第一篇：管理變革趨勢

管理變革趨勢

經濟全球化的本質是市場經濟的全球一體化。中國本土企業，要想在未來的全球化市場經濟競爭中占據一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業的可持續性發展，就必須把握現代企業管理的變革大趨勢。

1、管理目標的變革：由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變。

管理理論產生的初始目標便是提高生產作業的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現便是利潤的最大化。然而，伴隨著市場經濟的發展，特別是新經濟現象的出現，使得實業界開始對這種純粹的追求短期利潤最大化的目標產生了懷疑，因為短期的利潤追求往往會縮短企業的生命周期，“拔苗助長”、“生命”透支使得企業最終得不償失。與此同時，管理理論界也開始對效率是否是管理的唯一目的產生了懷疑，并通過不斷的實驗最終提出了“可持續發展”的現代企業管理理念。長遠的、既注重經濟效益最大化又注重社會效益最大化的管理目標浮出了水面。管理的目標也最終由追求短期利潤最大化轉向了追求企業整體價值最大化的戰略性目標。實踐證明，管理目標的這種轉變可以更為有效地確保企業的可持續性發展。

2、管理對象的變革：人由“勞動力”轉變為“人力資源”，最終成為“人力資本”。

傳統管理理論認為“人”僅僅是一種生產工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”開始作為與機器、廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業中處于絕對的支配地位。然而伴隨著社會的發展以及企業中“人”的作用的提升，特別是在實踐中被證明了“人”作為一種生產要素，他具有其他生產要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經濟時代，人的效用：將遠遠超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動力”或是“人力資源”，而應當是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經濟的發展，將直接促使“人”成為企業的主角，成為支配力量。當然在這里，我們提到的“人”并不是企業中所有的成員，而是在企業發展過程中對企業具有至關重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術技能等。

3、管理方式的變革：由傳統的監控型管理轉向授權型管理，最終轉向以潛能開發、人力資本的價值增值為主體。

管理對象的變革必然引起管理方式的轉變。對于以“貨幣資本”為主導的傳統企業管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動力”或是“人力資源”，必然是處于被動的地位，是受貨幣資本所有者支配和監控的。因此，管理者的管理方式也以監督、控制為主。然而伴隨著企業中“人”的作用的提升，特別是在科技時代，人的作用將成為企業制勝中勿庸置疑的決定因素。“人力資本”在與“貨幣資本”的對話中必然會發生質的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動者。人的這種效用的轉化最終促使了企業管理方式從監控型轉向授權型，并最終發展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價值增值為企業的最終目標。

4、管理中激勵方式的變革：從短期激勵轉向長期激勵，從物質推動型激勵轉變為情感滿足型激勵，并最終形成精神歸屬激勵。人力資本作為企業未來的最重要的資本形式，如何最有效地發揮人力資本的價值，最有效地集結人力資本，成為企業“可持續”發展戰略中最主要的問題。傳統的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應的激發上，這一方面與企業中人的地位和作用相關，另一方面也與社會的經濟發展水平有關。在人們還沒有充分滿足自己的物質需求的時候，經濟的刺激將遠遠大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導的企業中，短期的物質激勵將成為最主要的，也是最為有效的激勵方式。但隨著社會經濟的發展，人們的需求水平也不斷提高，由物質的需求逐漸轉向于對精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價值的實現。激勵有效性的根源就在于對人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業也必須不斷地調整自我的管理激勵方式，從傳統的以短期的物質激勵方式為主體逐漸轉向于以情感的滿足、人的自我價值的實現為主體。

5、管理重點的變革：以強化軟性管理來替代硬性管理。

傳統的管理重點是順應落后的社會經濟發展水平而產生的，落后的社會經濟發展水平使得“勞動”成為了人們謀生的必要選擇，同時貨幣資本在企業中的絕對主導地位，都促使勞動中的消極、怠工行為成為一種普遍的現象，因此，嚴厲的、甚至是有點不近人情的規章制度便成為領導者進行有效管理的必然選擇，而傳統的這種硬性管理模式也最終證明在當時的社會環境中是極其有效的，它極大地促進了生產力的發展以及員工運作效率的提高。

伴隨著社會經濟發展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發展，嚴格的管理規章制度反而成為人們潛力發揮的一大障礙，因此，一種強調人的自由化、授予人力資本更多自主決策權的現代軟性管理模式被提了出來。領導的管理重心也從傳統的過程控制與監督轉向了現代的結果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監督者到指導型的教練到幫助型的顧問直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點的轉變造就了現代管理者角色的重新定位。這種轉變首先是體現在現代領導者將要從原來的領導監督崗位更多的轉向于信息溝通角色。一方面將上級指令傳達到下級，變為部署的行動，另一方面迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策使用，同時，進行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業的市場運作效省Ｆ浯瘟斕頰咭膊輝偈且滴裰鞴埽僑肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當然，現代領導者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級下達的任務轉化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題，同時善于發現將來的問題，并將問題轉化為機會，作為制定規劃的依據，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統的變革：從傳統的單一考核獎酬系統轉向獎酬系統和員工發展系統相結合。

企業傳統的單一考核獎酬系統是與其舊有的以短期經濟激勵為主的激勵機制相配套的。傳統的管理目標就是為了最大限度地發揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動中存在的消極怠工行為。因此，考核獎酬體系的直接目的就是通過對員工在一定時期內的勞動的評定和獎懲，強化規章制度的執行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應。然而伴隨著現代激勵機制的發展，企業作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發，人力資本的價值增值將成為企業最終的發展目標，管理的考核體系也將因此發生“質”的轉變，從傳統的以激發員工工作積極性為目的轉向側重于對員工的個人發展為目的。考核不再只是員工定期工作的總結和肯定，更多地是強調對員工后續工作的指導意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發展，這才是現代企業考核獎酬體系的最根本目標。

8、管理者素質的變革：職業經理人代替了傳統的一般經理人。

所謂職業經理人是指既熟練掌握現代管理的基本技能，又熟悉市場的發展變化規律，既能進行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協作能力，還能積極開發或掌握新型管理手段和方法的現代企業經營管理者。與傳統一般經理人相比，職業經理人更適應日趨激烈的市場競爭、日益復雜的市場環境以及現代化的管理技術和手段的發展。

首先，一般經理人常常要求必須具有專業能力，具有解決問題、實現最終結果的能力，而職業經理人則要求有更為廣闊的知識面，更多的市場歷練，對市場有更強的運作能力，更多的應該是個通才，相對的專業能力要求有所下降。

其次，從依靠個人努力，轉向依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標，團隊成為現代職業經理人進行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業務工作開始轉向做管理、領導工作，管理者更多的角色定位就是決策與進程的掌控以及對各部門、團隊的協調，職業經理人的發展賦予了現代管理者角色定位的回歸.最后，市場的發展要求強化經理人對職業的認同感，而弱化管理層的專業技術性，這也進一步促使一般經理人向職業經理人的轉變。

9、企業競爭力的變革：由傳統的物力、財力資本競爭轉向企業對市場反應能力的競爭。

由于受社會經濟技術水平的影響，傳統市場對企業的要求更多的是集中在后者是否能夠為前者提供“物美價廉”的產品，誰的產品更能符合消費者的物理使用要求，誰的產品具有更高的質量，或更低的價格，誰就更能獲得市場的認同，誰就具有更強的市場競爭優勢。雄厚的物力、財力資本就可能意味著更好的產品生產工藝，更優的“規模經濟”效應，也就意味著上述目標的實現，因此，物力、財力資本的競爭是傳統企業競爭的根源。然而，伴隨著市場經濟的發展，全球經濟一體化的深入，一方面企業間的技術發展水平開始趨于一致，技術的差異化、價格的競爭優勢都開始退減；另一方面企業的主導資本由貨幣資本轉向人力資本，而人力資本的最大特點就是對市場的反應能力，因此，此消彼長的結果就是企業競爭力的轉變。而與此同時，消費者對產品滿意度的轉變，從傳統的以追求產品的物理使用價值為主轉向追求以產品消費中的精神享受，即追求“顧客讓渡價值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實際的做法就是企業能夠準確、快速地把握消費者需求的變動，市場的發展態勢，這也就進一步促成了企業競爭力的轉變。

10、企業組織的變革：金宇塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式。

管理重點的變革，管理方式的轉變，使得企業的組織結構必然要進行相應的改革。傳統的金宇塔式的權力型組織結構是適應硬性管理以及監控型管理方式而形成的。制度型、監控型的管理方式要求領導階層必須具有一種絕對的權力，一種可以有效發揮其監督功能的組織體系，因此，傳統的金字塔式的軍事化管理組織結構便順應了時代的發展，充分發揮了其獨特的管理功效。隨著軟性管理、授權型管理模式的發展，員工的積極性的發揮將更多地取決于其被授予的權力的大小，或者說是其自由決策權力的大小，以及接受多少人的監督等。被授予的權力越大，決策的自由度越高，接受的監督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結構便應運而生。

第二篇：中國民航維修業管理變革十大趨勢

中國民航企業管理變革十大趨勢

多年來，中國民航企業的改革基本上是圍繞政企利益調整和企業制度創新(產權結構調整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業制度的創新，而忽略了其他管理與創新手段對民航企業改革與發展的配套、催化和強化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經營戰略未曾貫徹領會、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚揚；企業文化還沒有從政治思想的誤區走出，名牌創建又鋪天蓋地而來；CIS 尚未完全消化，兼并破產又開始風風火火鬧九州......如此局限于追求單一創新，遠遠不能從根本上解決我國民航企業的長期成長與發展問題。特別是在知識經濟到來的今天，民航企業改革已進入攻堅階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發而動全身，單項改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業擺脫困境，必須全面建設，整體推進，將管理創新、產權重組、流程再造、組織修煉、標桿瞄準、知識管理等有機地結合起來，對民航企業進行整合式系統化的創新運作和創新開拓。新形勢下民航企業管理變革將出現以下趨勢。

一、管理創新將成為民航企業發展變革的戰略導向

管理創新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業系統，從而使企業管理系統具有新功能的創新活動。其目的是創造一種新的更有效的資源整合方式，實現企業資源的最有效的運用，如提出一種新經營思路并加以有效實施，創設一個新的組織機構并使之有效運作，提出一個新的管理方法，設計一種新的管理模式等。

我國民航企業目前正處在從計劃經濟形態向市場經濟形態轉變的巨大變革時期，因此面臨著管理變革的種種挑戰：經濟制度變革的挑戰；經濟體系變革的挑戰；企業制度變革的挑戰；人際關系的挑戰；經營領域擴大帶來的挑戰；現代管理手段發展帶來的挑戰。眾多的挑戰使得管理創新成為民航企業發展的重要保證，成為系統變革的戰略導向。

當前，我國民航企業總的創新方向應針對企業從計劃經濟下非獨立主體到市場經濟下獨立主體、產權從不明晰到明晰的轉變所產生的管理新要求和新問題進行相應的管理創新。最終目標是創建具有當代先進水平的、具有中國特色的現代企業管理模式。這一模式可以設計成為：在現代公司制度所規定的產權安排狀態下，采用以人為本的價值導向、以柔克剛經營理念、規范合理的管理制度、有機彈性的組織機構、系統優化的管理手段，以及和諧一致的人際關系，達到有效整合企業資源的目標。

具體內容有：1.經營理念的創新，即對人們的心智模式、價值觀念及行為取向進行重新塑造；2.國有資產管理的創新，即使國有資產在運作中不斷保值升值；3.資本運作與金融方面的創新，即拓展資本運作空間，利用資本運籌產生巨大的配置效益，以適應金融市場的發展；4.市場的創新，即抓住市場機遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業流程的創新，即加大流程改革與創新，提高資源配置效率，直接創新出現代科技和知識經濟下的高效經營管理流程；6.對人管理的創新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5 個層次的“ 人本管理”方法，發揮人力資本效應，使人力資本最終替代金融資本成為戰略資源； 7.組織機構的創新，即對組織機構進行調整、變革與創新，以適應全新的委托代理關系，集權與分權要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業家的培育，即開展企業家成長的系統工程建設，造就一批極具創新能力、敢冒風險、不屈不撓、努力肯干的企業家。

二、產權重組將成為民航企業輕裝上陣的重要前提

產權重組是指產權結構以及由產權結構所決定的產權具體實現形態的重新組合和重新構造。在企業發展過程中，產權重組是一種必然現象，因為它是社會對生產力擴容的需要，產權關系的理想狀態就是在產權重組過程中實現的。同時，產權重組是實現社會再生產資源優化配置的重要途徑。從長遠看，進行產權重組并最終實現政企分開是民航企業擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。

產權重組就是要對舊的財產關系進行新的塑造和調整，使各類產權主體的地位、權利、義務、責任、利益明晰化，其直接目的是使產權結構和產權關系達到理想狀態，為產權主體的最終目的服務。對民航企業產權重組主要包括4 個方面：重新規定財產權客體的范圍和性質；重新塑造和改革財產權主體；重新塑造財產權力結構；重新選擇產權經營方式。

當前，產權重組可采用以下三個途徑：1.企業重組，即在建立企業法人主體制度(法人財產制度)的基礎上組建以“集團本位”為核心的產權運作機構；2.資產重組，進行改變原有資產結構的資本經營和改變原有產權結構的產權經營；3.企業治理結構重組，即進行不改變財產所有關系的治理結構調整和對產權及產權權能的范圍、邊界加以重新界定的治理結構重新組合與重新構造。同時，產權重組應遵循三個“四化”原則：1.在管理體系上：終極產權一元化，三級管理責任化，保值增值定量化，國有股份優先化；2.在組織結構上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業改制法人化，企業治理權變化；3.在目標特征上：產權管理價值化，產權經營市場化，重組戰略全球化，重組環境法律化。

三、流程再造將成為民航企業從頭開始的基本思路

企業再造是全球經濟發展和信息技術沖擊的必然結果，是信息社會企業經營的一劑良方。企業再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時，企業再造工程的管理思想很好地適應了知識經濟的要求，其基本思路將會給當前民航企業“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業基礎薄弱，而且剛從計劃經濟的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經濟大潮中。因此，實施再造工程要根據具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進。

當前可分兩步進行：第一步，進行改良性流程再造。首先清除對服務增值無效的環節，如過度的勞動力、等待時間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設計簡化對服務增值的有關環節，如形式、程序、交流方式、技術、問題區域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應商；最后用計算機對一些低效、高成本的工作如數據收集、傳遞、處理、分析實行自動化，提高整個流程效率。第二步，在此基礎上，實施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關鍵環節，找出影響服務質量的問題所在；其次設定高目標，以顧客要求作為行動指南，同時收集信息，集思廣益，為流程再造設計者打開思路；然后輸出要求和目標，進行流程設計；最后具體實施，建立一個全新的高效的經營管理流程。

為此，可首先在那些有一定發展基礎的中小型民航企業推廣和應用企業再造原則和方法。積累了一定經驗之后，再穩健地、目標更加明確地開展大中型企業的再造。對那些陷入困境、等待破產或被兼并的企業，正好“鋌而走險”，來一個大“ 手術”，實施企業再造；而對那些尚可勉強維持、但潛伏著各種危機的企業，未雨綢繆，主動、適時地進行企業再造；至于那些處于全盛時期的企業，可主動提升競爭標準，不斷追求更高的境界和更輝煌的業績。

四、企業倫理將成為民航企業回報社會的行為準則

管理作為人類一種特殊的實踐方式，蘊含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內在的一致性、相關性。管理手段的使用，規章制度的執行，并不排斥倫理對人們的引導、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。

我國推行的社會主義市場經濟體制，不僅僅是一種經濟體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個價值觀念、行為方式、辦事準則都發生了很大變化。民航企業作為社會的一個細胞，要承擔相應的社會責任，這既是一個法律問題，也是一個倫理道德問題。社會為企業提供了生存和發展的空間，企業依托社會而存在。因此，民航企業要樹立崇高的社會責任，理解“為了本企業，必須為社會”這一道理的深刻內涵，只有在首先為社會、滿足社會物質和文化需要的大前提下，同時也為本企業實現利潤的最大化，才能真正把“為社會”和“為企業”統一起來，從意識到行動、從戰略到謀略，都追求真正內在的統一。

民航企業的當務之急應從宏觀上建立社會主義市場經濟下的公共道德，使市場經濟的運行趨于有序化和規范化；從微觀上進一步明確自己的社會責任，認清企業的社會影響，自覺地用道德規范約束自己，用企業倫理原則指導自己，在服務社會-取自社會-回報社會的過程中不斷發展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據優勢地位。

五、標桿管理將成為民航企業學習先進的得力手段

隨著企業競爭全球化的強勁趨勢和信息技術的高速發展，對企業競爭起主導作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標桿管理作為企業學習先進的一種新的系統科學的有效方法，對民航企業經營的成敗尤為重要。民航企業通過標桿管理，可以在較短的時間內，以較低的費用得到并應用其他企業經過長期實踐、花大量資金發展出來的最佳實踐和技術訣竅，并能促進和提高學習創新的意識及能力。

就我國民航企業目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術訣竅，還是硬件的技術裝備等，都落后于西方發達國家的企業。因此，實施標桿管理是提高民航企業競爭實力的戰略方法和得力手段，是民航企業在當前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成 本”迅速改善經營、擺脫困境的明智選擇和現實需要。為此，民航企業需要設計標桿管理運作模式。

1.樹立標桿。按照兩項基本原則：一是標桿企業應具有卓越的業績，尤其在標桿管理內容方面，應是行業中具有最佳實踐的佼佼者；二是標桿企業被瞄準的領域應與本企業有相似的特點。企業既可選擇本行業國內外的優秀企業，也可選擇在某一個或幾個方面擁有優勢的一般企業，并且可以同時針對幾個標桿企業，或反復針對同一個企業。

2.比較管理。首先要有一套科學合理、便于比較分析和衡量績效的指標體系，然后在資料收集的基礎上，將本企業的服務和管理等方面的實際情況與標桿企業進行全方位的定量化評價和比較，找出差距，訂出改進的最優策略。3.參與管理。標桿管理是一項全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業內部逐步形成一種要求改變現狀的共識和目標一致的行動，形成熱衷于標桿管理的企業文化。

4.系統學習。標桿管理既是一個自我評估、自我檢查的過程，更是一個在實踐中學習和整合提高的過程。因此，進行標桿管理，必須進行系統學習。當前急需做的，一是培養一個積極學習的環境；二是破除分割，促進思想交流；三是培養學習和應用創新知識的能力。5.價值創新。缺乏價值創新的單純標桿管理容易陷入“落后-標桿-又落后-再標桿”的“陷井”。民航企業只有在學習先進、改進目前績效的同時，注意培養自己獲取、整合和創新新知識的能力，實現標桿模仿與價值創新的有機結合，才能培育出真正的競爭優勢。

六、組織修煉將成為民航企業永葆青春的有力保證

美國麻省理工學院彼得·圣吉博士在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中認為，未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。

“學習”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學習型組織，民航企業首先必須進行五項內在的修煉：

1.自我超越，即學習如何擴展個人的能力，并塑造一種組織環境，鼓勵所有成員自我發展，努力實現心靈深處的熱望；

2.改善心智模式，即要求領導和職工用新的眼光看世界，創造新的心智模式； 3.建立共同愿景，即建立包括遠景、價值觀、目的和使命、目標等內容的生命共同體，并要求個人愿景與共同愿景相協調；

4.團隊學習，即通過開放型的交流，發現問題，互相學習，形成整體配合，達到共同進步的目的；

5.系統思考，即把企業看成一個系統，并把它融入社會大系統，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當前，又要看到長遠。

其次，民航企業應采取整體推進和重點突破相結合的思路與策略，將五項修煉構成一個整體，同時以建立共同愿景作為突破口，帶動全體職工自我超越，并通過團隊學習的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統思考的思維方式。組織修煉作為民航企業一種潛心學習的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時也是一種管理方法的改變。

在知識經濟的今天，開展五種修煉，建立學習型組織越來越成為民航企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件，永葆青春的有力保證。企業要根據自己的特點，從組織結構、組織文化、管理方式著手，建立具有自身特色的、適應自身情況的新型學習組織： 1.減少內部管理層次，剔除屬于信息中轉站的非決策層次，使組織扁平化，適于學習和建立開創性思考方式；

2.塑造組織的學習文化，開展經常性的學習，培養組織的學習習慣和學習氣氛； 3.向外界學習，組建有助于組織之間的學習和知識共享以及能夠開展系統思考、具有巨大戰略潛能的知識聯盟，從戰略上創造新的核心能力。

七、知識管理將是民航企業迎接知識經濟的力量源泉

隨著知識經濟的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業的知識資源將成為戰略資源，企業的競爭優勢則來自對知識資源的有效開發與管理。因此，知識管理應運而生，成為企業經營管理的嶄新內容和變革發展的主旋律。

為此，民航企業應盡快把知識管理與經營提到管理的首要日程上來，建立適應知識經濟的管理體系。當前，可重點從以下8個方面入手：

1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運作為主向以知識資本運作為主的觀念轉變。具體舉措有：加大培訓力度，舉辦“知識經濟”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時，提倡做“學習型干部”，著力培養民航企業家和知識活動家，把他們推向知識的“戰場”。

2.創造知識共享的企業文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關鼓勵將個人的隱性知識奉獻給組織的規定和評價，并鼓勵知識創新的制度以及各種激勵政策，提供與員工友好的界面，鼓勵員工進行知識交流。

3.創建有利于知識創新的組織，建立能夠促進知識交流、應用并能夠有效集中那些分散知識的組織結構，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識合力，如設立知識中心，構筑知識倉庫，增設知識主管，管理民航企業內知識的發現、創新、交流及其戰略性應用，保證每一位員工均有余力和動力在企業戰略的指導下充分發揮自己的能動性和創造性。

4.加大對知識基礎設施的投入，建立確保民航企業知識共享和自由流動的內部信息網，使每位員工的知識都成為民航系統知識平臺的組成部分，并保持知識平臺全天候開放，以利于信息資源的自由流動、分享和應用，為進行市場分析與預測、擴大經營規模、實現跨國經營練好基本功。

5.創建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環境，最大限度地支持、保障和促進民航企業知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環節，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實現知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在民航內部進行個人創業，促進知識的應用。6.開展知識創新，促進知識的轉化，使隱性知識轉化為隱性知識(社會化)，隱性知識轉化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉化為隱性知識(內在化)這四種知識轉化形式在時間上繼起，即未經社會化的知識不能表述化，未經表述化的知識無法綜合化，未經綜合化的知識不宜內在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時存在于民航企業管理活動中，始終不斷地進行著知識的轉化。而且，就整體而言，應使知識轉化過程不斷循環，呈螺旋式上升趨勢。

7.大力開發人力資源，加強人才的培訓和管理。知識的載體是人才，民航企業的競爭優勢最終反映為人才優勢。吸引人才、開發人才、充分發揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機制，已成為當前民航企業的首要任務。為此，民航企業在擁有人才、積累人才的基礎上，不僅要重視“內腦”，即培養員工成為智能型勞動者，同時還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統。

8.學會有效地管理和經營知識資本，加強民航企業的知識管理能力，從戰略的高度審視民航知識管理與經營的全過程，精心構筑民航企業知識管理戰略系統，制訂知識管理戰略舉措及實施方法，設計并開發具有民航特色的知識管理模式，以達到知識管理的最高境界。

八、服務營銷將成為民航企業競爭的新戰場

在呼嘯而來的知識經濟中，服務業將扮演著越來越重要的角色，服務營銷與服務管理成了民航企業進入知識經濟的一個窗口。我國民航企業應該在當今世界服務社會這個大舞臺上迅速擺正位置，準確定位，以服務營銷作為知識經濟條件下搶占市場“制高點”的戰略前沿。同時以服務導向戰略為牽引，實施服務營銷發展戰略，并采取以下戰略措施：

1.重視“人本管理”，采用以人為本的價值導向，激活航空服務中“人”的因素； 2.加強服務管理，把服務當作組織管路的核心來抓，并樹立精品服務意識，為旅客提供百分之百的質量水平；

3.注重“真誠的瞬間”，抓住“關鍵時刻”，將真情融入服務的每一個環節； 4.展開關系營銷，加強與旅客的溝通，更好地把握顧客關系生命周期過程特點，最大限度地增加重復購買，培養更多的忠誠客戶；

5.實施內部營銷，提高員工的服務素質，培養以服務導向和關心顧客為行為準則的服務文化，營造服務至上的良好氛圍，體現“一切為了顧客”的職業態度、服務意識和顧客導向；

6.利用有形設備，展現服務魅力，即通過使服務過程“有形化”，把服務變成實際有形的東西，向旅客表達和傳遞信譽、方便、優質、舒適以及親切、關心、放心、貼心，體現服務本身獨有的特點和優勢；

7.利用信息渠道，在“口碑”傳播上下工夫，讓它在任何情況下都如你所愿，為你服務，從而積極影響顧客或潛在顧客期望的形成；

8.注重美譽度，提高服務形象，借助CI，加強服務形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業 形象。同時開展微笑服務、按需服務、用心服務、細微服務和溫馨服務等，樹立優秀的服務質量形象。

九、無國界經營將成為民航企業跨出國門的必然選擇

隨著知識經濟的悄然興起，全球經濟日益一體化，跨國公司已經成為當代國際經濟活動的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應進入一個新階段——無國界經營。

國際化是21世紀的生存戰略，集團化、國際化、現代化是中國民航當前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務、技術、資金已經打到中國民航企業的大門口，而中國民航企業要帶著自己的服務和資金到國際上去發展，競爭將會更加殘酷。跨國公司無國界經營戰略給我國民航帶來了前所未有的挑戰和機遇，激發中國的經營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經營將成為民航企業改革和發展的戰略方向，走出國門的必然選擇。

跨國公司的全球化經營，使得傳統的管理體制無力應付面臨的許多新問題，為此民航企業首先要對組織結構進行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機構，減少結構層次，由縱向管理轉向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個團隊里，使其充分認識到“流程” 目標，讓團隊充分自我管理，發揚合作精神，以群體和協作優勢贏得競爭。

其次，試行柔性管理，如建立學習型組織，倡導企業精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關的培訓及重視忠誠教育等來進行感情投資，采用柔性生產線，采用彈性工作時間和彈性作業組等。

第三，要學會跨文化管理。隨著無國界經營戰略的展開，民航企業經面臨越來越多的陌生文化環境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區分文化差異，采取針對性措施；進行敏感性訓練，加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經營觀和公司文化，使每個職員能把自己的思想和行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，減少文化摩擦，增強文化變遷能力。

最后，民航企業要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經營決策工作：

1.在投資區域選擇上，堅持瞄準重點區域與市場多元化相結合的原則，尤其要優先考慮打入區域集團內部；

2.在投資形式上，強調靈活的原則，但在獨資與合資、新建與購并之間應以后者為主； 3.在合作伙伴選擇上，要有與知名大航空公司結盟的戰略意識和氣魄，以降低風險，分享這些跨國公司的資源；

4.在海外企業管理上，要順應潮流，推行當地化管理，推行現代化企業制度，樹立中國民航的開放形象。

十、顧客滿意將成為民航企業經營管理的最高目的

顧客是市場主體，也是企業經營的出發點和歸宿。企業的任何經營活動都必須以顧客的需求為起點，以顧客需求的滿足為終點。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業管理組織的中心位置是顧客，經營的主要驅動力也來自顧客，企業系統變革必須以顧客滿意為最高目的。

顧客滿意要建立的是顧客至上服務，是使顧客百分之百滿意從而效益倍增的革命系統。1.其目標是通過完善的顧客滿意系統來更好地為顧客服務，體現以顧客為中心的更高層次上的企業理念；

2.它是以“服務”和“滿意”為宗旨來運作的，其操作方式是溝通，關注點由以往的“請顧客注意”轉到“請注意顧客”；

3.它以“社會滿意”作為最高層次目標，將“顧客滿意”擴大到社會和全體公眾的層面，更加突出企業的社會價值；

4.它正式標志著企業由市場導向轉變到顧客導向的需要和水平。

實施“顧客滿意”是民航企業本身強烈的內在需求，也是在市場經濟條件下求生存求發展的必然選擇，對改善民航企業經營具有特別重要的意義。為此，民航企業首先要改變以企業為中心的陳舊觀念，確實樹立以顧客為中心的價值觀，擺正企業與顧客的利益關系，然后從企業組織結構，到企業行為和形象進行全面的改造。

可以預見，從現在至下一世紀初，那些在市場競爭中扭轉劣勢、擺脫困境進而穩操勝券的企業，必將屬于那些能夠最充分地適應新時代，大膽進行系統改革、系統創新和系統開拓的企業，必將屬于那些能夠憑借全新的戰略運籌，面對知識經濟，以戰略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業。

第三篇：近期國內金融市場變革趨勢

近期國內金融市場變革趨勢

6月份以來，國內金融環境變革不斷，上海自貿區成立、互聯網金融快速崛起、全國性“錢荒”等重大事件對傳統金融企業沖擊巨大。我們就這段時間內國內金融市場的發展情況，總結出以下幾點變革趨勢。

一、互聯網金融飛速發展

6月13日，國內首支互聯網基金“余額寶”上線，用戶只要將錢轉入余額寶中，既等同于自動購買貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍。“余額寶”對小儲戶的吸引尤為明顯，數據顯示，用戶在余額寶中的平均存款不超過3000，但截至8月總量突破了250億元，這對銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進信用支付項目試點，該產品無須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯網金融將對銀行資產業務中的存款、小微企業貸款、信用卡業務等造成巨大的沖擊。

二、銀行業發展面臨轉型壓力

6月18日和20日央行分別發行了3個月20億元中央銀行票據以，加之5月李克強總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場機制”、“通過激活貨幣信貸存量支持實現經濟發展”的表態，由此帶來的影響，6月20日，上海30日同行業拆借利率最高達到30%，并引發一系列反應，觸發全國性“錢荒”。結合7月以后國家全面開放金融機構貨代利率管理，可以預見未來幾年銀行業基于信貸規模擴張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉型發展已成趨勢。預計未來，銀行業的發展重心將逐步從傳統表內存貨代業務向表外業務即中間業務轉移。

三、小微企業出現發展新契機

8月8日，國務院辦公廳發布《關于金融支持小微企業發展的實施意見》，指出要著力引導商業銀行進行差異化服務，主要是估計業務創新和設立專門服務機構。加上政府引導銀行向實體經濟輸血、利率市場化改革等舉措，可以預見，政策的推出有利于解決小微企業融資難的問題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機構將把更多精力投向中小企業。

第四篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第五篇：我國藥品流通現狀和變革趨勢

我國藥品流通現狀和變革趨勢我國藥品流通現狀

通常情況下，藥品從出廠直至進入醫療機構，大致歷經這樣一條環節鏈：藥品生產廠家―藥品招標機構―藥品批發公司—藥品代理商—醫院相關人員—患者。在整個環節鏈中，患者之前的任何一個環節，都在制定自己的“潛規則”設阻，層層設阻必然導致層層尋租，藥廠會將所有的額外費用全部計入成本，最終都將轉嫁給患者。

1)醫療機構：在我國長期形成的醫藥不分的衛生體制下，藥品零售的主渠道是醫院的藥房，幾乎占據了整個醫藥市場。由于藥品的特殊性，患者在大多數情況下自己無法選擇購買何種藥品，只能夠在醫生的指導下做出購買藥品的決定。因此，醫院醫生對患者用藥的處方權形成了對患者用藥的壟斷優勢。

2)藥品批發企業：多級藥品批發企業的產生有其歷史和法律原因。首先，在我國計劃經濟時期，藥品的流通是由各級醫藥公司負責，而各級醫藥公司根據行政區域劃分為省級、市級、地級等。而市場經濟開始后，這些原有的醫藥公司變為了分布在全國各地的各級藥品批發公司。其次，由于國家法律規定，藥品生產企業不允許在生產企業所在地以外的地方設立藥品倉庫，這使得我國無法像國外一樣產生跨地域的大型藥品批發機構，客觀上使這些各級批發公司有了其生存空間。

3)藥品招標機構：從總體來看，藥品集中招標采購自2000年實行以來，經歷了6年的風風雨雨，各界對此評價不一，對于其未來的走勢也存在諸多觀點。客觀地說，6年來藥品集中招標采購制度的積極意義不能抹煞，畢竟把很多臨床用藥價格拉下了一大截，其存在的主要問題有：招標行為不規范；地方保護及行政部門的不正當干預；中標價格不能根據市場波動進行調整；以低價位作為評標的標準，加劇醫藥企業的惡性競爭。我國藥品流通模式及主要問題

我國特殊的情況造成了在流通領域中的各種利益群體：藥品的生產企業、各級批發企業、招投標機構以及醫務人員。他們都通過不同的方式來影響我國藥品流通模式，如藥品生產企業利用藥品的自主定價政策、新藥報批政策；批發企業利用自己的地位，在醫院進行藥品促銷；而招投標機構，則是掌握了藥品進入醫院市場的許可證。

從藥品供應鏈可以看出，我國藥品流通模式中參與部門過多，而且有的部門并沒有發揮應有的功能，且使藥品利潤過多地停留在醫院等部門，使得藥品利潤無法返回到生產企業，從而使生產企業沒有足夠的利潤和資金進行新藥的研究開發。我國藥品流通模式分析

3.1 市場集中度不高

2002年，全國僅有4個藥品批發企業的銷售額超過50億元，前3家企業的市場集中

度僅為11.4%，而美國前3家企業的銷售額約占了美國市場的90%[1]。

我國藥品流通企業數量多，截至2004年底，全國共有12 300家藥品批發企業、18萬家藥店[2]，其規模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發企業仍按照行政區劃而不是按照藥品的合理流向設置，平均每個省擁有400多個批發企業，與全國醫藥大流通、全國統一醫藥大市場的矛盾十分突出。藥品零售網點主要集中在大、中城市及沿海發達省區，而廣大農村地區，藥品零售網點數量偏少。

流通企業的市場集中度不高，必然導致其與處于壟斷地位的醫療服務機構的談判能力下降，從而進一步強化了后者的壟斷地位。

此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫院為主的衛生服務提供組織對于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來，雖然進行了一些改革，但基本上沒有觸及問題的核心，藥品零售環節的競爭是極不充分、極不公平的。

3.2 醫藥不分業

與一般的消費品不同，藥品的銷售基本上是患者通過醫生的處方在醫院購買，大約80%的藥品是醫院藥房銷售的[3]。醫院對藥品銷售的壟斷，使得市場形成價格的機制在這一領域受到扭曲，突出表現為藥價的虛高。在國家財政對醫院的投入不足的情況下，醫院過分依賴“以藥養醫”的機制來維持其通常的運營。

由于消費者對藥品的使用沒有自主選擇的權利，“以藥養醫”機制導致藥品的過度使用。這不僅造成資源的浪費，也為上游的醫藥工業、流通業提供了虛假的需求信息，造成了大量重復建設，加劇了醫藥產業結構的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價提供了制度基礎。

3.3 信息化程度參差不齊，信息資源不能共享

從總體情況來看，我國醫藥流通主體的信息化水平比較低，計算機的應用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫藥流通企業中，計算機應用、開發人才匱乏，信息技術開發水平低，許多企業不熟悉電子商務、網上銷售、物流配送等現代流通方式，經營管理者難以借助計算機自動分析系統來掌握客戶、品種的經營動態，很難實現商品流、信息流、資金流的動態高效管理。

3.4 現代化物流手段未得到廣泛和有效應用

一方面，我國的制藥企業、醫藥批發企業以及醫藥零售企業各自為政，造成醫藥物流資源浪費嚴重。制藥企業、醫藥批發企業以及醫藥零售企業紛紛在投資建設自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發商或零售商管理，即他們在負責商品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現為廠商、批發商或零售商能對商品流動、經營的全過程進行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環節割裂，供應鏈鏈條彼此脫節，不能形成核心競爭力，建設及經營成本較高。

3.5 市場中介組織發育不良

市場中介組織是指為適應電子商務交易方式的要求、具有與傳統流通主體不同運作方式的新的市場媒介體，其中包括新型網絡服務商、第三方物流企業等。在電子商務環境下為商品流通提供技術服務，但是不參與商品所有權轉移的稱之為市場中介組織，如專門從事網絡服務的網絡服務商等。

3.6 第三方參與流通的程度不夠

由于我國獨特的國情，保險機構對醫院的藥價控制沒有參與度，同時招標機構也沒能夠發揮應有的作用。對策與建議

4.1 對傳統流通主體進行改造

1)藥品批發商：隨著體制改革的不斷深化，原來作為我國藥品流通體系和市場網絡中心的國有醫藥批發商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來自生產商和零售藥店兩方面的雙重擠壓之中，面臨著經營萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴峻形勢。

根據產銷、批零關系以及批發商與生產商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國醫藥批發經銷模式分成3種基本形式。

第一，對生產商、零售商依賴型的批發商，可以通過3種形式有效整合：一是充當生產商和零售商的代理商；二是成為生產商的特約經銷商；三是將自己主動改造成大型生產商或零售商垂直一體化的批發商，即通過產權變動、參股經營等形式，進入大型生產、零售企業的營銷系統，成為其附屬的批發機構。

第二，對生產、零售企業滲透型的醫藥批發商，也可通過3種形式有效整合：一是與生產商、零售商組成產、銷、批、零聯合體；二是適當開發符合自身特點的生產性項目；三是引入零售經營模式，使批發、零售融為一體。

第三，對生產商和零售商具有控制能力的批發商，對生產商的控制形式有3種：一是藥品買斷經營，實行真正意義上的總經銷；二是發展新型的加工訂貨，統一收購業務，成為生產企業的“雇主”；三是組建以批發商為主、產銷一體化的企業集團。對零售商的控制形式也有3種：一是聯合零售企業，組建連鎖公司和商業集團；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會員制將中小零售商納入自己的零售服務體系，發展特許連鎖經營。

2)藥品零售商：藥品零售主要由醫院藥房和社會零售藥店構成。社會零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價藥店、藥品大賣場、百貨商場藥品柜臺等，其中連鎖藥店的發展最迅速，也最具競爭力。

4.2 電子商務環境下的藥品流通體系

體現在電子商務環境下的藥品流通體系中，就是電子商務與醫藥物流整合的流通業態。這種業態是一種比較理想的醫藥分銷企業業態，它充分利用信息技術，將電子商務與傳統的醫藥分銷產業相結合。藥品流通主體在追求價值增值和降低成本的權衡中，依靠其價值鏈核心環節“點”的突破，帶動企業業務“面”的發展，從自己的比較優勢出發(這種優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本)，選擇少量環節培育并增強其核心競爭能力，強化自己的優勢地位。

4.3 加快衛生體制改革步伐，實現醫藥分開管理

從長期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實現醫藥分業，改變醫療機構“以藥養醫”的補償機制，削弱醫療服務提供機構對藥品零售的壟斷勢力，強化醫療保險制度中醫療費用的約束機制。近期可以考慮采取下列措施：

1)推動醫生處方的規范化和社會化，允許患者持處方到社會藥店購買藥品。如果憑處方從社會藥店購買醫保藥品同樣可以報銷，醫院就失去了對患者藥品購買行為的控制權，這樣就可以用社會零售藥店來制約醫院藥房對藥品零售的壟斷，促進流通效率提高。

2)如果從實際情況考慮，醫院的藥房可以暫時不分離，但要求醫院藥房必須與社會藥店一樣，對藥品實行明碼標價。

3)前兩個措施使醫院的藥房直接與社會零售藥店產生競爭，醫院藥品價格下降，政府可以通過允許部分醫療服務價格上升不高于一個特定百分比的方式調節醫院收入，但這一百分比應該小于藥品價格下降幅度，以促進醫院改進管理和提高效率。

4.4 發揮第三方機構的作用

加大第三方機構的公開性，并加大醫療保險機構在流通體制中的參與度，使醫療保險機構發揮對藥品價格和醫院的監督功能。

參考文獻陳文玲.藥品價格居高不下究竟原因何在[J].價格理論與實踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國藥品流通模式的比較與探討[J].中國藥房，2006，17(22)：1688.