第一篇：營銷變革一觸即發

華夏酒報：營銷變革一觸即發

在這個30年不遇的寒冬中，我們感受到了一股變革的力量。

與2012年春節前大多數經銷商忙活囤貨相比，2013年春節前夕，這些經銷商更想讓自己的倉庫不要“撐得慌”?！皼]辦法，去年是暖冬，今年是寒冬，境況不一樣了。”一家五糧液經銷商無奈地向《華夏酒報》記者說。

短短一年時間，讓之前價格一路飛漲的茅臺、五糧液遭遇到了市場的強力阻擊，緊接著原本就不牢固的經銷商體系也開始松動，此時的產品價格，猶如已經有了裂紋的冰層，一點點的壓力就可能導致整個冰層的塌陷。

變革一觸即發。

懲罰的背后

1月6日，《華夏酒報》記者獲悉，茅臺集團對擅自降價的經銷商動真格的了：貴州茅臺已在內部客戶系統下發通報文件，對違規經銷商做出處罰。其中，重慶永川區皇卓商貿有限公司、西藏亞雄名酒食品經營部、玉林百興盛酒業有限公司等3家經銷商由于低價和跨區域銷售被暫停執行茅臺酒合同計劃，并扣減20%的保證金，提出黃牌警告。

甚至有的合作經銷商被茅臺“處以永久性削減年配額30%，并處罰保證金的30%”。曾經為茅臺集團立下汗馬功勞，也是茅臺酒在東北地區最大的經銷商吉林白山方大集團也受到了史上最嚴厲的處罰——茅臺酒年配額23千升被處以永久性削減年配額30%。

1月9日，針對茅臺“漢醬”部分市場“低價竄貨”的行為，茅臺再次開出罰單：扣除保證金各5萬元；因為竄貨，再扣除保證金5萬元。合并處理后，這些經銷商每家共遭扣除10萬元的保證金。

而之前還想利用提價來提振經銷商信心，希望經銷商穩住價格體系的五糧液按捺不住了。

緊隨茅臺之后，五糧液發布營銷督查處理通報稱：“極個別的五糧液品牌運營商和五糧液專賣店我行我素、不按規則、不顧大局、不識大體，低價、跨區、跨渠道違規銷售五糧液，對公司及整個市場環境產生了極大的消極影響。”

這之后，關于處罰經銷商對與錯的討論，成了行業內一個熱點話題。

有觀點認為，茅臺在過去非理想價格上漲中并沒有很好地控制住價格，導致價格虛高。如今，市場行情不好，茅臺降價實屬必然，是一種價格理性回歸，茅臺采取強行的市場手段來限價，最終導致的是茅臺和經銷商之間的矛盾加劇。

目前來看，53度飛天茅臺的價格從2000多元回歸到了一個“相對理性的水平”，而“零售價1519元/瓶，團購價1400元/瓶”顯然并不是貴州茅臺（集團）有限責任公司董事長、貴州茅臺酒廠股份有限公司董事長袁仁國拍腦袋制定出來的價格標準，在茅臺召開2012年經銷商大會并決定執行此價格規定之前，茅臺就已經在全國市場進行了調研。

“經銷商想賺錢，又怕完不成銷售任務，才冒險?！庇薪涗N商這樣表示。

茅臺的部分經銷商僅僅站在自己的角度和能輻射的市場區域看，還是站在廠商一體的角度來看全國的市場，眼光的高低和長短也決定了經銷商自身的層次和境界。

試想，如果茅臺對目前的價格體系不進行一個量化的標準，不規定一個底線，在目前的境況下，茅臺產品整體價格的體系就會出現混亂的局面，產品價格倒掛，到那時候，受損最嚴重的還是經銷商自己。

“處罰違規商家只是第一步，關鍵要看后續市場管理組合拳，幫助大商轉型，扶持終端服務型商家發展，構建符合市場需求的渠道結構是重點。” 北京盛初營銷咨詢公司副總經理李學成接受《華夏酒報》記者采訪時表示。

實際上，《華夏酒報》記者獲悉，茅臺公司也在借此機會考察經銷商的“真面孔”——當危機來臨，經銷商是不是和茅臺一條心，并同時梳理經銷商渠道資源。

這之前的濟南全國經銷商大會上，袁仁國就批評有些經銷商沒有和茅臺“融為一體”，根本不把茅臺的制度和形象放在眼里，出了事，部分經銷商似乎也是漠不關心的樣子，也正因為此，袁仁國才給經銷商們下了“微博令”，要求經銷商們每天堅持發微薄，傳遞茅臺企業的正能量。

茅臺公司高層明確告知經銷商，會促進茅臺酒和系列酒的“平衡協調發展”，不會搞強制提貨、轉移庫存，要求今年起各片區要掌握經銷商的庫存，庫存要控制在“合理范圍”，庫存大的不要發貨。

何為壟斷？

圍繞處罰經銷商的討論甚至還被一些媒體“上綱上線”——有媒體刊登文章稱茅臺的限價是“縱向壟斷的典型”，認為根據中國《反壟斷法》對“縱向壟斷協議”的相關規定，茅臺此舉或招致“反壟斷”調查。

按照《反壟斷法》第十四條規定：“固定向第三人轉售商品的價格”以及“限定向第三人轉售商品的最低價格”均被認為構成了壟斷協議，經營者將被處罰。

對此，新浪微博“巴蜀林”發帖稱：對于《中華人民共和國反壟斷法》第十四條所規定的壟斷協議的認定，不能僅以經營者與交易相對人是否達成了固定或者限定最低轉售價格協議為準，而需要結合第十三條第二款所規定的內容，即需要進一步考察此協議是否具有排除、限制競爭效果。

2012年5月，我國曾發生一起關于“縱向壟斷”糾紛的官司，銳邦公司是強生公司在北京地區從事縫合器及縫線產品銷售業務的經銷商。2008年1月，強生公司與銳邦公司簽訂經銷合同，對經銷區域、經銷指標、最低產品售價進行了規定。幾個月后，強生公司以銳邦公司未經許可擅自降價，非法獲取非授權區域的縫線經銷權為由，停止供貨，并取消銳邦公司的經銷權，造成了銳邦公司巨額損失。

于是，銳邦起訴至法院，認為二者起草的價格協議有壟斷之嫌，這也是我國實施《反壟斷法》以來，法院審理的首例縱向壟斷協議民事訴訟案。

上海市一中院審理后認為，經營者承擔實施壟斷行為的民事責任，需要具備實施壟斷行為、他人受損害、壟斷行為與損害具有因果關系三個要件，本案要確定存在壟斷行為依據尚不充分，駁回了銳邦的訴訟請求。

由此推理來看，以目前茅臺和五糧液在市場中所占據的市場份額以及同業競爭者數量來看，不會也不應該認定為構成壟斷協議。

在尚沒有弄清楚“縱向壟斷”為何物的時候，某些人又一次將矛頭對向了酒行業，妄圖以機動車通行規章制度來要求人行道上的行人來遵守，這合適嗎？這是其一。

其二，袁仁國在2012年的茅臺經銷商大會上明確的“53度飛天茅臺的零售價不能低于1519元/瓶，團購價不能低于1400元/瓶”是在維護茅臺的整體市場價格體系。確切地說，是在穩定經銷商信心的基礎上，最大限度地保障經銷商的權益。可以想象，一旦因為部分經銷商私自降價竄貨，必將連累其他大多數經銷商的市場體系。

“沒有市場秩序，談何品牌。”李學成在接受《華夏酒報》記者采訪時表示，其實這屬于廠家正常營銷手段，早該如此，價格是產品的生命線，但保價僅有處罰還不夠，管理在疏不在堵。

“一是強化配額管理，按需分配不壓貨；二是調整商家結構，經銷商布局合理；三是幫商家轉型，建團隊、建網絡、抓服務。”李學成說。

不過，1月15日，茅臺集團還是在其官網聲明：“根據國家發改委價格監督檢查與反壟斷局和貴州省物價局的檢查情況，我公司決定取消以前違反壟斷法有關的營銷政策，并在國家發改委價格監督檢查與反壟斷局和貴州省物價局的的指導下，嚴格依據反壟斷法立即進行徹底整改，具體措施隨后公布?！?/p>

其實，在《華夏酒報》記者看來，部分媒體指責茅臺“壟斷”價格的行為毫無實際意義，除了短暫的眼球效應之外，別無他用。而對整個行業來說，關鍵的問題則在于這些企業“保價”的行為能否有效？市場向好的因素又在哪里？

畢竟，一旦諸如茅臺、五糧液等一線白酒企業價格體系崩盤，最終會牽連到二線企業的價格體系，高端價格不穩，價格回落，原來的次高端產品價格能穩定嗎？

答案是明顯的。

庫存殲滅戰

不得不承認的是，酒行業已經進入了一個發展的“節點”。

從歷史資料來看，2000年，這時候的五糧液上市兩年，水井坊上市三年，但到年底，僅有華夏行業和國泰中小盤兩只基金購買了ST皇臺，機構投資者的目光還沒有落到白酒股上。

而到2011年底，持有貴州茅臺、五糧液和瀘州老窖的基金分別有316只、306只和212只。2003年，這樣的數據是30只、32只和1只。當時基金對3只白酒股的持股市值不到1.3億元，2012年上半年，這一數字已經超過136億元。

不過，2012年下半年，一切開始變化。

目前來看，最怕冷的是那些產品定位于高端的白酒上市公司，為了備戰2013年的銷售旺季，他們依舊在通過給經銷商貸款，讓經銷商提前打款，讓員工包銷自己的酒、讓直營店囤酒，利用不斷被異化的團購渠道賣酒等方式，合法提前確認收入，卻把風險轉嫁到經銷商身上。

因為，現在的終端市場已經發生了變化，經濟環境也在轉變，而對企業和經銷商來說，最現實的問題不再是銷售額的增長，而是庫存的消化。從目前發展的態勢來看，終端市場銷售不暢引起的經銷商庫存問題，已經傳導到企業。

1月10日，五糧液發布了兩市首份白酒公司業績預告，預計2012年全年實現歸屬于上市公司股東凈利潤為95億元～98億元，同比上漲54.28%～59.16%，值得注意的是，從2012年全年來看，本應是銷售旺季的第四季度，業績反而創下新低。

“與大地貼得更近，看天空才會更遠?！?/p>

在2012年茅臺全國經銷商大會中，袁仁國就呼吁經銷商要“變‘坐商’為‘行商’”，“我們只有深入市場，才能掌握主動權，占領制高點?！痹蕠寡?，現在少數的經銷商不愿意深入市場，“坐商”現象嚴重，要清醒地認識到今天不深入市場，明天將會被無情的市場淘汰。

貴州茅臺要求經銷商調整營銷策略，積極尋找開拓新的市場，未來茅臺的市場將轉向世界500強企業、大賣場、五星級會所等，逐步擺脫一定程度的對“三公消費”的依托。

瀘州老窖則自2012年9月起也以“清理串貨、整頓市場”的名義，從全國經銷商手中“回收”10多萬件國窖1573產品。隨后再以各地經銷商的名義向銀行抵押貸款，貸款時間為三年，三年里利息由經銷商支付，瀘州老窖三年后將產品返還給經銷商。

由內而外的變化

在積極應對庫存危機的同時，企業內部在進行著改革。

五糧液在2013年營銷策略說明會上表示，五糧液2013年的整體策略是“控價穩價、適時提價”。

目前，出廠價為659元/瓶的水晶瓶五糧液，自2013年2月1日起價格上調10%（記者發稿時，獲悉五糧液的提價時間從1月21日開始執行，比原定時間提前了10天）。2013年下半年適時再上調10%。

據悉，五糧液已經在總部設銷售部、市場部等支持機構，并設立7大區域營銷中心和北京、上海、成都三個城市子公司的管理模式，主要管理五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、尖莊五大系列。

現在，五糧液已建成了華東營銷中心和西南營銷中心，在今后一段時間內，將逐步建立東北、華北、華中、華南、西北等5個營銷中心，從而形成“7大營銷中心＋公司的全國市場網絡布局”，以營銷中心作為營銷行為的實施主體。

此外，五糧液還全新組建了市場部、銷售部、督察管理部和銷售服務中心，四部門各司其職，共同分擔執行營銷職能。

據了解，在此次五糧液的人事和機構改革中，共調整了100多位中層干部，新提拔了80多位中層干部，是其近十年來最大的一次人事和機構改革。

而處于輿論漩渦之中的郎酒集團，也在近期宣布在營銷體制上進行了重大調整。

曾經推動郎酒從一個7.5億的白酒企業躋身百億陣營立下汗馬功勞的“事業部＋辦事處”模式，在郎酒2013年的營銷體系變革規劃中被徹底終結。取而代之的是郎酒以前曾沿用過的“事業部”模式——“準公司制運營模式”。

郎酒集團稱，在新的營銷模式下將授予5大事業部（紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通）進行獨立運作的權利，并分別設置業務考核單元、配置人員、組建團隊。

據悉，2013年郎酒工作目標有三個：一是穩定梳理和優化經銷商布局，進一步提升經銷商與郎酒共享共贏的長效合作機制；二是夯實市場基礎，對銷售渠道進行有效梳理和管控，實現郎酒及經銷商出貨渠道的有效掌控；三是控量保價，重構價格體系，加大力度提升服務質量，加快經銷商庫存消化。

郎酒股份有限公司總經理、銷售公司總經理付饒表示，此次重大改革，是郎酒高速發展六年來的首次變革，目的在于提升郎酒的市場反應速度、增強市場駕馭能力、規范市場秩序，有效推動發展中出現的問題進行市場化解決，最大限度地保證經銷商獲利?！按舜谓M織機構變革，為郎酒持續、穩定、有質量、有速度的發展奠定著堅實的組織結構基礎。”

第二篇：讀后感 《一觸即發》

《一觸即發》讀后感 不知從什么時候開始，我喜歡上看諜戰劇，可能是看那些NC的偶像劇看多了要換換口味，可是現在中國拍的那些諜戰特別的假，有些日本人說的普通話比中國人說的還標準……

后來看到《一觸即發》這本書，一開始不是很喜歡作者的文風，覺得有點兒女情長了而且主角的性格我不是很喜歡，一個風度翩翩，溫文儒雅，幽默睿智，身負才名的醫學博士怎會和諜戰扯上關系?？戳艘话胫笪医K于體會到什么叫一鳴驚人了，阿初的溫和儒雅只是表象，他的腹黑心機狠辣都不是他桀驁不馴的弟弟能比的，這種人才是最可怕的……所以相較于阿初我更喜歡阿次，桀驁不馴，行事敏捷，出手凌厲，眼光銳利，一身軍裝更是襯得他英氣逼人。

《一觸即發》以上世紀30年代的上海灘作為故事背景，講述由日本人的雷霆計劃引出的在一對從小被分離的雙胞胎兄弟楊慕初、楊慕次之間發生的曲折離奇的故事。二人的隱秘身世扯出二十年前的一場恩怨情仇，在家族風云、驚天陰謀、幫派恩怨、國仇家恨中，在不同環境下長大的性格身份截然不同的兩兄弟，面對信仰，面對愛，面對骨肉親情，由敵對誤解、相互猜疑到同仇敵愾，最終兄弟聯手抗敵，共同揭露日本軍部的驚天侵略陰謀，帶來上世紀30年代上海灘的一場血雨腥風。

整本書看完了感覺有點遺憾，總覺得結局沒有那么簡單，后來才知道那是因為作者急著出版才草草的收了尾。有人評論說別的諜戰全部都是貓和老鼠的關系，毫無新意，無論是國共內斗還是抗日戰爭

都是反派兇神惡煞拼死拼活的要干掉正派，而正派東躲西藏的狼狽之極，最后結果正派RP大爆發把反派干掉了，要多好笑有多好笑，要多NC有多NC，光靠那些不知多少錢一斤的光輝信仰和所謂的正義就能取勝了嗎。而《一觸即發》里的關系宛若舒克貝塔，多了幾分新意，讓我眼前一亮，在看了這條評論之后，我對《一觸即發》更多了幾分好感和期待。

希望《一觸即發》能收視長虹。

第三篇：春,一觸即發詩歌

倒春寒，比窗紙薄，被蜜蜂的嗡嗡聲一捅即破，

春閨里的秘密，只是一個相思的濃度，比曖昧稀，比羞澀稠。

舀一瓢月色，洗白貓頭鷹的叫聲，洗去貓，洗去鷹，洗出奶味，洗出童言無忌。

捉迷藏，風躲進柳的裙裾，探頭探腦，走光是必然的，還好，周遭一片天真，思無邪。

蛙鳴牙牙學語，桃花香里說豐年，比嬰兒的笑聲還嫩。

一只野眼從灘上醒來，眨呀眨，偷窺一場預謀的花事，剎時，河面上暗流涌動，綠在綠里關門，紅在紅里開窗，桃花，杏花，梨花……

紛紛熬紅了眼，小河腹中釀蜜，花香開始漲潮，一漾一漾，動詞在花瓣上打滑，一個趔趄——傾城。

雷的引信，已燃到嗓口，只等鐘聲……

第四篇：電視劇《一觸即發》觀后感

電視劇《一觸即發》觀后感

這是我看過的為數不多的國產諜戰劇之一。我看國產影片的要求很高，因為我覺得在商業片泛濫的當下，一些國產劇導演為了趕工、成本、盈利等諸多原因，總是把影片處理的非常粗糙，使一些白癡到無法超越的故事情節出現在銀屏上，讓我覺得我的智商受到了極大的侮辱。

其實，要不是因為主演鐘漢良，我也根本不會屑本片于一顧。但我對本片的好感絕不僅限于我是鐘漢良的粉絲，而是因為這部劇真的是當下諜戰劇群中不可多得的一部好片。

愛看諜戰劇的觀眾主要是因為諜戰劇本身的技巧、智慧、驚險、隱藏等元素的融合，使故事更激烈、也更容易讓觀眾隨著劇情的跌宕起伏而身臨其境地感受一次心理歷險。因此，懸念的架構是一部諜戰劇成功與否的關鍵。和大多數不怎么能讓觀眾緊張起來的諜戰劇相比，《一觸即發》的成功就在于敘述節奏和構架表達上的精致，導演組能夠把觀眾當成真正的觀眾，而不是以為觀眾僅僅為了因為不看下去顯得情商低，看下去顯得智商低而又覺得食之無味，棄之可惜的白癡。

《一觸即發》懸念的營造是它的亮點之一，在謎底揭曉前，觀眾和劇中人的視角保持一致，并恰如其分地留給觀眾一些值得推敲的線索，從而也給觀眾可以跟著劇中人一起推理、分析、探秘的機會。

劇中的初次互換是劇中的又一大亮點，楊慕初和楊慕次這對雙胞胎被鐘漢良演繹的簡直是淋漓盡致，每次互換，都不會讓觀眾覺得有混淆的感覺，外柔內剛的阿初，外冷內熱的阿次。同樣的面孔，不同的眼神和氣質展現了鐘漢良的精湛的演技。

愛情是亙古不變的主題，即便是諜戰劇也少不了愛情的點綴，然而，兩個男主角與四位女演員到了大結局也沒有湊成半對，這也是劇中最虐心的一筆。阿次冷酷、面癱、不懂浪漫但卻與三位女演員有感情糾葛，偏偏只給浪漫溫柔的阿初配一個本來是阿次未婚妻的和雅舒，結果最終還是沒有有情人終成眷屬。

毫不隱瞞，看到大結局的時候我淚奔了，不是因為阿次犧牲的多壯懷激烈，也不是因為阿次寫給阿初的信多催人淚下，僅僅是因為阿初偷偷的看雅舒的那最后一眼，還有他回想榮升對他說的那句話“明知道她就在哪里，而你卻一動也不能動”。為了他犧牲的弟弟，為了抗戰的勝利，他必須以楊慕次的身份活下去，放棄他現在所擁有的一切，包括愛情。在火車開動的那一剎那，他斬斷了自己的全部，從此，他便是楊慕次?？吹桨⒊跄克突疖囻傁蜻h方我覺得很符合當下一句特別文藝同時又被傳的爛大街的一句話--相濡以沫，不如相忘于江湖。說的就是此時此刻，此情此景。當阿初穿著阿次的衣服回到石橋上的時候，俞曉江抱著他喜極而泣，但當心細如塵的她發現，她抱著的不是阿次的時候，她明白了，她深愛的男人再也不會回來了，此時奔涌而出的淚水狠狠的擊中了每個觀眾的淚點，替她惋惜那句永遠說不出口的愛。

故事到這里便戛然而止，就像去聽一場音樂會，在聽的最盡興的時候，演出結束了。沒有臺詞，沒有旁白，然而觀眾全都懂了，有些預料未及，卻也不得不感嘆，如此這般，卻是最好的結局。

第五篇：中國醫藥保健品營銷八大變革

中國醫藥保健品營銷八大變革

近年來，中國醫保保健品界熱點不斷：從藥品分類管理到處方藥禁止在大眾媒體發布廣告，從藥品價格猛降到藥健字取消，從醫保類廣告集體央視奪標到廣告費2%（后不得不改為8%，仍是杯水車薪）的限制，從空前規模的兼并重組到大張旗鼓的終端爭奪，從行業的整體信任危機到GMP的強制淘汰，從職能部門的機構重組到監管力度的持續加強┅┅直面巨大而深刻的產業調整和營銷變革，中國產業巨頭——醫藥保健品營銷整體突圍，勢在必行。

理性回歸：從嚴謹的市調開始

之所以有那么多醫保廣告揮金如土慷慨激昂的往電視上“砸”，除了正常的本能的宣傳需要，更重要的是“榜樣”（標王效應及哈藥等的成功）的誘惑性實在太強，讓他們始終心存幻想。然而，醫保市場的逐步規范以及消費意識的趨于成熟，靠廣告轟炸征服消費者的做法越來越沒有市場。醫保營銷，必然回歸理性時代。

嚴謹市調和科學結論是營銷回歸理性的基礎和前提。施貴寶早在進入中國市場之初就設立了專門的市調部門，每個新品的推出都以翔實的調研結果為依據；安利為推廣其全新的保健品“紐崔萊”，僅前期的市場調研就花費了上百萬美元。事實證明，科學調研的越充分，離我們的目標市場和消費者就越近。實際上也意味著廣告費的節省。

醫保企業的市場研究，一般來講，把握以下幾點：媒體接觸習慣研究。分析消費者對媒體形式、欄目、段位、頻次等的不同接觸習慣，有針對性的加以選擇。比如老年人喜愛收看（聽）科普類健康類節目（報刊），是老年醫保產品首要考慮的傳播載體。又比如80%的消費者每天接觸同一廣告5次以上就產生厭煩和抗拒情緒。購買決策影響因素研究。仍有不少廠家認為廣告對消費者的決策影響最大，而實際情況恰恰相反：分別有高達55.10%和32%的人認為，別人（醫生和親朋）的意見和店員現場推薦是決定購買的主要因素。值得注意的是，有17.5%的消費者受到藥品擺放位置及醒目度的影響。消費習慣發展研究。這同樣影響營銷政策及廣告投放。有兩點值得關注：

1、越來越多的患者（70%）愿意到附近藥店購買OTC類藥；

2、消費者對健康（而不是藥品本身）和品牌的關注度大大提升。

產品延伸：1+1大于2

在市場操作難度不斷加大、拓展空間愈來愈小的情況下，一部分聰明的企業選擇通過產品延伸來細分市場、跨越渠道、擴大消費規模、實現市場倍增，很多時候，這種延伸也形成了很好的產品賣點和個性化訴求。產品延伸的幾種典型作法：

1、豐富批號：在OTC、保健品、藥品、藥械、衛消及特殊化妝品、醫保目錄等批號之間轉換，如中華靈芝寶和排毒養顏膠囊由保健食品更名換姓又審批了藥準字；來自西班牙的治脫發藥品藍頂則在中國申報了特殊化妝品；更多的藥品為打進藥店而忙著申報OTC和保健食品。

2、豐富產品線：A、不同劑型組合。腦白金膠囊和口服液雙管齊下，即擴大了銷售，又很有說服力。B、不同人群組合。如養生堂同時推出成人、兒童、老人等全系列維生素；另外象家庭裝、禮品裝、夫妻裝、父子裝、母女裝等都屬此類。C、不同季節（時間）組合。如白加黑、日夜百服寧等。D、不同癥狀組合：斯達舒對胃寒、胃熱加以區別對待，同樣增強針對性，擴大可能性。

精準定位：創造差異訴求

定位是第一銷售力，在眼花繚亂的醫保營銷界，USP（獨特的銷售主張）更應該發揚光大，其要點：

挖掘賣點。結合產品自身特點和消費需求總結、提煉利益點。白加黑感冒藥是個經典：白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡的香。緊扣消費者的作息習慣和心理需求，很容易引起共鳴。同樣成功的有北京降壓0號的“一日一片，平穩降壓”，言簡意賅，把藥的服法、服量、功效、患者精神期待全部鮮明生動的展示出來。

單一訴求。每次只訴求一個最強、最有代表性的功效或概念（利益）點。太極“急支糖漿”的功效有很多，訴求卻極其單一“咳嗽了，請用急支糖漿”，效果異常明顯。同樣，蘆薈排毒膠囊通過單一訴求“一天一粒、深層排毒”，成功細分和區隔排毒市場，建立另類優勢，直逼市場老大排毒養顏膠囊。

誠實訴求。弄虛作假、萬能廣告再也難以奏效。廣告訴求的科學性、真實性，不僅關乎廣告宣傳及市場推廣的成敗，更關乎消費者的身心健康和企業的長遠發展。“蓋中蓋”和“御脂堂”事件讓廠家領略到了社會監督的厲害和消費者的日益成熟。

善用媒介： 科學的投放策略

針對性強。對處方藥而言，醫生（執業醫師）和藥劑師等醫務人員是廣告主要訴求對象，因此，媒體選擇應加強專業性，如《中國醫藥報》、《健康報》、《中國藥店》、《醫藥經濟報》、《全科醫藥》等，同時，配以大眾媒體的公益廣告或品牌廣告。對非處方藥，更應該提高甄別性和針對性，面對復雜多樣的媒介環境，一不小心，就要花冤枉錢。

善于組合。不同的媒體形式，作用各異；同一媒介形式，組合不同，效果更是相差甚遠；對它們優化組合，靈活運用，傳播效應事半功倍。

集中優勢。在一定的營銷背景下，比如新產品上市或開拓新市場，必須學會把有限的廣告費用和科學的媒介組合投入到最具代表性和戰略意義的市場上，集中優勢，實現局域突破和示范帶動。

智在創新。突破傳統媒體形式和內容局限，創新媒體，其價值將成倍放大。借助中國轟轟烈烈舉國審奧的大好契機，正在推廣健康產品的仙尼蕾德做了一次巧妙的媒體創新：出資承印北京審奧宣傳畫（下端附有醒目的品牌標識及機構名稱），并在奧委會考察團赴京之際張貼于北京大大小小的公共場所，創意新穎、印制精美，構成京城一道亮麗的審奧風景線，對提升品牌形象定大有裨益。榮昌肛泰的“公廁VI推廣系統”、匯仁的墻體廣告網等都屬經典。制做精美、通俗實用的健康手冊和健康光盤，更以特別而實效的媒體形式親近大眾。

內容上除了傳統的工商廣告，21世紀福來傳播機構所創導的新聞營銷必不可少，即通過新聞的形式和手法，多角度、多層面地詮釋企業文化、品牌內涵、產品機理、利益承諾，傳播行業資訊，引領消費時尚，指導購買決策。

終端制勝：軟硬兼施見真功

從太極、中新、三

九、廣藥、北藥等大型醫保企業集團聲勢浩大組建終端連鎖網絡，到以聯華超市為代表的商業巨頭異軍突起涉足醫保零售業，再到眾多民營資本的蠢蠢欲動，醫保終端爭奪戰愈演愈烈。掌握了終端，也就掌握了市場主動權。然而，決勝終端，最關鍵的還是扎扎實實的“精耕細作”。

渠道創新 醫保產品的銷售渠道更加扁平化、多樣化、新穎化。除了傳統的醫院、藥店，商場、超市、社區、健身場所、敬老院、學校、活動中心、高檔會所、網絡等都成了銷售的渠道和場所，創造更多更便利和高效的新型銷售渠道，將成為提高銷售力的重要環節。天天明滴眼液在北京社區開展的“媽媽好眼力、孩子好視力”終端推廣活動均取得良好社會效益和經濟效益。

產品包裝?，F代廣告包裝具有媒體功能，是商品信息的載體。設計獨特、美觀大方、質地考究的藥品包裝，便于陳列和展示，集中有效的傳遞產品信息，而且能美化視覺、愉悅心

靈，提升產品附加值和終端競爭力，最終達到促進銷售的積極作用。

生動化建設。生動化是終端包裝展示的形象指標描述。通過充足數量和多樣形式的終端宣傳展示品：燈箱、條幅、KT板、遮陽蓬、立牌、掛畫、吊旗、POP、臺卡（歷）、招貼畫、筆記本、圓珠筆、測量儀等等，充分包裝和生動展示零售終端形象。既是廣告的最基層，也是最深處。腦白金、太太藥業的終端生動化建設，值得借鑒。

店員培訓。21世紀福來傳播機構醫保零售系統監測結果表明：店員服務態度及導購技巧對消費者的現場購買決策影響度高達37%。因此，抽出一定比例（5-10%）的廣告經費對店員（含促銷員、專業醫師等）進行系統的銷售培訓實際上是超值投資。內容包括：企業概況、產品功效及賣點、使用方法及注意事項、服務態度及禮儀規范、產品擺放及終端布置、市場反饋及簡單投訴處理等；當然包括與店員保持良好合作關系的感情投資。相對于前兩項硬終端，此屬軟終端，但作用同樣不容小覷。中美史克的成功，是與其長年在OTC領域開展“陽光教育計劃”分不開的。

終端促銷。醫院、藥店、超市、連鎖店等零售終端，是藥品銷售的最后一環，也是至關重要的“臨門一腳”。成功的終端促銷，能有效達成顧客與銷售人員的面對面溝通，加強顧客對產品的認識和了解，彰顯企業形象，直接促進銷量。

制度建設。在實踐中加強和推進此項工作的制度化、規范化建設，并納入日常化、長期化工作軌道，培養全員終端意識。

廣告創新：實效的增值之道

首先是廣告理念創新：

廣告的目的是通過對產品使用價值、延伸價值的宣傳推廣，達到讓消費者認知和接受的目的，并通過為消費者提供滿意的健康資訊和健康服務，實現產品銷售、品牌塑造和利潤回報。曲美在醫保行業首次推出的“五星級服務”的理念和舉措，羅氏制藥建立的中國醫保企業第一個CRM（客戶關系管理系統），便是該理念的具體體現。

其次是廣告模式創新：

1、理論包裝。用一種先進、科學并吸引人的原理，對產品給予理論上的定位。不是簡單的重復已有的原理和產品功能，而是追蹤世界醫保最新潮流和動向，通過對先進科學理論進行嫁接，產生符合產品特征的新穎理論體系，使產品達到更高的層次或領先地位。施貴寶開發的單一維生素C“泡騰”片、蘆薈排毒膠囊的“深層排毒”、清華清茶的“洗肺”、美美減肥片的“運動減肥”等均屬初步“理論包裝”的運用，市場效果顯著。

2、“一對一”溝通。借助DM、免費電話、互聯網、現場促銷等工具和手段，創造“一對一”溝通模型，滿足消費者的個性化便利化需求。三九和曲美通過開通健康網站，實現了與消費者更直接、便利和互動性的交流與對話；上海一些醫療機構推出的“健康包”活動，也深受青睞。

3、情感訴求。在產品同質化日益嚴重的今天，情感營銷愈來愈顯示出巨大的威力。很多時候，打動消費者的往往不是產品和功效本身，而是它所傳達的品牌情感和人性關懷。太太口服液暢銷十年不衰，與其所傾力倡導的“做女人真好”的情感內涵緊密相關。2002年，清華清茶一句“老公，煙戒不了，洗洗肺吧！”轟動全國，成為經典營銷案例。

4、公益活動。通過社會性、公益性的廣告活動傳播健康知識和產品信息，引導消費觀念、影響消費選擇，最終實現社會效益和經濟效益的良性互動。既是醫保企業“曲線廣告”之選，也是最具親和力和滲透力的廣告“上策”。比如在大學設立獎學金，既能籠絡高素質的專業人才，又在未來的意見領袖和社會精英中有效的傳播品牌形象。另外，在醫院、科研

院校、敬老院、婦幼中心、大型社區等建立“健康基金”，捐贈醫保器械，開展義診、科普等，也是奉獻社會、投資未來的一大法寶。天天明滴眼液在北京社區開展的“媽媽好眼力、孩子好視力”終端推廣活動、健民關節風痛丸在武漢推出的“孝心兒女評選活動“均取得良好社會效益和經濟效益。

5、危機公關。這是一個警示！對于關乎人類身心健康的藥品，社會參與和監督的程度將越來越高。提高危機公關意識，增強廣告反應能力，日顯重要?？堤┛耸录浞煮w現了危機公關的威力。同時，借助危機事件做推廣，也不失是一條好途徑。當然，一定要巧妙，關聯性要強，否則就是嘩眾取寵，搞不好是陪了夫人又折兵。非典事件就催生了不少搭車者，只可惜出采的太少，倒是東盛科技在北大設立的旨在支持基礎醫學研究的“科學基金”，讓人感到了企業的高明和良知。

再看內容創新。據調查：65%的觀眾對醫保廣告表示不滿，醫保廣告內容創新勢在必行。創意新穎、制作精良的廣告片不僅能高效傳播廣告訊息，且能給受眾帶來視聽享受和精神愉悅。與其拿粗制濫造的廣告狂轟爛炸，倒不如下功夫拍一只真正賞心悅目的精品廣告。楊森的“達可寧”和“嗎丁啉”給我們作了很好的示范。

范式變革：企業角色轉換

營銷大環境的變革，也在醫保企業主和廣告代理商、專業銷售商及媒體之間發生作用。廣告主的角色定位以及與廣告商和媒體的合作范式開始悄悄發生轉換。在這個追求雙贏的游戲里，實力、實效是規則，以下是主要類型和趨勢：

捆綁協作型。對于開發新品市場、陌生市場或財力欠缺的醫保企業，與既是廣告服務商又做產品代理銷售或風險投資的公司捆綁合作，是一條值得探索和嘗試的新路子。這樣的醫保企業多是中小或新興的，通過與對方雙層關聯雙重身份協作，有利于分散廣告風險，加快市場開發進程。如唐龍國際傳媒所推行的廣告風險投資就是一種模式。

全面承包型（包銷制）。把廣告和營銷甚至品牌全部委托、轉嫁給商業貿易公司，自己只負責研發和生產。有利于發揮企業自然資源優勢和科研、生產優勢，提高市場營銷的專業性，轉嫁市場風險，緩解資金瓶頸。適應于缺乏資金和市場開發能力的內地尤其是西部醫保企業。北京康賽德集團對云南幾家藥廠實施品牌統一和廣告、銷售一體化代理，是一種探索。醫保界的內蒙軍團，基本上也都是該種合作類型。

消費投資型。廣告有消費和投資兩種“玩法”。遺憾的是，我們往往忽略了后者。廣告投資，不是簡單化的投機，而是市場化的睿智。成熟而聰明的廣告主可進一步去把廣告消費轉化為廣告投資，與合作伙伴變成股權關系，追求投資雙方的互動和雙贏。這種以股權為紐帶的合作，有以下明顯優勢：

1、便于溝通，提高效率；

2、相對節約成本；

3、有效提高廣告服務質量；

4、廣告銷售協同作戰，加速市場開拓；

5、聯合經營廣告資源。以媒體投資為例：三九投資《新周刊》，不僅做火了瀕臨?？碾s志，而且成為品牌塑造的絕佳舞臺。

品牌營銷：直面市場未來

醫保產品一直是品牌消費度極低的商品。醫保體制的深化改革，把醫保產業推上了轟然而至的市場化軌道。對醫保企業來說，所有的資源和優勢都將歸結為“品牌”。未來的營銷行為，將主要圍繞品牌塑造與經營展開。

強烈的品牌意識。愈來愈多的醫保企業意識到這一點，但相對于強生、史克、羅氏等國際巨頭，還遠遠不夠。同仁堂、廣藥、999、三金、雙鶴、太太藥業、哈藥等品牌企業依然是極少數，更多的企業仍在數十個甚至上百個品名不一的產品之間搖擺。

確立品牌特性。從挖掘企業自身優勢資源入手，樹立企業與眾不同的品牌特性和價值，建立品牌區隔。東盛科技通過大規模的資本運營和產品組合，在業界凸現出“實力雄厚、值

得信賴”的品牌形象。天士力立足高科技，挖掘民族中藥精髓，擴張海外市場，影響和鞏固國內市場，成功扛起“中藥現代化”的行業大旗。

提升品牌形象。品牌形象和品牌價值的塑造，是一個動態發展的過程。運用各種營銷手段不斷充實、強化和提升品牌價值，保持品牌知名度、美譽度和忠誠度的和諧統一，才能使品牌立于不敗之地。同仁堂做的相當典型：借助現代技術手段改造傳統中藥，并成功登陸香港創業板，重塑百年老店新形象。廣藥集團為整合產品價值、累加品牌形象，全面整合“潘高壽”、“敬修堂”、“陳李濟”等旗下傳統名牌產品，集中打造“廣藥”統一品牌。哈藥集團在公益廣告和治污工程上的“慷慨”舉措，也是一大進步標志。但愿是個好的開始。

運用整合傳播。通過整合廣告、促銷、公關、新聞等各種傳播手段和報刊、電視、網絡等媒介工具，傳播企業優勢資源，這是品牌塑造的必由之路。不應停留在口頭上，它的靈魂在于形成企業統一理念和內在共識，寫在計劃里，落在執行中。太極集團、東盛科技、修正藥業近幾年的迅猛發展，更得益于其超前的市場運做模型和系統的品牌整合傳播。