第一篇：第三節企業管理理論的變革

第三節企業管理理論的變革

進入20世紀90年代以后，管理學在管理思想、方法、手段和組織等方面都有了新的發展。其中具有影響力的理論和思想包括核心能力理論、戰略聯盟、企業資源理論、學習型組織、流程優化和流程再造、虛擬企業、心理契約、員工持股計劃、供應鏈管理、企業資源管理、敏捷制造、精益生產、計算機集成制造、標桿管理、客戶關系管理、各種新型營銷管理等。應該說，這些理論、方法或思想有些可以對應到分支科學，屬于這些分支學科的新進展，但有些則難以歸結到一個學科分支中，可以認為屬于創建了一個新的企業管理學學科分支。這里，本書對這些管理理論和實踐的主要新發展作如下簡單描述。

一、核心能力理論使戰略管理進入了新的發展階段

企業戰略理論的發展大致可以劃分為三個階段。一是經典戰略理論階段，該階段基于SWOT分析、波士頓矩陣、GE矩陣等技術為企業提供了富有操作性的經營戰略分析與制定技術。二是波特開創的產業結構分析階段，借助于波特的五力競爭模型的分析框架來研究企業的業務擴張方式，為了彌補這種分析框架過于注重產業分析而忽視企業作為戰略主體的缺陷，波特還提出了企業價值鏈為核心的戰略管理觀念。三是企業核心能力理論階段，90年代以后，企業戰略管理進入了一個以核心能力理論階段，認為企業戰略管理的關鍵在于培育和發展能夠使企業在未來市場競爭中居于有利地位的核心能力。

所謂核心能力，是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力具有兩類特性：一類是關鍵特性，是使核心能力區別于其他競爭力的根本特征，如顯著增值性、領先性、延展性、整合性。另一類是一般特性，包括相對性、時間性、共有性、不可交易性和局部優勢性。

企業培育核心能力的途徑主要有兩個：一是傳統途徑，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括技術創新、財務管理、生產管理、營銷管理等。二是現代途徑，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、上市、聯營、破產等，在戰略上體現為外部交易型戰略、金融擴張戰略、資本擴張戰略等。

二、人本管理思想豐富了人力資源管理理論和實踐

人本管理是一個與“以物為中心”的管理相對應的概念，它與后者的區別在于，人本管理視人為企業最重要的資料，研究人的本質和行為，并主張管理不能單純著眼于企業組織的技術要求，還應該考慮企業組織的社會需求，既要提高生產效率和經濟效果，又要滿足人的心理和社會需求?？傊吮竟芾碇匾暼嗽诮洜I生產中的核心作用。人本管理可以分為五個層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

人本管理思想影響著企業的組織結構，也影響職位的設置和權力的分配。人本管理思想鼓勵員工參與管理，具體形式包括：一是員工持股制，即員工通過持有公司股份而影響公司決策的一種形式，員工持股制在美國、日本等國家使用得較多；二是員工董事會制，即指讓員工進入公司董事會，擔任董事或者監事，以達到參與經營決策的目的；三是工作委員會制，在很多企業，一些具體問題是由管理者和員工代表共同組成的工作委員會來解決的；四是建立自律性工作小組、工作豐富化以及質量圈，都有助于員工形成任務團隊，充分發揮員工的創造性。

關于股權激勵，主要包括員工持股計劃和管理者的股票期權、虛擬股票、股票溢價權、股票購買、股票獎勵、業績股份等諸多形式。由于這些股權激勵計劃的實施，使得“以人為本”的思想轉化為實際的報酬制度。在企業中，員工擁有的人力資本與企業的非人力資本擁有了同樣的地位，都具有分享利潤的權力。

當前，人力資源流動、人力資源專有資本特征更加顯著的條件下，單純依靠市場交易手段已經很難承擔人力資源管理使命。因此，對從心理、情感、關系層面切入，發展組織和員工承諾，培育組織和員工忠誠就有著特殊的理論和現實意義，心理契約概念的形成就為此提供了全新的視野。一般認為，心理契約探討了員工與雇用者之間一種隱性及非正式的理解與

默契關系。并認為有兩種主要的類型：一是關系型，指時間長任務不明確的雇傭關系，其特征為雇傭雙方相互支持，員工信賴與忠誠度高；二是交易型，指任務明確、雇傭時間短，員工對組織投入不高。

三、學習型組織和業務流程再造代表著組織管理的兩大創新方向

學習型組織最早是由麻省理工學院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的，學習型組織的提出源于對管理的整體性、系統性的重視。所謂學習型組織，就是能對相互依賴并且不斷變化的環境作出有效反應的組織，并且強調企業的管理層和員工都必須經過五個方面的修煉：第一是自我超越，這項修煉鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望；第二是鍛煉系統思考能力，即考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當前又要看到長遠；第三是改善心智模式，這項修煉要求企業的領導者和職工要用新的眼光看世界；第四是建立共同愿景，共同愿景是一個企業的基本理念，包含了企業的目的、使命和價值觀，必須使員工清楚地認識到他們在追求什么，弄清為何追求，知道如何追求；第五是團隊學習，形成整體配合是開展團隊學習的精髓，其目的是激發群體的智慧。

彼得·圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織有以下四條基本標準：一是人們能不能不斷檢驗自己的經驗；二是人們有沒有生產知識；三是大家能不能分享組織中的知識；四是組織中的學習是否和組織的目標息息相關。

業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”來替代原有的“職能導向”的企業組織形式，業務流程再造主張將組織的作業流程做根本的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質、服務與速度上獲得根本性的改善。業務流程再造基本內涵體現在以下四個方面：一是業務流程再造是一項戰略性的進行企業重構的系統工程；二是業務流程再造的根本目標是建立顧客滿意的業務流程；三是業務流程再造追求目標、技術和人的動態平衡，其核心任務是將技術和人這兩個關鍵要素有效運作在業務流程的再設計與重構活動之中。

在組織流程再造時，將帶來以下的變化：一是工作單位劃分的基礎，從職能變成以流程為基礎；二是工作內容從單一變豐富；三是人員的角色，從被控制轉變為有決策權；四是獲得工作能力的方法，從沒有系統的訓練變成有全盤計劃的教育；五是績效評核與獎勵方面，從觀察單一活動轉變為觀察其整體活動的結果；六是決定晉升的因素，由以績效為主轉變為兼顧績效與技能；七是在價值觀方面，將為主管工作變成為顧客而工作；八是生產線上的管理人員由監督者變為教練；九是組織結構由層級式變為扁平式；十是高層主管由事后評分變為對員工主動引導。

四、管理信息化成為現代生產管理變革的主線

企業管理信息化是一個企業不斷應用信息技術、深入開發和應用信息資源于企業管理實踐的過程。企業管理信息化可以被劃分為20世紀50年代初期到60年代中期的電子數據處理階段、60年代中期到70年代初期的綜合數據處理階段、70年代初期以后的系統數據處理階段等階段。進入90年代以后，企業的信息化朝著網絡化、信息技術集成化方向迅速發展，企業信息化實現了從個人電腦到群體計算機網絡，從孤立系統到聯合系統以及從內部到跨企業計算機網絡的飛躍?？梢哉f，信息化給企業管理帶來的變化是革命性的。著名管理學家莫頓指出，這種變革可以歸納為6個方面：一是信息化給企業生產、管理活動的方式帶來了根本性的變革；二是信息技術將企業組織內外的各種經營管理職能、機制有機地結合起來；三是信息化將在許多方面改變產為競爭格局和態勢；四是信息化給企業帶來了新的機遇，促使企業對其使命和活動進行反思；五是信息技術促使了組織結構和管理方式的變革；六是信息技術給企業管理帶來了重大挑戰，促使企業以新的思維適應全球化競爭。

20世紀生產管理的技術和模式創新可以歸結為兩次生產管理革命：一是20年代福特開創的流水生產技術和大量生產模式；二是60年代前后開始的適應后工業化和信息化時代消費者多品種、高層次需求，旨在突破大量生產模式局限性的現代生產管理技術和模式，包括準時生產（JIT）、物料需求計劃（MRPⅡ）、柔性生產系統（FM）、靈捷制造（AM）、供應鏈

管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）等。而第二次生產管理革命之所以能夠實現，主要是依靠信息技術的支撐和發展。

始于70年代的第五次技術變革是以微電子和計算機技術的重大突破以及二者結合產生一系列計算機化的先進制造技術和信息技術為特征。這些技術包括計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、智能制造系統（IMS）、計算機數控機床（CNC）等。在這些先進技術作用下，不僅傳統的大量生產模式對單件成本降低作用消失了，而且使范圍經濟、模塊化生產的效益成為現實。信息化正在促使現有企業朝著低物耗、低能耗、高效益、高應變能力的現代企業不斷演化。

五、信息技術支撐現代營銷管理方法不斷創新

追溯以美國為代表的市場營銷理論的產生和發展過程，可以將其劃分為以下階段：一是1900～1920年的萌芽時期，出現了“市場營銷”這個名詞；二是1921～1945年的職能研究時期，主要側重于對采購、銷售、服務等營銷職能的研究；三是1946～1955年的固定和鞏固時期，形成了成熟的市場營銷理論；四是1956～1965年的營銷管理導向時期，開始從營銷管理視角論述市場營銷理論和應用，探索建立營銷管理體制；五是1966～1980年的協同和發展時期，對營銷管理有了更為深刻、系統、全面的認識，認識到市場營銷是企業活動的中心系統，而營銷管理則是通過創造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯系，以實現組織的各種目標而進行的分析、計劃、執行和控制過程。進入80年代后，市場營銷理論則被認為進入了分化和擴展時期，出現了大量的營銷新概念、新方法。現代科學技術的發展，尤其是現代電子信息技術，為現代市場營銷方法創新和發展提供了技術手段和基礎，出現了諸如網絡營銷、電子商務、客戶關系管理、營銷決策支持系統和虛擬市場等。我們相信，隨著現代電子技術、信息技術的進一步發展和社會進步，這些營銷方法必然會取代傳統的營銷方法。

六、知識經濟將逐步成為時代的主流

知識經濟并不是一個嚴格的經濟學概念，它的緣起大約與新經濟增長理論有關。在世界經濟增長主要依賴于知識的生產、擴散和應用的背景下，美國經濟學家羅默和盧卡斯提出了新經濟增長理論。羅默把知識積累看作經濟增長的一個內生的獨立因素，認為知識可以提高投資效益，知識積累是現代經濟增長的源泉。盧卡斯的新經濟增長理論則將技術進步和知識積累重點地投射到人力資本上。他認為，特殊的、專業化的、表現為勞動者技能的人力資本者才是經濟增長的真正源泉。

這些研究，使人們對知識與經濟的關系產生了全新的認識。1996年，世界經合組織發表了題為《以知識為基礎的經濟》的報告。該報告將知識經濟定義為建立在知識的生產、分配和使用（消費）之上的經濟。從某種角度來講，這份報告是人類面向21世紀的發展宣言——人類的發展將更加倚重自己的知識和智能、知識經濟將取代工業經濟成為時代的主流。一般認為，“知識經濟”是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。知識經濟的興起將對投資模式、產業結構、增長方式和教育的職能與形式產生深刻的影響。在投資模式方面，信息、教育、通訊等知識密集型高科技產業的巨大產出和展現出的驟然增長的就業前景，將導致對無形資產的大規模投資。在產業結構方面，一方面，電子貿易、網絡經濟、在線經濟等新型產業將大規模興起；另一方面，農業等傳統產業將越來越知識化；再者，產業結構的變化和調整將以知識的學習積累和創新為前提，在變化的速度和跨度上將顯現出跳躍式發展的特征。在增長方式方面，知識可以低成本地不斷復制并實現報酬遞增，使經濟增長方式可能走出依賴資源的模式。這不僅使長期經濟增長成為可能，還使經濟活動都伴隨著學習，教育溶于經濟活動的所有環節；同時，知識更新的加快使終生學習成為必要，受教育和學習成為人一生中最重要的活動之一。

七、企業組織面臨深刻變革

在經濟知識化、網絡化、全球化的推動下，企業組織正面臨一場深刻的變革。從當前情況看，主要有三個趨勢：一是圍繞提高企業應變能力、價值增值能力，進行企業流程再造，劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規模小型化；二是努力降低企業管理層次、加強橫向聯系，建立虛擬企業和團隊組織，使組織結構扁平化、網絡化；三是重新調整企業與市場的關系，調整企業供應鏈，建立戰略聯盟，使企業組織結構不斷調整。

這些具體可以歸結為以下幾個方面。

一是企業組織制度的非層級化。員工決策自主權增加、員工之間借助于信息網絡技術相互聯系，打破了傳統金字塔組織嚴格的等級、部門和崗位界限所進行的企業組織制度的動態調整。二是企業組織流程不斷調整。目前來看主要沿著兩個方向發展，其一內部流程的重組，其二是外部的供應鏈重組，流程的調整的核心目標是要培養企業的核心業務。三是企業內部組織團隊化。工作團隊不是按照傳統的計劃、命令和控制原則來運作，而是按照滿足客戶需要并實現企業價值增值的原則來運作。四是企業組織結構扁平化。目前，大量基于網絡的管理軟件刪除、減少管理層，縮短企業內部上下級之間的距離。五是企業組織關系網絡化。以矩陣式組織和多維組織為代表的網絡型組織越來越成為傳統組織結構變革的選擇，網絡化不但調整著企業內部的組織結構，而且改變著企業與企業之間的邊界，并正在建立基于全球市場和資源的網絡型企業方向發展。六是企業組織規模的小型化。為了提高企業的應變能力，為了提高企業的盈利能力和競爭能力，為了降低成本和提高運作效率，許多大公司正在通過分離、剝離或授權等方式使公司小型化。

七是企業組織邊界的柔性化。當前，許多企業正在探索集中精力于核心業務，調整企業和市場的分工，使企業內部不產生價值增值或價值增值較少的業務市場化，企業和市場的邊界產生了虛擬企業、戰略聯盟、學習型組織等柔性化趨勢。八是企業組織形式的多樣化。盡管傳統的組織形式仍是目前企業組織的主流形態，倡導工作團隊化、應變快速化、知識更新快的創新型企業里，虛擬組織、模塊組織等各種新型組織形式不斷出現。

八、企業社會責任豐富了企業的責任內涵

關于企業社會責任的理解，可以從兩個角度去理解：一是狹義角度，即將企業社會責任視為與經濟責任相對立的概念，企業社會責任是專指經濟責任以外的法律和道德責任。二是廣義角度，即不再將社會責任與經濟責任相對立，而經濟責任也作為社會責任的一部分，包括在企業社會責任的范疇以內，可以稱之為企業社會責任綜合說。

企業承擔社會責任的動因有四個方面：一是企業價值觀的變化使企業更為積極主動地承擔社會責任；二是社會責任運動的壓力使企業不得不承擔更多的社會責任；三是企業影響力的擴大，使企業有必要、也有可能承擔社會責任；四是出于戰略考慮，承擔社會責任能改善形象，增加員工滿意度，提升績效和競爭力。

企業社會責任體系主要包括以下四個方面：一是公約、原則與倡議。包括1989年環境責任經濟聯盟發起的環境責任經濟聯盟原則、1998年經濟合作與發展組織發起的跨國公司治理原則、1999年聯合國發起的全球契約、2002年透明國際和社會責任國際發起的反行賄商業原則等。二是企業生產行為守則。目前，跨國公司通常參考其國內法律、行業規范和國際承認的核心勞動標準制訂其生產行為守則，在安全生產、職業健康、環境保護和員工權益保障方面起到了積極作用。三是行為社會責任標準。如1988年美國化學品制造業發起的責任關懷原則、1999年潔凈成衣運動發起的成衣業生產守則文本、2002年國際玩具協會發起的國際玩具協會商業行為守則等。四是一般社會責任標準。由于企業的規模、產品、戰略、制造工藝流程、營銷、地理、技術等各方面的差異，不可能存在一個統一的可操作的企業社會責任標準，但在實踐中，一些國外機構仍在探索一般責任標準，其中較為著名有社會責任國際制定的SA8000，是全球第一個可用于第三方認證的社會責任國際標準。

綜上所述，我們可以認為，20世紀末期的管理理論和實踐的創新和發展正悄悄進行一場管理領域的變革，現在將這些管理變革和前沿理論歸結為教材式的體系化知識的時機還不成熟，本書只能拋磚引玉，并引導學生作進一步的研究和思考。

第二篇：淺談管理信息系統與企業管理變革（本站推薦）

淺談管理信息系統與企業管理變革

隨著計算機技術的飛速發展，制造企業信息化工作不斷推進。如何利用高度發達的信息技術快速、準確、高效地整合整個企業的信息資源，達到降低成本、提高產品質量和服務水平，從而提高企業核心競爭力已成為企業信息化應用的關鍵。本文從國內外研究現狀入手，對某制造企業管理信息系統進行了需求分析，對系統性質、系統目標進行了細致的闡述。首先，本文在分析某企業總體流程的基礎上，對企業的系統進行總體設計，并給出了網絡安全、數據庫分級以及編碼等規劃；其次，對銷售管理子系統、采購管理子系統、生產管理子系統和倉庫管理子系統等進行重點分析和研究，結合其流程給出功能設計；最后，對系統中的關鍵問題如生產計劃制定、生產能力校核、工時計算和工序工時統計報表等進行研究，并給出相應的計算方法。

論文關鍵詞：管理信息系統 企業管理 管理變革

論文摘要：在科學技術飛速發展和充滿競爭的市場環境下,信息已成為企業的主要資源之一,是組織運行的基礎,也是企業利用現代化管理的理念和方法進行高效管理的基礎?，F代企業在面對不斷變化的外部環境,面對不斷出現的關乎企業生存的挑戰時,幾乎所有的企業都選擇了管理信息系統作為提高自己的競爭能力、保持競爭優勢的基礎性支撐。隨著21世紀的到來,信息技術越來越深刻的影響經濟發展和人類社會的進步。從宏觀上看,它影響傳統的經濟運行模式和經濟規則;從微觀上看,它將導致企業在組織結構、業務流程、行為方式和經營理念等方面發生巨大變革。

管理信息系統(MIS)是一個以人為主導,利用計算機硬件、軟件、網絡通信設備以及其他設備,進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護,以制定企業戰略、提高企業效益和效率為目的,支持企業的高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。目前,企業的計算機網絡已成為企業進行技術改造及提高企業管理水平的重要手段。隨著我國與世界信息高速公路的接軌,企業通過計算機網絡獲得信息必將為企業帶來巨大的經濟效益和社會效益,企業的辦公及管理都將朝著高效、快速、無紙化的方向發展。管理信息系統通常用于系統決策,例如,可以利用管理信息系統找出目前迫切需要解決的問題,并將信息及時反饋給上層管理人員,使他們了解當前工作發展的進展或不足。換句話說,管理信息系統的最終目的是使管理人員及時了解公司現狀,把握將來的發展路徑。一個完整的MIS應包括:輔助決策系統(DSS)、工業控制系統(CCS)、辦公自動化系統(OA)以及數據庫、模型庫、方法庫、知識庫和與上級機關及外界交換信息的接口。其中,特別是辦公自動化系統(OA)、與上級機關及外界交換信息等都離不開(企業內部網)的應用?？梢赃@樣說,現代企業MIS不能沒有Intranet,但Intranet的建立又必須依賴于MIS的體系結構和軟硬件環境。傳統的MIS系統的核心是CS(Client/Server——客戶端/服務器)架構,而基于Internet的MIS系統的核心是

BS(Browser/Server——瀏覽器/服務器)架構。BS架構比起CS架構有著很大的優越性,傳統的MIS系統依賴于專門的操作環境,這意味著操作者的活動空間受到極大限制;而BS架構則不需要專門的操作環境,在任何地方,只要能上網,就能夠操作MIS系統,這其中的優劣差別是不言而喻的。

隨著信息技術對傳統產業改造的深入和拓寬,信息化進程將大大加快,傳統企業在這一外部環境的作用下也將顯示出一定的變革趨勢。企業內部組織架構的變革趨勢

傳統企業內部的組織架構將由“金字塔型”的直線型結構轉向“扁平””的矩陣制結構。“金字塔型”的組織架構是由從低到高的業務處理、運行控制、管理控制、戰略管理四個層面構成。從信息處理的工作量來看,信息處理所需資源的數量隨管理任務的層次而變化。一般業務處理的信息處理量較大,層面越高,信息量越小,塔型結構也由此形成。這種組織結構盡管實現了企業內部組織間職責明確、工作任務標準化和專業化、上級對下級的權威,控制了潛在的沖突,從而有效的管理了大量投資、單調重復性分工和機械化大規模生產,但它也存在著信息傳輸途徑過長、速度過慢的缺陷。此外,官僚主義盛行、企業員工的創造性思維

受到壓抑、市場應變能力差、管理效率低下等不足也存在于這種傳統的企業組織結構內。顯然,這種陳舊的組織結構已經阻礙了當代經濟的發展。

管理信息系統的深度發展和廣泛應用,要求引入先進的組織架構。虛擬化企業的出現也要求企業組織實現虛擬化,即它的生命周期僅僅同某一特定的市場機遇相聯系,因而在組織結構上采用了“扁平型”的結構。此種結構的信息傳遞途徑短,對信息反應的速度快,而經濟信息是速度經濟,對信息反應的快慢是決定企業生存和發展的關鍵因素,這也就客觀上要求企業組織形式必須由傳統的“金字塔型”的直線制變為“扁平型”的矩陣結構,這一趨勢意味著以下6個方面的發生將會成為必然:①處于“金字塔”組織中塔尖和塔底間的中層組織將逐步弱化;②技能單一的專才將不適應信息經濟的發展而被逐步淘汰;擁有多種技能和知識的復合型人才將受到重視;③部門和個人間的界限將被打破,組織和個人可充分施展自己的才能,使其主觀能動性、創造性、獨立性得到增強;④對信息的迅速、有效傳遞將成為企業存在和發展的關鍵,成為企業獲得競爭優勢的必要條件;⑤企業總部趨于收縮,業務和技術外包的范圍將不斷擴展;⑥企業的機構的人員規模將適應組織架構扁平化、網絡化和團隊化的要求,日益向小型化發展。經營模式變革趨勢

企業的經營模式將從以批量化為核心的“產業中心主義”模式,逐漸轉為以“客戶關系管理”為前臺重要支撐,企業關注的焦點也由過去關注產品轉移到關注多樣化、個性化的客戶需求上來。在信息經濟社會,傳統的先實行單一批量生產再靠龐大銷售隊伍推銷產品的舊思路已不適用,取而代之的是發展個性化信息和個性化商品,以提供多樣化的和更具個性化的產品和服務。企業競爭合作方式的變革趨勢

戰略聯盟將成為企業間加強競爭合作的基本組織形式。戰略聯盟是企業之間為了實現某一共同的目的而以協議或聯合組成新機構的方式而形成的聯盟,它是一種松散的、動態的和開放的企業間組織形式。企業間組建戰略聯盟,可以發揮各個企業的競爭優勢,共同進行市場預測、共同開發設計新產品、共同生產制造、共用所有企業的銷售渠道進行產品營銷,實現聯盟企業的利潤最大化。

新的經營環境已經改變了企業經營的基礎、內容和形式,管理變革勢在必然。企業需要充分釋放信息技術在企業應用中的價值,順利地實現管理變革。相信隨著信息技術的進一步發展以及管理信息系統的自我完善,MIS將在企業的管理、運作及可持續發展中獨擋一面,成為管理者的得力助手。

參考文獻:

[1] KENNETH C.LAUDON, JANE P.LAUDON.Management Information System Organizational Technology in the Networked Enterprise[M].北京:高等教育出版社, 2002.[2] 彼得?圣吉.第五項修煉.第五項修煉[M].北京:東方出版社,2006.[3] 思銘.哈佛商業評論.哈佛商業評論[M].北京:中國人民大學出版社,2004.

第三篇：基于電子商務的企業管理變革

基于電子商務的企業管理變革

發布時間：2011-6-26信息來源：中國電子商務研究中心

最近幾年隨著Internet及其他一些數字網在中國爆炸式成長，在企業界正在引發一場商務和經營革命，最突出的表現是電子商務的迅速發展。電子商務簡單地講，就是將企業的商務活動通過互聯網或其他專用網絡加以實現的商務方式。電子商務作為一種新的交易方式，可以降低交易成本，加快交易速度，使交易者打破了時間和地域的限制，為商務活動提供新的機遇。與國外相比，我國企業的電子商務應用無論在規模上還是在收益上都差距很大，大部分企業應用只能說是“初級階段”，進行一些簡單的網上宣傳工作。雖然也有一些企業投入很大資金用于軟硬件系統建設，但效果也不太理想。中國企業要想發揮電子商務的優勢，除了建設好電子商務的軟硬件系統外，企業必須按照電子商務的要求，對企業管理進行相應的變革。

1流程再造BPR

流程再造理論是1993年美國人邁克·哈默和詹姆斯·錢皮二人在合著的《重組公司—企業革命的宣言》一書中提出的，主要針對原有流程效率低下、數據信息繁多、成本高、忽視顧客滿意度等弊端。近10年該理論在西方許多國家的企業界比較流行，隨著電子商務的發展，流程再造理論的思想可以與電子商務理論相融合，企業流程變革主要在以下幾個方面：

1.1集成活動

在信息技術的支持下，企業可以將原模式中被分割的許多活動合并在一起，把相關工作人員盡可能減到最少。這種跨功能的活動集成提高了企業的整體效率。

1.2推行同步工程

同步工程結合了連續流程和平行流程優點，將所有活動分成若干活動組，組內活動連續執行，各個組同時、互動地進行，能夠大大縮短開發周期、降低開發成本。實現同步工程的關鍵是利用計算機和通信網絡確保信息集成和開發小組的相互協調。將同步進行的工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。

1.3利用IT協調分散與集中、集權與分權的矛盾

集權的優勢在于規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規模效益的后果。應用信息技術，尤其是數據庫，以及遠程通信網絡和標準處理系統，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。

1.4保持與外界惟一的聯系點

電子商務要求流程和顧客之間只有一個聯系點。當流程比較復雜或過于分散時，往往不可能由一個人包辦，為減少交接傳遞信息，提高速度和準確性，企業可將完成流程的最少人員組成工作團隊。但必須有一名人員負責和顧客的聯系，解決顧客問題。

2組織變革

組織與流程有著密切的關系，流程就是由組織中的人員來完成。企業傳統的組織結構是一種適合工業經濟發展要求的科層制組織，其缺陷主要是管理成本居高不下、束縛人的創造性、企業內部的信息溝通缺乏效率、企業組織無法適應外部環境的變化，因此電子商務要求流程變革的同時，組織也要進行相應變革。

2.1組織結構從金字塔型向扁平型轉變

為了迅速適應外界變化，保證信息快速、準確的傳遞，組織結構從金字塔型向扁平型轉變是大勢所趨。扁平型的組織結構主要體現在計算機與網絡技術在企業的廣泛應用，使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計算機和網絡所替代，比如紙面文件和單據的傳輸、內外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入，使得金字塔的中部被“架空”，企業組織結構層次減少。扁平型組織的產生使傳統的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去，一般認為，企業的每—管理層次的最佳管理幅度為7～13人，而美國通用電器公司的實踐證明，借助電子商務的應用，每個管理層次的管理幅度可增加到100～150人，并且管理效率與常規條件下的7～13人相同或更高。

2.2集中化決策向分權化決策轉變

與扁平型組織相適應，必須賦予一線管理人員更多參與決策的權力。從而可以減少信息傳遞次數，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強企業的競爭力。因此決策權從工業經濟的集中化向網絡經濟的分權化轉變，這樣會產生眾多的“授權小組”，每個授權小組通過企業的授權，圍繞任務和目標自行決定其工作方式，每個授權小組及其成員通過自我設計、自我優化和自我創造，使傳統的依靠“上級”做出決策的方式逐漸向依靠“團隊”來進行決策的方式轉變。

2.3組織要適應流程從“串行”向“并行”的轉變

在傳統的企業組織中，由于受金字塔型的組織結構的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業的作業程序一般是按先后順序進行的“串行”。“串行”流程中每一個職能部門、環節都有其相對獨立的任務，往往會因為某一個環節的故障而影響整項工作的進程，也常常會出現前后環節或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業時間，也增加了協調的成本。而“并行”流程是通過計算機網絡的應用，把各個環節、各職能部門共同整合到網絡上，圍繞共同的任務同時協調運作。“并行”流程可使設計研發、服務、財務、營銷等人員通過網絡實現實時溝通，共同設計產品和業務流程，共同解決、協調作業流程出現的各種問題。因此組織必須與“并行”流程相適應，“并行”流程必須依靠“跨職能”的團隊組織來實現，這種團隊組織沒有龐大的管理中層，依據目標和任務組建，具有相對的獨立性，對提高作業效率，縮短作業時間，降低作業成本具有重要作用。

2.4領導的作用和地位發生變革

電子商務是促進企業領導地位和作用變革的重要力量，無論是基層主管，還是中層、上層的領導都將面臨職能的轉型?；鶎又鞴艿墓芾砺毮軐目刂妻D向支持，從監督轉向激勵，從命令轉向指導;中層領導在傳統的組織結構中主要是監督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數據庫資源等不斷發展的技術所替代，中層領導的數量將會逐漸減少，職能也將轉變成服務和協調;對上層領導來說，將從處于金字塔頂的位置上走下來，改變過去那種高高在上的姿態，進入到扁平型組織的中心位置，強調要讓員工接近自己、參與決策?？傊?，適應電子商務發展的領導者必須通過寬容別人展示自己的力量，不但要具有敏銳的洞察力和判斷力，還要有吸引他人的個人魅力，通過不斷擴大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發號施令。

3文化轉型

在市場經濟的競爭中，我國企業漸漸形成了一種以企業本身利益最大化為惟一目的的企業文化，在這一思想指導下，許多企業為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，客戶對供應商或品牌的忠

誠普遍偏低。另外家長式管理在我國企業管理中普遍存在，高層管理人員只注重員工對企業管理的一致性和服從性，不倡導員工的個人創新意識和能動精神，也不鼓勵員工去承擔風險。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業技能也受到限制，基層管理者失去了尋求企業發展機遇或創造新設想的激情與動力，企業在日益激烈的市場競爭中自然就逐步走向衰退。面對網絡經濟的大潮，隨著管理層次扁平化，權利、控制和責任從高層向低層擴散，中國企業必須重視電子商務環境下的企業文化轉型。

3.1塑造人性化和主動性的企業文化

在企業管理的一切活動中貫徹“以人為本”，也就是關心人、理解人、尊重人，將科學與嚴格相統一。企業應注重員工的全面發展，合理的滿足員工的各種層次的需要，從而充分調動所有員工的積極性和主動性，使企業獲得生存和發展。

3.2培養具有創新精神的企業文化

電子商務時代，企業必須講創新，鼓勵創新，鼓勵不畏風險，保護創新熱情，充分發揮員工的創新精神。創新應該跳出原有的思維框框，考慮到團體、氛圍等因素，找出企業文化的特點，最核心的是提出一個精神文化理念，它不是空中樓閣，而是可操作的東西，與管理的其他方面相結合，強勢推動，起到引導企業向前發展的作用。

3.3提倡重視學習的企業文化

只有學習才能使企業組織不斷更新知識，提高自身素質和能力。企業要“善于不斷的學習”，即強調終身學習、全員學習、全過程學習，企業組織不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。

當今網絡經濟時代已到來，電子商務浪潮以巨大的力量改變著當今的人類社會。中國企業只有積極主動地迎接挑戰，及時變革原有的管理思想和管理方式，才能適應新的經濟形勢的發展要求。

第四篇：企業文化與企業管理變革

中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BpR(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERp(企業資源計劃管理系統)等，從而使公司整個管理體系發生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發展起來的管理工具在中國本土企業使用過程中，有時卻出現了“水土不服”的現象。先進的西方管理工具與傳統的東方企業文化二者之間的沖突逐漸凸現。如何在變革過程中結合企業文化的變革推進企業管理變革已逐漸成為眾多企業高層領導重點關注的問題之一。

根據RobGoffee和GarethJones的觀點，企業文化根據社交性和目標性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網絡型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

共有型的特點

利于組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結果都很重視，但容易導致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領導風格的發揮過頭

網絡型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導致派系生成，另外績效突出的員工可能會因為公司對表現不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統的方向性描述，但可能導致僅注重短期目標而舍棄長期利益，并可能導致企業內部過度競爭

散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團隊學習

中國的大多企業處于網絡型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習慣嚴格按照公司規章制度辦事。當員工與領導層出現意見分歧時，他們習慣以一種“消極”的方式來抵抗領導的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標為導向，規范性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，并自覺為達成企業戰略目標而奮斗。公司傾向于按員工在目標實現過程中的表現和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設性的、與目標相關的意見和方法來解決沖突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發揮出極大的效果。

基于西方理念發展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發揮緩慢的現象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業要通過管理工具的更新來提升企業的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業變革的同時，引入文化變革，通過企業文化的變革推動企業管理的變革。從而保證變革達到真正預期的效果。

基于近年來對中國企業文化變革的研究和在中國企業進行變革管理的實踐經驗，企業文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅動企業文化變革的內外部因素

導致企業文化變革的因素可以來自企業內部或外部?？蛻粜枨?、市場競爭、全球化、企業合并等都可能引起企業戰略發生變化。企業戰略的變化會對企業文化提出新的挑戰。例如網絡型文化中更注重成員間和諧的關系而非明確指標的傾向將不能適應注重目標導向的企業戰略和經營目標的實現。

2.其次根據變化，明晰企業戰略和經營目標

根據來自社會、市場、經濟、法律、企業自身等內外部環境的變化，企業必須制定相關的未來戰略，包括愿景、使命、價值觀以及戰略目標。

3.診斷現有企業文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關資料(如企業成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現方式等信息，以及員工對領導關系、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業文化現狀。即搞清楚“我們現在在哪里”的問題。通過對現有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業文化首先應結合企業戰略和經營目標的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業戰略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現有企業文化與未來企業文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現有企業文化與未來企業文化的差距，進而明確當前與未來期望的員工行為表現的差距，以確保未來的企業文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。

6.制定并執行企業文化變革行動方案

在明確企業現有文化特征的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷并確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認為在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行為轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

-成功的企業文化變革首先需要得到領導層的承諾和支持

企業文化變革方案的落實必須有來自企業最高層領導的支持和參與。企業可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業文化變革內容和必要性的共識。然后通過組織變革領導小組的形式，讓中高層領導親自參與到變革方案執行過程中。借助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革。

企業應為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業內部刊物、廣播、電視、網站，會議、文件

等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續向員工傳達企業倡導的未來文化內容，明晰的告知員工企業進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產生了疑慮、謠言等現象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成為變革的擁護者和實踐者，從而提升企業凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓提升個人和團隊能力

企業文化的轉變需要培養個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人參與變革。如當A公司為適應市場需要采取提高市場反應速度戰略時，企業文化需要向鼓勵創新、打破常規轉變。為了實現這一轉變，就需要通過培訓提高員工創新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉變

績效管理是推動員工和團隊表現轉變的最直接方式，結合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業員工行為向新的企業文化方面轉變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業文化的符合，需要設定體現企業核心價值觀的績效考核指標，來對員工表現進行衡量。例如設定部門合作滿意度和內部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點并鼓勵互評，扭轉員工自滿情緒，鼓勵積極行為。

當企業對員工進行考核時，應該充分結合員工的績效表現和對企業核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現好且遵守核心價值的優秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現不好的員工要進行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自于企業內部員工和外部客戶的反饋意見，并據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業文化變革的成功能為企業管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉變了原有的態度和想法，行為向企業倡導的方向轉變，結合個人和團隊能力的提高，使得企業引進的先進管理工具的作用能得以充分體現。例如在企業實施ERp(企業資源計劃管理系統)的過程中，通過企業文化向目標導向、資源共享、效率優先的成功轉變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強業務流程中采購、銷售和財務間的聯系，達到提高市場響應速度和服務質量并有效降低成本的目的。

同時企業文化的轉變又會對企業管理工具產生調整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業文化特征，將對新的企業文化產生負面作用，甚至會導致企業文化退回到原有的狀態中。

例如，在企業文化向鼓勵創新轉變后，勢必需要在提升個人和團隊創新能力的同時為他們提供發揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權，并允許其在創新過程中發生小的錯誤。這時企業的組織架構和職責分工就需要進行一定的調整。因此，文化變革也可能引起企業組織架構、運作流程、管理制度包括績效管理的調整，通過管理體系和企業文化二者的結合，真正提升企業競爭能力。

結語：

綜上所述，企業文化變革對企業管理的推動作用及企業管理對實現企業文化變革的促進作用使得企業文化和企業管理之間形成了緊密的互動關系。在中國企業改革過程中，眾多的企業領導已逐漸開始意識到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關注文化變革如何去配合企業的管理變革。但是應該看到，目前中國企業文化變革尚處于初級階段，我們對企業文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當的成效，但由于中國企業文化的獨特性，我們仍將以探索者的身份繼續前進，并作為企業的合作伙伴共同推動中國企業文化的變革。

第五篇：企業信息化帶來的企業管理變革

信息管理與信息系統專業導論教程/論文

企業信息化帶來的企業管理變革

馮繼永

[摘要] 企業信息化是企業利用現代信息技術,通過對信息資源的深化開發和廣泛利用,不斷提高企業生產、經營、管理、決策的效率和水平,進而提高企業經濟效率和企業市場競爭力的過程

[關鍵詞] 企業信息化，企業變革，管理變革

引言

自20世紀中葉以來，隨著信息技術特別是網絡技術突飛猛進地發展，使得企業所處的經營環境發生了深刻變化，傳統企業經營模式面臨著嚴峻的挑戰;同時由于信息技術在企業生產、銷售和經營決策中的廣泛應用，又推動了企業管理思想、方法、手段、模式和理論的創新，為企業管理變革提供了難得的發展機遇。因此，如何抓住信息技術給企業帶來的新機遇，創新管理理念，提高企業競爭能力和效率，已日益成為企業界和管理界共同關注的重大課題。

一、什么是企業信息化

企業信息化是指企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深化開發和廣泛利用，不斷提高企業生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效率和企業市場競爭力的過程。這一概念包含了以下四層含義:①企業信息化建設是以信息技術與先進管理思想的結合應用為基礎;②企業信息化是依賴信息技術對企業內、外部信息資源進行優化配置和集成的信息系統;③企業信息化是一個長期持續改進的動態過程;④企業信息化的最終目的是提高企業的經濟效益和市場競爭力。

二、企業信息化與企業管理變革

1.對企業信息化與管理的認識

就企業管理來說，分三個階段。在企業的所有權和經營權沒有分開的時候，主要是靠人的經驗來管理，這是經濟管理階段。第二個階段是科學管理階段。它是從19世紀末到20世紀初開始的，后來發展到用運籌學、計算機等科學的方法及手段來進行管理，在這一階段，管理技能對專業管理人員來說是非常重要的，這也標志著專業化管理階層逐漸成熟。從20世紀80年代以后，隨著企業重組等概念的提出，管理也進入了新的階段，就是文化管理階段。經驗和科學都需要，但更重要的是要建立企業文化，要以人為本，調動人的積極性。文化管理的內涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，發揮每一個人的積極性和創造性，形成一個企業共同的價值觀念。國內外成功的企業都開始注意企業文化。

同時，在信息技術、知識經濟的社會條件下，企業管理的信息化程度越來越高，知識在企業管理中的地位和作用日趨重要。企業是各種利益股東所達成的一個契約。企業利益是所有參與簽訂這個契約的各個利益股東的共同利益。企業管理不僅為股東謀取投資回報，還必須為相關的利益股東提供服務。企業管理的信息化程度高，企業管理中的物質資本地位則相對下降而人力資本地位相對上升，這是信息技術、知識經濟社會條件下的企業管理.發展的必然趨勢。

(1)企業信息化是引進信息技術與更新管理思想

企業信息化離不開信息技術應用的層面。美國波士頓大學的教授約翰·C·亨德森和N ·溫卡特拉曼認為:怎樣才能最好地獲得信息技術的價值？這是一個創造適合于信息時代的新管理思想和新管理方法的問題，并非簡單的把信息技術加在原有的企業經營模式上面。我們大談科學技術對經濟的貢獻時，必須要保持清醒的認識：技術只有在思想的支配下，才會發揮威力。企業信息化只有融入先進的管理思想，才能真正發揮出信息技術的作用。從這個意義上說，企業信息化應該是先進的管理思想與現代信息技術相結合的應用過程[1]。

(2)信息化是全方位的企業變革。

企業信息化的實施，不應該只是一項工程的實施。信息系統是企業的神經樞紐，收集、存儲、傳遞企業的信息；它是企業進行生產經營活動的平臺，為企

業構造了不再受空間、時間限制的生產經營環境。因此企業信息的實質就是在信息技術的支撐下，使管理決策者能夠及時地收集、加工和利用信息資源，及時把握市場機會，更好地組織企業的人、財、物等資源。由于信息技術在企業各個方面的滲透，企業信息化的實施涉及到企業的戰略發展、組織機構、協調控制、管理制度、企業文化等等，企業信息化的實施必須與企業的制度創新、組織創新、管理創新，以及文化建設等結合起來。因此，企業信息化不是一個個的技術方案，而應該是全方位的企業變革[2]。

(3)企業信息化必須以人為中心

在知識經濟時代，人的主動性和創造性是企業創新和發展的源泉。在企業信息化的過程中，人始終起著決定作用。從長期來看，企業信息化不在于某個項目的引進與否，而在于通過堅持不懈的努力，創建適合企業未來發展的經營管理環境，獲取長遠的競爭優勢。因此，能否改變人的思想觀念，以適應信息時代的召喚，能否培養出一批信息人才隊伍，將是決定企業實施信息化成敗的關鍵。企業信息化不是企業細枝末節的變革，而是企業的根本性變革。用“信息革命”形容它，一點也不過分。企業信息的切入點應該是企業的經營和管理。

2.信息技術條件下的企業管理變革

信息技術的廣泛應用，改變了企業生存的內外部環境，使得傳統企業的組織結構、生產管理方法、產品營銷模式、人力資源管理理念，以及管理內容等發生了深刻的變革。主要表現在以下幾個方面:

(1)企業戰略的全球化。

隨著信息技術的發展，傳統的時空觀念發生了根本性改變，人與人之間的距離在縮短，國與國之間的邊界變得越來越模糊。企業的競爭已經不再是在單一的區域內進行，而是以全球作為競爭的舞臺；企業將在全球范圍內配置資源，尋找市場，提高產品和服務，出現了企業戰略的全球化和企業文化的國際化發展趨勢。如在資源配置方面，企業將依據不同地區的稅收差異和金融風險來配置資本，依據不同地區的技術發展特點來設置技術開發中心，依據不同地區的經營需要合理地利用和開發人力資源等[3]。

(2)組織結構的扁平化。

信息技術通過縱橫交錯的網絡體系使得信息傳遞方式由階層(等級)型變為水平(自由)型;與此緊密相聯的企業組織結構也將從尖頂的“金字塔型”轉向“扁平型”和“網絡型”，原來起上傳下達作用的中層組織正走向消亡。這是因為傳統企業的組織結構是以分工精細、管理嚴密為特征的科層次等級制，其組織層次繁多，決策速度緩慢。為了加快信息的傳遞速度，縮短生產周期，必須減少垂直層、擴大水平層，精簡組織結構，使建立在分工基礎上的金字塔組織結構逐步趨于扁平化。這樣有利于提高組織決策的速度和對市場變化的反映能力，降低信息成本，實現信息交流的極大化，充分調動員工的自主性和積極性。據有關資料表明，全球500強企業在20世紀90年代上半段平均減少管理環節達到3個之多。與此同時，由于企業之間信息交流的暢通，一種基于相互關聯的、柔性的、靈活的虛擬組織，以及柔性組織將會應運而生。

(3)人力資源管理的人性化。

隨著信息技術的發展，未來穩定的、機械性的、重復性的工作，基本上將被機器所取代，或者被“外包”，最終只剩下腦力的、創造性的工作，使得企業越來越認識到創造技術的“人”在企業中的重要作用，越來越多的企業開始重視員工知識素質的提高和潛在能力的發掘。人力資源管理也從傳統的從屬地位、事務性靜態管理轉變到戰略性、前臺式、動態的管理；管理職能從控制轉向支持，從監督轉向激勵，從命令轉向指導；提倡信任員工、尊重員工、消除等級、鼓勵個人發揮的“以人為本”的管理思想將成為企業的核心理念。企業人力資源管理方式也由過去的對人的管理向人才的開發方向轉變，即人力資源管理向人性化方向轉變[4]。

3.以企業信息化推動企業管理變革

信息化環境的出現和升級，改變了企業競爭優勢的內容和形式，也為企業謀取競爭優勢提供了有力的武器。可以說，能否利用信息技術獲取競爭優勢將對未來企業的生存和發展產生巨大影響。成功的企業信息化建設應該成為推動企業管理變革的契機，并與其他變革思想和實踐相結合共同促進企業管理系統的優化。大量實踐經驗表明，計算機和現代通信技術的普及應用，需要管理思想與管理環境的變革；同時，從另一方面看，信息技術的普及又不斷推動著管理，管理模式的發展和變化。新的管理模式的出現需要有新的技術手段給予支撐，而新的技術手段的問世，必然促進新的管理模式的出現。企業信息化從深層次觸動企業進行管理變革，利用信息技術，以及先進的管理思想、方法重塑企業，使企業成為未來經濟時代的佼佼者。

三、結論

進入21世紀，信息技術越來越深刻的影響經濟發展和人類社會的進步。從宏觀上看，它影響傳統的經濟運行模式和經濟規則；從微觀上看，它將導致企業在組織結構、業務流程、行為方式和經營理念等方面發生巨大變革。在國家“十五”規劃“以信息化帶動工業化”方針的指導下，信息化將作為工業化的手段，通過對企業微觀層面上的一系列作用，實現企業自身管理的變革。

參考文獻：

[1] 賴茂生.《企業信息化知識手冊》[M].北京:北京出版社，2004

[2] 王群托.信息化與管理變革[J].管理科學通報.2003(6):1-8

[3] 魯興啟.互聯網與企業管理創新[J].中國軟科學.2004（4）：92-95

[4] 李清華.信息化對企業知識管理其影響,2010-04-19；