第一篇：企業變革與企業文化管理

企業變革與企業文化管理

摘要：針對企業變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進行分析，通過對企業

變革類型的研究，認為企業變革中存在文化變革與行為變革這兩個相互影響的方面，企業

文化變革存在于企業變革的始終，并對企業變革成敗起到關鍵作用。在此基礎上分析了企

業文化建設在企業變革各階段的特點和實施要點，力圖通過企業文化建設促進企業變革的順利進行。

關鍵字：企業文化 企業文化管理 企業變革

前言

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

1.企業文化管理的相關前提理論

1.1管理方格理論

美國管理學家布萊克和穆頓兩個人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應該避免企業領導人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學管理，或是人群關系管理；或是以生產任務為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認為應該采取各種不同的綜合領導方式。他們以對生產的關心為橫軸，以對員工的關心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個小方格，代表各種不同結合的領導方式。他們認為，把對生產的高度關心同對員工的高度關心結合以來的領導方式是效率最高的。但是，如何才能把對生產的高度關心同對員工的高度關心有機的結合起來呢？

布萊克和穆頓認為，為提高管理人員個人與部屬打交道以及整個組織的有效性，必須使組織文化本身發生變化。他們說，管理是在一定文化中進行的。最終控制著人們行動的是傳統、先例以及過去的實踐，而不是情況的需要或是人們的個人傾向。這個傳統的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個方面的態度，如對利潤率、債務與資本籌措及現金流、存貨控制、生產計劃、廣告銷售、雇傭與晉級標準等。他們認為：對于組織文化控制個人行為程度的強調只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國管理學家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認為：傳統組織理論的目標是建立旨在確保效率的組織活動的組織原則，而現代管理目標是建立旨在確保合理地進行決策的組織原則，任何作業，在開始之前都要先進行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業的最終結果，傳統的管理忽視了決策是組織的統一概念，這是因為，傳統管理把決策局限為最高領導機關的觀念。其實，不僅是最高管理層次要進行決策，組織的所以層次，包括作業人員都要進行決策，它貫穿在整個組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經營目標和總方針，中層管理人員貫徹執行目標和總方針，決定部門的目標和計劃，再傳達給下級。在組織的各個層次，決策和作業的界限越不明確，兩者的結合就越緊密。

西蒙認為決策有兩個前提，即事實前提和價值前提。所謂事實前提，是對能夠觀察的環境及環境的作用方式的說明。所謂價值前提，就是指企業的宗旨、經營方針、效率標準、公正標準和個人價值等。他在研究決策的價值前提時，提出“對組織忠誠心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替個人目的的過程。組織目的或價值逐漸地被內化到成員的心理和態度之中。這樣，即使沒有形式權限等外部刺激，成員的決策也能自動地和組織的目達成一致。這是確保成員為實現組織目的而合理地進行決策的重要內在標準。

1.3“7S”管理模式

3個要素屬于硬管理要素，它們是：戰略（Strategy），指分配企業有限資源的計劃或措施；結構（Structure），即組織結構，指企業所采取的組織結構方式，分權、集權和分權集權兼而有之；制度（Systeme），指企業內部的規章制度，假如把組織結構比喻成企業的骨架，那么規章制度就是充實骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個要素屬于軟管理要素，它們是：員工（Staff），指企業職工成員及其素質；作風（Style），指企業主管人員在實現企業目標過程中所表現出來的行為性格，包括企業的傳統作風；技能（Skill），指企業員工或整個企業所持有的工作能力；最高目標（Super ordimate goals），指企業所奉信的并灌輸給企業成員的知道思想和共同價值觀。這些要素與人相關而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰后形成的這種新型的企業管理的特點是：以儒家文化中整體至上主義價值觀作為企業管理的知道思想，把培育員工熱愛企業的團隊精神作為企業管理的中心環節，以此來帶動企業的制度建設、經營管理，提高企業在市場中的競爭力。這就是“Z”理論中的“企業文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點：

1.參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，2.發揮每個人良好的作用；

3.分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨；

4.企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；

7.培養管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

8.檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；

10.確立穩定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

12.經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；

13.認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

15.建立員工個人和組織的全面整體關系。

這些理論都為企業文化管理理論的形成打下了扎實的基礎，他們對戰略、共同目標、員工、制度的不斷深入的理解使得企業文化管理理論得以浮出水面，從而為企業管理展開了新的篇章。

2．企業文化改革分析

2.1促進企業文化變革因素

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

企業管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業管理所處的不同階段而發展的。我國在從計劃經濟向市場經濟過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國的企業在幾年內的變化，可能是西方市場經濟國家的企業在幾十年內所經歷的。而我們國家的企業為了要在加入WTO以后能不被世界市場所淘汰，順利地適應世界環境的競爭，就必須在相當短的時間內“強制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業文化的變革，才能保持與世界發展合拍，與國際接軌！

2.12人的因素

企業文化在很大程度上是企業家文化。在企業改革中，企業家必須具備四種文化意識和能力：

是敏銳的文化洞察意識和能力

是深刻的文化體驗意識和能力

是全面的文化整合意識和能力

是靈活的文化變革意識和能力

2.13企業文化的內部原因

為了迎接知識經濟的到來，更需要企業文化建設加大力度，理由有兩點：

其一、知識經濟是全員性創新經濟，創意往往只有少數人提出，但將創意轉化為現實的生產力，完成創新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎之上。

其二、知識具有“隱秘性”特征，而知識經濟社會必須實現知識的“共享性”才能發揮集體智慧的作用，提高企業創新水平。因而依靠有共同價值觀的企業文化就可能解決知識經濟社會中知識“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識經濟個性化與集體智能化高度統一起來。

2.2如何變革

2.21分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點

2.22進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

2.23領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：

應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。

應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。

注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。

強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

3.結束語

每一個表現卓越的企業，都有一套強勁的企業文化在指引企業的成長。企業是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標才能凝聚成一股使命感，而產生同舟共濟的認同感和向心力，這正是現代企業的靈魂，也是企業由上到下共同認知和奉行的人生和工作價值觀，把它稱之為企業最珍貴的資產——“企業文化”。工程的重要不在技術，而在如何管理技術，也只有仰賴管理，才能將技術力量發揮出來。這種能把抽象的管理哲學和企業文化落實為具體的文字規章和制度，其對企業造成的最大利益應來自當企業遇上不景氣時。

成功的企業文化可以成就一個企業，失敗的企業文化也可以毀滅一個企業，企業文化絕不是裝點門面的擺設，而是每個成功企業必須具有的理念，它在市場大潮中發揮著無可替代的作用，是企業的核心競爭力。如今的社會，形成好的企業文化、受歡迎的企業文化已經成為全球各大企業所追求的目標。

參考文獻

[1] Cahill,D.J.《Internal Markering》,2006

[2] 馬仲良 ,趙弘.《現代企業 觀念創新》2004.9 第一版

[3] 余易.《企業文化新綠》1996.10 第一版

[4] 企業文化網,2006,12,29

[5]《中國人力資源開發》2001年第5期

[6] 孟凡馳.《人力資源開發的重要理論依據》《企業文化》2005年,第10期

[7] 孟凡馳 吳建明．企業改革與企業文化．上海：東方出版社，2005年第二版

[8] 于國祥 陳家振．國內外企業文化論述精選．北京： 新華出版社，2005年

[9]Jennifer M.George Gareth R..Jones．Understanding and Managing Organizational Behavior．Prentice Hall,2005

[10] 汪丁丁《企業文化的三個層次》中國企業家世紀論壇

[11] 魏 杰.《構建全新的企業文化》《中國企業報》

[12] 曉東.《企業文化的力量——對文化型企業的思考 》中國經營報,2004

[13] 韓慶祥．贏得信任--塑造企業良好形象．北京：中國工人出版社，2004年

自評評語：

該文研究了企業變革與企業文化管理，企業文化管理的相關前提理論以及企業文化改革分析，為企業的發展提供了依據。思路清晰，分析合理，有較強的實用性與針對性；寫作規范通順，結構嚴謹，符合論文寫作要求。但仍有不足：對企業文化與發展不夠透徹，專業性不足，對現實企業文化實際情況了解不夠詳盡。

第二篇：變革管理與企業文化講義整理

變革管理與企業文化講義整理

變革的啟動？

首先檢討企業本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點與切入點。

再按照優先的順序列出時間表。

人力資源部變革舉例

先把每個部門的有效人力與最低人力計算出來。

重新規劃最有效率的組織系統。

指出部門協調的鏈接瓶頸。

檢討與更新內部流程作業。

核算可能節約的時間成本，包括應支出的費用。

排列工作進度表與負責人員。

文化改造的過程

解凍---破壞原有的價值觀，喚起危機意識。

變化---教育新的想法和行動。

再凍結---用賞罰手段等，因定新的行為模式。

變革的條件

領導人的眼光與決心。

改革的團隊。

監督機制。

變革的關鍵

領導班子的強勢作風與緊盯不懈。

一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。

變革內容的事前溝通，事中觀察與事后修正。

遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。如果是錯誤，就立馬叫停。

重點提示：

重要的不是討論正確性，重要的是我們要努力把決定的事情做好。

企業文化的功能

界定了組織與其它組織有別的角色。

傳遞給組織成員一種身份的感覺。

促進成員對某一事物的認同超過對自己利益的追求。

提高社會系統的穩定性和言行的標準。

驅動個人的價值觀和行為。

企業文化的特征（如何觀察一個公司的企業文化？）

個人擁有獨立自主權的程度。

鼓勵員工冒險的容忍程度。

設定目標與績效的期望程度。

各部門彼此協調運作的程度。

經理人支持部屬的程度。

規定與管制辦法多寡的程度。

成員認同整個組織的程度。

薪酬給予根據員工績效的程度。

允許員工公開爭執與批評的程度。

內部溝通受到職權層級限制的程度。

文化有二層，分為周邊文化和核心文化。

周邊文化（服務、微笑、誠信、人本）

核心文化（與產品和行業特性直接有關）

誰是我們的敵人？

變化速度超過我們想象的環境。

如果組織的變革速度比外部環境變化慢，組織就會走向末路。

我們要打破習慣領域！

流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設計系統與制度。

在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會小。

減量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。

組織層級可以上下壓縮，各類部門可以左右壓縮，規模產量可以集中壓縮。

改變游戲規則，除非領導人愿意，它的希望不一定大。

要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當然更好。

養成顧客優先的習慣。

面對顧客，業務員具有董事長的權力。

注意“品德管理”。

一個快速發展的公司，其組織變革的重點在哪里？

注意間接人力的疊床架屋。

劃分幾大模塊，便于指揮。

配合市場做彈性調整。

必要時應裁撤多余、重復、干擾快速流程的部門。

二個必須遵守的觀念：

變革工程=丟掉原有的規則。

“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。”

客戶服務觀點：想客戶所想，急客戶所急。

人力成本降低的關鍵是不多用無用的人。

企業改造不能穿新鞋走老路。

文化的根基是行為規范。

變革的文化

減少工作，做真正要做的事。

不斷超越自我。

更精簡、更迅捷、更自信。

問題？

本公司有哪些潛在的主要危機？（列舉2~3項）

本公司的目標有沒有量化在每一個年、季、月、周或每一個過程里。共同責任就是“變革從老板開始，自動自發從自己開始”。

第三篇：企業文化與企業管理變革

中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BpR(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERp(企業資源計劃管理系統)等，從而使公司整個管理體系發生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發展起來的管理工具在中國本土企業使用過程中，有時卻出現了“水土不服”的現象。先進的西方管理工具與傳統的東方企業文化二者之間的沖突逐漸凸現。如何在變革過程中結合企業文化的變革推進企業管理變革已逐漸成為眾多企業高層領導重點關注的問題之一。

根據RobGoffee和GarethJones的觀點，企業文化根據社交性和目標性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網絡型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

共有型的特點

利于組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結果都很重視，但容易導致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領導風格的發揮過頭

網絡型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導致派系生成，另外績效突出的員工可能會因為公司對表現不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統的方向性描述，但可能導致僅注重短期目標而舍棄長期利益，并可能導致企業內部過度競爭

散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團隊學習

中國的大多企業處于網絡型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習慣嚴格按照公司規章制度辦事。當員工與領導層出現意見分歧時，他們習慣以一種“消極”的方式來抵抗領導的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標為導向，規范性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，并自覺為達成企業戰略目標而奮斗。公司傾向于按員工在目標實現過程中的表現和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設性的、與目標相關的意見和方法來解決沖突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發揮出極大的效果。

基于西方理念發展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發揮緩慢的現象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業要通過管理工具的更新來提升企業的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業變革的同時，引入文化變革，通過企業文化的變革推動企業管理的變革。從而保證變革達到真正預期的效果。

基于近年來對中國企業文化變革的研究和在中國企業進行變革管理的實踐經驗，企業文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅動企業文化變革的內外部因素

導致企業文化變革的因素可以來自企業內部或外部。客戶需求、市場競爭、全球化、企業合并等都可能引起企業戰略發生變化。企業戰略的變化會對企業文化提出新的挑戰。例如網絡型文化中更注重成員間和諧的關系而非明確指標的傾向將不能適應注重目標導向的企業戰略和經營目標的實現。

2.其次根據變化，明晰企業戰略和經營目標

根據來自社會、市場、經濟、法律、企業自身等內外部環境的變化，企業必須制定相關的未來戰略，包括愿景、使命、價值觀以及戰略目標。

3.診斷現有企業文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關資料(如企業成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現方式等信息，以及員工對領導關系、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業文化現狀。即搞清楚“我們現在在哪里”的問題。通過對現有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業文化首先應結合企業戰略和經營目標的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業戰略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現有企業文化與未來企業文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現有企業文化與未來企業文化的差距，進而明確當前與未來期望的員工行為表現的差距，以確保未來的企業文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。

6.制定并執行企業文化變革行動方案

在明確企業現有文化特征的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷并確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認為在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行為轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

-成功的企業文化變革首先需要得到領導層的承諾和支持

企業文化變革方案的落實必須有來自企業最高層領導的支持和參與。企業可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業文化變革內容和必要性的共識。然后通過組織變革領導小組的形式，讓中高層領導親自參與到變革方案執行過程中。借助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革。

企業應為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業內部刊物、廣播、電視、網站，會議、文件

等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續向員工傳達企業倡導的未來文化內容，明晰的告知員工企業進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產生了疑慮、謠言等現象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成為變革的擁護者和實踐者，從而提升企業凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓提升個人和團隊能力

企業文化的轉變需要培養個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人參與變革。如當A公司為適應市場需要采取提高市場反應速度戰略時，企業文化需要向鼓勵創新、打破常規轉變。為了實現這一轉變，就需要通過培訓提高員工創新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉變

績效管理是推動員工和團隊表現轉變的最直接方式，結合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業員工行為向新的企業文化方面轉變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業文化的符合，需要設定體現企業核心價值觀的績效考核指標，來對員工表現進行衡量。例如設定部門合作滿意度和內部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點并鼓勵互評，扭轉員工自滿情緒，鼓勵積極行為。

當企業對員工進行考核時，應該充分結合員工的績效表現和對企業核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現好且遵守核心價值的優秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現不好的員工要進行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自于企業內部員工和外部客戶的反饋意見，并據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業文化變革的成功能為企業管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉變了原有的態度和想法，行為向企業倡導的方向轉變，結合個人和團隊能力的提高，使得企業引進的先進管理工具的作用能得以充分體現。例如在企業實施ERp(企業資源計劃管理系統)的過程中，通過企業文化向目標導向、資源共享、效率優先的成功轉變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強業務流程中采購、銷售和財務間的聯系，達到提高市場響應速度和服務質量并有效降低成本的目的。

同時企業文化的轉變又會對企業管理工具產生調整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業文化特征，將對新的企業文化產生負面作用，甚至會導致企業文化退回到原有的狀態中。

例如，在企業文化向鼓勵創新轉變后，勢必需要在提升個人和團隊創新能力的同時為他們提供發揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權，并允許其在創新過程中發生小的錯誤。這時企業的組織架構和職責分工就需要進行一定的調整。因此，文化變革也可能引起企業組織架構、運作流程、管理制度包括績效管理的調整，通過管理體系和企業文化二者的結合，真正提升企業競爭能力。

結語：

綜上所述，企業文化變革對企業管理的推動作用及企業管理對實現企業文化變革的促進作用使得企業文化和企業管理之間形成了緊密的互動關系。在中國企業改革過程中，眾多的企業領導已逐漸開始意識到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關注文化變革如何去配合企業的管理變革。但是應該看到，目前中國企業文化變革尚處于初級階段，我們對企業文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當的成效，但由于中國企業文化的獨特性，我們仍將以探索者的身份繼續前進，并作為企業的合作伙伴共同推動中國企業文化的變革。

第四篇：企業變革管理與創新學習體會

《管理學理論與實務前沿專題》學習體會

在變中求存求發展——企業變革管理與創新

摘要：

一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業也一樣，面對不斷變化的內外部環境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業得到發展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都歸于失敗，有些猝死，還有很多則經歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業元氣大傷。成功的企業變革都是相似的，失敗的企業變革各有各的失敗之處。關鍵就在于沒有對企業變革管理與創新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產品都有生命周期，而其發展都受大環境的影響，所謂“適者生存”，不能適應社會市場變化的公司也就不能可持續發展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業變革管理與創新為話題，尋求企業在變中求存求發展的好方法。

關鍵字：

企業變革的哲學 關鍵因素 克服阻力的對策 企業變革工具 案例

一、變革的哲學

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當然也是無處不在。

管理學理論與實務前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現

實。我們可以對以往創造出來的東西進行再創造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會；或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解。

發展是一個質變的過程，任何事物都可以改變創新是創造性的破舊，是對原有資源進行創造性的整合，使其產生新的功能和新質。這就是說創新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創新的過程，只有創新才能提高速度、才能發展。創新是創造了一種資源，檢驗的標準是：對催化實踐來說就是創造了一種新的“催化劑”，對企業來說就是創造了一種市場。創新是系統工程，觀念創新是先導，觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。創新應該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細心、用心、有心、恒心。

二、企業變革的關鍵因素

（一）企業變革的動因

1、基于生存原因的戰略變革

2、基于增強企業活力的戰略變革

3、基于新的商業贏利模式而進行的戰略變革

4、基于并購重組的戰略變革

5、基于應對本土市場上的行業格局劇變的戰略變革

6、基于技術的戰略變革

（二）企業變革的關鍵因素

企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此

變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。

2、變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現實的機會，使他們對現狀產生不滿意的感覺。首先，發現自己的不足之處，這樣會產生支持變革的動力。其次。公司需要設計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應將變革的方案和期望的結果與全體員工進行充分溝通。

(二)建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領導班子對它的堅決推廣和執行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術、聲望和人際關系等方面擁有強大優勢的領導團隊，并使他們共同致力于企業的變革活動。

(三)影響利益相關者

有一個二六二原則講得很好：對任何組織設計的實現來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關鍵是要使20％的支持力量更加強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與6o％持觀望態度的人和20％堅定支持變革的人聯結成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。

常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵決策者。使其支持變革

活動。

(四)制定詳細的行動計劃

只有當人們清楚地看到達到變革目標的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。另外，通過設置短期目標可以創造出短期的效果為領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產生信心。并投入進來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現象，不要在看到先期結果后就匆匆做出判斷。另外，領導要告誡員工變革活動經常要經過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進步，都會讓人高興。創新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應忽視或掩蓋問題，而應對變革過程和結果反復進行評價，并做出調整。

(六)提高員工的適應性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應分為五個階段：否認J劉堂、抗拒階段、放棄舊習慣階段、適應階段、部化階段。因此，要使變革順利進行，管理者必須合理安排變革的時間和進程，要選好時機，把握分寸，循序漸進，配套進行。在變革前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創造最佳的變革環境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業變革的工具小結

（一）企業變革時機

1.企業內部經營危機型

2.外部環境危機型

3.先進的生產技術和管理思想、理念出現型

4.領導者更換型

（二）企業變革工具

1.權力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協調和流程為重，其中包括培訓、標準化操作程序和考核體系。

3.領導力型工具。

這工具往往是以結果為導向的，而非以過程為導向。

4.文化型工具。

（三）企業變革的層次

變革的層次事件戰略

·創造新技術及新產品·

·迫使市場上其他

③領導變革·開發新市場·提高行業的服務水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個行業的產品生命周期②預測變

革·產品市場的全球化 ·開發新的細分市場

現·

提前準備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿易技巧等）

①對變革

作出被動

反應·競爭對手推出新產品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產品 ·重新包裝現有產品

五、讓變革因子扎根企業——案例

如果你認為你的公司需要進行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經濟放緩，迫使大部分企業不得不控制成本、提高產品質量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業又回到公司運營的基本面上來。

強生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰略。惠普和康柏的合并，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來--尤其是如何融合兩公司的產品和打發多達5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規模或分權所帶來的公司結構變革。

我們采寫關于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業如何有效地將變革編織進企業文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應日趨白熱的競爭，我們必須學會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業生存、乃至成功的前提條件。”

（一）構筑變革的新環境

要讓員工更好地適應公司的組織變革，你認為哪方面應該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變人們的運作系統。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當前的情況。變革管理思想的第一代理論側重于培訓員工掌握新技術。這種理論認為，員工擁有新技術后，便會產生新觀念，繼而會推動公司變革。

第二代的變革管理理論關注的是改變員工潛力。統一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現在于積極心態和范式轉變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構建一種新環境。此項理論涉及到員工操作系統的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的系統。

“有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環境。”在索尼公司，正是其領導人篤信持續改進的精神能夠引領公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業文化之中。公司的各項運作，如業務領域和經營戰略的選擇、技術研究和產品開發、企業文化的建設、組織架構的整合等，都要求把持續改進的精神貫穿其中。持續改進的文化內核也由此得到了不斷增強。

基于持續改進的文化傳統和企業經營環境的變化特征，索尼對自己的企業文化做了最新提煉。新的企業文化包含建立在“持續改進”內核基礎上的四個主要方面：享受變化、發現新規則、挑戰自我、創造新價值。

在接受本刊采訪時，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時，竟然是這么說的：“變革實際上是個錯誤的詞匯。我們所做的是持續改進索尼的做事方式，沒有人對持續改進抱有異議。”

（二）讓變革融入企業文化的確，在索尼公司歷年的報告中，“持續改進”是一個經常出現的詞語。持續改進不僅是索尼每年都要追求的目標，更重要的是它已經成為該公司企業文化的內核。

索尼公司現任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個嶄新的現實，必須發現新規則。索尼總是處在發現這些規則的過程中，因此我們發現，我們是如此地享受變化。”

在索尼公司至今56年的發展歷程中，1982年從某種意義上說是一個標志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領導，大體可以說是創業者管理階段。“持續改進”的文化內核，就是在這一階段中經過創業者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領導人后，大體可以說進入了后創業者管理階段，“持續改進”的文化傳統得以繼承和發揚。針對經營環境的變化，索尼持續對經營模式、管理體制和組織架構不斷進行改革、調整和優化。

1994年，為了規避日元升值和宏觀經濟的負面影響，索尼在全球范圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間里，構筑全球管理運作平臺的需求開始浮現，并出現市場營銷平臺的雛形。

正田纮說道：“做企業的最終目標是我們必須持續地改變自己。索尼的發展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經營模式、目標，甚至改變一切。”

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運作的自然延續，正是因為持續變革作為索尼企業文化的核心已經成了其員工的共同價值觀”，正田纮說道。

六、《管理學理論與實務前沿專題》課程的體會

《管理學理論與實務前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準備了各個課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時

代看到精華的部分，這比自己在利用網絡進行學習的時候的有效性更高。四節課的課時是老師體力的考驗，作為聽眾的我們也應該好好珍惜，因為如此多的內容是世界經歷了多年的總結，四節課的知識補充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻：

[1] 曹光明，姚慧敏.企業管理的一個新領域——變革管理［J］.管理現代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理學；現代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機械工業出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領導公司變革[M].北京：中國經濟出版社，2001

第五篇：管理變革背后是企業文化變革

管理變革背后是企業文化變革

企業管理變革的背后，是企業文化的變革。企業往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的企業管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業文化變革的互動模式

從企業管理的發展歷史看，是從經驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業還處于從經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數一些企業正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯想、華為、福田等。

企業文化既是一種管理形態，也是一種管理現象。在企業管理變革的同時，必須進行企業文化變革。根據實踐，我們歸納了三種管理變革與企業文化變革的互動模式。

整合型企業文化變革模式―――雙鶴藥業

雙鶴藥業的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎較好的相關企業，實現優勢互補，到2001 年已經發展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫藥企業集團。

在雙鶴藥業快速擴張和跳躍式發展的新形勢下，如何在建設現代企業制度的同時建設雙鶴新的企業文化，科學、有效地對集團內各成員企業進行文化整合，增強凝聚 力，消除成員企業間可能出現的文化沖突，創造“雙鶴新文化模式”，實現雙鶴藥業集團持續、健康發展，是雙鶴藥業企業文化變革的主題。

雙鶴藥業的高層領導們認為：沒有文化的企業是沒有靈魂的企業；成功的企業都有成功的企業文化做支撐。所以，雙鶴藥業把企業文化建設納入2001 年～2005年的戰略規劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業除了依靠資產重組建立一種資產紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業的總體發展戰略、經營宗旨、管理 思想、質量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

戰略型企業文化變革模式―――中國聯通

企業在不同的發展階段，會有不同的發展戰略。企業根據市場環境和自身條件的變化制定了新戰略，必然要求新的企業文化與之相匹配。

中國聯通是1994年組建的股份制電信企業，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產物，2000年在紐約、香港上市。聯通經營的電信業務范圍，由成立之初 的GSM移動電話和無線尋呼發展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數據通信(包括互聯網業務和IP電話)、電信增值業務，以及與主 營業務有關的其他業務。聯通由弱變強、由小變大，呈現了高速綜合發展的態勢。

到2002年，中國聯通面臨四個轉變：一是從完成一次創業后向實現二次創業轉變；二是從以建設為主向建設、經營并舉轉變；三是從經營單一業務向發展真正意義上的全電信綜合業務轉變；四是從不規范的企業制度向規范的現代企業制度轉變。

中國聯通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發展戰略，提出了“建設國際一流電信企業” 的戰略目標。為此，聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞戰略目標，培育 誠實守信的企業道德，民主寬松的企業環境，團結和諧的企業風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神，增強員工對企業使命的認同感，構建具有時代特征 和聯通特色的企業文化體系。同時，順應經濟全球化和一體化的趨勢，中國聯通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創新、管理創新和服務創新，為戰略目 標的實現奠定深厚的文化根基。

超越型企業文化變革模式―――北汽福田

對于高成長型的企業，必然有支撐企業發展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創新、發展、超越的特質，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現了從行業參與者到行業競爭者到行業領先者的高難度跨越，資產總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰略第一步提前實現、開始實施第二步戰略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業理念系統的 整合調整和新的品牌識別系統，確立“致力人文科技、驅動現代生活”的企業使命，“引領支柱產業”的愿景目標和“熱情創新永不止步”的核心價值觀，取代了原 來“造福億萬百姓”的企業宗旨和“變不可能為可能，變可能為現實”的經營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FO TON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業的戰略發展、管理變革息息相 關，對企業發展起到了巨大的引領作用。

企業文化變革四重奏

企業文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業管理變革過程中，企業文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業機制、構建新的行為規范、塑造新的企業形象，來凝聚和激勵企業員工為實

現企業目標和自身價值而努力工作。企業文化變革包含四個方面的內容。

企業理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數一數二”、“適應 變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業和最卓越的企業管理者。中國聯想集團在近20年的發展歷程中，秉持并確立“科技的聯想、服務的聯想、國際 化的聯想”的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化經營的企業，服務品牌化的企業。

企業制度文化變革

企業理念變革是企業管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業皆有相同之處，失敗的企業各有各的不 同”。在企業制度變革中，建立健全現代企業制度，實施完善的法人治理，企業決策者、管理者之間及其與企業員工的有效溝通，是企業管理變革的必備良方。

為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領導GE公司壓縮規模，減

少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發展欲望、靈活性、激情結合起來，消除官僚主義制度，激發管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控 制、干預、約束式的管理；推行協助、激勵和教導式管理，規定經理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

企業行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對于企業經營業績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業員工主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變 革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。”

當然，企業文化的變革成功有賴于企業高層管理者的倡導和推動，但中下層企業管理者以及全體員工積極參與變革，企業管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯 想集團有大量的經營管理信條體現著企業的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現實；聯想是沒有天花板的舞臺等。

企業品牌形象塑造

企業形象是企業文化的外顯形態，有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業形象。在市場上，企業形象表現為企業品牌。企業形象本質上是“企業人”的形象。樹立 企業形象要從培育企業人入手，優秀的企業文化最終都會通過企業人表現出來。樹立和維護良好的企業形象，提高企業在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美 譽度，創造企業的品牌價值，重視企業無形資產的保值增值，無疑也是企業管理變革的重要內容之一.