉飾太平或梳妝待嫁，往往會將違約合同義務延遲，甚至為了暫時不讓對方提起訴訟而做出某種妥協或者達成某種默契，采用緩兵之計。這樣，就使原本應當暴露的問題表面正常化并趨于復雜化。

當然，充裕的時間并不能夠消除潛在風險，反而可能會貽誤戰機，這就需要買殼人擁有足夠的耐心、技巧和經驗。還有，一定的運氣。

由于傳化物流開始在思考買殼的可行性，建議大家加強案例分析，并結合各自經驗所長提出觀點意見，以互相學習提高。

第三篇：當代營銷渠道管理經典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔風險，控制渠道

格力雖然也采用了所有權的形式建立自己的渠道，不同的是經銷商必須承擔一定的渠道資產投資，或采用“區域股份制銷售公司模式”的渠道結構形式，或采用零售商主導的渠道結構形式。格力聯合有實力的經銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時，渠道價值鏈的上下游不僅因為所有權相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結作用，使得渠道結構相對穩定，并最終成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

本土企業渠道管理模式的演進路徑

縱觀本土企業渠道模式的變化與發展，其演進路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營銷渠道戰略是企業為了實現特定的營銷渠道目標而制定的一整套系統化的指導方針，營銷渠道戰略正確與否直接關系到企業的興衰成敗。渠道多元化戰略是滿足不同細分市場、盡可能覆蓋多元市場的需要。多元渠道戰略在快速消費品、消費類電子產品(如手機、電視、數碼產品)等領域尤其明顯。企業采取多元、復合渠道模式，同時有多種流通模式并存：如既有直營，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現，主要有兩個原因：一是隨著消費以及零售業態的豐富者細分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣場、網點；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導入渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現出多元、復合的特征。當然，企業渠道戰略的轉變，還決定于企業自身的實力和發展階段。

格力電器在銷售渠道開發中的優勢：

格力電器采用區域股份制銷售公司模式”的渠道結構形式，或采用零售商主導的渠道結構形式，從而具有一定的所有權(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結構的相對穩定。

第四篇：格力電器股權激勵案例的主要內容

論文的主要內容可分為以下五個部分：

1.緒論。主要描述上市公司股權激勵的實施背景和本文的研究意義。并在此基礎上對本文的研究方法和基本框架進行闡述，指出本文的難點和創新點。

2.理論基礎和文獻綜述。闡述股權激勵的相關概念及理論，對國內外學者對于上市公司股權激勵和公司績效關系的研究成果進行梳理和評述，總結以往的研究成果和不足，進而提出本文的探索方向。

3.格力電器股權激勵案例分析。以格力電器為例，分析該公司現狀、其股權激勵的必要性、其股權激勵實施的過程和股權激勵實施后對管理者行為帶來的影響等，并指出其股權激勵制度的優勢和不足。

4.實證研究及結果。利用格力電器的樣本數據進行描述性統計分析、相關性分析，最后對格力電器股權激勵與公司績效的關系進行檢驗，得出結果并加以分析。

5.研究結論、建議即對未來的展望。總結本文主要的研究結論，并就我國上市公司股權激勵提出針對性的建議，同時指出股權激勵問題未來的研究方向。

第五篇：格力電器股權激勵的案例分析

隨著我國資本市場的逐步發展和公司治理結構的不斷完善，股權激勵機制在我國上市公司中受到越來越多的關注。股權激勵作為一項有效的長期激勵機制,早已在西方發達國家得到了廣泛認同和施行,雖然我國推行較晚,但近年來對我國企業的發展和內部治理都起到了積極作用。國內外學者對股權激勵進行了大量研究,在理論和實證方面都取得了十分豐碩的成果,但對股權激勵與企業績效之間的關系仍沒有一致的定論。例如，目前我國上市公司經理人員持股的狀況如何？它能否對經理人員進行有效的激勵？另外，由于我國很多上市公司都在經理人員內部實行了年薪制，報酬如何確定？它與公司業績有無關系？這些問題對上市公司的績效是否存在影響？通過對以上問題進行實證分析，從而謀求上市公司的績效最大化。本文從公司財務業績視角以及采用實證驗證的方法，結合格力電器股權激勵和公司績效的特征，從不同方面分析了格力電器股權激勵對公司績效的影響，同時也通過對格力電器股權激勵的案例分析，發現了其在實施股權激勵過程中的不足，并針對其不足和我國的股權激勵制度給出相應的對策和建議。

1.本課題研究的意義

隨著有關政策法規的逐漸健全和公司治理結構體系的不斷完善，結合中國國情，對上市公司股權激勵與公司業績進行實證研究，對企業來說有助于上市公司選擇適合其發展的相應方式，改進公司績效，避免管理層短期行為，達到長期激勵并達到公司發展長遠目標的目的；對高管個人來說，了解高管股權激勵與企業業績的關系以后，就可以清楚地衡量高管自身人力資本產權完整性，在現有的經濟制度環境下，可以創造的價值，即對企業績效可以產生的作用，股權激勵還可以使高管產生對企業的認同感，從工作及工作業績中獲得其需求，實現個人目標；同時也使我們能夠根據國情和企業實際，探索能夠有效調動管理層積極性的合理的薪酬制度，規范引入高管股權激勵機制，盡早使我國的高管薪酬制度與國際接軌。