第一篇：當代營銷渠道管理經(jīng)典案例：銷售模式

W通路模式：大批發(fā)商經(jīng)銷商主控的渠道

R通路模式：超級零售商改變了通路的大格局

M通路模式：制造商主控的渠道

1、長虹模式（1996-1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯

2、三株模式（1996）：半軍事化的人海終端：聯(lián)絡處+分公司+子公司+工作站

3、TCL模式（1997-1998）：自控的營銷網(wǎng)絡；自建分公司

4、海爾渠道（2000）：多渠道（工貿(mào)公司-辦事處）

5、愛多模式（1998）：經(jīng)銷商入股-共同股份公司

6、格力模式（1998-2000）：經(jīng)銷商大戶政策；類似有長虹

7、聯(lián)想模式（1999、2003）：從分公司到特許專賣店：通路短鏈+客戶營銷

8、三九模式（2001）：自建連鎖零售店，類似有雙匯模式（千店連鎖模式）與臺灣的統(tǒng)一，既做供應商又做零售商

9、長城模式（1997-2000）：1+1終端掌控 每一經(jīng)銷商由廠家配備一名駐點業(yè)務員，業(yè)務員與當?shù)亟?jīng)銷商同吃、同住、同工作。在中國很有實效，困難是業(yè)務員腐敗

10、江鈴模式（1998）：汽車區(qū)域買斷專營

11、商務通模式（1999-2000）：小區(qū)獨家代理

12、統(tǒng)一模式：制造+銷售 自己的終端

13、戴爾模式：直銷。類似有安利模式

14、中國移動超級終端模式：合作網(wǎng)絡（與手機商合作）打造超級終端模式

第二篇：當代營銷渠道管理經(jīng)典案例：格力

[案例2] 格力“利益共同體”：共擔風險，控制渠道

格力雖然也采用了所有權(quán)的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷商必須承擔一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導的渠道結(jié)構(gòu)形式。格力聯(lián)合有實力的經(jīng)銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時，渠道價值鏈的上下游不僅因為所有權(quán)相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結(jié)作用，使得渠道結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，并最終成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

本土企業(yè)渠道管理模式的演進路徑

縱觀本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰(zhàn)略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。

從單一渠道到多元渠道

營銷渠道戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)特定的營銷渠道目標而制定的一整套系統(tǒng)化的指導方針，營銷渠道戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰(zhàn)略是滿足不同細分市場、盡可能覆蓋多元市場的需要。多元渠道戰(zhàn)略在快速消費品、消費類電子產(chǎn)品(如手機、電視、數(shù)碼產(chǎn)品)等領域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復合渠道模式，同時有多種流通模式并存：如既有直營，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現(xiàn)，主要有兩個原因：一是隨著消費以及零售業(yè)態(tài)的豐富者細分程度的提高，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣場、網(wǎng)點；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導入渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現(xiàn)出多元、復合的特征。當然，企業(yè)渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還決定于企業(yè)自身的實力和發(fā)展階段。

格力電器在銷售渠道開發(fā)中的優(yōu)勢：

格力電器采用區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導的渠道結(jié)構(gòu)形式，從而具有一定的所有權(quán)(控股)，渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，在資金專用性的情況下，保障了渠道結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定。

第三篇：營銷渠道管理和銷售經(jīng)理(節(jié)選)

翻譯：

營銷渠道管理和銷售經(jīng)理（節(jié)選）

作者：瑞珈·邁赫塔 艾拉·都賓斯 羅爾夫·安德森

單位：美國 紐華克州 新澤西理工學院管理學

美國 西拉菲特 頗都大學

美國 費城 轉(zhuǎn)克爾大學企業(yè)和行政

論文書寫時間：2000年8月21日初稿;2001年1月10日修改;2001年2月25日定稿

2.營銷渠道管理

營銷渠道通常被定義為一個企業(yè)為了達到分銷目標而使用的外部組織機構(gòu).從本質(zhì)上來說,渠道就是一條紐帶、一條路徑。通過這條道路，產(chǎn)品流通得以暢通、產(chǎn)品價值得以最終實現(xiàn)，生產(chǎn)者才得以在適當時間、按適當?shù)膬r格和數(shù)量將產(chǎn)品送達適當?shù)攸c的目標顧客，是產(chǎn)品從制造商手中傳達給最終消費者的保證。營銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或用戶，中間環(huán)節(jié)包括參與商品交易活動的批發(fā)商、零售商及代理商。營銷渠道通過執(zhí)行各種分銷職能,對企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)揮著重要的作用，它不僅影響了產(chǎn)品的流通效率，而且影響著企業(yè)的獲利能力。因此,越來越多的廠商認識到渠道的重要性，并開始加強渠道機構(gòu)的管理水平。跟其他領域的業(yè)務一樣,營銷渠道管理不能盲目進行,要有計劃有組織地實施。優(yōu)異的渠道管理政策和戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,但同時也很難避免競爭對手學習。因此，渠道管理應該是一個不斷修改渠道的過程，即通過計劃、組織和控制來管理企業(yè)營銷渠道的過程。

正如許多文章和教科書所說的那樣,營銷渠道管理主要包括七個決策方面：

(1)制定渠道戰(zhàn)略；(2)營銷渠道的設計；(3)選擇渠道成員；(4)激勵渠道成員；

(5)協(xié)調(diào)營銷渠道成員戰(zhàn)略；(6)評估渠道成員績效；(7)解決渠道沖突。這七個方面是企業(yè)優(yōu)化渠道的關(guān)鍵，如果它們操作得當，則會促使企業(yè)提高市場經(jīng)營績效以及建立長期的顧客忠誠度。因此,企業(yè)應該對這七個營銷渠道管理職能進行重點調(diào)查和研究。所有經(jīng)營性企業(yè)不僅要善于管理渠道活動,同時，它們的銷售經(jīng)理也必須明確地認識到企業(yè)渠道管理的這七個方面，并能正確地傳遞給企業(yè)員工。如果模糊了渠道責任、減緩了履行營銷渠道職能的績效,這一切都可能影響公司利潤，甚至破壞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。

2.1 制定營銷渠道戰(zhàn)略

渠道戰(zhàn)略是指企業(yè)制定一系列渠道管理的目標,并以堅定這些目標為導向,實現(xiàn)企業(yè)的分銷目標。它比較注重通過分析渠道存在的問題來發(fā)現(xiàn)渠道設計點,再從設計點中制定渠道目標，當然，渠道目標必須與公司目標相一致。以R.Mehta 公司為例（摘自工業(yè)銷售管理），該公司的渠道目標和戰(zhàn)略與公司總體的目標和戰(zhàn)略并不一致,這兩者之間存在渠道戰(zhàn)略和營銷策略相悖的情況，這將嚴重影響企業(yè)的管理績效。雖然渠道戰(zhàn)略的地位跟企業(yè)總體戰(zhàn)略根本不能相提并論，但渠道暢通與否卻事關(guān)企業(yè)發(fā)展方向，可以說具有舉足輕重的地位，不能不引起管理層的高度重視。同時，制定有效的戰(zhàn)略目標可以指導渠道管理有效的進行，無論是尋找新的市場以促進該企業(yè)產(chǎn)品的銷售，還是利用新技術(shù)增強企業(yè)渠道的競爭

優(yōu)勢，都需要企業(yè)渠道戰(zhàn)略作為指導。

2.2營銷渠道的設計

渠道設計是指為了實現(xiàn)分銷目標，對各種備選渠道結(jié)構(gòu)進行評估和選擇，從而開發(fā)新的渠道模式或?qū)σ延械那澜Y(jié)構(gòu)進行修改的過程。安德森指出營銷渠道必須符合公司的總體目標和競爭戰(zhàn)略。設計渠道結(jié)構(gòu)或建立營銷渠道系統(tǒng)主要包含著四個渠道設計的關(guān)鍵方面：(a)確定渠道層次的數(shù)量,即明確產(chǎn)品從制造商到最終消費者這個過程中，中間層級的數(shù)量；(b)對各個層級內(nèi)部進行設計,也就是說，確定每一層級中間商的數(shù)量；(c)明確中間商類型, 即了解及選擇特定種類的中間商；(d)選擇渠道類型,主要分為四類：直銷渠道、單層渠道、雙層渠道以及多層渠道（有兩層以上的中間環(huán)節(jié)）。

上述的一系列問題為渠道設計提供了許多可供選擇的途徑.。這些方法必須在充分考慮各種評估變數(shù)的情況下才能確定如何使用,例如服務市場情況、產(chǎn)品的品種、細分市場的環(huán)境以及行為因素等。分析選擇何種渠道設計方式是極其復雜的,因為要使用多種方法及數(shù)量模型進行分析，才可以確定使用何種方法優(yōu)化渠道。

2.3營銷渠道成員選擇

在渠道設計和建設等一系列工作完成后，下一步需要考慮的就是渠道成員的選擇了，即選擇合適的中間商代表公司將產(chǎn)品銷售給最終用戶。在選擇渠道成員的時候，需要遵循一定的標準。評估中間商的標準有很多，主要包括信用和財務狀況、聲譽、產(chǎn)品線數(shù)量、市場覆蓋范圍、銷售能力（可以從銷售人員的素質(zhì)和數(shù)量上反映)等，最終根據(jù)這些標準選擇合格的中間商。當然，所選擇的中間商的營銷目標必須與制造商的營銷目標相一致。選擇好渠道成員之后,制造商需要通過向營銷渠道成員提供各種優(yōu)惠激勵措施，從而使中間商更加有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)其渠道目標。

2.4 營銷渠道成員激勵

作為獨立的機構(gòu),營銷渠道成員將不直接被所代表的公司控制，也就是說，他們不會主動滿足公司的要求,并自動與其進行合作。中間商與制造商的之間不是上行下令的關(guān)系，維系相互之間合作關(guān)系的紐帶是對利益的追求。因此，制造商為了使整個系統(tǒng)有效的運作必須采取一些措施以確保能與渠道成員形成良好的合作關(guān)系，從而激勵以及改善渠道的運行效率。換句話說,激勵渠道成員發(fā)揮著戰(zhàn)略性作用.從根本上來講，制造商利用各種渠道激勵方式吸引渠道中間商為企業(yè)營銷目標的完成做出努力，從而在渠道管理中使企業(yè)渠道能有效的運行。企業(yè)常使用一些激勵策略來促成其與渠道成員的合作，這些措施主要包括分期支付高額津貼；提供高額的交易優(yōu)惠；提供強大的廣告、促銷支持；為渠道成員提供培訓機會以及提供更優(yōu)越的后勤支援。

2.5 協(xié)調(diào)營銷渠道成員策略

營銷渠道被認為與傳統(tǒng)組織機構(gòu)不同，但各機構(gòu)成員之間相互依賴的組織網(wǎng)絡，它是企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品交易而與其它企業(yè)或個人形成的合作關(guān)系。營銷渠道學者很早就發(fā)現(xiàn)了營銷渠道活動與其他部門的活動之間進行協(xié)調(diào)和整合的必須性，企業(yè)渠道管理過程中各部門之間的協(xié)調(diào)主要包括新的渠道政策的信息傳遞

以及通過交流的渠道政策為渠道成員推出合適的促銷方案。這些努力，是為了確保所有參與者都意識到中間商的營銷渠道是企業(yè)營銷活動的組成部分，必須尊重以及聯(lián)系中間商。盡管各個獨立的渠道參加者的目標不盡相同，但是可以通過協(xié)調(diào)渠道中各部門及成員之間的關(guān)系，加強它們之間聯(lián)系，那么就可以減少重復以及沒有效率的工作，從而對渠道成員進行有效的任務分配。

2.6 營銷渠道成員的績效評估

渠道成員績效的評估方法主要是指營銷渠道成員的行為對生產(chǎn)廠家的目標做出貢獻的程度。渠道管理的最后一個工作就是定期對這些成員進行檢查和評估，對一些工作成績欠佳的中間商，應該敦促其改進其工作，否則取消其資格。如前所述,企業(yè)越來越依賴于中間商來更有效地提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。而且,渠道成員的運營績效已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要的競爭手段，如果控制得當，將會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)更有效的銷售產(chǎn)品。因此，通過評估渠道成員的經(jīng)營業(yè)績，制造商可以分辨出他們?nèi)绾纬晒Φ膶嵤┣缿?zhàn)略和實現(xiàn)他們的分銷目標

2.7 營銷渠道沖突管理

營銷渠道可以被視為受行為力學影響的社會系統(tǒng)(例如渠道沖突)，這些系統(tǒng)與所有其他社會系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互影響。在營銷渠道中，由于其成員的復雜性和多樣化，自然很難避免會產(chǎn)生沖突。由于營銷渠道中廣泛存在著沖突，因此，渠道沖突備受眾多渠道調(diào)查者的關(guān)注（參見審查Gaski15），從根本上說，它是指一個或幾個渠道成員從事的活動阻礙或不利于本組織實現(xiàn)自身的目標。也就是當一個渠道成員從事某項活動時，另外的渠道參加者的行為阻礙了其實現(xiàn)他的目標的能力，沖突就會產(chǎn)生。由于沖突會對渠道成員的經(jīng)營績效產(chǎn)生負面影響，因此，渠道管理者必須積極主動地發(fā)現(xiàn)沖突并盡全力解決它。

第四篇：營銷渠道管理——案例分析

經(jīng)濟管理學院

營銷渠道管理——案例分析

班級：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學號：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營銷策略與其目標市場緊密相關(guān)，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。

多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。

其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設計的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術(shù)中心根據(jù)中國消費者的需求設計產(chǎn)品，為中國市場服務。

寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當時，經(jīng)過詳細的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

二、價格策略

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現(xiàn)消費者價值，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長的空間。

面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對自己各品類的產(chǎn)品進行了降價。

首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護理洗發(fā)液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產(chǎn)品定位策略的決策是一個關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運動最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產(chǎn)品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

廣告多運用示范式，采用消費者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當?shù)挠闷綄嵍煜さ恼Z言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內(nèi)市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區(qū)通常會選兩個經(jīng)銷商。因為有兩個經(jīng)銷商，他們之間就會產(chǎn)生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現(xiàn)就會更好。同時兩個經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競爭，導致終端混亂。

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個點的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個點的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經(jīng)銷商怎樣使用。同時向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉丈痰母镄?，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經(jīng)銷商的利潤越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補償。

五、加強對分銷商管理

由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價為導向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務提供商轉(zhuǎn)變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產(chǎn)商進行零售終端店內(nèi)管理和資源爭奪。

在20世紀90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場在中國出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”。

第五篇：營銷渠道管理案例分析

營銷渠道管理案例分析項目實訓一

案例一：新燕藤器廠

問題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產(chǎn)商利用外部組織實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉(xiāng)里的小商店、土產(chǎn)公司來銷售藤器產(chǎn)品。

問題2．分銷與一般的銷售活動有何不同？

答：

分銷是指由若干個一次性銷售活動連續(xù)接來的過程，是有“賣”和“買”的從生產(chǎn)商到最終顧客的連續(xù)性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產(chǎn)品賣給小商店，由其經(jīng)銷。所以分銷的范疇遠大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產(chǎn)品銷售有關(guān)的一切活動，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購小護士

問題1．跨國巨頭依仗資金、品牌實力，通過整合，不斷地向中國中、低端市場滲透。本土品牌的渠道優(yōu)勢就成為首選目標，為什么？

答：

1.收購小護士可以站到輿論制高點占有中國市場的渠道。案例中2003 最引人注目的并購案。

2.競爭者帶來的威脅和自身銷售業(yè)績不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國際化。案例中歐文·林德賽的品牌經(jīng)營之道最擅長在全球各地收購具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，而小護士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護士完善的大眾化渠道。案例中小護士覆蓋全國的280 000 個銷售網(wǎng)點。擁有500多個品牌，而小護士的營銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品進軍中國二、三級市場迅速打通渠道；銷路成倍地擴大。

5.小護士是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度?？傊菏袌黾毞?、品牌定位和集團渠道細分與歐萊雅收購小護士是完整結(jié)合在一起的。

問題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司，聯(lián)想也以 12.5 億美元收購了 IBM PC 業(yè)務，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司分析：

1.主要是想打開國外市場。

2.阿爾卡特手機業(yè)務主要包括客戶關(guān)系網(wǎng)絡，相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)和固定資產(chǎn)，600多名研發(fā)專業(yè)人才，相當部分經(jīng)驗銷售與營銷管理人員，以及手機業(yè)務管理團隊等，將同時進入合資公司，這給TCL的效益無疑是巨大的。

小結(jié)：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場

與提高企業(yè)競爭力。

B.聯(lián)想也以 12.5 億美元并購IBM PC的動機、整合分析：

1.IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度。聯(lián)想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

3.聯(lián)想控制成本能力很強?？梢允钩杀敬蟠鬁p少，并很快實現(xiàn)盈利。

4.聯(lián)想缺少的是品牌和技術(shù)。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。

5.聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業(yè)務。

6.聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當初的目標“貿(mào)工技”更接近了一步。

7雙方互補性強(1)IBM業(yè)務是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務是集中在國內(nèi)的；

(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機；(3)IBM服務的多為高端客

8.聯(lián)想通過收購可以站到輿論制高點 占有外國市場的渠道

小結(jié)：

阿爾卡特、IBM的品牌和國際銷售渠道以及對國際市場上的了解和員工的經(jīng)驗是TCL與聯(lián)想收購的最大因素。

作業(yè)總結(jié)：

在產(chǎn)品、廣告、促銷等營銷手段泛化和同質(zhì)化的今天。渠道則以本質(zhì)化、排他性、獨特性以及持久性為亮點，是企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展的動力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競爭的焦點，生產(chǎn)企業(yè)積極構(gòu)造和調(diào)整自己的營銷渠道，流通企業(yè)則大力并購擴張自己的終端零售網(wǎng)絡。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過這次實訓作業(yè)，使我了解了許多國內(nèi)外的重要企業(yè)的兼并、收購，本土文化品牌企業(yè)的狀況等知識。

姓名：朱玲斐

學號：10301101

班級：市營1001