第一篇：可口可樂公司營銷渠道分析

可口可樂公司營銷渠道分析

班級：10710

3姓名：胡華凱

2010年5月19日

一、可口可樂公司概況

可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。

可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養的果汁和含乳飲料。

二、可口可樂公司營銷渠道策略

長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環，環環相扣的策略.1984年以前，三環代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；

買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。

隨著市場及消費者消費特點的發展和變化，1984年，可口可樂公司依據銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：

物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且

必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。

三、可口可樂公司營銷渠道的分析

1、可口可樂公司營銷渠道結構

可口可樂公司是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。

2、可口可樂公司營銷渠道的優劣勢

優勢：

(1)全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力.(3)核心產品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰.(4)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路.(5)可口可樂公司的作業流程標準化.能達到規模經濟

(6)具創新及高度研發能力,劣勢：

(1)組織龐大,控制不易.(2)消費者刻板印象-不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題.(3)主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜于百事可樂.(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形).3、可口可樂公司營銷渠道的優化

1.持續提高產品質量

可口可樂公司認為產品的廣告形象固然非常重要，但是產品本身才是最重要的因素。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統，就是充分體現了可口可樂的這種理念。（見圖1-1-2）

2.重視提升工作效率

工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念），等等。

3.不斷完善銷售網絡

可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富”的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。

4.重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。

第二篇：可口可樂營銷渠道分析

目錄

1.可口可樂公司現狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂公司產品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂公司渠道結構.....................................................................................................................................2 2.1長度結構.......................................................................................................................................................2 2.2寬度結構.......................................................................................................................................................2 2.3廣度結構.....................................................................................................................................................2 3.可口可樂公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓......................................................................................................3 3.1.3分銷渠道成員的激勵........................................................................................................................3

3.2分銷渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷渠道預售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂公司渠道建設中存在的問題..........................................................................................................4 4.1價格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂公司渠道改進和創新的建議..........................................................................................................4 5.1統一利潤標準..............................................................................................................................................4 5.2制定統一服務標準.....................................................................................................................................4 5.3重視培訓專業人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤.......................................................................................................................................................5 可口可樂公司營銷渠道決策與管理研究

1.可口可樂公司現狀

1.1可口可樂公司概況 可口可樂總部在美國，是全球最大的飲料公司，同時，在全球的飲料銷售市場上，它也是領袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個，分別是可口可樂、芬達、雪碧和健怡可口可樂。可口可樂已連續成為中國最著名商標之一，據1999年，蓋洛普在中國的調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，占了中國9%的軟飲料市場，以及33%的中國碳酸飲料市場。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。1.2可口可樂公司產品

可口可樂公司主要的產品有：可樂（可口可樂，健怡可口可樂），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產品的配方和規格也各有異。

2.可口可樂公司渠道結構

可口可樂公司是一個大型的快速消費品公司，所以，其營銷渠道結構也是一個復雜的結合體。概括的說，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。2.1長度結構

利用其他組織機構的分銷渠道和營銷經驗，迅速將產品推向市場，對資金的使用有一定的安全性企業不必設置專門機構或專門人員，節省人力、物力和財力。所以可口可樂的分銷商由代理商，零售商和經銷商。2.2寬度結構

密集型分銷渠道，也稱為廣泛型分銷渠道。指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。而可口可樂正是密集型分銷渠道。這種分銷渠道能增大產品的市場覆蓋面，網點密度高。可口可樂公司的產品出現在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產品，這種十分密集的渠道策略，增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導致市場混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結構

渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。可口可樂公司使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。

3.可口可樂公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產，尋找合作伙伴實行就地聯營生產。2．批發商：大型的綜合批發市場，如浙江商城等批發市場；或在每個地方直接設立公司的經銷商子公司。

3．零售商選擇：傳統食品零售渠道，如食品店、食品商場等；娛樂場所，如旅游景點，健身場所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷售代理商、采購代理商、傭金代理商、進口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂分銷渠道成員的培訓

可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當地設立公司，所有員工都用當地人；銷售方針、人員培訓由總公司統一負責。1．基礎培訓。主要包括入職簡單的培訓、公司規章制度培訓、公司企業文化培訓、個人激勵培訓等。通過這些培訓，讓員工了解到可口可樂公司的發展歷史、企業精神和文化等。

2．技能培訓，就是根據公司發展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業務技能培訓。培訓的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應企業發展需要。這樣能讓企業的職員具備一定基礎技能。對專業人員進行管理技能培訓，即對好的業務人員進行持續不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業更加的高效運作。主要有知識擴大型培訓和知識更新型培訓。

3.1.3分銷渠道成員的激勵

主要采取一般企業的激勵模式：為員工提供各類獎勵，包括禮品卡、印有公司標志的物品、運動會門票等；提供晉升的鼓勵；提高工資或者發放獎金等。3.2分銷渠道物流管理

可口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區域的裝瓶廠共25家。加上即將投產的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數將很快達到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。

在可口可樂建立銷售運作模式的前提條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。3.3分銷渠道預售制管理

1.有序地開發客戶：由業務代表定期、按區域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經銷商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷售渠道：分區劃定線路，劃分銷售區域。

3.有序地管理業務代表：一個銷售區域一位區域經理或主任，每一條銷售線路一位業務代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷售區域、銷售線路會碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷量與努力程度不一致、苦樂不均這個問題。可口可樂采用下面幾個辦法來解決: 一是線路范圍大小調節。市中心一類商業區銷量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類商業區的線路范圍就大些。二是銷量指標調節。每條銷售線路 的銷量指標不搞一刀切，采用系數，銷售線路之間銷量指標最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對數考核，銷量第一的并不是完成率第一的。四是獎金考核按完成率計算，而且完成率最高只占獎金的6O％，獎金的其余40％是生動化、客戶關系、建議等軟性指標。

（2）區別對待跨區域銷售問題：對客戶總部在某個區域、某條銷售線路，分店在另一個銷售區域、另一個銷售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰的區域、誰的線路上銷量就歸誰。對偷襲其他區域、其他銷售線路客戶的情況，一是不發現不管，二是發現后歸還客戶，三是沒收銷量。對跨區殺價搶客戶的情況，一發現即停止送貨，扣當事業務代表及其主管獎金，或警告處分、調離線路。

4.可口可樂公司渠道建設中存在的問題

4.1價格不易管理

可口可樂產品的出廠價格各銷售區域并不一致，部分地區間差價明顯,容易出現竄貨現象，且不易管理。4.2跨區分工合作不明確

跨區域及系統間合作存在困難。中國客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒有創新。使得銷售業績等沒有突破。4.4銷售積極性低

渠道銷售商積極性不高，因為利潤不高。就市場而言，可口可樂產品的價格標桿作用使得多數客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產品的高利潤狀態的局面。事實上，每當可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區域或者渠道間沖貨問題的產生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發價格可以使得可口可樂產品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂公司渠道改進和創新的建議

5.1統一利潤標準

對于部分跨區域的重要客戶，可口可樂公司應該盡早協調并制訂跨系統間的統一的利潤標準。必須明確規定，什么客戶拿什么價，那么只能在那個區域賣，不能越區，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題。5.2制定統一服務標準

強化中國客戶管理組與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關系。要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題，首先，可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標準服務每一個客戶門店及區域。

5.3重視培訓專業人才

可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓。他們在世界各地建立有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公 司在天津就建立有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。5.4提高利潤

努力重視提高合作伙伴的利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當的合作伙伴的區域規模，爭取能夠保持可口可樂產品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發客戶的利益平衡是維護合作伙伴和批發商的銷售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態，需要可口可樂持續的調整。然而，在現實中，部分運營基礎好并且管理到位的可口可樂裝瓶廠的實際控制能力表現得非常出色。強化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化。

第三篇：可口可樂公司營銷策略

可口可樂營銷策略

目錄:

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一、公司簡介

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二、背景分析

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三、行業變化和對可樂公司的挑戰

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四、新的經營模式

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五、包裝策略

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六、經營模式

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七、啟示

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八、本土化營銷策略

一、公司簡介

可口可樂公司簡介:

1886年5月,可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統,暢銷世界超過200個國家及地區,每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.百事可樂簡介：

百事可樂公司”1919年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰之后迅速崛起。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。到1996年通過百事的首席執行官韋尼·科列威執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司。現在，其經營范圍已延伸到海外134個國家之中。據統計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。

行業競爭：

美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率)，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。

兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢?原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優勢和利潤。

行業進入壁壘:

兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。

特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規模。每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司。行業壟斷的根本原因

? 限制性的行業內部競爭

? 鎖定的購買者

? “秘密的配方 ”

二、背景分析

（一）關于可口可樂

1、飲料行業的龍頭老大，已有100年歷史

2、專業化的濃縮液制造商

3、處于一個發展緩慢的行業：80年代初，人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初期，行業平均增長速度國內是3%。

4、可口可樂公司國內增長5%，國外增長7%。

5、可口可樂的市場價值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市 場的46%。

（二）80、90年代的掌門人

Roberto Goizueta的困境

Roberto Goizueta的商業思路

（三）可口可樂的早期經營模式

三、行業變化和對可樂公司的挑戰

（一）70年代末以來競爭環境的變化

（二）行業變化對早期業務模式的沖擊

四、新的經營模式

可口可樂的品牌形象

1、核心品牌

2、國際品牌

3、中國品牌

五、包裝策略

1、多種材質、多種容量策略

2、分渠道策略

3、結合廣告或公關事件

4、圍繞促銷策略

六、經營模式

(一)可口可樂新的經營模式

1、擴大消費者的范圍

2、價值鏈管理者Focus on value growth3、對銷售渠道進行重組

4、關鍵業務活動與拓展

5、進軍海外市場

七、啟示

八、本土化營銷策略

1．出售優質產品

2．要相信自己的產品

3．創造神秘感

４．要讓人人都買得起

５、吸引普通人的欲望

６、產品要無處不在７、要有耐心但要果斷

８、不要用保護性和消極的廣告 ９、舉辦合資企業

第四篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業。在企業初期，王老吉只是一家在兩廣地區略有業績的民營企業，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業和消費者的通道，企業的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創業初期一直走不出兩廣地區，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業狀況、市場條件和競爭環境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現階段現代渠道往往依附于龐大的商業集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰采取了著重細節的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業才能保證擁有穩固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優點是能夠保障各個分銷環節的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業每年都以兩位數以上的速度發展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發展。

2.容易推廣

餐飲行業是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業時，王老吉成功的避開了飲料行業中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續以一個高速的狀態運行，都將決定王老吉的發展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業務人員績效管理，優化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，它的創業者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭為3000家企業合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商和二級批發商，他們的區別在于特約二級批發商要打一筆預付款給特約一級批發商以爭取到更優惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發公司及其下屬的二級、三級批發站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發商憑借其靈活多變的經營機制優勢取代了原有的國營批發商,中國農村城鎮市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業在市場上單打獨斗，為數千家企業合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環節都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環節的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環節—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區域合理布局,嚴格劃分責任銷售區域,努力消滅銷售盲區,以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支專業的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執行。營銷聯合體模式并不是對所有企業都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業需要有較高的營利水平；(2)企業產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區銷售，也是對分銷區域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業內部業務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區域差別化。在產品跨區域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規則的執行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經銷商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養經銷商對企業的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業經營的一個

環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業制度不斷規范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業的市場份額，所以控制銷售終端對于企業來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發展而帶動物流成本的提高，企業必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業的挑戰準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉鎮市場，因此要深

化對終端網點的開發、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發展發揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業的發展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環境的變化而不斷進行動態優化調整。(4)在我國現階段的國情和行業的發展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

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