第一篇：格力電器渠道結構淺析

格力電器渠道結構淺析

(2009-11-20 14:55:58)轉載▼ 標簽： 分類： 企業營銷分析

雜談

一、格力電器股份有限公司簡介

格力電器股份有限公司成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。

2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

“格力”品牌空調，是中國空調業的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。

二、格力電器渠道結構分析 ①渠道短（渠道結構扁平化）

格力空調致力于自建渠道，以設置專賣店，電子商務網上直銷、采用直銷的方式銷售產品為主。

從近些年來的發展趨勢來看，渠道結構呈現扁平化發展。當海爾、美的等眾多空調品牌都在和家電專業連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。據了解，目前格力90%的空調產品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而大型家電連鎖的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。

由于渠道結構扁平化有以下幾種優勢：

第一，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求獲取更準確的市場信息。利于企業更好的開發產品

第二，渠道扁平化、強化終端有利于管理和服務經銷商，又有利于控制和駕馭經銷商。第三，企業越來越越重視企業的銷售成本問題，由于扁平化的銷售渠道可以使企業減少在經銷代理過程中的利潤摩擦，因而扁平化的分銷渠道有利于發揮企業的成本優勢。

第四，控制渠道產出期望的服務水平；通過控制分銷達到賺取更多利潤；可以提供更多的品種和更好的展示，基于這幾點，格力電器采取這種獨家專賣渠道方式為主可以更好的控制市場、了解消費需求并降低成本。

但是選擇直接渠道也會有一定的弊端： 第一，銷售隊伍龐大，管理難度大

第二，渠道的覆蓋面較窄，消費者購買產品不方便

第三，不一定能夠產生更高的分銷效率。一個企業既從事生產又從事分銷，會導致企業規模擴大和復雜，從而產生低效率。

②中間商種類少：中間商，在格力電器的分銷渠道中，渠道中中間商所占的比例并不是很大，以國美、大中、蘇寧為主，但面對國美收購大中的事實，國美與蘇寧形成雙寡頭市場，格力勇于挑戰渠道之王之稱的國美電器，毅然停止向國美供貨（見附錄）。受其影響格力與大中的合作關系也受到相應的影響。

但是單純靠格力自身的專賣模式是難以大量的占領市場，格力不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道，積極探索與家電連鎖等新興渠道的合作。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供格力選擇去合作。但目前在格力的渠道中，專賣店和專營店是主流，尤其是專賣店，并且今后仍然是他們的大力發展的方向。

③選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。格力電器在選擇中間商方面主要選擇少量中間商進行銷售代理。格力電器在各個分銷地區設置分銷的格力分公司，分公司之下并相應的選擇個別的經銷商、零售商進行代理，誠信、親情、公平，靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于領先的主動地位。

格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。”

附注：2004年2月，成都國美為啟動淡季空調市場，在相關媒體上刊發廣告，把格力兩款暢銷空調的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美電器在未經自己同意的情況下擅自降低了格力空調的價格，破壞了格力空調在市場中長期穩定、統一的價格體系，導致其他眾多經銷商的強烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法。“格力拒供國美”事件傳出，不由讓人聯想起2003年7月份發生在南京家樂福的春蘭空調大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產品進行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。2004年3月10日，四川格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產品直接在國美銷售，導致這次撤柜的主要原因是與國美在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經不能滿足國美的市場經營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調撤場的準備。

面對國美的“封殺令”，格力的態度并沒有退讓。格力空調北京銷售公司副總經理金杰表示：“國美不是格力的關鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調珠海總部新聞發言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調連續數年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數分店有合作，此事對格力空調的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業來說，對任何經銷商都應該是一個態度，不能因為以大欺小，格力對不同的經銷商價格都是一樣的。格力在各地設立自己的銷售公司主要是為了在各個區域進行市場規范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實上，在國美、蘇寧等全國性專業連鎖企業勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經銷網點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經銷網點，與其他眾多經銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經銷商利益的方式。以北京地區為例，格力擁有著1200多家經銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業市場格局的變化，格力的確已經意識到原來單純依靠自己的經銷網絡已經不適應市場的發展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網絡作為主體的戰略并沒有改變。

格力電器為何要得罪 “渠道王者”？細看一下格力電器財報就能得到一些答案：格力電器在最近三年中空調及配件銷售額同比增長均在20%以上，而其毛利率卻出現了三年負增長。比較眾多的家電上市公司，前5名采購比重越高的企業，則其利潤率水平越低，而對大渠道依賴不是太重的企業，則其利潤率水平反而較高。原本利潤率水平不足1%的家電業，在渠道面前正在謀求變化，而格力電器只不過是先行者之一。

第二篇：格力電器渠道深度剖析情況

格力電器渠道深度剖析情況

導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《格力電器渠道深度剖析情況》的內容，具體內容：作為國內空調的龍頭企業，格力電器在空調銷量和市場占有率上連續 14 年雄踞榜首，以下是我為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!格力搭建營銷渠道(1)格力空調的專賣店...作為國內空調的龍頭企業，格力電器在空調銷量和市場占有率上連續 14年雄踞榜首，以下是我為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!

格力搭建營銷渠道

(1)格力空調的專賣店模式

格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益于格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續作大作強。

格力在成立之初，由于自己實力較弱，格力電器所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省內逐漸樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的渠道主要是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。

2004 年，國美事件后,格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。

“股份制區域經銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運輸成本以及其他經營成本。同時，公司給予經銷商一定額度的返利，隨著業績浮動并保證及時兌現。

依托品牌強勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強有力的控制，不僅可以通過選擇經銷商來控制渠道建設的進度和力度，還可以控制產品的終端銷售價格，保持渠道的穩定。

2.渠道組織結構

“格力渠道模式”最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司,即所謂的使經銷商之間化敵為友,“以控價為主線，堅持區域自治原則,確保各級經銷商合理利潤”,由多方參股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨!當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省、市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動”

渠道政策

(1)組織結構調整

格力公司與經銷商組織起來建立一個地區性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力空調的分公司管理當地市場。各區域銷售

公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是：當地空調大戶，并且格力占其經營業務的 70%以上。

這種模式有幾層組織結構：省級合資銷售公司、區級合資分公司以及零售商。

(2)分配方式的改變

在格力模式的分銷網絡中，原來互為競爭對手的大批發商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網絡也合并在一起執行統一的價格政策，批發商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅后利潤分紅。省級合資公司的毛利水平最高可達到 10 以上，入股的經銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。

4.格力渠道成本分析 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

格力渠道利弊分析

(1)優點

有利于做大市場份額

產品的質量、外形、品牌定位等并不遜色于業內的老牌子!這是格力取得市場的基礎。廠商間的強強聯手，即選擇并結合在當地有著強大影響力的經銷商無疑使得格力能在當地獲取市場優勢。

有效地控制了出貨渠道

在一個地區僅有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩定了價格，保證了市場健康有序的發展。

避免了廠家與商家之間的博弈

以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了勢均力敵的經銷商的相爭，維持了產品適當的利潤，而且參與組建聯營公司的經銷商年底還可以分紅。

凸現了網絡共享的優勢

不同的商家各自的網絡，結成利益共同體后，分散的網絡資源得以集中，同時大家共享，這無疑有利于做大市場蛋糕。

消除了經銷商之間的價格大戰

經銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休。即使有問題也可以在公司內部會議上解決。

解決了經銷商在品牌經營上的短期行為

以前由于經銷商擔心制造商政策變化，往往追求當期利潤最大化而做出損害

品牌價值的行為。在格力模式中，經銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強，會把該品牌的銷售放在長遠來看。

此外，這種運作模式節省了大量的編制銷售人員的工資、補貼、差旅費用、通訊費用等，以及數量觀的產品銷售成本如廣告費、促銷費用等等。而對于加入聯合體的經銷商來講，貨源、價格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經營的風險。

(2)缺點

中國的市場情況是復雜多樣的,就空調市場來說,除了一級市場還有二級市場、三級市場等等。適合于二、三級市場渠道模式并不一定適合于一級市場。格力目前就面臨著多個問題的長遠解決對策。

如何規范股份制銷售公司的管理

由于股份制銷售公司的總經理和財務人員都是經銷商選派的，一些銷售費用的支出可能成為各方爭論的焦點。因為這直接關系到公司的最終利潤。

如何統一股東的發展方向

一些經銷商不會甘心限制在經銷一個品牌而喪失長遠發展的機會，理論上重大事項必須經董事會討論通過，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。

如何解決渠道內部利益分配不公

該模式中大批發商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。長期如此渠道穩定性就會有問題

如何塑造長期品牌形象

這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市“ 這種渠道模式是對品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態客觀上對現實消費的把握不準確，限制了自己的制造革新力度。

如何維系單純利益的渠道

沒有豐厚的利潤回報，經銷商們自然不敢動輒幾百萬下注，無利而不往，按一些入股經銷商的說法，區域銷售公司最大的好處是壟斷了當地批發市場。

格力空調專賣店的相關成本分析

1.幾種空調的銷售模式舉例

(1)格力：

廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全

國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。

分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。

售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

(2)美的：批發商帶動零售商批發商負責分銷：一個地區內往往有幾個批發商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，不過并不一定能強制批發商遵守。

制造商負責促銷：美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發商上報其零售商名單。

共同承擔售后服務：在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。

(3)海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱.制造商：在海爾模式的分銷網絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還

嚴格規定了市場價格，對于違反規定批發或零售價格的行為必須加以制止。

零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協助品(POP);部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。

2.幾種模式相關成本的比較

通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調的成本優勢

(1)交易成本首先，格力空調的信息收集成本低于其他兩類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集;其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本;最后，相對于其他空調生產商來說，格力空調對各專賣店進行監督的成本也比較低，格力只需要監督相關的專賣店進行監督，所以成本比較低。

(2)管理成本與自建渠道網絡相比，格力節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要 840 萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%;消除了多個批發商之間的價格大戰;解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

另外，股份制銷售公司缺乏規范的管理;如何統一股東的發展方向;渠道內的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調的管理成本，需要格力生產商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

綜合而言，格力空調采取這種營銷模式還是會節約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調在同行業的競爭力。

第三篇：格力渠道建設

2010年，是格力空調暢銷的第15個年頭。這一年，格力空調以銷售收入600億元的成績，繼續領航國內空調業。在家電領域，很多品牌都躊躇不前，而格力卻能逆勢而上，并且保持較高的利潤率。總結格力電器取得的這些成就，總裁董明珠認為應該歸功于其20多年來建立起來的分銷網絡，“我們創造出‘格力專賣店’這一獨特的渠道模式，通過多年經營，逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡，從而保證了在空調市場格力自建渠道提升了對供應鏈終端的掌控能力。競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下，銷售連年增長。”格力建立起的渠道優勢成為其他競爭對手難以追趕的關鍵所在。通過區域性銷售公司形成渠道利益共同體

格力掌控渠道終端，是被逼無奈的結果。1997年，格力湖北的四大經銷大戶，在整個行業空調大戰中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結果導致格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經銷商兩敗俱傷。情急之下，時任格力銷售總經理的董明珠，提出一個大膽的想法：成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯合經營實體，由此，湖北格力空調銷售公司誕生。區域銷售公司由企業與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。它的核心理念是渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場共同謀發展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。此后三年，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從1997年的42億元增長到1999年的60億元，2004年時已達138.32億元。

憑借這些區域公司的支撐，格力對零售終端的掌控力度越來越大。2004年3月，格力電器與國美在格力空調的銷售上發生爭執，格力電器認為成都國美擅自降價破壞了格力空調在市場中長期穩定統一的價格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調的庫存清理完畢。爭執最終導致格力電器脫離國美的銷售渠道。不過，格力銷售額并沒有就此受到太大影響，那時他們的專賣店已近萬家，遍布全國。

格力渠道體系自上而下分工明確，組織嚴密。格力空調省級合資經銷商由省內最大的幾個批發商同格力電器合資組成，負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商；各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區域渠道聯營體直接管理，由區域聯營體或下級經銷商自建而成。格力先后在32個省市成立了區域性銷售公司，這些多分支機構開拓了近萬家專賣店。

格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。

用資本的方式控制經銷商

2000年之后，格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力的“磨擦”又多起來。

為此，格力采取了強有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的經銷商。2003年8月，格力開始主動對渠道動手術。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。

格力渠道簡單說來是“三級體制”規劃，廠家—廠商聯營體—渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯營體是執行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁。格力以專賣店作為主導的零售形態，是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。這種專業化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調、什么時候裝的機，該消費者所購的空調無論什么時候在什么地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。

第四篇：格力電器營銷策略

格力電器營銷策略

時間:2006-07-18 00:00來源: 作者:

現代化的大企業好比火車，生產和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑得穩、跑得快。珠海格力電器股份有限公司作為全球單產規模最大的空調生產企業，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權。1999年，格力空調銷售額超過60億元，位居全國第一。短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調行業巨頭，銷售業績平均以每年30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經驗。

專業生產專業銷售

黨的十五大為國企改革拓寬了思路。格力電器結合自身特點，揚長避短，選擇專業化生產作為我們的發展戰略。身為大型國有企業，弘揚民族品牌，振興民族工業是格力義不容辭的責任。格力的目標是生產世界上最好的空調產品，做世界級的企業。

配合專業化生產的發展戰略，結合空調產品的特點，我們認為，銷售工作也應該落實在“專”字上。因此，格力選擇了專業經銷商作為合作伙伴。我們有這么一個觀點：空調是半成品。完全意義上的空調產品還包括安裝、養護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，我們把銷售、安裝和維修任務交給有業務能力的專業經銷商，由他們完成空調產品的另一半工作。廠家和商家共同履行一條龍服務，生產、銷售都由專業人員完成，商家實際上成為企業的一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優質產品、優質服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調在消費者中口碑十分好。

與有些廠家看中售后服務不同，格力人的服務注重服務內容，注重從心理上消除消費者的后顧之憂。我們認為，空調服務應該貫穿在生產過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產品質量是服務的第一道工序，售前服務，保證質量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，我們在全國各地建立完善的網絡，嚴格培訓安裝人員，嚴格監督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務上，格力有數千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干。三重服務的保障使格力的信譽越來越好。經銷商不僅樂意推廣格力品牌，為消費者服務的積極性也更高。

與其他企業不同，格力不靠廣告“轟炸”，不靠吹噓“售后服務”，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達10000多萬臺（套），使用格力空調的消費者越來越多，至今用戶也已經突破了1000萬大關。事實證明，找專業經銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、占領市場的正確選擇。遵循市場規律靈活操作

空調產品的銷售有其獨特性。各企業普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普遍采用“年終返利”的手段。我們的大戶政策借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩定的合作關系。

銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。只有調控得當，合理的政策才會實現好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓

消費者得到優質產品和服務，廠家收回資金用于擴大再生產；還在于廠商之間通過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關系，樹立品牌形象，形成良性循環。根據這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據市場的情況進行微調。這種君子協定式的“無紙化”操作，不僅體現出張弛有度的市場風格，更為經銷商和市場所認可。對市場變化作出迅速的反應和調整，使格力龐大的生產能力得以轉化成巨大的市場銷售量，并在短短幾年時間內一躍成為中國空調行業龍頭。近幾年來，空調市場競爭日趨激烈，各種“空調大戰”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和銷售，統一價格，疏通產銷渠道，制止惡性競爭，使1999年的銷量突破150萬臺套，有18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了15億元。旺季時，流水線每天有上萬臺空調下線，產品仍供不應求，最高時日銷量高達20000臺（套）以上，不僅顯示了大企業創造工業利潤的驚人效應，也顯示出生產和銷售的連貫性、靈活性。

廠商雙贏 為消費者服務

近年來，空調行業供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產品本身的銷售季節性、安裝和售后服務工作量的特點，格力這樣年產百萬臺規模的空調企業離不開專業經銷商的合作。廠、商合作要有一個平等的地位，不能廠家高于商家，也不能商家高于廠家，雙方目標是一致的，都是靠市場創造效益。雙方的服務大體也是一致的——都是消費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關系。

“消費者是衣食父母”。只有廠商攜手，平等互利，才能從根本上為消費者搞好服務；也只有為消費者提供好的產品和好的服務，才是雙方的出路所在。目前空調經營只有微利可圖，保證商家有錢可賺，才能不挫傷他們的積極性。這就要求為企業服務的同時，還要深入到經銷商中去傾聽他們的呼聲和反映，根據市場情況及時調整生產政策。

因此，在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，一旦真正合作起來后，就要以商家為中心，操作過程要富于人情味，盡可能多地為商家著想，才能讓他們發揮出為消費者服務的主觀能動性，大家一起維護“格力”品牌。

第五篇：格力電器企業文化分析

格力電器的企業文化分析

一、格力電器公司的全稱：珠海格力電器股份有限公司

二、格力電器公司的簡介：

珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，2008年前三季度實現銷售收入351.12億元，全年預計實現凈利潤19.50億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球90多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續6年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室大獎”評選活動中，格力憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。

三、格力電器公司企業文化：

企業精神：忠誠、友善、勤奮、進取

經營理念：制造最好的空調奉獻給廣大消費者

管理理念：創新永無止境

管理特色：合理化、科學化、標準化、網絡化

服務理念：您的每一件小事都是格力的大事

人力資源理念：以人為本

愿景：締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌

使命：弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境核心價值觀：少說空話、多干實事

質量第一、顧客滿意

忠誠友善、勤奮進取

誠信經營、多方共贏

愛崗敬業、開拓創新遵紀守法、廉潔奉公

【企訓】

忠誠、友善、勤奮、進取

【企魂】

給消費者以精品和滿意，給創業者以機會和發展，給投資者以業績和回報。

【企略】

運用雙贏智慧尋求發展空間，實施規范管理激活創新機制，容納多種

聲音構筑和諧環境，追求個人夢想創造格力奇跡。

格力公司企業文化以“實、信、廉、新、禮”為核心價值觀，以“忠誠、友善、勤奮、進取”為企業精神，以“少說空話、多干實事”為務實的工作態度，從而形

成了外拓內斂的求實文化，又緊密結合中國改革開放的實際情況、圍繞當代“以

人為本”構建和諧社會和向全球化發展潮流的具有“格力”特色的企業文化，這獨

特的企業文化，支撐公司始終如一地堅持追求卓越、勇于創新，提高人類生活質

量，促進社會進步，為社會創造最大財富。

實－－是誠實、實干、實事求是、實實在在“實”體現在公司戰略上是實事求是，求真務實，心無旁騖地堅持走專業化和

穩健發展之路；在市場經營上是反對不實的宣傳，實實在在地通過優質產品來滿

足顧客需求、樹立良好口碑、贏得市場；在工作上樹立腳踏實地，穩抓實干，多

做實事，少說空話的務實工作作風；在員工身上保持優良品德，“做誠實人、說

老實話、干實在事”，杜絕弄虛作假。

信－－是信念、信任、誠信、守信和信義

精心打造優質產品，為人類提供舒適生活環境，是全體員工的堅定信念，是

信仰之所在。

信任是公司用人機制的“唯才是舉”；公司領導對中層干部的信任、授權以及

中層干部對基層員工和員工之間的彼此信任。

誠信是我們的經營理念。對消費者的誠信，是“不拿消費者做試驗品”，以高

品質的產品、服務奉獻給全球客戶；對經銷商、供應商的誠信，是結成戰略伙伴

關系，實現多方共贏的局面；對股東的誠信，就是慎重決策，竭力所為，為股東

創造最大價值；對相關方誠信，是堅守信用和道義，依法納稅，構建和諧社會，主動承擔企業公民責任，為國家、社會做出應有貢獻。

廉－－是廉潔奉公、嚴于律己

公司是員工賴以生存和發展的基礎，企業的發展決定員工的前途和出路，只

有企業發展，員工才有希望。全體員工廉潔奉公、克已為人可以形成強大的動力，形成良好的企業精神風貌，所有員工凝成一股合力向目標奮進；而全體員工愛崗

敬業、無私奉獻又是公司成功的有力保證。

新－－是創新、開拓、進取

公司通過不斷進行技術、管理和營銷創新，從而不斷創造輝煌。公司鼓勵創

新，要求員工尊重科學但要勇于創新、遵守制度但要善于突破、腳踏實地但要努

力向上，創造出更大價值。

禮－－是尊重、平等、友善、團結和協作

公司以人為本，尊重員工。建立全程式（培養、鍛煉、任用、提拔）“任人

唯賢，人盡其才”的人力資源體系；要求員工對待同事、顧客、相關方人員要以

禮相待；尊重領導；令行禁止；團結同事；精誠協作；平等處事、友好待人。

格力企業文化是以“實”為基礎,衍生出 “信”“廉”“新”“禮”。

同時，格力公司將社會責任感內化為企業文化。在汶川地震及玉樹地震等

舉國哀悼的時刻，格力分別宣布捐款600萬、1000萬，用于支援災區重建。責

任感是一種主人翁意識，是將相關事務納入自身義務的思想意識。作為公民，每個人都是我們這個社會的組成份子，當一個公民意識到這個社會里的某些事是與

自己相關的，自己應該為它做些什么——思考關注、出謀劃策、評析討論、親力

親為，意圖使事務朝良性方向發展的時候，我們說這個公民已經具有了社會責任

感。企業作為現代社會的基本運轉單位，商業人格化以后所應具備的社會責任感，之于市場經濟體制下的社會更具重要意義。它不僅是企業對于行業外事件的義務

性主動參與，同時也作為企業立足于現代社會中不可或缺的名譽和軟實力資本積

淀下來。

格力電器向來重視企業社會責任意識的培養和樹立，并著力將其內化為格力

企業文化，自上而下、自始至終地傳承下來。格力人深信企業的壯大絕不能僅靠

行業內的技術領先和管理經驗上的先進高效，企業文化更是企業發展的軟實力基

礎，而這其中的社會責任感更是重中之重。高度的社會責任感能激發企業的高尚

企業人格，同時潛移默化中使企業在行業良性軌道上走穩、走遠。格力電器一直

以來都把社會責任感作為企業立足的核心理念之一，從管理層到普通員工每個人

都融入到飽含社會責任感的企業文化中，這也解釋了格力在多次社會募捐活動中的一貫表現。

“人是企業中最重要的資源”。格力公司領導很早就意識到這一點，一直把提

高人的素質、增強企業凝聚力作為企業發展戰略的重要組成部分，并寫進了質量

方針--“注重發揮創造精神，以人為本，敬業為先”。經過幾年的努力，我們已初

步建立起獨具特色的員工培訓體系和企業文化體系，為公司的快速發展奠定了堅

實基礎。

1.發展員工管理培訓，促進企業高速成長。

提供良好的學習機會是給員工最好的福利“。在員工培訓工作中，公司在人力、財力、物力上毫不吝惜，年年投入巨資并設立了大型的”員工培訓中心“，各分廠也設置了”員工培訓室“。公司還設置了”技術資料閱覽室“和”計算機信息

中心“，并配備了電腦投影儀、幻燈、投影、錄像、手提電腦、電動白板等一流

電都設備，同時設有專職培訓管理員，建立了獨立的電腦系統，對每個員工的崗

位變動及培訓記錄實行電腦網絡管理。

2.關心員工業余生活，廣泛開展豐富多彩的文體活動。

公司除了每年定期的各種勞動競賽外，還給員工提供了豐富的競爭舞臺，多

姿多彩的文體生活讓青年人可以比拼、在競爭中實現自我。每年秋季，公司舉行

員工運動會，項目豐富，爭奪激烈。每年秋冬之交，將舉辦格力電器大型文藝晚

會，節目精彩紛呈。還有不定期舉行的演講比賽、攝影大獎賽、游泳比賽、卡拉

好大獎賽、獻計獻策活動等，不僅讓員工展現才華，更讓員工了解企業，更關心

集體、形成良好的、共同的企業價值觀。尤為值得一提的是，每年淡季（一九九

四年起），公司要組織生產一線員工赴各地旅游，這項斥巨資組織大規模員工旅

游的活動，在全國范圍內都不多見，這一舉措充分體現了格力電器”以人為本“的發展方針，也體現了格力電器的經濟實力。

3.重獎科技人員，永遠提供人才上升通道。

為充分發揮技術人員、知識分子的才能，公司竭盡全力，創造了一個非常良

好的工作、生活環境。在硬件方面企業有先進的科研實驗設備，在管理方面公司

一向強調”以人為本"，創造了尊重知識、尊重人才的良好企業文化氛圍，建立了

科技進步獎勵機制，對有突出貢獻的科技人員予以重獎。公司明確表態對勤奮、實干、有成就的人才將永遠提供上升的通道。

同時，格力也非常重視自主創新，一直強調掌握“核心科技”。創新是一個

民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力和精神之源。對于一個企業來說，創新也是同樣重要。一個沒有創新的企業，是一個沒有靈魂的企業；一個沒有精

品的企業，是一個丑陋的企業。格力作為一個大企業，隨著在世界電器界的不斷

崛起，在各方面的核心技術方面，是不可能跟在別人的后面亦步亦趨的。作為專

業化的空調企業，格力不僅在銷量和銷售額上領先于對手，更在技術研究領域里

打敗了對手，擁有了自主的核心技術，獲得了在競爭中的主動權，增強了自己的核心競爭力。

而且，格力電器有著其獨特的經營思想和理念。有很多到格力來參觀的人說：

不走進格力不知道，走進格力就能看到獨到的地方，有許多可學的東西。格力獨

特的經營思想和理念就是不追求概念、表面的東西，而是追求務實的精神。格力

還有一點就是任何一件小事都要做好，試問小事都做不好怎么做大事呢？我認

為，每一件小事都要抓好，因為作為一個老總最起碼要具備務實的精神。格力的另一大特點是會總結自己，敢于面對自己，講誠信、講真話、做實事。它們的作

風即是堅持不懈，格力弘揚“工業精神”。

四、格力電器企業文化的作用：

格力企業文化對其的影響可以概括為以下五個功能：

（l）、導向功能

企業以自己的價值觀和崇高目標指引企業管理者和員工向企業生產和經營的既定目標努力奮進，它體現生產經營活動的規律和經驗。

(2)、規范功能

企業文化作為一種觀念性文化，賦予企業團體和員工一定的價值觀、作風、習俗、和禮儀，使員工作出符合這些規范的行為選擇，故可按照一定行為準則對

員工行為起到規定和約束作用。

(3)、凝聚功能

企業文化是企業團結的精神基礎。沒有堅實的精神基礎，要把全部團體和員

工長期凝聚在企業組織內是根本不可思議的。企業文化具有共同的價值觀和共同的信念，為有效解決企業內部的矛盾和沖突提供了正確的準則，同時增強企業對

員工的吸引力和員工對企業的向心力。

(4)、激勵功能

該功能是指企業文化對強化員工的工作動機，激發員工的工作主動性、積極

性和創造性所發生的作用，包括外激勵和內激勵[3]。優秀的企業文化能為員工

提供一個良好的心理環境、人際交往環境和充分發揮聰明才智實現自我完善的條

件

(5)、輻射功能

該功能是指當企業文化發展到一定階段，企業文化具有向外部擴散、同化異

質小文化、影響社會大文化的功能。

“一個企業如果要生存，必須要有自己的技術、戰略，堅持自己的誠信。”

格力就是埋頭做研發，一步一個腳印地在技術和生產方面積蓄力量，正是有這樣的領導人和這樣的企業文化、精神，使格力創造了一個又一個的神話！

五、從格力企業文化中獲得的啟示

1、構建企業特色文化

現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭。從這個角度看，企業不僅是

一個經濟組織，也是一個文化組織，企業的生產經營活動不僅是產品競爭，而且

也是文化競爭。因此企業競爭實際上也是隱含在企業形象展示、產品廣告宣傳及

社會公關活動背后的文化競爭，建設企業文化就是要提高企業核心競爭力，追求

良好的企業效益。企業必須重視文化戰略，以文化決勝于市場，以企業文化推動

企業發展，這是提高企業核心競爭力的關鍵因素。但建立自己的企業文化不能照

抄照搬，必須根據自身特點以及借鑒優秀企業的文化精髓，建立適合本企業、有

特色的企業文化。只有這樣才能真正將企業文化變成企業核心競爭力的一部分，促進企業的健康發展。格力電器公司正是在發展過程中構建、總結、完善自身的企業文化，在精品戰略的指導下凸出自身特色。

2、創新是企業長遠發展的重要因素

格力一直堅信，只有有核心技術的企業，才能在強手如林的國際市場上站

穩腳跟并取得突破，才可以被稱為世界名牌。作為專業化的空調生產企業，格力

不僅要在銷售量和銷售額上領先于對手，更要在技術研發上占盡先機。只有擁有

自主的核心技術，才能在競爭中取得主動權。

那對于一個企業，怎樣才能建立自己的企業文化呢？簡單地說，必須

要有一個目標，即企業文化戰略。這是因為企業文化是隨企業的產生而產生的，但這種企業文化僅僅是企業自發產生的一種文化現象，還不是現代管理

學意義上的企業文化，它只是管理過程總中的一種副產品，是一種良好的風

氣。而現代管理學意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的。

六、.結語

格力公司有今天的成就與其獨有的企業文化是密不可分的，因此建立適合自

己企業特色的企業文化并將其與企業管理有機地結合在一起，與時俱進開拓創

新，使企業文化能為企業的發展和壯大起到積極的作用。