第一篇：變革人力資源部

變革人力資源部：查蘭與尤里奇誰對誰錯？

老板和業務部門對HR們不能支持業務的不滿似乎早就呼之欲出。所以，當世界頂級企業的超級顧問小伙伴拉姆查蘭(Ram Charan)提出“分拆人力資源部”時，贊同的人并不在少數。這個出位的觀點自然也接受了針鋒相對的回應，人力資源管理學界的大師戴維尤里奇(Dave Ulrich)站出來，公開反對分拆人力資源部。

大師對大師，堪稱人力資源管理界的盛況。

事實上，在商業邏輯迭代，商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。兩位爭論的，不是關于變革有沒有發生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發展趨勢!

不同的視角

兩人的視角不同，產生分歧是必然的。

拉姆·查蘭是號稱世界第一的咨詢大師，是韋爾奇等頂級老板的顧問小伙伴，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當杰夫.伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個向外征求建議的顧問。其實，他可能是通用最老的元老了，1970年，他開始為通用電氣擔任顧問，1974年，他開始為杜邦擔任顧問……

所以，他是純粹的老板視角，他關注老板關注的，即人力資源管理如何為企業的業務提供戰略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發的文字，《執行》、《領導梯隊》、《高管路徑》等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關系呢?換句話說，如果你能用其他方式達到人力資源管理的效果，他一點都不介意拆分、甚至刪除人力資源部(這會讓多少HR感到憤怒?)。

尤里奇是人力資源管理界的學術泰斗，不僅他的經典paper幾乎是我們做人力資源管理研究時必引的，他還長期為企業進行咨詢，直接近距離觀察最真實的樣本。更難得的是，大師一直保持了旺盛的創作產出，不斷有新的趨勢性的作品問世。所以，他是正統的人力資源管理視角，他堅信人力資源管理對于組織的貢獻，致力于精確顯化和引導這種貢獻。他和Becker、Huselid等人的《人力資源積分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力(這本書中，他是第三作者，另外兩位小伙伴在學術界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。

也就是說，尤里奇是有人力資源管理情節的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部(查蘭的建議對于他來說，應該是毀滅吧)。其實，當前已經成為共識的人力資源管理團隊的COE、HRBP和SSC三分結構，正是尤里奇在《HR champions》一書中率先倡導的。

查蘭向右

看看查蘭的建議吧，他直逼人力資源管理的戰略貢獻，將其描述為“將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。”簡單來說，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進一步看，這種“找人頂事”不是讓HR當算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業務數據。

查蘭對于HR的責難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了HR們以流程為導向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業需求(戰略和業務)為導向。這種流程一定是對的嗎?這種流程里的工作一定是能夠對業務形成支持，產生戰略貢獻的嗎?商業邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應萬變嗎?顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人!

所以，他自然推崇業務出生的HR，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業務。業務怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負擔和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實上，我的HRD小伙伴中，從業務部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類HR的推崇，不是沒有道理。

在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源(HR-A)負責薪酬福利。以前被財務部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現在，讓CFO來為這塊負責好了!另一方面，讓領導力與組織人力資源(HR-LO)負責分辨和培養人才，以及評估人才的表現。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業務部門來的人大量加入HR隊伍。查蘭對這類HR寄予厚望，認為他們的業務能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業務語言和CEO溝通，直接匯報領導力和組織的進展。

尤里奇向左

尤里奇贊同查蘭對于HR這個群體不能有效支持業務的抱怨，他認為有60%的HR不能驅動組織，但卻將這種不足陽光地看作是改進的空間。或者說，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個武器的威力。所以，他主張教會人家如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給HR機會頗有埋怨(這里可以看得出他對HR們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點，他當然就更不贊成了。

尤里奇認為，頂尖20%的HR通過人才、領導力和組織能力三個方面來驅動組織。人才是細胞，領導力是骨架，組織能力是狀態。這實際上是他一直堅持的系統，概念清晰，易于理解，在HR中極有影響力(當然，也有其他解構人力資源管理貢獻的模型)。基于這一系統，他認為“查蘭的建議假定HR只能在?人才?領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間。”

在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費了這個“殺手級”的武器，好比手握牛刀用來殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標。尤其是在現在這樣一個商業邏輯快速迭代的時代，“人”可以“頂事”，但不一定產生組織績效(如果“事”的方向錯了)，組織能力才能確保企業基業長青。事實上，“人力資源實踐對于組織績效的作用機制”幾乎是人力資源管理中最基礎性的一個研究，但這個研究一直很熱，到現在都還在不斷發展(我在2010年也在《預測》這本學術期刊上嘗試給出了一個框架，現在看來，仍然比較合理)。

因為人力資源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以專業化分工的形式來運作。所以，尤里奇才會質疑，查蘭“將人力資源的挑戰簡化為一個結構問題”是否合理，即使是結構問題，又怎么簡單地一分為二?

共識&分歧

說到這里，大家應該明白了雙方的共識與分歧。

兩人的共識是，人力資源管理都應該以業務為導向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認識。查蘭認為，人力資源管理有作用但作用有限，小團隊即可，從業務過來的HR更有發言權。尤里奇認為，人力資源管理的作用很大，且極度專業，應該根據業務來設置，需要大團隊，科班出生的HR更有話語權。

我贊成尤里奇的觀點——短期內，查蘭分拆人力資源部的做法也許是錯誤的。

如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當下的第一目標(人才和領導力是打造組織能力的前置性條件)，那么，這項任務需要什么樣的人力資源管理團隊呢?

我們先了解一下組織能力。組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實實在在地被企業家感知到。最直接的描述是，組織能力是一種集體的“組織記憶”，形成了企業的“組織行為模式”。換句話說，任何一個員工進入到組織里，都會按照一定的行為模式行動，而無數個員工這種可預期的行為模式，就能夠形成一

個“合力”。所以，具備組織能力的企業，其組織績效必然是可以預期的。

如何才能產生組織能力呢?企業可以預設組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)，設定每個員工應該在組織內的什么位置發揮什么作用。但是，如果沒有相應的調配、激勵和支持(培養)機制，員工就會沒有機會做，沒有意愿做和沒有能力做。預設組織模式和跟進配套機制的任務就是人力資源部的工作，這是圍繞“人”設計的一個整體方案。

從HR的角度說，查蘭的建議有一種默認的假設，如果要“管理人才”，了解人才應該是怎樣“做業務”的，也許比設置那些選拔、考核、發展工具更加重要。查蘭的觀點讓我想到了海底撈，張勇的理念是，考核不需要那些所謂的工具，找一個懂業務的人，一下就能看出究竟。對于單純的業務，張勇和查蘭的建議可行，但對于大企業的復雜任務，你無法找到一個業務全才，HR可能更要懂制度設計的原理而非業務本身。

從人力資源部的角度說，“查蘭式”的人力資源部則是把激勵機制設計和其他分開，這不僅不能形成合力，還有相互沖突的風險。例如，如果行政人力資源給出了最具競爭力的薪酬，足以讓明星人才空降，但大量的空降明星人次則會破壞組織的人才結構，破壞了人才供應鏈。另外，企業需要選拔的是高潛人才(并不需要如此有競爭力的薪酬)，希望通過內部培養產生管理者，這種招聘策略就會使人工成本就會白白地浪費掉。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：專家中心(COE)提供專業領域系統的分析和建議，負責“定調子”;共享服務中心處理事務性工作，負責“走程序”;人力資源戰略合作者(HRBP)為業務單元定制人力資源管理方案，負責“做落地”。他沒有在功能上將人力資源部拆分并向不同的上級匯報，而是按照活動的不同層次進行了專業化分工。換句話說，不管他如何變革人力資源部，但腦袋還是一個腦袋(向一個上級匯報)，賦予的功能越來越強，還增加了軀干;而查蘭則是要把腦袋分為兩個(向兩個上級匯報)，還要弱化它們。在多業務單元經營的企業(查蘭輔導的企業都是這樣的體量)，如果沒有尤里奇設計的這種人力資源管理團隊結構，如果遵循查蘭的建議，人力資源部將變得弱小，無法為各業務單元提供專業的人力資源管理支持。

未來，在一起?

查蘭是大師，如果我們相信他對于組織變革方向的判斷(甚至比老板們更有洞見)，那么他要求拆分、弱化人力資源部的建議就不是空穴來風。

查蘭似乎有點看低HR們了。但大多HR們的表現的確有理由讓他失望，如火如荼的組織變革大都直接被老板接管，HR在哪里?除了少數明星HRD能夠驅動變革，大多HR把自己定位于“執行”，不僅不能提供專業意見，還生怕引火燒身。

但是，實用主義的老板們不會停下腳步。HR們眼看著企業的組織模式被重塑為無邊界協作的“云組織”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任務，與任何人合作;眼看著以前完全不可能想象的“云激勵”和“云支持”從想象中變為現實，任何人多一分的貢獻都能得到激勵，任何人挑戰任何任務時都能得到來之組織的支持，獲得最需要的知識推送和行為訓練。有意思的是，這種無邊界組織(被我稱為“云組織”)正是韋爾奇在通用的杰作，而當時擔任總參謀長落地這一理念的，正是尤里奇，而彼時，查蘭也已經稱為韋爾奇的顧問小伙伴十余年。所以，當時他們對于無邊界組織的理解應該是高度契合的。

HR們錯過了最好的驅動組織的機會，而這種“云模式”一旦形成，本身就會使得人力資源部的存在變得多余。因為，組織模式被打亂了，激勵和支持可以自動獲得，哪里還有HR什么事?不信?看看Netflix粗暴到不行的管理：所有績效評價由周圍360度的合作者評分(這種方式在傳統人力資源管理模式里不是用于“評價”而是用于“反饋”)，每年按照市場價格重新核定工資;至于培訓?沒有培訓，他們說這是員工自己的事。他們只和成年人一起玩，整個企業就像一個大市場，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻

者，上天堂，沒能力、沒貢獻者，下地獄!這種模式里，員工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激勵變得自動自發，只需要確定一個成本總量即可(好比央行發行貨幣)，這時查蘭建議的行政人力資源和CFO完全可以勝任這一角色。除此之外，領導力與組織人力資源則專注于需要干預的人才管理。

從趨勢上說，尤里奇對人力資源部的經典重塑肯定會發生變化。2013年，我在《中國人力資源開發》這本學術期刊上發表的《人力資源管理云范式革命》一文中也嘗試了描述未來的人力資源部——“小機構、多分支、泛外包”。“小機構”即人力資源本部(COE)機構縮小，僅僅需要幾個精干的數據分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統即可完成工作;“多分支”即是人力資源管理業務化，越來越多向業務部門派出HRBP;“泛外包”是將原來的共享服務中心(SSC)外包，考慮由市場上的專業機構來承接此類事務性工作。所以，我也同意查蘭的觀點——長期內，“查蘭式”被弱化的人力資源部也許是未來。

但是，查蘭描述的人力資源部也許不是全部，我們似乎還需要回到尤里奇。變革后的人力資源部有兩個任務：一方面是維護企業內的自由市場秩序，充當一個守夜人，這當然要弱化人力資源部，轉型為一個“小政府”(才有大市場);另一方面是進行宏觀干預，從打造組織能力的角度糾正市場的失靈，轉型為一個“全能政府”。這里我可以舉一個例子，我提供咨詢的某智力密集型企業進行游戲化管理，員工無邊界協作，所有貢獻用游戲幣積分。這導致了成熟員工和直線上級全力追求產出，拒絕指導新人，組織氛圍一時間異常緊張，組織能力急劇下降。于是，我建議人力資源部發放定向的補貼，引導員工的市場行為，終于把這種氛圍調整了回來。你會發現，這時的人力資源部幾乎是完全按照“凱恩斯主義”來行動的。

所以，HR們最后的救命稻草是打造組織能力，抓住這個機會，將讓HR變得更有話語權。這是尤里奇一直強調的，2013年，我寫了一篇《人力資源管理將死?》，從商業模式變革的角度進行分析，也提到這一觀點。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們用自己的洞見描述了人力資源管理和人力資源部不同階段的未來，講述了一個完整的進化故事，他們最終會“在一起”!

第二篇：人力資源部

人力資源部職責

1.負責公司整體經營戰略所支持的人力資源規劃（包括公司組織架構、人員編制、部門崗位職責制訂）。

2.3.4.5.6.負責公司各部門所需人才的招聘工作。負責制訂培訓計劃并組織進行培訓。負責規劃與制定公司各部門人員績效考核體系并組織具體實施。負責規劃與制定薪酬體系及留才措施。負責公司人員的離入職、錄用手續、員工溝通、轉正、薪資核算、晉升管理、社保辦理、考勤管理、調工調干、人事檔案、員工勞動合同管理。

7.負責部門內安全、環境、質量體系建設，制定相關流程、規范、管理制度，不斷改進部門管理。

8.9.10.編制部門預算，落實公司批準的預算，負責費用控制。負責部門人員編制、招聘、培養，做好部門團隊建設。完成上級領導安排的其它事項。

第三篇：人力資源部

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里?德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）創造并維持部門內雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境

工作體系

人力資源管理的結構

以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來

人力資源管理工作的銜接

一是制度制訂與制度執行的關系

二是監控審核與執行申報的關系

三是提出需求與提供服務的關系

人力資源管理體系的實際運作

1.由財務部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》

2.提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批

3.通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部

4.由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

第四篇：人力資源部（模版）

人力資源部年終工作方案

為平穩、安全度過2013年12月25日至2014年1月15日的安全檢查，保證各項工作有效運轉,特做以下工作方案：，一、各部門每日工作結束后需填報《工作情況》，下班前交于督查小組。

二、各部門每周需填寫本周工作總結及下周計劃，并于下周一5點30分前上報督查小組。

三、各部門在管理相對薄弱的時間點，要有計劃性的進行檢查，如早晨上班、午休、下班時間等。

四、在上級部門檢查等特殊時期，各部門管理人員需提前做好預控工作，及時做好協調和安排。

五、每天部門安排一次安全衛生檢查，各區塊要在規定時間內完成整改，不能如期完成的要及時向督查小組說明原因。

六、對部門內部規定的各區塊每天必須完成的工作和每周部門下達的工作指令，各部門管理人員必須及時完成，無法及時完成的要向督查小組說明進展和原因。

七、各部門管理人員在督導過程中發現的問題，及時分析討論，并采取相應的措施，進一步改進提高。

人力資源部

2013年12月26日

第五篇：人力資源部

人力資源部-人事專員

崗位基本信息

崗位名稱 所屬部門 直接上級崗位 直接下級崗位

人事專員 人力資源部 人力資源部經理

崗位工作內容

主要工作內容依據人力資源戰略規劃和人力資源需求計劃，做好人才儲備工作協助完成公司組織架構及崗位的設計、評價及完善工作，組織各崗位工作分析和人員定崗定編編寫崗位說明書，完善崗位管理體系協助建立公司人員招聘體系，根據公司人力資源需求，擬定公司招聘計劃5 負責公司招聘活動實施工作，包括各部門招聘需求的統計、招聘文稿的草擬、招聘活動的組織實施、接待引領新員工等工作負責發放錄用通知，及時辦理錄用人員的招用手續，簽訂勞動合同和崗位責任書，建立人事、職稱檔案依據公司工作需要，負責辦理公司人事的任命工作依據公司人力資源需求，做好員工內部調動（轉崗）工作，辦理轉崗后的勞動合同變更手續根據各關鍵崗位任職要求及人員素質特點，協助編制公司總部關鍵崗位職業發展通道依據國家各類技術資質/等級規定，協助編制公司各類專業技術人員職稱晉升計劃協助編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊組織與公司各部門、分公司人員簽訂及續訂勞動合同負責公司員工的勞動合同變更、續簽、終止、提前解除等協助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協助組織處理員工投訴和勞動爭議根據人事檔案管理有關規定，做好公司員工人事檔案整理、信息化更新工作，做好檔案保密管理對離職員工會同相關部門及時辦理各項移交手續，做好社會保險和人事檔案等內容的移交工作，并進行離職原因分析完成上級交辦的其它臨時性工作