第一篇：華為研發變革管理(理論篇)

變革管理……理論篇

華為通過持續不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標是更好地服務于客戶，踐行成就客戶的核心價值觀。華為的業務管理體系，是以創造客戶價值為核心，這個是業務管理體系建設和改進的目標。主要的手段：

1,市場驅動機制來保證對客戶需求的充分理解和快速響應。（市場驅動）2,端到端全流程體系來保證客戶價值創造過程的暢通。（不僅僅是研發，市場機會的獲取，到研發，到客戶價值的交付，服務等全環節，因此涉及到不同的體系）3，運作有序的跨部門團隊和清晰的分層決策模式來落實責任主體。（處處體現分層決策和跨部門團隊）

4，整體規劃的IT架構來保證需求信息和業務過程數據的集成統一。（IT工具的重要意義）

5，規范化的變革體系和職業化的變革隊伍保證管理改進的持續有效。這些手段實質上是將QMS框架應用于管理體系改進上。高效的業務管理體系是一個長期的不斷改進的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業務戰略構建的。

什么是變革？變革是企業通過從組織文化、流程和IT技術等方面進行的調整，來改善業務經營能力，使自身更好地適應生存環境的過程。典型的案例如華為研發體系的敏捷實踐的引入，使得僵化得CMM變得更適應日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及IT工具上發生了很大的調整。可以說變革管理是流程管理、組織文化、技術管理的交集。

變革的實質是變人:技術……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。

老革命在變革中會遇到新問題:任何變革都會給組織和個人帶來不適應和不確定性，并會導致工作效率的下降。如IPD引入企業內部后，會對組織和個人造成一些沖擊，多少會影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對我有什么風險？ 覺察到對工作安排的威脅 影響力、權威性和控制力喪失 部門調整？向誰匯報？

溝通方式改變，跨部門團隊如何運作？ 低承受力

流程變了，習慣要變

更多的監控，更嚴厲的考評

專業技術的損失，需要學習新的技能

某些利益干系人的心理在變革中可能會發生這樣的變化：

否定……憤怒……討價還價……沮喪……接受……調整……設想……開始行動……有了進步……取得成就

變革過渡期導致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產性工作（60%）過渡期：

再培訓（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產性工作（15%）

隨著時間的推移，工作績效會觸底反彈并持續提高。（香港勞動局統計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業的中高層管理者，據張鼎昆博士對103位企業中高層調查統計: 1，不愿因變革失去原有權力（87%）

2，不愿放棄既得利益（專業、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）

5，不愿面對不確定的環境，對未來的信心不足（51%）

在進行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。

變革對組織的影響主要表現在以下幾個方面： 強調跨部門的流程 工作流被修改

職位變化（經常是非常顯著）自上而下的授權

新的企業文化規范的發展（如聯泰）確定新的績效衡量標準

業務變革的目標是縮小現在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術問題，最主要的還有與人相關的問題，這個與人相關的問題就是變革管理的核心。

與人相關的問題可分為八個基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當的方案來解決。

利益關系人分析及變革準備度 項目組的發展

發展贊助人（領導層的支持能力）溝通

組織文化調整

組織及職位重新設計 教育與培訓 績效管理

變革需要明確的5W1H（實際上是變革項目的charter內容）Why:為何變……現狀分析，威脅與機遇 What:變什么……愿景，目標，范圍 Who:誰來變……領導、團隊（內/外）When:何時變……變革計劃，啟動時機 Where:切入點……業務模塊、試點選擇 How:如何變……重要的策略和步驟

為了回答關于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5W1H。也是一個分層的架構： 1,變革戰略領導 2,變革戰略規劃 3,變革項目管理 4,組織行為變革

5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。

變革戰略領導：通過8個步驟老領導變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天

2，建立指導團隊……任命變革指導委員會 3，確立變革愿景……5000本IPD宣傳手冊 4，有效溝通愿景……48期變革研討會 5，授權行動……任命分層的推行團隊

6，創造短期收益……試點/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續優化升級 8，形成文化制度化……客戶需求導向

變革戰略規劃:基于對現狀、理想和可行性過渡分析，進行全面變革規劃。1，變革策略的制定: 評估影響企業的行業與競爭環境；

依據世界最佳實踐，識別關鍵業務過程和需改進之處 評估當前能力 識別關鍵作用點

建立愿景以及未來五年的業務和發展構想

2,體系結構和運作模式 開發運作模型 ……關鍵過程

……組織機構和管理 ……技能和資源

建立所需的結構體系 ……應用結構 ……基礎設施 3，5--8年的規劃

確定實現業務和IT策略的啟動項目

制定實施全部業務和IT項目的主實施計劃 提出監控項目進程的管理框架

通過以上1……2……3步來進行變革規劃。

變革項目管理：

通過職業化變革項目團隊，采用項目管理方法論執行項目計劃。

組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關人員了解到進行此項工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準備階段：

……發展贊助人/尋找領導層的支持 ……成立項目組負責推進工作

……利益相關人分析及變革準備度評估 變革執行階段: ……組織文化調整（價值觀）

……組織及職位重設計（執行組織）變革評估: ……績效管理與獎勵（通過評價指標牽引推行與實施）3，物理層推行: ……教育和培訓

以上總結了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個變革過程中均發生作用，但各自重點放在項目的一些特定階段。如果可以，可以展現一個袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動/準備階段（變頻器的軟啟動類似，避免沖擊負載）、關注階段、發明階段、推行階段。

組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關鍵。組織架構上分三層: 1.決策層:變革需求指導委員會

……中長期規劃的批準、審視、年度規劃的批準，關注重大變革項目的需求與驗收

2.規劃層:變革支持委員會、BT&IT管理團隊、變革規劃專家組

……中長期規劃的制定，年度規劃的制定，跨領域及重大變革項目立項、DCP評審、DRR評審、日常狀態監控。

3.執行層:各個領域的BT&IT項目管理團隊，負責單領域內變革項目立項、DCP評審、DRR評審和日常監控。

組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動了我的奶酪？）

第二篇：《華為研發》讀后感

華為的成功不可復制，但可借鑒。從個人的角度看華為早期的發展。1.任正非早期表現就非常優秀——老板都是人才。

2.在國企遭受重大挫折——選擇創業，很多時候都是被逼無奈的。3.神農嘗百草般的嘗試各行業——如何生存，是個問題。4.找到交換機代理的路子——信息的收集很重要，方向很重要。5.代理業務走到盡頭——做代理的宿命。

6.從低端產品組裝開始走向自主研發——被逼上梁山。7.沒有技術怎么辦——尋求高校的合作。

8.不要背景、不要拉關系、只要好好干——創造點燃激情的文化氛圍。

9.不好高騖遠，務實的態度，以市場為導向的研發——做先驅不要做先烈。

10.活下來之后做什么？分錢還是加大銷售？——挑戰高難度。11.為什么我的能力比你強？是因為我經歷的挫折比你多，而且我善于從挫折中學習。——強大的斗志。12.管理水平跟進——做大做強，走上正規化。13.華為的冬天，我們離破產不遠——具有危機意識。

第三篇：華為研發介紹（范文模版）

華為員工培訓體系介紹

華為員工培訓體系介紹........................1新員工培訓.............................1

一、開發流程培訓......................1二、編程基礎培訓......................2三、業務知識培訓......................2四、答辯考核.......................3普通員工培訓.........................3

一、經典案例庫..........................3二、培訓講師制..........................4三、技術等級劃分......................4四、培訓的組織形式.........................4UC新員工培訓建議.....................5本文根據我的經驗和自己的理解介紹華為的員工培訓體系，第一部分介紹新員工培訓，第二部分介紹普通員工的培訓，最后對我們公司新員工的培訓提出幾點建議，供參考。新員工培訓

華為每年都會從高校招聘大量應屆畢業生，應屆本科畢業生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規模軟件開發缺乏實際經驗，為了使畢業生能快速適應規模軟件開發，公司開發了新員工培訓體系，主要包含：1 開發流程培訓；2 編程基礎培訓；3業務知識培訓；4轉正答辯考核；通過三個月的試用期培訓，大部分員工能夠掌握規模軟件開發所需要的基礎知識并養成良好的編程、學習習慣，為以后的軟件開發打下堅實的基礎，華為的研發實踐證明，這是一套行之有效的培訓體系。

一、開發流程培訓

新員工入職三個月內，質量部會組織開發流程培訓，培訓形式為5天封閉培訓。5天內由培訓講師帶隊完成一個小項目開發，在開發過程中詳細講解公司的開發流程以及質量文化，培訓結束進行閉卷考核。

這個培訓叫做mini項目培訓，通過培訓，新員工基本對公司的開發流程和質量控制體體系有了大概的了解，進入項目組后，能夠更好、更快融入項目開發。

1二、編程基礎培訓

新員工在三個月試用期內必須通過兩門基礎知識考試：1 編程基礎；2 編程規范，試用期滿進行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉正。

1．編程基礎考試

根據語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機會，考試100分（滿分100）為通過。

內容主要包含數據結構、c/c++編程以及公司總結的在開發過程中容易出錯的知識點，具體包含：拷貝/構造函數、運算符/函數重載、虛函數/多態、繼承、類成員訪問控制、對象模型、模板、內存操作，考察點多，考試題要比面試時的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個月內，部門組織技術骨干進行c++基礎培訓，平時復習主要通過自學，課余時間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。

2．編程規范考試

編程規范考試每月一次，每人有三次機會，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規范文檔，內容包含排版、注釋、標示符命名、可讀性、變量/結構定義、可測試性、程序效率、質量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測試/維護、宏等規范，涵蓋內容比較多，word文檔有50多頁。考試形式為選擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規范”為依據出題。dsvdfvdf

統一的編程規范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護成本。

部分應屆畢業生編程基礎不扎實，編碼不規范，通過這兩個考試，能夠鞏固基礎知識，養成良好的編碼習慣，為項目的開發打下較好的基礎。其次，編程基礎考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉測試，因此使新員工有一定的學習壓力，迫使他主動學習，從進入公司開始就養成較好的學習習慣。

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三、業務知識培訓aaaaa

業務知識是指與項目相關的知識，主要培訓責任人為導師（新員工入職后會分配一個導師，一般為入職比較久，項目骨干，類似于uc的入職引導人）。培訓主要有三項：1 熟悉項目；3 學習經典案例；2 修改bug。

1．熟悉項目

新員工由導師負責熟悉項目的整體知識，學習項目組的培訓資料，然后重點學習某一模塊，新員工主要學習的模塊一般是其導師負責的模塊。新員工定期（二周或一個月）輸出學習匯報膠片，在項目組中進行匯報講解。

部門會組織業務骨干對新員工進行技術培訓，培訓內容為本部門開發使用的平臺或組件以及開發過程中需要的業務知識。

2．學習經典案例

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公司有經典案例庫，案例都是員工在實際開發過程某一類問題的解決方法總結和修改bug中積累的典型經驗教訓，通過經典案例學習可以有效的吸收經驗，避免或減少重復錯誤。

4．修改bug

業務知識的培訓主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項目維護，一周內就會安排修改bug。修改bug的過程實際是在有壓力條件下，有目的地學習過程，新員工解決了一個bug后，往往更有成就感，能夠激發學習的欲望。

實際過程中發現，通過修改bug熟悉項目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項目組經歷過5名新員工，無論基礎好壞，通過修改bug的培訓，基本上2個月后都能獨立修改一個模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個月試用期滿，編程基礎考試通過后，準備答辯膠片，描述自己在試用期的學習和工作成果，由部門組織3-4個項目經理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進行答辯考核，形式跟畢業論文答辯差不多。考核內容包括公司文化，編程技術，業務知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓///////////////////

在華為近三年里，我印象深刻的是項目開發中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經歷的項目有兩次在將要完成開發轉測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協助，公司有那么一批人確實經驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結一下，大的方面主要有四個：1 經典案例庫；2 培訓講師制；3技術等級制；4培訓組織形式。

一、經典案例庫/////////////////就ksdfwe

軟件開發過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發質量和開發能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經典案例庫，并組織員工學習經典案例庫。華為公司有很龐大的經典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發過程中典型問題的解決方法。

經典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經典案

例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。

各個項目組一般也有經典案例庫，這些案例就是自己項目開發維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓講師制

經驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發一線，因此在他離開開發一線前，要最大程度的讓他的經驗得到傳承。公司構建培訓講師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。

三、技術等級劃分

剛從大學畢業的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發期，已經掌握的知識就能夠滿足項目開發的需求，學習主動性下降。

實際上，對于軟件開發，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質量的高低依賴于開發人員的技能，熟悉內存管理機制、對象模型、設計模式的開發人員能夠使代碼有更好的穩定性、效率和可維護性。

為了激發員工提高技能的主動性，華為實行了技術等級制，從4個方面來正向牽引：

1.技術級別初級到七級，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績

效指標；2）業務能力；3）技術能力；級別越高對技術要求越深入，越強調設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構設計能力；

2.強調培訓輸出，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；

3.為所有員工建立培訓檔案，申請升級的員工必須完成本級別規定課程的培訓，并通

過考試，培訓課程由公司設計，有網課，也有講座課程；

4.升3級以上的員工必須有申請的專利。

華為公司的工作機是不能連接外網的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術論壇發帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。

四、培訓的組織形式

公司在組織上通過設立技術委員會、技術資源池和培訓經理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。

每個產品線設立技術委員會，有4級以上技術專家組成，統籌產品線的技術規劃研究和技術培訓、技術考核。各個部門設立技術人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統分析組重點培養，目標是成為系統分析組成員和某方面技術專家，資源池保證每月至少

有一次技術交流。

每個部門設培訓經理和項目組培訓接口人，培訓經理：一般為兼職，根據各項目組的需求，安排培訓，包括協調培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。

項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經理。部門內培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經理。

產品線每個季度會組織培訓滿意度調查，并進行排名，督促各個部門的培訓。

UC新員工培訓建議

我們公司與華為在業務和技術需求方面有很大的不同，但在新員工方面，我們與華為有很多相同點，招聘的主力是應屆畢業生，應屆畢業生的典型特點是：編程基礎如內存訪問、多線程等不扎實，對程序效率不敏感，編碼不規范，同時又具有很強的學習欲望和精力，我覺得我們目前對新員工技術培訓太少，對應屆生的新員工的培訓可以借鑒華為的基礎知識培訓+考核的方式，具體建議如下：

1.設立部門新員工技術培訓接口人，負責技術培訓安排；

2.統一進行編程基礎（含編程技術和編碼規范）培訓和考核；

3.分部門進行業務知識培訓和考核；

4.增加轉正答辯考核。

第四篇：華為如何開展人力資源管理變革

華為如何開展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網 點擊數：

235 更新時間：2005-8-1

華為從1997年開始與Hay group（合益集團）合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。

“三優先”是：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應用技術研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產進行了優化，包括質量體系優化。華為現在的生產體系能達到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現在是16個PPM.在采購方面，華為曾經請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農的采購轉變成現代的采購體系。在當時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統，請西方優秀的高級主管來促進中國企業的國際化，促進廣東地區工業化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。

華為引入國際著名咨詢人士，共同推進管理變革，推動其整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統一的。

第五篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。