第一篇：變革與創新管理

變革與創新管理

一、案例：三個和尚

有一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了。現在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完。”

有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續挑，又轉給第三個和尚，挑到缸里灌進去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協作的辦法，也叫“機制創新”。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規，要引進競爭機制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創新”。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術創新”。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達到共同的目的，關鍵在于不局限于固有的思維，發揚了團結協作、良性競爭、開拓創新的精神。故事新解，給我們新的啟發！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結構或技術方面的任何改變 ； 2）變革是一個組織的真實寫照 ；

3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應消費者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動力

技術 – 所有行業的變革來源

勞動力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經濟 – 利率、預算赤字和匯率的不確定性

2）內部力量：

最初產生于組織的內部運營；

力量可能包括戰略、勞動力隊伍、新設備和與員工的態度。3）管理者作為變革推動者：

變革推動者 – 作為催化劑并承擔變革過程管理責任的人。任何管理者都可能成為變革推動者。

外部咨詢人員 – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點 1）風平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準備:增強驅動力，使行為脫離現有狀態；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現有平衡狀態 ；現狀 – 被認為是風平浪靜的 ；變革 – 轉向一個其他的平衡狀態 ； 再凍結 – 確保變革持久使得新狀態能保持較長的時間，將變革看作對組織平衡狀態的一種打破。

2）急流險灘觀：更適合不確定與動態的環境，與日益由信息、思想和知識主導的新時代的動態環境相適應。管理者必須在不斷的急流中保持機智，管理者面臨著持續的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準備，因為他們的組織與工作領域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結構：工作專業化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規化、工作再設計及整體的結構設計

2）技術：工作過程、方法和設備

3）人員：態度、期望、認知和行為

三、變革管理

1、發動變革:

○1識別需加以變革的組織領域

○2將變革行動付諸行動

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結構變革 – 組織的正式設計、分配職權以及決定正規化程度

2）技術變革 – 變革工作的開展方式

方法和設備的改變，行業內競爭與創新因素的結果，自動化 – 以機械取代人力的一種技術變革，計算機化 –近來最明顯的信息系統變革。

3）人員變革 – 員工工作態度、期望、認知和行為的改變

組織發展(OD)– 借以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法或方案，旨在使得個體和群體更有效地合作。

3、應對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標和利益。2)減少阻力的技術

一系列可用來減少阻力的技術。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩定和持久的因素構成的。

組織文化會成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認識，使得文化更有可能變革，大規模危機出現、領導職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實現文化變革？

企業為更好地滿足市場需求，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。

這是個社會大變革時代。科學技術發展進步推動了社會、經濟的飛速發展，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。

企業文化要支持企業技術和觀念意識的發展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個全面的、協調的戰略，展示現有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強化新的價值觀。如果能產生變革，那也是遲緩的。保護新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進行變革等當今的組織變革議題，已成為管理者關注的關鍵問題。當組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當今動態和不確定性的環境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應對發動和實施變革的挑戰？ 1）持續的質量改進

持續的、小規模的、漸進的變革，改進現有的工作活動，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設計（確定顧客需要設計、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關的機會、限制或要求時的一種動態條件，結果被認為是不確定且重要的，經常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉換為現實壓力的前提是: 結果具有不確定性，結果相當重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關的因素及員工自己生活中的個人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務要求相對應的能力、增進組織的溝通、減少模糊性。績效計劃方案，明確工作職責、提供績效反饋、職務再設計、降低工作厭倦與超負荷。對個人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實踐管理方案、舉辦各種健身活動。

四、案例分析:HTC的變革與創新

1、HTC簡介

HTC，即宏達國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達或宏達電，是一家全球知名的科技公司，主要產品為智能手機，公司總部位于中國臺灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達基金會董事長卓火土，與總經理兼執行長周永明所創立。自成立以來，該公司已經發展出強大的研發能力、開創了許多全新的設計和產品的創新，并為全球電信產業的業者和經銷商推出技術領先的PDA及智能手機產品。

2、宏達的發展戰略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發行數量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業觸角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動電話運營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產品到大陸的較少，比較有數量的就是SX56（多普達686）2）敢于創新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機，采用了全鍵盤設計。

* 2008年底：HTC一次發表了旗下三款手機，Touch HD、3G和Viva。后兩者標榜平價，HD由于其大屏幕觸控設計，再度創造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發表了Diamond 2鉆石機升級版，提高了一些細節部分，也加強了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發表其有史以來引起最大轟動以及爭議的手機 HTC Hero。它是HTC第一款支持多點觸摸的手機。* 2009年11月：HTC發表了旗艦機型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機的硬件配置推向了一個新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統。

* 2010年6月：宏達電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機型HTC EVO 4G將在今年夏天由運營商Sprint正式發售，于6月4號正式上市.是全球第一個4G手機。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達從97年到至今，多樣性一直是宏達的特色，不僅系統更新速度快，機型變化也是快的離譜，引領著每個時尚時代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機HTC微客，并正式面向中國大陸市場發布首款平板電腦產品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯通合作推出的中國聯通沃3G戰略定制產品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產品得以在全世界的，市場上發光和發熱。

一種默默耕耘的企業文化所帶來的企業精神，所以對于一個企業來說是很重要的，這是一個企業的根本。

3、HTC發展的啟示：

HTC從一個代工廠轉變為引領全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個企業的成功是需要有一個與自己的發展相對應的策略的。

* 銷售的范圍廣，學會通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創新，市場的需求是千變萬化的，要敢于創造不同于市場的產品，在某種程度上，引導下個是市場變化的會是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經典不變的，不要妄想跟上市場的節奏，要用自己的節奏去影響市場。

* 企業的文化所帶來的企業精神是一種發展和吸引人才的關鍵，也是一種力量。

五、結合我國情況，談談我國大部分所面臨的問題及如何去做？

我國企業繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創造力，而需要的是一次轉變。

1、方向——方向是一個企業所需要的，也是企業本身特有的，是企業的發展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實現之前的，現有的，及未來的做一個宏觀是上的考察。發展方向在發展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩定不變，短期繁動變化。

3、特色——特色是企業的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅持的一點，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產品。

4、精神——精神是企業的魅力所在，也是我國企業另一個忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業的發展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第二篇：企業變革管理與創新學習體會

《管理學理論與實務前沿專題》學習體會

在變中求存求發展——企業變革管理與創新

摘要：

一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業也一樣，面對不斷變化的內外部環境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業得到發展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都歸于失敗，有些猝死，還有很多則經歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業元氣大傷。成功的企業變革都是相似的，失敗的企業變革各有各的失敗之處。關鍵就在于沒有對企業變革管理與創新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產品都有生命周期，而其發展都受大環境的影響，所謂“適者生存”，不能適應社會市場變化的公司也就不能可持續發展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業變革管理與創新為話題，尋求企業在變中求存求發展的好方法。

關鍵字：

企業變革的哲學 關鍵因素 克服阻力的對策 企業變革工具 案例

一、變革的哲學

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當然也是無處不在。

管理學理論與實務前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現

實。我們可以對以往創造出來的東西進行再創造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會；或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解。

發展是一個質變的過程，任何事物都可以改變創新是創造性的破舊，是對原有資源進行創造性的整合，使其產生新的功能和新質。這就是說創新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創新的過程，只有創新才能提高速度、才能發展。創新是創造了一種資源，檢驗的標準是：對催化實踐來說就是創造了一種新的“催化劑”，對企業來說就是創造了一種市場。創新是系統工程，觀念創新是先導，觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。創新應該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細心、用心、有心、恒心。

二、企業變革的關鍵因素

（一）企業變革的動因

1、基于生存原因的戰略變革

2、基于增強企業活力的戰略變革

3、基于新的商業贏利模式而進行的戰略變革

4、基于并購重組的戰略變革

5、基于應對本土市場上的行業格局劇變的戰略變革

6、基于技術的戰略變革

（二）企業變革的關鍵因素

企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此

變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。

2、變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現實的機會，使他們對現狀產生不滿意的感覺。首先，發現自己的不足之處，這樣會產生支持變革的動力。其次。公司需要設計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應將變革的方案和期望的結果與全體員工進行充分溝通。

(二)建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領導班子對它的堅決推廣和執行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術、聲望和人際關系等方面擁有強大優勢的領導團隊，并使他們共同致力于企業的變革活動。

(三)影響利益相關者

有一個二六二原則講得很好：對任何組織設計的實現來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關鍵是要使20％的支持力量更加強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與6o％持觀望態度的人和20％堅定支持變革的人聯結成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。

常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵決策者。使其支持變革

活動。

(四)制定詳細的行動計劃

只有當人們清楚地看到達到變革目標的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。另外，通過設置短期目標可以創造出短期的效果為領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產生信心。并投入進來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現象，不要在看到先期結果后就匆匆做出判斷。另外，領導要告誡員工變革活動經常要經過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進步，都會讓人高興。創新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應忽視或掩蓋問題，而應對變革過程和結果反復進行評價，并做出調整。

(六)提高員工的適應性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應分為五個階段：否認J劉堂、抗拒階段、放棄舊習慣階段、適應階段、部化階段。因此，要使變革順利進行，管理者必須合理安排變革的時間和進程，要選好時機，把握分寸，循序漸進，配套進行。在變革前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創造最佳的變革環境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業變革的工具小結

（一）企業變革時機

1.企業內部經營危機型

2.外部環境危機型

3.先進的生產技術和管理思想、理念出現型

4.領導者更換型

（二）企業變革工具

1.權力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協調和流程為重，其中包括培訓、標準化操作程序和考核體系。

3.領導力型工具。

這工具往往是以結果為導向的，而非以過程為導向。

4.文化型工具。

（三）企業變革的層次

變革的層次事件戰略

·創造新技術及新產品·

·迫使市場上其他

③領導變革·開發新市場·提高行業的服務水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個行業的產品生命周期②預測變

革·產品市場的全球化 ·開發新的細分市場

現·

提前準備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿易技巧等）

①對變革

作出被動

反應·競爭對手推出新產品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產品 ·重新包裝現有產品

五、讓變革因子扎根企業——案例

如果你認為你的公司需要進行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經濟放緩，迫使大部分企業不得不控制成本、提高產品質量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業又回到公司運營的基本面上來。

強生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰略。惠普和康柏的合并，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來--尤其是如何融合兩公司的產品和打發多達5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規模或分權所帶來的公司結構變革。

我們采寫關于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業如何有效地將變革編織進企業文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應日趨白熱的競爭，我們必須學會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業生存、乃至成功的前提條件。”

（一）構筑變革的新環境

要讓員工更好地適應公司的組織變革，你認為哪方面應該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變人們的運作系統。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當前的情況。變革管理思想的第一代理論側重于培訓員工掌握新技術。這種理論認為，員工擁有新技術后，便會產生新觀念，繼而會推動公司變革。

第二代的變革管理理論關注的是改變員工潛力。統一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現在于積極心態和范式轉變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構建一種新環境。此項理論涉及到員工操作系統的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的系統。

“有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環境。”在索尼公司，正是其領導人篤信持續改進的精神能夠引領公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業文化之中。公司的各項運作，如業務領域和經營戰略的選擇、技術研究和產品開發、企業文化的建設、組織架構的整合等，都要求把持續改進的精神貫穿其中。持續改進的文化內核也由此得到了不斷增強。

基于持續改進的文化傳統和企業經營環境的變化特征，索尼對自己的企業文化做了最新提煉。新的企業文化包含建立在“持續改進”內核基礎上的四個主要方面：享受變化、發現新規則、挑戰自我、創造新價值。

在接受本刊采訪時，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時，竟然是這么說的：“變革實際上是個錯誤的詞匯。我們所做的是持續改進索尼的做事方式，沒有人對持續改進抱有異議。”

（二）讓變革融入企業文化的確，在索尼公司歷年的報告中，“持續改進”是一個經常出現的詞語。持續改進不僅是索尼每年都要追求的目標，更重要的是它已經成為該公司企業文化的內核。

索尼公司現任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個嶄新的現實，必須發現新規則。索尼總是處在發現這些規則的過程中，因此我們發現，我們是如此地享受變化。”

在索尼公司至今56年的發展歷程中，1982年從某種意義上說是一個標志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領導，大體可以說是創業者管理階段。“持續改進”的文化內核，就是在這一階段中經過創業者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領導人后，大體可以說進入了后創業者管理階段，“持續改進”的文化傳統得以繼承和發揚。針對經營環境的變化，索尼持續對經營模式、管理體制和組織架構不斷進行改革、調整和優化。

1994年，為了規避日元升值和宏觀經濟的負面影響，索尼在全球范圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間里，構筑全球管理運作平臺的需求開始浮現，并出現市場營銷平臺的雛形。

正田纮說道：“做企業的最終目標是我們必須持續地改變自己。索尼的發展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經營模式、目標，甚至改變一切。”

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運作的自然延續，正是因為持續變革作為索尼企業文化的核心已經成了其員工的共同價值觀”，正田纮說道。

六、《管理學理論與實務前沿專題》課程的體會

《管理學理論與實務前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準備了各個課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時

代看到精華的部分，這比自己在利用網絡進行學習的時候的有效性更高。四節課的課時是老師體力的考驗，作為聽眾的我們也應該好好珍惜，因為如此多的內容是世界經歷了多年的總結，四節課的知識補充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻：

[1] 曹光明，姚慧敏.企業管理的一個新領域——變革管理［J］.管理現代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理學；現代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機械工業出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領導公司變革[M].北京：中國經濟出版社，2001

第三篇：《企業變革與管理創新》課后作業

1、企業的三大目標和六大任務各是什么？

答：企業的三大目標是做大、做強、做久

企業的六大任務是：戰略、投資、營銷、管理、專業、執行。

2、界定營銷的六個要素分別是什么？

答：界定營銷的六個要素分別是價值、差異、告知、渠道、品牌。

3、官本位與事本位導向的命運差別是什么？

答：以官本位為導向的企業文化將異向不公開，不透明，不民主，事實被神秘掩蓋，規律得不到遵循，必然組織缺乏活力，人治組織必然失敗，而事本位為導向必須尋找事實真相，總結規律，制定規則、紀律、制度，大家共同遵守，陽光，積極，透明，必將成功。

4、企業策略的五個發展階段？

答：第一階段：跟著行規走。

第二階段：跟著客戶走。

第三階段：跟著對手走。

第四階段：跟著市場走。

第五階段：成為市場的領導者。

5、現實問題和書本的三大差別是什么？

答：三大差別：(1)、書本問題確定，現實問題不確定

（2）、書本問題有條件，現實問題條件不確定，以解決問題為先。

（3）、書本問題是硬問題，現實問題是彈性問題和軟問題。

第四篇：中國郵政管理變革的模式創新

中國郵政管理變革的模式創新

中國郵政管理變革的模式創新

□作者：湖南工學院康健

內容摘要：在知識經濟環境下，中國郵政當前的經營管理模式將無法有效地應對國外企業的直接競爭。本文用SWOT矩陣分析法探討了中國郵政經營管理模式創新的現狀，并依據公共資源管理理論，以平衡計分卡為研究工具，對當前中國郵政管理變革的可行性模式進行了分析。

關鍵詞：中國郵政管理變革SWOT矩陣平衡計分卡

自20xx年9月4日開始的兩周內，脫胎于各省郵政局的全國31個省級郵政監管機構陸續宣布成立。重組后的國家郵政局和中國郵政集團公司也計劃于年內掛牌。屆時，中國郵政“政企分開、監管獨立”的新型框架將初具雛形，郵政系統維系多年的“政企合一”體制將告別歷史。

隨著知識經濟時代的到來以及我國的成功入世，國內企業經營管理模式上的問題正逐步表現出來。而作為一個即將面臨國外企業激烈競爭的代表型行業，中國郵政經營模式上的問題則體現得尤為明顯。

雖然從建國以來，中國郵政已經形成了較為完備的物流配送網絡，通郵國家數、郵政車輛數、營銷網點數、物流配送中心數和投遞員工人數均具備相當規模，同時中國郵政還擁有一個郵政金融網絡，可以用于解決物流配送中的支付問題。但是，隨著國家相關政策的出臺，特別是郵電分業經營制度的啟動，直接導致了中國郵政在經營利潤上喪失了電信企業的補貼，而且由于電信技術和信息技術的高速發展，傳真、電話、EDI、E-MAIL、INTERNET等新技術逐步取代了郵政業務中的部分信息傳遞業務；另外，當前我國的集郵市場持續處于低迷狀態，私營快遞公司和國外實力雄厚的郵遞類公司直接沖擊著郵政業務；另一方面，外資銀行在進入中國的金融市場后，不斷擴大其服務領域，對郵政三大支柱之一的郵政金融業務形成了強烈威脅，入世后中國郵政相對落后的服務體系也已經難以滿足客戶的需求。

綜上所述，可以看出：在經濟全球化的趨勢下，中國郵政企業現行的經營模式已經不能適應其持續健康發展的需要，中國郵政企業的經營必須徹底擺脫現在相對落后經營理念的束縛，密切關注國際主流運作模式，對其現有的經營管理模式進行調整和變革。

以下本文采用SWOT矩陣分析方法，對當前經濟環境下中國郵政經營的內外部狀況作出分析，并在此基礎之上，對中國郵政管理變革的可行性模式作出探討。

中國郵政經營模式的SWOT矩陣分析

在新的市場環境下，中國郵政經營的S（優勢、Strengths）W（劣勢、Weaknesses）O（機會、Opportunities）T（威脅、Threats）矩陣可以闡述如下：

優勢分析

郵局的發行網絡幾乎覆蓋了中國的全部地區，因此中國最大的、最受群眾信賴的連鎖經營企業當屬中國郵政。另外，中國郵政多年來的壟斷發行使其擁有龐大的讀者數據庫，這種資源優勢可以使得郵政企業和很多報社合作經營。中國郵政可以依靠其現有資源將都市報紙從同質化競爭引入到真正為受眾服務的細分市場競爭中去，為廣大受眾帶來更加實在的服務。

郵政具有集信息傳遞、物品運送、資金流通三項基本功能于一體的特點，而且其覆蓋業務范圍正在日益豐富和拓寬，未來的市場前景十分廣闊。

技術研究和開發過程正在持續提高中國郵政的核心競爭力。例如，中國郵政航空快速網已組建并開通。該網是覆蓋華北、華東、華南十四個省市的集散式自主航空運輸網絡，它將大大提升中國郵政網絡綜合通信能力和服務水平，特別是有效地提高EMS業務服務質量、加快傳遞速度和構筑高科技水準的應用平臺。

劣勢分析

從經營思路來看，中國郵政的宏觀戰略模式更多地還是停留在計劃經濟水平下，郵政企業尚存在著政企不分、資費體制僵化、競爭意識不強、服務觀念落后等不利因素。

從人才儲備來看，當前中國郵政在數量上和質量上都嚴重缺乏合格的郵政行業經營人才，且當前的人才結構比例也嚴重失調。

從營銷方式來看，作為典型的服務型行業，中國郵政的營銷模式缺乏創新，企業價值鏈上服務流程的增值程度相對太低。

機會分析

郵政擁有遍布城鄉的實物運輸和投遞網絡，支撐全國通存通兌的儲匯計算機網絡，可適時提供數據、語音、圖像信息的綜合計算機網絡。這種“三網合一”的優勢，經過業務流程重組和組織機構的整合，可以用于重點發展電子郵政、現代物流業等新型業務。

根據新近頒布實施的《郵政法》，郵政企業在搞好普遍服務的基礎上，可以依法享有郵政信函寄遞業務的專營權。中國郵政可以充分利用這一專營權，拓展信函類增值業務，搶占這一專業市場。

另外，國家目前已對中國郵政普遍服務的補償問題給予高度重視。中國郵政企業可以依據法律，明確普遍服務的范疇，確定普遍服務的資費、資金來源等方式，建立中國郵政普遍服務補

償機制，改善郵政經營，增強自身抵償普遍服務造成虧損的能力，并適時積極拓展實力。

威脅分析

隨著新技術的不斷涌現，郵政企業所提供的產品面臨著種類繁多的替代品，導致郵政行業的增長趨勢減緩。

我國入世后，服務貿易政策條款逐步實施，國外成熟的郵遞類公司將不必采取與中方企業合資的形式進入我國，而是通過開設外商獨資公司直接和中國郵政企業競爭。

中國郵政管理變革可行性模式探討

根據公共資源管理變革的相關理論，中國郵政價值的體現必須采取以市場調節為主導，政府協調和市場協調相結合的控制方式。根據國外相關企業的成功經驗，成功的管理變革模式中都蘊涵著平衡計分卡的理念。因此，本文擬從平衡計分卡的四個維度（財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度）對中國郵政管理變革的可行性模式進行分析。

財務角度

從國際郵政發展的現狀與趨勢來看，郵政企業要想有長足的發展，必須借助資本市場進行融資。郵政企業上市既能促進體制改革，也可以增強企業的核心競爭力。但是，我國郵政企業在短期內上市的條件還不成熟。其原因主要在于：中國郵政的專營業務范圍劃分還存在爭論；政府對郵政普遍服務的補償機制尚未解決等。針對這種狀況，中國郵政企業應及早為上市做好準備，特別是要有針對性地根據上市的條件去做準備。具體而言，中國郵政應當深刻研究當前的市場環境，深化郵政領域改革，對郵政實行企業化管理、專業化和商業化經營；其次，對郵政企業的各項業務進行適當分拆，按公司制進行運營，各子公司獨立經營、單獨核算；然后將那些發展前景較好、有一定專業化和商業化基礎的業務（速遞業務、物流業務等）進行培養先期上市，待時機成熟再將剩余業務依次上市。

客戶角度

知識經濟環境下，以客戶為中心，建立客戶關系管理系統，提高客戶關系管理水平是所有企業的共同目標，企業自身只有在控制經營成本的基礎上，盡可能多地提供個性化的服務，才能持久有效地留住客戶。目前郵政企業在及時把握市場動態，推出迎合用戶需要的各種特色業務方面做出了努力，也取得了較為明顯的業績。但是在了解客戶滿意度和開發新客戶這兩個方面還有待加強。為改善這些問題，郵政企業應當做到：第一，塑造“以客戶服務為最大價值增值點”的經營理念，在全體員工中進行相關培訓和現場教育以提高企業的“組織服務智商”。第二，進行詳盡的市場調查，研究和確定消費者現實和潛在的需求，以此作為企業產品的研發方向，進一步開發出令顧客滿意的產品。第三，在定價策略上采取“價格歧視”模式，在提供令顧客滿意服務的基礎上，根據實際情況有條理、有層次、分類別地制訂價格。比如，對于高值客戶和戰略客戶可以專門設計出針對性很強的個性化服務（比如：上門攬收業務，改進投遞深度；提供統一的包裝材料并提供及時的包裝服務；提供通關服務等等）以賦予更高的產品附加值，而對于一般客戶，則可以采取市場滲透法定價，以獲得規模經濟優勢。

內部流程角度

為有效改善和優化業務流程，中國郵政可采取設計物流戰略和實施電子郵政兩種方式，以下將依次闡述。

目前國內的較大型專業化物流企業已有中國儲運公司、中外運公司等多家，蓄勢待進的企業數量則無法估量。但是從業務規模和市場狀況來看，國內尚未有“物流寡頭企業”的出現。而作為集“信息流、實物流、資金流”傳遞功能于一身的中國郵政，具有其先天的競爭優勢，因此郵政企業可以把電子商務中最佳第三方物流商作為自己的戰略定位。首先，科學地整合當前遍布全國城鄉的局所網點，協調好這些節點間的配合關系，制定合理的價格結算體系；其次，對郵政物流傳統管理體制進行改革，實行公司化的運作模式，建立專業的物流集團公司，對其下屬的各地郵政物流分公司實行統一管理；第三，大力加強企業的信息化建設，對郵政企業中信息流進行多樣化、層級化、網絡化、標準化建設；第四，實施供應鏈戰略、建立物流一體化系統，積極創造條件發展精益化物流。

雖然目前電子商務的觀念深入人心，但是由于我國的網絡化建設尚處于基礎建設投入階段，信用消費能力欠發達，電子金融體系建設緩慢，因此電子商務目前在我國尚處于“在線訂貨，下線交易”的狀態，這種市場結構特點非常適合中國郵政的切入。由于當前市場處于信息經濟時代，工業與服務業、服務業與服務業之間的界限越來越模糊，這更有助于從事多種服務的郵政發揮其綜合優勢，去獲取“界限模糊”的邊緣利潤，也就是建立電子郵政的經營模式。電子郵政泛指采用現代電子信息技術，主要是通信技術和計算機技術為郵政用戶提供的新型郵政服務，它是郵政現代化條件下提供的新型服務，是對郵政傳統服務方式和服務手段的革命。

學習和創新角度

郵政企業長足發展的關鍵在于持續地挖掘市場潛力。郵政企業經營者必須跳出“函、包、發、匯”的傳統業務范圍，根據當今社會的新需求，不斷拓展新的郵政業務領域。具體而言：第一，通過把郵政、信息和計算機結合起來的現代化通信方式，如將郵政電子信函、電報信函、計算機郵政等方式作為郵政發展新業務的著眼點；第二，在特定時期或特定區域內函件數量無法提高的情況下，郵政企業可以抓住函件業務向商用轉變的契機，充分重視和大力開發廣告和賬單等商業性函件以攤薄郵政企業的經營成本；第三，郵政企業可以開發郵政金融服務等多項效益好的業務以提高其盈利能力；第四，郵政企業可以通過互聯網運作的郵政網絡購物中心與綠卡中心連接結算，并與現有的實物速遞網結合，實現商品的送貨上門；從而實現郵政金融、信息、郵政運輸三網和電子商務經營中的資金、信息、物流三流的有機結合。

參考文獻：

1.尼?利，亞當斯著，李劍峰等譯.戰略績效管理：超越平衡計分卡.成都：電子工業出版社，20xx 2.保羅?尼著，胡玉明譯.平衡計分卡戰略經營時代的管理系統.北京：中國財政經濟出版社，20xx 3.樓旭明，隴小渝.郵政上市四模式(J).通信企業管理，20xx，(3)4.趙益曦.電子郵政業務研究(J).情報雜志，20xx，(1)5.杜振華.第三方物流與中國郵政(J).中國流通經濟，20xx，(1)

第五篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。