第一篇：格力電器--班組長學習培訓心得

轉眼間培訓班的課程已經接近結束，經過幾周的學習，我想我們每一位學員都有不同的但很大的收獲。對于我個人，我認為這種培訓非常有意義，非常有必要，因為它不僅讓我充實了更多的理論知識，更讓我開闊了視野，解放了思想，打動了內心。從管理者的定位、到角色認知，最后的工作職責，工作任務，無論是從視頻聽課到每次結束的QQ群交談，加之與來自不同縣市區、不同工作崗位的同學們聚集一堂，相互交流借鑒工作經驗、思路方法，較全面的提高了自己的理論水平和工作能力，更清楚自己在崗位中的不足，在以后的工作中總結不足，加以改進，更好的運用到工作中，讓自己的團隊有新的突破。

第二篇：格力電器-—班組長學習培訓心得

智勝現場課程學習心得

光陰荏苒，我們在智勝現場課程學習的時間即將結束了。在這次智勝現場網絡學習中，我獲益匪淺。

這次培訓，我們主要學習了3門課程，分別是：《現場管理者的定位》、《現場管理者的角色認知》和《現場管理者的職責&工作任務》。這3門課程非常適合入職不久的我們，它教會了我們如何迅速找準自己的定位，如何快速認知自己工作中所擔任的角色、適應現場管理者這個崗位，如何制定自己的工作計劃。這些都是我們在工作中急需掌握的技能，這對我們的工作有很大的幫助。

在這次網絡課程學習中，我印象最深刻的莫過于“工作職責與工作任務之間的區別”這道課后習題。以前，我以為工作職責與工作任務沒有多大的區別，甚至把這兩者混為一談，但是，我學習了《現場管理者的職責&工作任務》這門課程之后，我明白了自己錯的有多離譜。它們之間的區別在于：工作職責，是處于該崗位所所要承擔的責任，它強調該崗位的職責。工作任務：是為了履行自己的工作職責而需要做的具體事情，它強調的是工作的具體內容，它是工作職責具體化的產物，是對工作職責的有效保證。

在這次學習中，我學習到了很多知識，都是與我們的工作息息相關的，我相信，這將會成為我以后工作中的一筆寶貴財富。

第三篇：格力電器培訓心得

參加格力新員工培訓有感

由公司人力資源部組織的新員工入職培訓，雖然時間很短，只有兩天，但是，卻讓我受益匪淺。朱老師作了精彩的演講，通過朱老師我深刻體會到了格力電器底蘊豐厚的企業文化，而且學習到了我今后所要從事行業的理論知識。透過這些我看到了格力公司的光明發展前景，同時我對自己即將開始的事業增加了一份信心。

企業文化是一個公司發展壯大的根基。一個公司如果沒有一個它所堅持的文化和核心理念，必定不能長久地發展下去，必定會在社會發展的大潮中被淘汰。通過培訓學習，我深深的感受到了忠誠、友善、勤奮、進取八個字的企業為文化給格力所帶來的無窮力量。從一個僅年產窗機兩萬臺的小廠發展壯大成為一個擁有九大生產基地，業務遍布全球200多個國家和地區的行業老大、從一個名不見經傳的小廠成長成為一個獲得“世界名牌”稱號的國際知名企業、從一個出國求技術都被人拒絕的小公司轉變成為科研實力到達世界領先水平，擁有行業最先進技術的國家高新技術企業，這些都離不開格力人對忠誠、友善、勤奮、進取這八個字的堅持與實踐，并且以實際成果闡釋了格力企業文化的強大。

假如把做企業比作建房子，那么產品就是房子的磚、技術就是房子的梁。格力產品的性能屬于行業頂尖，這個是毋庸置疑的。在生產產品的過程當中格力采用“篩選分廠”的辦法，嚴格對原料進行篩選，檢驗率達到100%，如此精細的檢驗方能經受住市場的考驗。格力不僅僅是注重產品的生產質量，更重要的是格力不斷在科研上攻關，掌握了最核心技術。格力擁有三個研究院、300多個世界領先水平的實驗室、一個國家工程技術研究中心通過不斷努力，格力獲得了5000多項專利、4項國際領先成果等。這些技術不僅為世人帶來了更完美的產品，同時也為格力打造成為一個百年品牌鑄就了堅實的基礎。

通過這些，我感到成為格力一名員工的幸運和驕傲，同時也伴隨著使命感與責任感，我希望在繼承公司前輩們的優秀品質的基礎上，發揮自己的個性，為格力做出自己應有的貢獻。所以我決心在今后的工作中做到以下三點：

盡快熟悉自身崗位的基本業務工作。從小事做起，從細節做起。通過在培訓與交流。格力的員工個個都是精兵強將，我應該以他們為師，虛心學習，在工作中，無論事情大小，都踏踏實實去完成，力爭在最短的時間內熟悉工作業務。明確自己的工作位置，自覺地、主動地予以執行，提高工作效率。

著力培養忠誠意識、責任意識、吃苦耐勞意識。在工作過程當中積極進取，以高標準、嚴要求來對待自己每一天的工作。充分發揮格力實文化少說話、多做事的行事風格，遇到事情積極主動，不偷懶、不拖沓、不帶情緒工作。

找準位置，盡快融入公司的新環境。開始一份新的工作，就意味著結識一群新的同事和朋友，在這個過程當中以謙虛謹慎的態度向領導和各位同事學習，做到互相友善、互相尊重。在工作當中不懂就問，主動積極的向他人請教。處理好同事之間的關系。提高工作效率和工作熱情。

最后，通過這次培訓，讓我對格力有了大體的了解，很榮幸能夠融入到這個充滿生機、充滿挑戰的大家庭中，也特別感謝格力讓我懂得了一些新的知識，相信格力的必將成為百年世界品牌！

***部：*** 2012-7-12

關于劉翔摔倒眾說風云，有商業陰謀論、有偉大戰士說、有倒翔派、挺翔派，先不說飛人是何原因摔倒在地，但是在我看來，飛人08年退場也就作罷，國人可以原諒，即便黯然神傷。可是12年倫敦一摔，不僅僅

第四篇：格力電器渠道結構淺析

格力電器渠道結構淺析

(2009-11-20 14:55:58)轉載▼ 標簽： 分類： 企業營銷分析

雜談

一、格力電器股份有限公司簡介

格力電器股份有限公司成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。

2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。

“格力”品牌空調，是中國空調業的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。

二、格力電器渠道結構分析 ①渠道短（渠道結構扁平化）

格力空調致力于自建渠道，以設置專賣店，電子商務網上直銷、采用直銷的方式銷售產品為主。

從近些年來的發展趨勢來看，渠道結構呈現扁平化發展。當海爾、美的等眾多空調品牌都在和家電專業連鎖商大力合作的同時，格力卻一直保留著自己獨特的銷售渠道。據了解，目前格力90%的空調產品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費者的，而大型家電連鎖的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。

由于渠道結構扁平化有以下幾種優勢：

第一，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求獲取更準確的市場信息。利于企業更好的開發產品

第二，渠道扁平化、強化終端有利于管理和服務經銷商，又有利于控制和駕馭經銷商。第三，企業越來越越重視企業的銷售成本問題，由于扁平化的銷售渠道可以使企業減少在經銷代理過程中的利潤摩擦，因而扁平化的分銷渠道有利于發揮企業的成本優勢。

第四，控制渠道產出期望的服務水平；通過控制分銷達到賺取更多利潤；可以提供更多的品種和更好的展示，基于這幾點，格力電器采取這種獨家專賣渠道方式為主可以更好的控制市場、了解消費需求并降低成本。

但是選擇直接渠道也會有一定的弊端： 第一，銷售隊伍龐大，管理難度大

第二，渠道的覆蓋面較窄，消費者購買產品不方便

第三，不一定能夠產生更高的分銷效率。一個企業既從事生產又從事分銷，會導致企業規模擴大和復雜，從而產生低效率。

②中間商種類少：中間商，在格力電器的分銷渠道中，渠道中中間商所占的比例并不是很大，以國美、大中、蘇寧為主，但面對國美收購大中的事實，國美與蘇寧形成雙寡頭市場，格力勇于挑戰渠道之王之稱的國美電器，毅然停止向國美供貨（見附錄）。受其影響格力與大中的合作關系也受到相應的影響。

但是單純靠格力自身的專賣模式是難以大量的占領市場，格力不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道，積極探索與家電連鎖等新興渠道的合作。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供格力選擇去合作。但目前在格力的渠道中，專賣店和專營店是主流，尤其是專賣店，并且今后仍然是他們的大力發展的方向。

③選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。格力電器在選擇中間商方面主要選擇少量中間商進行銷售代理。格力電器在各個分銷地區設置分銷的格力分公司，分公司之下并相應的選擇個別的經銷商、零售商進行代理，誠信、親情、公平，靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于領先的主動地位。

格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。”

附注：2004年2月，成都國美為啟動淡季空調市場，在相關媒體上刊發廣告，把格力兩款暢銷空調的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美電器在未經自己同意的情況下擅自降低了格力空調的價格，破壞了格力空調在市場中長期穩定、統一的價格體系，導致其他眾多經銷商的強烈不滿，并有損于其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果后，決定正式停止向國美供貨，并要求國美電器給個說法。“格力拒供國美”事件傳出，不由讓人聯想起2003年7月份發生在南京家樂福的春蘭空調大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產品進行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。2004年3月10日，四川格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產品直接在國美銷售，導致這次撤柜的主要原因是與國美在2004的空調銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經不能滿足國美的市場經營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調撤場的準備。

面對國美的“封殺令”，格力的態度并沒有退讓。格力空調北京銷售公司副總經理金杰表示：“國美不是格力的關鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調珠海總部新聞發言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調連續數年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經理董明珠接受《廣州日報》記者采訪時表示，格力只與國美的少數分店有合作，此事對格力空調的銷售幾乎沒有什么影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業來說，對任何經銷商都應該是一個態度，不能因為以大欺小，格力對不同的經銷商價格都是一樣的。格力在各地設立自己的銷售公司主要是為了在各個區域進行市場規范管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調去年500萬臺的銷量就證明了這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對于今后能否與國美繼續合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

事實上，在國美、蘇寧等全國性專業連鎖企業勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經銷網點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經銷網點，與其他眾多經銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經銷商利益的方式。以北京地區為例，格力擁有著1200多家經銷商。2003格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由于零售業市場格局的變化，格力的確已經意識到原來單純依靠自己的經銷網絡已經不適應市場的發展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網絡作為主體的戰略并沒有改變。

格力電器為何要得罪 “渠道王者”？細看一下格力電器財報就能得到一些答案：格力電器在最近三年中空調及配件銷售額同比增長均在20%以上，而其毛利率卻出現了三年負增長。比較眾多的家電上市公司，前5名采購比重越高的企業，則其利潤率水平越低，而對大渠道依賴不是太重的企業，則其利潤率水平反而較高。原本利潤率水平不足1%的家電業，在渠道面前正在謀求變化，而格力電器只不過是先行者之一。

第五篇：格力電器營銷策略

格力電器營銷策略

時間:2006-07-18 00:00來源: 作者:

現代化的大企業好比火車，生產和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑得穩、跑得快。珠海格力電器股份有限公司作為全球單產規模最大的空調生產企業，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權。1999年，格力空調銷售額超過60億元，位居全國第一。短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調行業巨頭，銷售業績平均以每年30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經驗。

專業生產專業銷售

黨的十五大為國企改革拓寬了思路。格力電器結合自身特點，揚長避短，選擇專業化生產作為我們的發展戰略。身為大型國有企業，弘揚民族品牌，振興民族工業是格力義不容辭的責任。格力的目標是生產世界上最好的空調產品，做世界級的企業。

配合專業化生產的發展戰略，結合空調產品的特點，我們認為，銷售工作也應該落實在“專”字上。因此，格力選擇了專業經銷商作為合作伙伴。我們有這么一個觀點：空調是半成品。完全意義上的空調產品還包括安裝、養護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，我們把銷售、安裝和維修任務交給有業務能力的專業經銷商，由他們完成空調產品的另一半工作。廠家和商家共同履行一條龍服務，生產、銷售都由專業人員完成，商家實際上成為企業的一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優質產品、優質服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調在消費者中口碑十分好。

與有些廠家看中售后服務不同，格力人的服務注重服務內容，注重從心理上消除消費者的后顧之憂。我們認為，空調服務應該貫穿在生產過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產品質量是服務的第一道工序，售前服務，保證質量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，我們在全國各地建立完善的網絡，嚴格培訓安裝人員，嚴格監督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務上，格力有數千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干。三重服務的保障使格力的信譽越來越好。經銷商不僅樂意推廣格力品牌，為消費者服務的積極性也更高。

與其他企業不同，格力不靠廣告“轟炸”，不靠吹噓“售后服務”，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達10000多萬臺（套），使用格力空調的消費者越來越多，至今用戶也已經突破了1000萬大關。事實證明，找專業經銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、占領市場的正確選擇。遵循市場規律靈活操作

空調產品的銷售有其獨特性。各企業普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普遍采用“年終返利”的手段。我們的大戶政策借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩定的合作關系。

銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。只有調控得當，合理的政策才會實現好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓

消費者得到優質產品和服務，廠家收回資金用于擴大再生產；還在于廠商之間通過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關系，樹立品牌形象，形成良性循環。根據這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據市場的情況進行微調。這種君子協定式的“無紙化”操作，不僅體現出張弛有度的市場風格，更為經銷商和市場所認可。對市場變化作出迅速的反應和調整，使格力龐大的生產能力得以轉化成巨大的市場銷售量，并在短短幾年時間內一躍成為中國空調行業龍頭。近幾年來，空調市場競爭日趨激烈，各種“空調大戰”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和銷售，統一價格，疏通產銷渠道，制止惡性競爭，使1999年的銷量突破150萬臺套，有18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了15億元。旺季時，流水線每天有上萬臺空調下線，產品仍供不應求，最高時日銷量高達20000臺（套）以上，不僅顯示了大企業創造工業利潤的驚人效應，也顯示出生產和銷售的連貫性、靈活性。

廠商雙贏 為消費者服務

近年來，空調行業供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產品本身的銷售季節性、安裝和售后服務工作量的特點，格力這樣年產百萬臺規模的空調企業離不開專業經銷商的合作。廠、商合作要有一個平等的地位，不能廠家高于商家，也不能商家高于廠家，雙方目標是一致的，都是靠市場創造效益。雙方的服務大體也是一致的——都是消費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關系。

“消費者是衣食父母”。只有廠商攜手，平等互利，才能從根本上為消費者搞好服務；也只有為消費者提供好的產品和好的服務，才是雙方的出路所在。目前空調經營只有微利可圖，保證商家有錢可賺，才能不挫傷他們的積極性。這就要求為企業服務的同時，還要深入到經銷商中去傾聽他們的呼聲和反映，根據市場情況及時調整生產政策。

因此，在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，一旦真正合作起來后，就要以商家為中心，操作過程要富于人情味，盡可能多地為商家著想，才能讓他們發揮出為消費者服務的主觀能動性，大家一起維護“格力”品牌。