第一篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第二篇：管理變革趨勢

管理變革趨勢

經濟全球化的本質是市場經濟的全球一體化。中國本土企業，要想在未來的全球化市場經濟競爭中占據一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業的可持續性發展，就必須把握現代企業管理的變革大趨勢。

1、管理目標的變革：由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變。

管理理論產生的初始目標便是提高生產作業的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現便是利潤的最大化。然而，伴隨著市場經濟的發展，特別是新經濟現象的出現，使得實業界開始對這種純粹的追求短期利潤最大化的目標產生了懷疑，因為短期的利潤追求往往會縮短企業的生命周期，“拔苗助長”、“生命”透支使得企業最終得不償失。與此同時，管理理論界也開始對效率是否是管理的唯一目的產生了懷疑，并通過不斷的實驗最終提出了“可持續發展”的現代企業管理理念。長遠的、既注重經濟效益最大化又注重社會效益最大化的管理目標浮出了水面。管理的目標也最終由追求短期利潤最大化轉向了追求企業整體價值最大化的戰略性目標。實踐證明，管理目標的這種轉變可以更為有效地確保企業的可持續性發展。

2、管理對象的變革：人由“勞動力”轉變為“人力資源”，最終成為“人力資本”。

傳統管理理論認為“人”僅僅是一種生產工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”開始作為與機器、廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業中處于絕對的支配地位。然而伴隨著社會的發展以及企業中“人”的作用的提升，特別是在實踐中被證明了“人”作為一種生產要素，他具有其他生產要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經濟時代，人的效用：將遠遠超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動力”或是“人力資源”，而應當是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經濟的發展，將直接促使“人”成為企業的主角，成為支配力量。當然在這里，我們提到的“人”并不是企業中所有的成員，而是在企業發展過程中對企業具有至關重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術技能等。

3、管理方式的變革：由傳統的監控型管理轉向授權型管理，最終轉向以潛能開發、人力資本的價值增值為主體。

管理對象的變革必然引起管理方式的轉變。對于以“貨幣資本”為主導的傳統企業管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動力”或是“人力資源”，必然是處于被動的地位，是受貨幣資本所有者支配和監控的。因此，管理者的管理方式也以監督、控制為主。然而伴隨著企業中“人”的作用的提升，特別是在科技時代，人的作用將成為企業制勝中勿庸置疑的決定因素。“人力資本”在與“貨幣資本”的對話中必然會發生質的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動者。人的這種效用的轉化最終促使了企業管理方式從監控型轉向授權型，并最終發展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價值增值為企業的最終目標。

4、管理中激勵方式的變革：從短期激勵轉向長期激勵，從物質推動型激勵轉變為情感滿足型激勵，并最終形成精神歸屬激勵。人力資本作為企業未來的最重要的資本形式，如何最有效地發揮人力資本的價值，最有效地集結人力資本，成為企業“可持續”發展戰略中最主要的問題。傳統的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應的激發上，這一方面與企業中人的地位和作用相關，另一方面也與社會的經濟發展水平有關。在人們還沒有充分滿足自己的物質需求的時候，經濟的刺激將遠遠大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導的企業中，短期的物質激勵將成為最主要的，也是最為有效的激勵方式。但隨著社會經濟的發展，人們的需求水平也不斷提高，由物質的需求逐漸轉向于對精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價值的實現。激勵有效性的根源就在于對人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業也必須不斷地調整自我的管理激勵方式，從傳統的以短期的物質激勵方式為主體逐漸轉向于以情感的滿足、人的自我價值的實現為主體。

5、管理重點的變革：以強化軟性管理來替代硬性管理。

傳統的管理重點是順應落后的社會經濟發展水平而產生的，落后的社會經濟發展水平使得“勞動”成為了人們謀生的必要選擇，同時貨幣資本在企業中的絕對主導地位，都促使勞動中的消極、怠工行為成為一種普遍的現象，因此，嚴厲的、甚至是有點不近人情的規章制度便成為領導者進行有效管理的必然選擇，而傳統的這種硬性管理模式也最終證明在當時的社會環境中是極其有效的，它極大地促進了生產力的發展以及員工運作效率的提高。

伴隨著社會經濟發展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發展，嚴格的管理規章制度反而成為人們潛力發揮的一大障礙，因此，一種強調人的自由化、授予人力資本更多自主決策權的現代軟性管理模式被提了出來。領導的管理重心也從傳統的過程控制與監督轉向了現代的結果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監督者到指導型的教練到幫助型的顧問直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點的轉變造就了現代管理者角色的重新定位。這種轉變首先是體現在現代領導者將要從原來的領導監督崗位更多的轉向于信息溝通角色。一方面將上級指令傳達到下級，變為部署的行動，另一方面迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策使用，同時，進行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業的市場運作效省Ｆ浯瘟斕頰咭膊輝偈且滴裰鞴埽僑肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當然，現代領導者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級下達的任務轉化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題，同時善于發現將來的問題，并將問題轉化為機會，作為制定規劃的依據，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統的變革：從傳統的單一考核獎酬系統轉向獎酬系統和員工發展系統相結合。

企業傳統的單一考核獎酬系統是與其舊有的以短期經濟激勵為主的激勵機制相配套的。傳統的管理目標就是為了最大限度地發揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動中存在的消極怠工行為。因此，考核獎酬體系的直接目的就是通過對員工在一定時期內的勞動的評定和獎懲，強化規章制度的執行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應。然而伴隨著現代激勵機制的發展，企業作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發，人力資本的價值增值將成為企業最終的發展目標，管理的考核體系也將因此發生“質”的轉變，從傳統的以激發員工工作積極性為目的轉向側重于對員工的個人發展為目的。考核不再只是員工定期工作的總結和肯定，更多地是強調對員工后續工作的指導意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發展，這才是現代企業考核獎酬體系的最根本目標。

8、管理者素質的變革：職業經理人代替了傳統的一般經理人。

所謂職業經理人是指既熟練掌握現代管理的基本技能，又熟悉市場的發展變化規律，既能進行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協作能力，還能積極開發或掌握新型管理手段和方法的現代企業經營管理者。與傳統一般經理人相比，職業經理人更適應日趨激烈的市場競爭、日益復雜的市場環境以及現代化的管理技術和手段的發展。

首先，一般經理人常常要求必須具有專業能力，具有解決問題、實現最終結果的能力，而職業經理人則要求有更為廣闊的知識面，更多的市場歷練，對市場有更強的運作能力，更多的應該是個通才，相對的專業能力要求有所下降。

其次，從依靠個人努力，轉向依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標，團隊成為現代職業經理人進行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業務工作開始轉向做管理、領導工作，管理者更多的角色定位就是決策與進程的掌控以及對各部門、團隊的協調，職業經理人的發展賦予了現代管理者角色定位的回歸.最后，市場的發展要求強化經理人對職業的認同感，而弱化管理層的專業技術性，這也進一步促使一般經理人向職業經理人的轉變。

9、企業競爭力的變革：由傳統的物力、財力資本競爭轉向企業對市場反應能力的競爭。

由于受社會經濟技術水平的影響，傳統市場對企業的要求更多的是集中在后者是否能夠為前者提供“物美價廉”的產品，誰的產品更能符合消費者的物理使用要求，誰的產品具有更高的質量，或更低的價格，誰就更能獲得市場的認同，誰就具有更強的市場競爭優勢。雄厚的物力、財力資本就可能意味著更好的產品生產工藝，更優的“規模經濟”效應，也就意味著上述目標的實現，因此，物力、財力資本的競爭是傳統企業競爭的根源。然而，伴隨著市場經濟的發展，全球經濟一體化的深入，一方面企業間的技術發展水平開始趨于一致，技術的差異化、價格的競爭優勢都開始退減；另一方面企業的主導資本由貨幣資本轉向人力資本，而人力資本的最大特點就是對市場的反應能力，因此，此消彼長的結果就是企業競爭力的轉變。而與此同時，消費者對產品滿意度的轉變，從傳統的以追求產品的物理使用價值為主轉向追求以產品消費中的精神享受，即追求“顧客讓渡價值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實際的做法就是企業能夠準確、快速地把握消費者需求的變動，市場的發展態勢，這也就進一步促成了企業競爭力的轉變。

10、企業組織的變革：金宇塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式。

管理重點的變革，管理方式的轉變，使得企業的組織結構必然要進行相應的改革。傳統的金宇塔式的權力型組織結構是適應硬性管理以及監控型管理方式而形成的。制度型、監控型的管理方式要求領導階層必須具有一種絕對的權力，一種可以有效發揮其監督功能的組織體系，因此，傳統的金字塔式的軍事化管理組織結構便順應了時代的發展，充分發揮了其獨特的管理功效。隨著軟性管理、授權型管理模式的發展，員工的積極性的發揮將更多地取決于其被授予的權力的大小，或者說是其自由決策權力的大小，以及接受多少人的監督等。被授予的權力越大，決策的自由度越高，接受的監督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結構便應運而生。

第三篇：管理變革演講稿

大家晚上好，我是總經辦XXX，今天只所以能站在這里，是因為我原先的工作單位也經歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現在就將我個人的一點感想分享給大家，希望對大家有所幫助。

在管理模式轉化前我是一名普通員工，每天的工作內容就是重復之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒有工作計劃，也不需要技能培訓，績效考核也是輪流制，這個月張三第一，下個月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒有覺得公司有哪兒不好。

2013年3月，我們公司被外資企業收購了，管理模式發生了翻天覆地的變化，收購后的第3個月，全員參與管理模式啟動大會，在宣傳展板上豪情萬丈的簽上每個人的名字，就這樣開始了。

我是在質量部工作，以前的部門工作內容就是化驗和現場質量控制兩大塊。一個部長領著大家干，有什么事都找他。模式轉化后，人員架構發生變化，細分成經理和三個主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領導。并且每個員工都有一份清晰的有關自己工作內容的崗位職責說明書。

開始干活了，不行，根據崗位職責我根本做不了，這些原先根本沒有做過，怎么做？再說了，這都不該我做。這些是我們每天聽到最多的一種聲音。根據新的工作安排，化驗分成了理化、微生物、原輔材料，精細化、高標準，除了完成自己的檢驗內容，還要深入的進行數據的分析，操作規程的學習等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。

怎么做？都說，人要適應社會，不要社會來適應你。墨守成規，終將會被社會淘汰。工作還要繼續，一些學習能力強的員工，中高層領導幾乎每天都參與老師的培訓，知識是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學習著，半年過去了。突然有天發現，自己有點知道每天該干什么了，不懂的地方有據可查了，就按照這個要求去做就行了。

慢慢的，工作走順了，才發現，原來這個文件是這么看的，這個標準是在這個工序用的，一大串原來不知道怎么用的東西，現在有種恍然大悟的感覺。

可問題又出現了，根據工作完成情況有了新的考核方式。可員工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯了，就罰。這不公平。是啊！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開始想怎樣把自己的工作干好。主動學習了，了解績效指標的計算規則啊！學習操作規程啊！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，產量提升了，數據準確率高了。

就這樣，每個人都把自己的一畝三分地做好，一個班組就做好了，一個部門就協調了。星星之火可以燎原，整個公司也就走上了良性循環。

我相信我們公司的員工都是有潛質的，在公司改革時期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個更好的發展平臺，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。

第四篇：變革與創新管理

變革與創新管理

一、案例：三個和尚

有一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了。現在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完。”

有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續挑，又轉給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協作的辦法，也叫“機制創新”。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規，要引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創新”。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術創新”。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在于不局限于固有的思維，發揚了團結協作、良性競爭、開拓創新的精神。故事新解，給我們新的啟發！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結構或技術方面的任何改變 ； 2）變革是一個組織的真實寫照 ；

3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應消費者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動力

技術 – 所有行業的變革來源

勞動力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經濟 – 利率、預算赤字和匯率的不確定性

2）內部力量：

最初產生于組織的內部運營；

力量可能包括戰略、勞動力隊伍、新設備和與員工的態度。3）管理者作為變革推動者：

變革推動者 – 作為催化劑并承擔變革過程管理責任的人。任何管理者都可能成為變革推動者。

外部咨詢人員 – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點 1）風平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準備:增強驅動力，使行為脫離現有狀態；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現有平衡狀態 ；現狀 – 被認為是風平浪靜的 ；變革 – 轉向一個其他的平衡狀態 ； 再凍結 – 確保變革持久使得新狀態能保持較長的時間，將變革看作對組織平衡狀態的一種打破。

2）急流險灘觀：更適合不確定與動態的環境，與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態環境相適應。管理者必須在不斷的急流中保持機智，管理者面臨著持續的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結構：工作專業化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規化、工作再設計及整體的結構設計

2）技術：工作過程、方法和設備

3）人員：態度、期望、認知和行為

三、變革管理

1、發動變革:

○1識別需加以變革的組織領域

○2將變革行動付諸行動

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結構變革 – 組織的正式設計、分配職權以及決定正規化程度

2）技術變革 – 變革工作的開展方式

方法和設備的改變，行業內競爭與創新因素的結果，自動化 – 以機械取代人力的一種技術變革，計算機化 –近來最明顯的信息系統變革。

3）人員變革 – 員工工作態度、期望、認知和行為的改變

組織發展(OD)– 借以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法或方案，旨在使得個體和群體更有效地合作。

3、應對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標和利益。2)減少阻力的技術

一系列可用來減少阻力的技術。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩定和持久的因素構成的。

組織文化會成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認識，使得文化更有可能變革，大規模危機出現、領導職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實現文化變革？

企業為更好地滿足市場需求，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。

這是個社會大變革時代。科學技術發展進步推動了社會、經濟的飛速發展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。

企業文化要支持企業技術和觀念意識的發展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個全面的、協調的戰略，展示現有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強化新的價值觀。如果能產生變革，那也是遲緩的。保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進行變革等當今的組織變革議題，已成為管理者關注的關鍵問題。當組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當今動態和不確定性的環境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應對發動和實施變革的挑戰？ 1）持續的質量改進

持續的、小規模的、漸進的變革，改進現有的工作活動，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設計（確定顧客需要設計、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態條件，結果被認為是不確定且重要的，經常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉換為現實壓力的前提是: 結果具有不確定性，結果相當重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關的因素及員工自己生活中的個人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務要求相對應的能力、增進組織的溝通、減少模糊性。績效計劃方案，明確工作職責、提供績效反饋、職務再設計、降低工作厭倦與超負荷。對個人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實踐管理方案、舉辦各種健身活動。

四、案例分析:HTC的變革與創新

1、HTC簡介

HTC，即宏達國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達或宏達電，是一家全球知名的科技公司，主要產品為智能手機，公司總部位于中國臺灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達基金會董事長卓火土，與總經理兼執行長周永明所創立。自成立以來，該公司已經發展出強大的研發能力、開創了許多全新的設計和產品的創新，并為全球電信產業的業者和經銷商推出技術領先的PDA及智能手機產品。

2、宏達的發展戰略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發行數量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業觸角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動電話運營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產品到大陸的較少，比較有數量的就是SX56（多普達686）2）敢于創新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機，采用了全鍵盤設計。

* 2008年底：HTC一次發表了旗下三款手機，Touch HD、3G和Viva。后兩者標榜平價，HD由于其大屏幕觸控設計，再度創造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發表了Diamond 2鉆石機升級版，提高了一些細節部分，也加強了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發表其有史以來引起最大轟動以及爭議的手機 HTC Hero。它是HTC第一款支持多點觸摸的手機。* 2009年11月：HTC發表了旗艦機型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機的硬件配置推向了一個新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統。

* 2010年6月：宏達電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機型HTC EVO 4G將在今年夏天由運營商Sprint正式發售，于6月4號正式上市.是全球第一個4G手機。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達從97年到至今，多樣性一直是宏達的特色，不僅系統更新速度快，機型變化也是快的離譜，引領著每個時尚時代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機HTC微客，并正式面向中國大陸市場發布首款平板電腦產品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯通合作推出的中國聯通沃3G戰略定制產品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產品得以在全世界的，市場上發光和發熱。

一種默默耕耘的企業文化所帶來的企業精神，所以對于一個企業來說是很重要的，這是一個企業的根本。

3、HTC發展的啟示：

HTC從一個代工廠轉變為引領全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個企業的成功是需要有一個與自己的發展相對應的策略的。

* 銷售的范圍廣，學會通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創新，市場的需求是千變萬化的，要敢于創造不同于市場的產品，在某種程度上，引導下個是市場變化的會是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經典不變的，不要妄想跟上市場的節奏，要用自己的節奏去影響市場。

* 企業的文化所帶來的企業精神是一種發展和吸引人才的關鍵，也是一種力量。

五、結合我國情況，談談我國大部分所面臨的問題及如何去做？

我國企業繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創造力，而需要的是一次轉變。

1、方向——方向是一個企業所需要的，也是企業本身特有的，是企業的發展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實現之前的，現有的，及未來的做一個宏觀是上的考察。發展方向在發展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩定不變，短期繁動變化。

3、特色——特色是企業的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅持的一點，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產品。

4、精神——精神是企業的魅力所在，也是我國企業另一個忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業的發展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第五篇：企業變革管理專家（定稿）

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(Kevin Ding)

丁堅(Kevin Ding)，資深人力資源管-理專家，集 團管控專家，企業變革管理專家。北京師范大學工商管理博士DBA，南京大學工商管理碩士MBA。

丁堅老師曾在大型國企及外資制 造業擔任中高階主管，在人力資源管理、企業戰略 規劃、集團管理模式設計、業務流程重組、企事業單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內企業經營管理的競爭環境，精通運用 前沿管理技術解決企業實際問題的策略及實務，對不同行業、不同企業高效組織與人力 資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業不同發展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點、瓶頸等有系統的研究及豐富的經驗。

丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經驗；六年以上職業講 師實戰經驗，輔導過數百家大型企業集團的培訓、咨詢和管理變革項目。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國石油天然氣集團、中國海爾集團、中國移動、中國電信、中國醫 藥集團、北京住總集團、中國廣廈集團、中國南車集團、3C科技（中國）集團、戴爾DE LL(中國)、林德叉車(中國)、VAG（中國）、三一重工、北 汽福田、江淮客車集團、正 泰集團、天馬集團、廣東慧谷集團、上海供電局、上海保集集團、上港集箱、上海蘇爾 壽、上海信息產業集團、上海百勝軟件、上海九隆房地產、上海龍宇控股、山東平安保 險、SGS(中國)通標、浙江寶億集團、新加坡超 級食品集團、中國航天科技集團、東方 航空、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團、浙江天能集團、上海航道勘察設計研究院、上海 東捷電力集團、南京地鐵公司、江蘇貝爾地板、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團、上汽集 團安吉物流、四川棉麻集團、武漢中石化、牧羊集 團、海力士-意法半導體（中國）、天津康師傅集團等大型企業單位。

丁堅老師信奉每個企業都是尊敬的VIP客戶，以專業的精神、不斷創新地將智慧奉獻 給客戶，與客戶共同成長，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅老師的培訓充滿激情。在他的指導下，我們通過角色互換、情境模擬、團隊游戲，學到許多有效的人力資源管理的技巧。”陳先生, 人力資源部, 中國醫藥集團公司 “通過丁老師精彩的授課，讓我們更加深刻地掌握了集團公司管控的精髓，同時也被丁 老師的敬業精神所折服。”蓋處長, 資本運營部, 中石油天然氣集團公司

“丁堅先生的極具推動力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對提高我們的人力 資源管理水平具有很強的借鑒意義。”張女士, 海爾大學培訓中心，中國海爾集團 “在我看來，丁堅先生是非常專業、值得信賴和富有創新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業家朋友。”袁先生, 副總經理, 北京住總集團

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓演講，我和員工都為您的風格、方法、內容和技巧 所折服。”李先生, 人力資源部, 中國移動浙江公司

“學員們都反應你的課程很深動，互動性特強，內容也很實用，希望今后有更多的合作！”劉先生, 人力資源部, 中國航天科技集團公司

“課程深動風趣，希望丁堅老師接下來與我們長期合作，推薦更多的好課程。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結構化面試理論與實踐

自測：貴公司招聘體系是否科學有效？

非結構化面試與結構化面試

如何操作結構化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步，編寫各面試要素的詳細定義說明

第三步，根據面試要素，設計七大類型面試問題

第四步，根據面試要素、權重及定義說明，編制具體的評分表格

三大結構化面試表格(工具分享)：

結構化面試評分表

結構化面試平衡表

結構化面試匯總表

第五步，組建面試小組，面試官技巧培訓

第六步，現場實施結構化面試，并及時做好面試評價記錄

第七步，招聘后評估工作---“321”法則

經典七種面試類型問題分享

1、背景性題目；

2、意愿性題目；

3、專業性題目；

4、情景性題目；

5、壓力性題目；

6、智能性題目；

7、行為性題目；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準面試技巧實戰

升級版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞，步步為營

? 未雨綢繆，窮追猛打

? 逆向推理，心理投射

多對一面試方法實戰

? “多對一”面試現場形式---哪種比較好

? “多對一”面試形式的特點

? 注意明確“多對一”面試官的角色分工

? “多對一”面試流程的參考流程

多對多面試方式--無領導小組討論

? 無領導小組討論的面試特點分析

? 視頻案例:企業組織的“無領導小組討論”出現哪些問題？

? 無領導小組討論的座位設置

? 無領導小組討論的實施步驟

? 無領導小組討論的面試官看什么

? 注意無領導小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細節工作開展

對更關鍵的職位進行背景調查

如何規避入職體檢的潛在風險

《勞動合同法》規定:--招聘崗位須“明碼標價”

案例討論：試用期內的培訓風險？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業文化

第四單元 企業招聘面試常見的困惑與對策探討

困惑1：運用了招聘面試技術，還要相信我的直覺么？

困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數量較多，如何收到更多求職簡歷？困惑3：如何處理面試過程中經常遇到求職者“爽約”事件？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪--向獵頭公司學習招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性？

困惑7：如何打破常規面試？提高單一化面試的準確性？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧？

困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？

課程總結與知識回顧

第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調整與績效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會有工作內容的不同關注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實戰分享：某企業工作日志寫實的咨詢案例

? 企業編制崗位說明書的兩個誤區

? 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

? 工作標準編制的三大原則

? 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

? 崗位評估：某企業崗位評估流程的咨詢案例

? 因素評估法操作流程

? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求

? 最通用的崗位評估體系

? 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

? 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

? 崗位評估結果的運用-----如何編制《崗位分類等級表》

? 實戰經驗分享：如何用標桿崗位法實現崗位評估

第二單元 任職資格設計技巧

? 任職資格管理: 素質模型設計

? 任職資格(勝任力)的ASK模型

?

1、全員核心勝任能力

?

2、綜合通用勝任能力

?

3、崗位專業勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實戰分享: 員工勝任力評估的簡易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級

? 工具分享:某企業技術類營銷類管理類的任職資格分類評價表

第三單元 薪酬調整策略與實戰技巧

? 薪酬的總體范疇導入：薪酬結構與薪酬水平

? 案例：張經理的困惑---為什么企業加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業薪酬調整的三大公平原則

? 如何實現外部公平：薪酬調查

? 如何實現內部公平：崗位評估

? 如何實現自我公平：績效考核

? 典型人員的薪酬結構調整策略

?

一、中高層管理者的薪酬結構設計要點

?

二、專業技術人員的薪酬結構設計要點

?

三、銷售人員的薪酬結構設計要點

?

四、生產一線人員的薪酬結構設計要點

?

五、行政支持人員的薪酬結構設計要點

? 企業薪酬水平調整的三種類別

? 績效加薪；

? 晉升加薪；

? 普調加薪；

? 企業績效調薪八步法

? 實戰案例：某企業績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調整

? 如何避免在薪酬調整中的勞動爭議

? 實戰分享：如何發放分配年終獎金?

? 企業薪酬激勵的實戰技巧分享

? 第一、公司財務業績為前提

? 第二、公平的程序和結果

? 第三、制度公開,數字保密

? 第四、“文官給名，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六、事先約定

? 第七、預防“春晚現象”的心理飽厭

第四單元 績效面談與績效輔導策略

? 為什么績效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程

? 績效目標設立

? 記錄日常表現

? 業績跟蹤輔導

? 考核公正評分

? 績效反饋面談

? 實施改進計劃

? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤？

? 績效面談前的八大準備工作

? 現場分享：績效面談的九個步驟說明

? 績效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡明重復+積極回應)

? 建議性反饋

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面對面談中的異議與僵局

? 情景練習：績效面談實戰互動

? 績效實戰分享：選取KPI的實用工具---315模型與四維模型 ? 績效實戰分享：如何處理不同部門的內部考核平衡 ? 績效實戰分享：績效評分如何破除“滿分主義”

? 員工執行力差的五大原因

? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執行力

? 管理者如何對下屬績效輔導與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務：5W2H

? OJT—on the job training工作中的隨時指導；

? 充分利用業務會議，“群策群力”；

? 共同參與下屬的工作，協助解決；

? 身教言傳，你就是品牌；

? 成長為企業內部培訓師；

? 針對精品員工，合理授權。

? 員工績效反饋的管理藝術

? 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級明星員工

? 當團隊面對“刺頭”員工

? 如何清理部門的“C類”員工

? 企業HR及職能部門主管在推行績效變革工作中，如何強勢？