第一篇：索尼公司營銷文化的變革

索尼公司營銷文化的變革

一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一）井深和盛田的時代

索尼公司創建之初，井深和盛田昭夫就有一 個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產的專利權。

井深的營銷“神經“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產品永遠是最新的“商界美譽。

索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進的技術信息、學習國外的經營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發現大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉鎮，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

這并不是說在前進的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經在索尼工作了35年，豐富的工作經驗使他對索尼在經營和產品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統傳統家電產品的優勢地位，他夢想使索尼成為數字化時代技術規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數字世界的主宰，他說：“索尼公司的優先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為cd音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術的mavica攝像機，而采用cdma技術的便攜式高保真立體聲系統netman具有網絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

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最近，出井伸之又宣布了針對公司產品和經營方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的因特網世紀，推出富有發展前景的新產品，并向新的領域進軍。根據出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產包含進公司原有的vaio個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現有的在攝像、電腦以及網絡方面的技術有機地結合在一起，從而創造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產業，并在其中占據領先地位。在經營方面，索尼公司準備開始向因特網領域進軍。繼亞馬遜公司網上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業中。為此，索尼公司建立了專門負責網上銷售和服務部門，并準備加大其在公司業務中所占的比重。索尼公司還正在加緊進行寬帶因特網的研究開發工作。索尼公司認為寬帶的增加有助于增強因特網傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網使圖像和聲音能以正常的速率展現在使用者眼前，對于公司影視產品的銷售無疑將起到很大的促進作用。

出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當地的廣告商，塑造適合當地市場廣告和做法，取而代之以統一的畫面，統一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在mtv臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協商決策。這種氛圍和模式顯然不適應產品與技術急劇更新的數字化時代。因此，出井伸之對公司內部的動作模式也進行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發混合產品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經理所組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統，但我們正在改變?！?/p>

（三）從挫折中學習

索尼公司決定實行多元化經營，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時候也會碰到失敗。企業搞多元化經營的一個主要目的是為了避免風險。單一的主營業務不可避免地遇到發展周期性的問題。當市場變動時，企業可以及時轉向，用其他業務彌補主營業務的不足，從而整體上保持前進步伐。多元化經營雖然可以分散風險，但這本身也是有風險的。多元化經營的風險就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來優勢業主，風險就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長宣布了董事會作出的一項決定：免除索尼美國分公司總經理舒爾霍夫的職務，并取消他董事會成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國哥倫比亞影片公司連年虧損，無法支撐下去。1989年，日本企業大舉進軍美國的狂潮愈愈烈，當日本人買下美國洛克菲勒中心大樓，美國人曾驚呼：“日本人要買下整個美國!”作為國際巨型公司，索尼公司也正瞄準美國市場，尋找最佳的機會。不久，索尼公司覺得機會來了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長期負債經營的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設備等“硬件”方面的優勢，積極開拓商業機會，發展娛樂業，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來滾滾財源。索尼的前會長盛田昭夫沒有充分考慮到美國影視業市場的特點和索尼多元經營進入新行業的風險，舒爾霍夫忽視了美國影藝界制作成本日益升高的長期趨勢，對影視業的高風險估計不足。其實，在索尼進入好萊塢之前的法國財團就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達5000多萬美元，影片成本比過去高出15個百分點，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負擔，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數十億美元的債務。作為索尼美國分公司的總經理舒爾霍夫，這位物理學博士出身的管理者對娛樂業并不在行。好萊塢人戲稱他是“無照經營”，他重金聘請的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經營電影公司。索尼好萊塢夢的設計者舒爾霍夫成功地鼓動盛田昭夫作出這項重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進退維谷，騎虎難下，索尼這次進軍娛樂業敗興而歸。無關聯多元化經營的企業，對所進入的新行業不太熟悉，更談不上管理有術，反而加大了風險。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進入了一個自己完全陌生的行業。搞電器生產出身的索尼公司對影視娛樂業管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時總部管理人員也沒有時間熟悉新行業，無法恰當評價分支機構的業績功過，沒能給出及時指導，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國分公司下過書面命令。美國著名管理理論家德魯克所說，過度、無關多元化程度超高，協調活動和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經營帶來了管理上的困難，直接加大了企業風險。

反觀索尼進軍好萊塢的多元經營戰略，無論在企業素質、核心能力、原材料，還是技術、設備和營銷方面，都同自己的主業電器制造毫不相關：電影制作既無法共用電器制造的原材料渠道，也無法利用其卓絕的核心能力，也無法采用電器制造的設備、技術，更無法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業高素質地派不上用場，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對制作娛樂片則完全是個門外漢。索尼在好萊塢經營娛樂業騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉劣勢的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風不松下公司被迫將其以61.3億美元收購的mca忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經營本身是為防范和避免風險的，但它本身也會有風險，尤其是無關多元化經營的風險就更大。特別是進入新的行業時，道德存在專業管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風險就悄然而至了，跨國經營者更應充分加以考慮。

第二篇：通用公司與戴爾公司文化變革

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業如果不能維持第一第二，都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1981)歷史居當年《財富》500強之前列的GE的高管們都是經驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業整頓。根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學院的培訓、各種媒體上的演講、GE內部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進修訓練的克 羅頓維爾訓練中心，闡述GE的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播GE觀念到整個GE的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。他以此為據點，創造了GE內部現實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環境，使克羅頓維爾的訓練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規則?！?1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GE人 都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是GE的核心價值觀之一。與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發芽的是百無禁忌的企業整頓。沒有強大的溝通攻勢，企業文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業整頓和制度運行，也產生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說： “我們用了兩三年的時間發展價值觀??我們

辛苦地實踐每一個價值觀??我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程。”

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復一年地發展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運行不了的。”董事長戴爾也說： “??文化起著至關重要的作用??我們的做法不同?！?/p>

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強調資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發戰略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風，也不進行自衛性研發，而這些研發卻是一般公司的一大筆投入?？嗫鄴暝墓臼茄邪l收入和研發投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環境中，戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發展。

第四，不接受任何借口的工作評價。

戴爾公司認為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。各級管理人員要面對現實，有問題必須報告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數字化的，管理層的每次講話都以數字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數據都收集完畢——但是要盡可能地利用數據，缺乏數據支撐的決策是違反規定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發生。

第七，高付出高回報。

戴爾公司把管理指標量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現。從產品的質量控制、投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調查。調查發現公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續留在戴爾的理由，有50％被調查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據戴爾公司傳統的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業的。于是，戴爾公司發起了創造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業員工的干勁。

改革的第二步是發起“領導方式大檢查?！惫咀陨隙滤泄芾砣藛T都接受屬下的評議并根據評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務目標的實現而忽略了下屬事業的發展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進自己的工作?！邦I導方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創造“打得贏文化”寫進公司的戰略目標，與以 往的3個目標——顧客體驗、產品領先、全球化——一起成為公司的4大戰略目標。4大目標評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據。

改革的第4步，啟動管理人員培訓項目，追蹤發展潛力好的員工在戴爾公司的工作生涯。培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓，是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統的優勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務指標一路攀 升。如今的戴爾已經是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅，互為因果，良性互動的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業文化變革有何啟示？

第三篇：索尼公司戰略

索尼（sony）公司戰略分析

一：索尼（sony）概述

1：索尼（sony）簡介：索尼公司是世界上民用及專業視聽產品、游戲產品、通訊產品關鍵零部件和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的電子和娛樂公司。索尼公司在截止到2007年3月31日結束的2006財年中的合并銷售額約達700億美元。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。近年來，索尼集團把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在華總投資額約10億美元，員工總人數達34500名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部的資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨。在中國發展各項業務的同時，索尼還積極投身教育、文化、藝術、環保等社會公益領域。幾年來，索尼公司已經向中國的公益事業投入了數千萬美元，贏得了中國教育界、科技界和文化界等社會各界的好評。秉承以技術貢獻社會的發展理念，索尼將繼續為成為優秀的企業公民而不懈努力，為促進中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。

2：經營理念：公司最根本的經營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業合作伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。

3：公司使命：索尼樹立了創新源于好奇，夢想成就未來Dream In Sony.二：外部環境分析

1.外部環境

（1）全球經濟危機，日元匯率持續上漲日本本國貨幣購買力增強，加大國外投資，進行貿易以及開發新市場的熱情。（2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策在全球性經濟蕭條的形勢下，多數國家政府宣布，轉向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續增長,訂單存在縱深發展空間。(3）社會發展趨向社會進步和發展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產品與服務的需求等都有所提高。

2.現有企業間的競爭強度

（1）現有競爭企業的數量和力量對比家電類行業的競爭對手：松下、三星、LG；便攜電子市場行業的競爭對手：蘋果公司的iPod系列產品；平板電視市場行業的競爭對手：三星、夏普；游戲機市場行業的競爭對手： 任天堂、微軟的Xbox系列產品（2）產品差異分析電子產品行業其產品的技術含量、更新換代的速度、企業的研發能力都是導致產品差異的重要因素。產品之間差異化的弱化，這也將提高產業的競爭強度。（3）退出障礙和轉移成本分析由于行業內企業多為資本密集型，甚至業務之間的協同效應，這類行業通常有很高的固定資產投資，其退出障礙和轉移成本是相當高的。（4）行業分散和集中程度競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業之間展開。例如索尼、松下、三星的競爭，行業集中程度高。

三.swot分析

1.優勢(Strength)（1）品牌效應。20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業地位使人們把SONY這個品牌認為是高質量,高享受的代名詞。（2）企業文化。公司治理包括：強化compliance體系、索尼集團行為規范準則。Sony與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、員工多樣性等。（3）企業財務實力。截止2010年3月，實現318億日元(3.42億美元)的盈利。經過60多年的發展，擁有雄厚的財務實力和財務系統，是成功運營的保證。

（4）明確的發展戰略。當環境發生急劇的變化或企業發展面臨新的轉折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應變措施，制定新的發展戰略，為企業的發 展指明方向。

2.劣勢(Weakness)（1）產品研發能力下滑。曾經的索尼具有相當強的研發能力，平均每年都有推出1000多種產品，而現在技術上未能繼續處于領先地位，失去領導者地位，業績下滑。

（2）產品質量問題。索尼企業近幾年來頻頻出現數碼產品的質量問題，大大影響了它的品牌形象。（3）公司產品業務過于龐大涉及較多的產業很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱，缺乏領導市場的產品。（4）市場定位過于單一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產品，而自己本身的電子產品卻沒有一樣是市場的領導產品。

3.機會(Opportunity)（1）開發新產品。需求結構上，消費者對于產品的需求是多元化的。（2）改善成本結構，提高收益。建議：1索尼公司可以通過降低PS3游戲機芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戲種類的方法提高其銷量。2進行大規模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。（3）擴大在中國的銷售網絡。1索尼公司對中國長久承諾和在華業務拓展的宗旨---“植根中國、長遠發展”2金融危機全面爆發后，中國經濟還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業發展至關重要。

4.威脅（Threats）（1）受困于金融危機應對經濟危機帶來的電子產品需求下降的危機。1日本索尼公司裁員1.6萬人。2降低投資及縮小業務規模以求成本。（2）市場競爭激烈，對手挑戰強大1在電子領域中蘋果電腦的iPod數位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan原有地位；2擁有自傲特麗瓏(Trinitron)技術的WEGA獨自開發高清影像技術而錯估液晶電視的發展。（3）高價格影響其銷售市場索尼的產品的銷售價格通常比同類產品要高，消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。

四：運用SWOT分析制定策略

1、SO戰略：利用索尼的國際品牌的優勢，在加上過硬的技術和品質，適當地營銷方式搶占中國市場，選擇中高端產品的發展方式，使中國市場早日取代日本、歐美市場。

2、WO戰略：在資金運營方面應有所偏重，發展重點核心業務，如電子娛樂類；另外在公共關系方面也應顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關這部分成為企業發展的絆腳石。

3、ST戰略：相對其威脅，索尼公司的優勢仍然存在，打高品質高技術含量的牌子，無疑能使其產品在激烈競爭的市場中站穩腳跟。另外，加強營銷策略并招募了解國內市場的營銷人才和研發人員，必將使公司業務在中國有強勢發展。

4、WT戰略：在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表，適當降低利潤率，使索尼變成不再是大多數人奢望的電子產品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖。

五：總結

從索尼目前的戰略來看，業務層的品牌戰略是索尼產品生產設計到營銷的核心戰略，但仍然能從品牌戰略中看到很多索尼的不足，比如說市場定位過于單一，成本優勢仍沒有得到充分的發揮等問題。而針對這些問題，在未來戰略也有比較大的空間對索尼的業務層戰略進行改進。從索尼的公司層戰略來看，多元化仍然是索尼公司層的主戰略，但與此同時，多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現出來。所以未來集中化的戰略的實施是勢在必行。六：公司未來發展對策及思路

如上文所提及的一樣我對索尼未來發展提出的戰略是集中化的戰略。

1）、實施集中化戰略的原因：⑴產品鏈過長，核心能力分散已經成為索尼電子產品現狀的主要問題。⑵在個別電子產品市場，索尼公司已經被競爭對手遠遠拋于后面，并處于虧本經營。⑶中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。

2）、集中化戰略的實施：⑴索尼公司應該繼續堅持自己的中高端的市場定位。大力發展核心競爭力是科技創新。在高端市場里，消費者更多是追求產品高質量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在這個細分市場里奪得巨大的市場占有率，同時也將使自己的品牌得到升華，牢固自己高端市場品牌的地位。⑵在中端市場，具體表現為成本集中化戰略，即通過削減生產成本，規模化生產，比較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率，同時隨著科技的發展，技術成本的降低，索尼的部分高端產品也將最終落入中低端市場，而中端市場的成本集中化戰略，則恰恰是索尼高端產品戰略的一種補充和后續。這對于一些想體驗高端產品，卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。⑶索尼公司必須縮減自己的產業，將火力集中在自己的領先產業中，而不是跟其他公司在自己的弱勢產品的行業中進行行業老大的爭奪。以海爾為例，先推出高質的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續推出自己的相關產品。

在未來的戰略里，通過集中化戰略對索尼多元化戰略的弊端和市場定位單一的缺點進行了針對性的改進措施。集中化牌戰略是我們為索尼打破公司發展瓶頸所構想的戰略，索尼同時進軍高中低市場將不再是幻想。進一步的擴大市場對索尼新的利潤增長有巨大推動作用。

第四篇：索尼公司網絡營銷計劃書

網絡營銷計劃書

索尼公司

（SONY）

網絡營銷計劃

(一)公司簡介

索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、游戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一。在公司發展的60年時間里，作為一家具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力于為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠；集團70%的銷售來自于日本以外的其他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。

在走全球化路子上，索尼清醒的看到，自己不過是先走了一步而已，今后各家公司都將會在這一領域齊頭并進。索尼的經驗是，首先打出自己的商標，隨之建立銷售服務網絡，就是說，要結合當地情況，建立包括生產和研發在內的商業網。

1.公司業務

? Sony的電子業務涉及家用視聽產品、數碼攝像機、數碼照相機、個人電腦、個人影音

產品、專業廣播電視器材以及電子零部件和其他領域。

? 游戲業務由索尼電腦娛樂公司負責。包括Sony家庭電腦娛樂系統PlayStation2?，PSP?

主機與軟件。

? 音樂業務由Sony BMG公司負責。電影故事片和電視業務主要由Sony電影娛樂公司（SPE）

負責。

2.經營理念

公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。

3.營銷服務宗旨

“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續為成為中國的優秀企業公民而努力，希望為中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。

(二)公司今后的發展方向

今后發展方向的一種選擇是進入萬維網。

1.進入萬維網的目標

對索尼公司而言，進入萬維網就是在網上創建公司的站點，向訪問者三維的展示公司狀況。

（1）對本公司及其產品有興趣的客戶能夠在網上詳細的了解本公司的情況及相關業務。

（2）成為一個強有力的營銷工具，更好的完成營銷任務。

（3）可作為網絡論壇（Forums）存在，供客戶及專業人士討論交流，也可供廠商和客戶交流產品相關信息。

2.為什么要進入萬維網

目前，互聯網已經擁有9500萬用戶，且以每月100萬的速度增長。進入萬維網可以使索尼公司成為一個更容易接近的代理商，使更多的客戶享受它的服務和質量。索尼公司始終堅持不斷追求新的時代動向，根據全球化與本土化同步發展的方針，在銷售與制造之后，索尼開始進行在網絡上研發工作。

這種新的媒體正在成為服務行業不可缺少的一部分，網絡上生動豐富的頁面能深深地吸引那些想更多了解我們公司狀況的客戶，我們能幫助他們做出明智的購買決策。同時對于本公司提供的售后服務和技術支持也可使選擇我們的客戶享受到優厚的待遇。索尼公司進入萬

維網可以期望得到以下效果。

（1）增加客戶通過開發創造性的、簡介的、信息豐富的、吸引力強的網頁才能吸引更多的顧客。

（2）展示本公司的歷史性訪問者展示公司的成功歷史，證明本公司在營銷業務上的實力。網絡不會強行的向訪問者灌輸這些內容，只有訪問者對這些信息感興趣時，才會自己打開有關頁面閱讀。

（3)發布信息及時更新公司新產品介紹，讓訪問者更加早知道新產品的相關信息。

（4）產品技術支持提供本公司產品的技術支持，使用說明書，以及常見問題的解決方法，大大方便客戶的需求。

（5）促進公共關系可以利用網絡工具進行本公司的新聞發布。

（6）其他利用網絡工具招聘新的人才，同時還可以利用網絡工具組建一個圍繞本公司的“網絡社區”。

網絡是一種能遍及全球的媒體，索尼公司作為一個全球的大型公司，理應成為正在悄然形成的全球性的網絡文化的一部分。

3.公司如何進入網絡

面向在當今的網絡時代，索尼公司一直致力于構筑一個完善的硬件、內容服務及網絡環境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內容及服務。為了實現這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進經營資源的集中。各核心業務領域都有面向網絡時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續增強公司的競爭力。

? 在電子業務方面，索尼的目標是成為網絡消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費

者提供在家庭和移動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產品。? 在游戲業務方面，將進一步拓展“Play Station”業務，超越以往人們所理解的游戲范

疇，創造一個寬帶網絡時代的電子娛樂全新產業。

? 在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區制作高水準的娛樂

內容，并在全球范圍內發行。

在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種網絡時代的全新商業模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，索尼正式成立了網絡應用及內容服務部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網絡平臺上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的網絡環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟(戰略性合作關系)。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。

但要保證網絡營銷的成功，公司還注意到了以下幾點：

（1）公司所有標志物、印刷品上均應印有索尼的網絡地址；

（2）至少兩個以上的搜索引擎(Search Engine)上注冊網址：Yahoo!和網易等；

（3）注冊時采用與我們的工作有關的關鍵詞，要達到看到該詞就能聯想到本公司(可與本公司的廣告、營銷、成 功事例、創新、新聞等有關的詞)的目的；

（4）在相關的國家、地區舉行新聞發布。

(三)索尼公司的網頁的設計框架

1.關于索尼

1）索尼全球

2）索尼在中國

2．索尼產品

1）消費電子產品

a.消費電子產品首頁b.家庭影像產品c.數碼影像產品

d.個人電腦及周邊產品

2）專業產品

3．訂購與注冊

1）在線訂購

2）線下訂購

3）索尼產品注冊

4．服務于支持

1）消費電子產品a.客戶服務中心b.VAIO技術支持c.常見問題d.產品說明書

2）專業系統產品

5．企業社會責任

1）最新動態

2）人文索尼

3）公益索尼

4）環保索尼

5）索尼探夢

6．新聞中心

1）公司新聞

2）產品技術新聞

3）高清娛樂新聞

4）Sony Style時尚資訊

7．人才招聘

1）社會招聘

2）校園招聘

3）實習計劃

4）索尼中國研究院招聘

第五篇：管理哲學索尼公司

索尼公司

一是去年日本大地震、二是泰國洪災正好沖了日本生產基地。但這并不是問題的根本。公司不景氣怨天尤人是不對的，日本公司集體衰落，有著更深層次的原因。

事實上，自2000年以來，日本五大電子公司NEC、松下、富士、夏普、索尼的股票市值已蒸發近三分之二。日本的電子公司幾乎都在制造著同樣的東西。有8家生產手機，十家生產電飯鍋，有六家在生產電視機。大部分公司什么都作，但什么都不精。最后深陷泥潭。

創新過去一直是日本消費品的“靈魂”，從第一臺隨身聽的發明，到變頻空調的生產，無一不是經典之作。但是近年來，液晶面板上韓國公司推出OLED，手機市場上美國蘋果公司拿出Iphone，創新能力下降使日本公司鮮有“經典之作”推出。

更重要的是，日本公司上世紀七八十年代那種創新的精神，已經很難看到了。那個時候連美國公司都在學日本。與中國、韓國、美國的電子公司奮發向上的勁頭相比，日本企業越來越顯現出暮氣。

到了現在，日本的電子公司不僅連連虧損，而且出現了危及企業生存的巨額虧損，夏普公司如果不出售股權，就會出現倒閉危險，可以說日本電子公司正處于全面崩潰局面。如果不改弦更張，公司的前途將十分渺茫。

企業的主要功能

記錄保存與管理。投資公司出具階段性管理情況報告，記錄資本的分配、股利、投資以及本金贖買等情況;同時，它們可以替投資者對利息及股利收入進行再投資。

多樣化可分割性。通過資產的集中，投資公司使投資者持有許多證券的一部分。個人投資者們不能像大投資者那樣運作，但投資公司卻使他們實現了這一點。

專家管理。多數(但不是全部)投資公司都有專職的證券分析人員和證券管理人員，對證券進行操作，以獲取最優的投資效果。

低交易成本。因為投資公司進行的是大宗交易，所以，它們可以在經紀費用及傭金方面節省出一大筆錢來。