第一篇：企業變革管理專家（定稿）

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(Kevin Ding)

丁堅(Kevin Ding)，資深人力資源管-理專家，集 團管控專家，企業變革管理專家。北京師范大學工商管理博士DBA，南京大學工商管理碩士MBA。

丁堅老師曾在大型國企及外資制 造業擔任中高階主管，在人力資源管理、企業戰略 規劃、集團管理模式設計、業務流程重組、企事業單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內企業經營管理的競爭環境，精通運用 前沿管理技術解決企業實際問題的策略及實務，對不同行業、不同企業高效組織與人力 資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業不同發展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點、瓶頸等有系統的研究及豐富的經驗。

丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經驗；六年以上職業講 師實戰經驗，輔導過數百家大型企業集團的培訓、咨詢和管理變革項目。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國石油天然氣集團、中國海爾集團、中國移動、中國電信、中國醫 藥集團、北京住總集團、中國廣廈集團、中國南車集團、3C科技（中國）集團、戴爾DE LL(中國)、林德叉車(中國)、VAG（中國）、三一重工、北 汽福田、江淮客車集團、正 泰集團、天馬集團、廣東慧谷集團、上海供電局、上海保集集團、上港集箱、上海蘇爾 壽、上海信息產業集團、上海百勝軟件、上海九隆房地產、上海龍宇控股、山東平安保 險、SGS(中國)通標、浙江寶億集團、新加坡超 級食品集團、中國航天科技集團、東方 航空、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團、浙江天能集團、上海航道勘察設計研究院、上海 東捷電力集團、南京地鐵公司、江蘇貝爾地板、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團、上汽集 團安吉物流、四川棉麻集團、武漢中石化、牧羊集 團、海力士-意法半導體（中國）、天津康師傅集團等大型企業單位。

丁堅老師信奉每個企業都是尊敬的VIP客戶，以專業的精神、不斷創新地將智慧奉獻 給客戶，與客戶共同成長，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅老師的培訓充滿激情。在他的指導下，我們通過角色互換、情境模擬、團隊游戲，學到許多有效的人力資源管理的技巧?！标愊壬? 人力資源部, 中國醫藥集團公司 “通過丁老師精彩的授課，讓我們更加深刻地掌握了集團公司管控的精髓，同時也被丁 老師的敬業精神所折服。”蓋處長, 資本運營部, 中石油天然氣集團公司

“丁堅先生的極具推動力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對提高我們的人力 資源管理水平具有很強的借鑒意義?！睆埮? 海爾大學培訓中心，中國海爾集團 “在我看來，丁堅先生是非常專業、值得信賴和富有創新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業家朋友?！痹壬? 副總經理, 北京住總集團

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓演講，我和員工都為您的風格、方法、內容和技巧 所折服?！崩钕壬? 人力資源部, 中國移動浙江公司

“學員們都反應你的課程很深動，互動性特強，內容也很實用，希望今后有更多的合作！”劉先生, 人力資源部, 中國航天科技集團公司

“課程深動風趣，希望丁堅老師接下來與我們長期合作，推薦更多的好課程。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結構化面試理論與實踐

自測：貴公司招聘體系是否科學有效？

非結構化面試與結構化面試

如何操作結構化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步，編寫各面試要素的詳細定義說明

第三步，根據面試要素，設計七大類型面試問題

第四步，根據面試要素、權重及定義說明，編制具體的評分表格

三大結構化面試表格(工具分享)：

結構化面試評分表

結構化面試平衡表

結構化面試匯總表

第五步，組建面試小組，面試官技巧培訓

第六步，現場實施結構化面試，并及時做好面試評價記錄

第七步，招聘后評估工作---“321”法則

經典七種面試類型問題分享

1、背景性題目；

2、意愿性題目；

3、專業性題目；

4、情景性題目；

5、壓力性題目；

6、智能性題目；

7、行為性題目；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準面試技巧實戰

升級版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞，步步為營

? 未雨綢繆，窮追猛打

? 逆向推理，心理投射

多對一面試方法實戰

? “多對一”面試現場形式---哪種比較好

? “多對一”面試形式的特點

? 注意明確“多對一”面試官的角色分工

? “多對一”面試流程的參考流程

多對多面試方式--無領導小組討論

? 無領導小組討論的面試特點分析

? 視頻案例:企業組織的“無領導小組討論”出現哪些問題？

? 無領導小組討論的座位設置

? 無領導小組討論的實施步驟

? 無領導小組討論的面試官看什么

? 注意無領導小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細節工作開展

對更關鍵的職位進行背景調查

如何規避入職體檢的潛在風險

《勞動合同法》規定:--招聘崗位須“明碼標價”

案例討論：試用期內的培訓風險？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業文化

第四單元 企業招聘面試常見的困惑與對策探討

困惑1：運用了招聘面試技術，還要相信我的直覺么？

困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數量較多，如何收到更多求職簡歷？困惑3：如何處理面試過程中經常遇到求職者“爽約”事件？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪--向獵頭公司學習招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性？

困惑7：如何打破常規面試？提高單一化面試的準確性？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧？

困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？

課程總結與知識回顧

第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調整與績效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會有工作內容的不同關注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實戰分享：某企業工作日志寫實的咨詢案例

? 企業編制崗位說明書的兩個誤區

? 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

? 工作標準編制的三大原則

? 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

? 崗位評估：某企業崗位評估流程的咨詢案例

? 因素評估法操作流程

? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求

? 最通用的崗位評估體系

? 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

? 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

? 崗位評估結果的運用-----如何編制《崗位分類等級表》

? 實戰經驗分享：如何用標桿崗位法實現崗位評估

第二單元 任職資格設計技巧

? 任職資格管理: 素質模型設計

? 任職資格(勝任力)的ASK模型

?

1、全員核心勝任能力

?

2、綜合通用勝任能力

?

3、崗位專業勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實戰分享: 員工勝任力評估的簡易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級

? 工具分享:某企業技術類營銷類管理類的任職資格分類評價表

第三單元 薪酬調整策略與實戰技巧

? 薪酬的總體范疇導入：薪酬結構與薪酬水平

? 案例：張經理的困惑---為什么企業加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業薪酬調整的三大公平原則

? 如何實現外部公平：薪酬調查

? 如何實現內部公平：崗位評估

? 如何實現自我公平：績效考核

? 典型人員的薪酬結構調整策略

?

一、中高層管理者的薪酬結構設計要點

?

二、專業技術人員的薪酬結構設計要點

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三、銷售人員的薪酬結構設計要點

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四、生產一線人員的薪酬結構設計要點

?

五、行政支持人員的薪酬結構設計要點

? 企業薪酬水平調整的三種類別

? 績效加薪；

? 晉升加薪；

? 普調加薪；

? 企業年度績效調薪八步法

? 實戰案例：某企業績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調整

? 如何避免在薪酬調整中的勞動爭議

? 實戰分享：如何發放分配年終獎金?

? 企業薪酬激勵的實戰技巧分享

? 第一、公司年度財務業績為前提

? 第二、公平的程序和結果

? 第三、制度公開,數字保密

? 第四、“文官給名，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六、事先約定

? 第七、預防“春晚現象”的心理飽厭

第四單元 績效面談與績效輔導策略

? 為什么績效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程

? 績效目標設立

? 記錄日常表現

? 業績跟蹤輔導

? 考核公正評分

? 績效反饋面談

? 實施改進計劃

? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤？

? 績效面談前的八大準備工作

? 現場分享：績效面談的九個步驟說明

? 績效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡明重復+積極回應)

? 建議性反饋

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面對面談中的異議與僵局

? 情景練習：績效面談實戰互動

? 績效實戰分享：選取KPI的實用工具---315模型與四維模型 ? 績效實戰分享：如何處理不同部門的內部考核平衡 ? 績效實戰分享：績效評分如何破除“滿分主義”

? 員工執行力差的五大原因

? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執行力

? 管理者如何對下屬績效輔導與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務：5W2H

? OJT—on the job training工作中的隨時指導；

? 充分利用業務會議，“群策群力”；

? 共同參與下屬的工作，協助解決；

? 身教言傳，你就是品牌；

? 成長為企業內部培訓師；

? 針對精品員工，合理授權。

? 員工績效反饋的管理藝術

? 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級明星員工

? 當團隊面對“刺頭”員工

? 如何清理部門的“C類”員工

? 企業HR及職能部門主管在推行績效變革工作中，如何強勢？

第二篇：成長性企業的管理變革

成長性企業的管理變革

經濟轉型催生成長性企業

今天，有很多企業都在談轉型，轉型的英文（Transform）也有變革的意思。中國經濟在不斷轉型，尤其加入WTO之后，應該說是在更加劇烈的轉型。在這種情況下，一定會催生出許許多多高速成長的中國企業。

前不久IBM的CEO郭士納到訪中國，他特別提到中國經濟的轉型特點，轉型給IBM帶來了很多機會。由于經濟結構調整，轉型過程中會誕生很多新興產業，也會迫使傳統產業進行結構轉變，這種轉變會噴發大量商機，同時會催生出許多成長性企業。但成長性企業往往也最容易失敗，因為在高速成長的過程中，如果內部管理不當，管理模式轉變不及時，就會掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國內已經有很多，像過去的三株藥業、巨人集團、愛多VCD等，都是在高速擴張的過程中，沒有及時針對轉型做出預見性的管理變革，它們失敗的主要原因其實是自己打敗了自己！

如果成長性企業能夠及時預知它下一階段的即將來臨和發展特征，并提前進行管理變革，就可以避免失敗，也會使在轉型過程中的企業真正能成長起來，真正使我們國家的企業能夠發展壯大，長成參天大樹，能夠走出國門，直接參與全球化的市場競爭。

成長性企業發展的五個階段

從該圖可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：

創業階段

在企業創業的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。由于此時的重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，因此不需要太復雜的管理，透過創業者本人就可以控制整個團隊。

經過1-3年的發展，可能進入一個危險期，企業會出現劇烈振蕩，振蕩的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他委派代表進行控制，找到一個更職業化的經理人。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控這個企業還需要掌握更多的信息了。

這個階段的鴻溝是需要一個職業化的領導，所以怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平臺去迎接這個變革是這一階段的重點。

集體化階段

第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系，那么企業就能進入發展的第三個階段，即規范化階段。

規范化階段

第三個階段的重點就是授權，通過授權使企業跨越了第二個發展鴻溝。這時大多數企業高速成長，產品由過去的利基市場，轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。

精細化階段

跨越第三個鴻溝后，馬上進入了企業發展的第四階段，即精細化階段，企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐。但官僚主義的出現又會引發新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

合作階段

這一階段，企業的規模迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。

但發展若干年后又會遇到新的麻煩，就是企業變得越來越大，反應也越來越遲緩，此時企業需要組織扁平化，需要恢復活力，因此要有小公司思維，通過適當拆分和多元化運作，并努力恢復創業階段的創新意識和激情作風。

一個成長性企業一定會經歷發展的若干階段，每個階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業在發展過程中由于沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認為中國的大多數企業都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個發展鴻溝。

企業成長過程中的組織慣例

結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：

第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。

第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。

企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

到了精細化運作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。

第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式。

企業的管理模式和變革策略

管理模式

借助上面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。

從縱坐標看，越往下走越來越強調靈活程度，體現了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。成長性企業發展第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅透過創業者本人就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為“開放體系模式”；第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。

成長性企業的發展要經歷若干階段，并要跨越五個鴻溝，目的是什么呢？就是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。

著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現。但我們看到很多中國企業的管理策略卻是以不變應萬變，市場環境發生了變化，組織規模不斷擴大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現在的問題，當然就會遇到挑戰，甚至可能失敗。所以，一個成長性企業必須根據企業組織規模的不斷擴大和管理所處的嶄新環境，提早在鴻溝發生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個鴻溝。

變革原則

我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征，正如中國民營企業首富劉永好先生所說，要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。

這里有一個非常有趣的例子。美國有一家成長性企業，在1998年聘請了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時間里，把企業從30億美元的年營業額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報。他變革的手腕很強硬，一上臺就把原來的主要管理者統統趕下去，找來一撥新的職業經理任隊伍；他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個控制成本的威嚴形象；為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業務無關的副業統統砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業家，在貫徹執行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友！有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業就是商業，應該遵循利益最大化的天條，他認為如果要做朋友，就去買一條狗。

變革速度

此外，我們還可通過麥肯錫的7S模型來分析變革的要素和速度。Structure（結構）、Strategy（戰略）、Systems（體系）屬硬元素，通過對這些的調整，變革進行起來會快一些。而Skills（技能）、Style（風格）、Staff（員工）則屬于軟元素，變革起來要慢點。這些因素圍繞Sperordinate Goals（超常目標）來進行優化組合，以實現變革效益的最大化。

硬元素和軟元素按兩種方式來體現變革的不同速度，一種是漸進式，另一種是快速式。漸進的方式是先動型的，即管理者主動實行變革，先從內部和基層員工開始，給他們做工作，采取至下而上的形式；而后動型的快速式變革一般是由外部環境引發的，從外面引進人才，通過外部壓力來促進變革。漸進式的變革借助7S中的軟性元素，作用于人，能影響到每一個員工，是廣泛的變革，雖然慢一點，但它的變革是深遠的?？焖偈綇娬{結果導向，強行制定目標，它借助7S中的硬性因素，自上而下進行，但變革效果有限。

成長性企業的變革，因根據自身情況，最好采取軟硬結合的方式。

信息技術創造變革的戰略優勢

那么，信息技術到底能夠創造變革的什么優勢呢？信息技術除了能使企業反應更為快速，創造時間的優勢外，還能幫助企業創造低成本優先的優勢，以及產品或者說是業務差異化的優勢。通過低成本優勢，可以提高企業的經營效率，促進部門間協調，通過協調產生協同，實現協同效應，達到快速供貨的目的。業務差異化的優勢可以確保業務定位準確、鎖定目標顧客，為顧客創造更好的服務，同時有助于企業開發出新產品，并在全新業務的拓展上創造出更大的優勢，產品或者說業務差異化優勢是一種更具競爭力的優勢。

如果企業的信息技術應用得當就可以創造這兩種主要優勢，成長性企業要變革，就是為了獲得更大的競爭能力。

從上圖我們可以看到，信息系統隨著復雜程度越來越高，它為企業管理的層次，特別是為高層管理提供的服務就更有價值。在信息系統復雜程度較低的時候，它一般處理一些事務性交易，目的是提高企業的工作效率，這是成長性企業在第一、二階段特別需要解決的問題。企業發展到第三、第四階段，需要把信息系統當作一種商業資源，尤其需要管理信息系統方面的東西，如ERP、CRM、EIS等，因為企業跨越第二個發展鴻溝后，客戶會越來越多，面對一個更為龐大的主流市場，需要運用客戶關系管理的手段，并創造業務差異化的最大優勢。當企業發展到第四或者更高階段之后，就需要一套戰略管理系統，這時的信息系統應該變成一種戰略武器。所以信息系統隨著復雜性地不斷衍進，能夠幫助成長性企業不斷創造出變革的優勢。

對應成長性企業發展的五個階段，我們可以較為具體地看到信息技術是怎樣幫助成長性企業創造變革優勢的。

第一個階段，我認為企業有財務軟件，有辦公自動化系統就可以了，能實現簡單的關鍵性事務的處理，能收發Email即可。

到發展的第二階段，需要有一套面向基礎管理的ERP，因為企業的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進行更加有效的計劃和利用。

進入第三個階段，企業需要一套更為完整的ERP。因為需要擁有更多的商業資源，組織變得越來越大，在充分授權后，需要把企業的流程更好地進行優化，并借助商業智能系統，初步為高層管理者提供決策支持。

如果能順利跨越第三個發展鴻溝，進入精細化階段，企業就需要采用電子商務系統，如SCM、CRM等，有助于實現敏捷制造和敏捷經營，為全球化發展做好準備。這個階段的企業需要更多的商業資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應商和企業緊密連接，真正形成一個供應鏈。這時候的信息系統更要有助于企業消除組織沉積，使官僚主義降到最低。最后，通過廣泛合作，幫助企業實現全球化經營。

當然，這只是一個概要的模型，成長性企業要跨越發展的五個階段還有更詳細的管理信息系統解決方案來配合。

我們知道，成長性企業面臨的管理煩惱是眾多中國企業存在的普遍問題，成功的企業經營就如同攀越一座座險峰，困難重重。面對困難，我們是繼續前進，還是停滯不前？

因此無論規模多大的企業，在管理方面都必須進行持續變革以增強競爭力，滿足成長性企業不斷創新的需要。

金蝶通過這種模式，針對成長性企業發展各階段的特點，開發的面向中國成長性企業的管理信息化整體解決方案已成功促成了大量明珠企業的誕生，幫助它們實現了管理變革，這樣的案例有很多，如科龍、珠海祥樂、TCL、希望集團、新華制藥、建設銀行等等。但我們深知，客戶的成功是我們獲得成功的前提，我們的知識和力量來自于廣大客戶，我們每走一步都離不開客戶的關注和支持。“跨越發展鴻溝”是中國許許多多成長性企業需要面對的共同難題，而金蝶希望在這個進程中，成為“引導管理變革”先行者。

第三篇：企業變革與企業文化管理

企業變革與企業文化管理

摘要：針對企業變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進行分析，通過對企業

變革類型的研究，認為企業變革中存在文化變革與行為變革這兩個相互影響的方面，企業

文化變革存在于企業變革的始終，并對企業變革成敗起到關鍵作用。在此基礎上分析了企

業文化建設在企業變革各階段的特點和實施要點，力圖通過企業文化建設促進企業變革的順利進行。

關鍵字：企業文化 企業文化管理 企業變革

前言

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

1.企業文化管理的相關前提理論

1.1管理方格理論

美國管理學家布萊克和穆頓兩個人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應該避免企業領導人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學管理，或是人群關系管理；或是以生產任務為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認為應該采取各種不同的綜合領導方式。他們以對生產的關心為橫軸，以對員工的關心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個小方格，代表各種不同結合的領導方式。他們認為，把對生產的高度關心同對員工的高度關心結合以來的領導方式是效率最高的。但是，如何才能把對生產的高度關心同對員工的高度關心有機的結合起來呢？

布萊克和穆頓認為，為提高管理人員個人與部屬打交道以及整個組織的有效性，必須使組織文化本身發生變化。他們說，管理是在一定文化中進行的。最終控制著人們行動的是傳統、先例以及過去的實踐，而不是情況的需要或是人們的個人傾向。這個傳統的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個方面的態度，如對利潤率、債務與資本籌措及現金流、存貨控制、生產計劃、廣告銷售、雇傭與晉級標準等。他們認為：對于組織文化控制個人行為程度的強調只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國管理學家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認為：傳統組織理論的目標是建立旨在確保效率的組織活動的組織原則，而現代管理目標是建立旨在確保合理地進行決策的組織原則，任何作業，在開始之前都要先進行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業的最終結果，傳統的管理忽視了決策是組織的統一概念，這是因為，傳統管理把決策局限為最高領導機關的觀念。其實，不僅是最高管理層次要進行決策，組織的所以層次，包括作業人員都要進行決策，它貫穿在整個組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經營目標和總方針，中層管理人員貫徹執行目標和總方針，決定部門的目標和計劃，再傳達給下級。在組織的各個層次，決策和作業的界限越不明確，兩者的結合就越緊密。

西蒙認為決策有兩個前提，即事實前提和價值前提。所謂事實前提，是對能夠觀察的環境及環境的作用方式的說明。所謂價值前提，就是指企業的宗旨、經營方針、效率標準、公正標準和個人價值等。他在研究決策的價值前提時，提出“對組織忠誠心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替個人目的的過程。組織目的或價值逐漸地被內化到成員的心理和態度之中。這樣，即使沒有形式權限等外部刺激，成員的決策也能自動地和組織的目達成一致。這是確保成員為實現組織目的而合理地進行決策的重要內在標準。

1.3“7S”管理模式

3個要素屬于硬管理要素，它們是：戰略（Strategy），指分配企業有限資源的計劃或措施；結構（Structure），即組織結構，指企業所采取的組織結構方式，分權、集權和分權集權兼而有之；制度（Systeme），指企業內部的規章制度，假如把組織結構比喻成企業的骨架，那么規章制度就是充實骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個要素屬于軟管理要素，它們是：員工（Staff），指企業職工成員及其素質；作風（Style），指企業主管人員在實現企業目標過程中所表現出來的行為性格，包括企業的傳統作風；技能（Skill），指企業員工或整個企業所持有的工作能力；最高目標（Super ordimate goals），指企業所奉信的并灌輸給企業成員的知道思想和共同價值觀。這些要素與人相關而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰后形成的這種新型的企業管理的特點是：以儒家文化中整體至上主義價值觀作為企業管理的知道思想，把培育員工熱愛企業的團隊精神作為企業管理的中心環節，以此來帶動企業的制度建設、經營管理，提高企業在市場中的競爭力。這就是“Z”理論中的“企業文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點：

1.參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質，2.發揮每個人良好的作用；

3.分析企業原有的管理指導思想和經營方針，關注企業宗旨；

4.企業的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創立高效合作、協調的組織結構和激勵措施，來貫徹宗旨；

7.培養管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

8.檢查每個人對將要執行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會包含在計劃之內，取得工會的參與和支持；

10.確立穩定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

12.經常輪換工作，以培養人的多種才能，擴大雇員的職業發展道路；

13.認真做好基層一線雇員的發動工作，使變革在基層順利進行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

15.建立員工個人和組織的全面整體關系。

這些理論都為企業文化管理理論的形成打下了扎實的基礎，他們對戰略、共同目標、員工、制度的不斷深入的理解使得企業文化管理理論得以浮出水面，從而為企業管理展開了新的篇章。

2．企業文化改革分析

2.1促進企業文化變革因素

企業文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經濟和技術等方面發展的必然結果，也是管理理論發展的新階段。那么企業文化在我國的現實意義是什么呢？

第一，是有效實現企業自己身份的保證。企業的身份是商品的生產者和經營者。作為經濟實體它有經濟性，要生產財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業形象。企業文化的價值觀是內涵商品生產、商品經營兩個方面的。為了實現企業的身份，就必須建設好企業文化。

第二，企業文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經濟發展的需要。企業處于國家改革開放、市場經濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業文化輔佐其乘風破浪，對企業、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業文化。對外，管理是去適應社會大環境的變化；對內，協調好內部的供產銷的連接和人際關系工作，都對企業樹立企業文化提出了很高的要求。通過提倡企業文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優秀的企業制度、先進的企業設備、頂尖的企業人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業的生產效率。

第四，企業文化中的價值觀是企業產生物質利益，產生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業的物質文明、精神文明建設提供了保證。

企業管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業管理所處的不同階段而發展的。我國在從計劃經濟向市場經濟過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國的企業在幾年內的變化，可能是西方市場經濟國家的企業在幾十年內所經歷的。而我們國家的企業為了要在加入WTO以后能不被世界市場所淘汰，順利地適應世界環境的競爭，就必須在相當短的時間內“強制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業文化的變革，才能保持與世界發展合拍，與國際接軌！

2.12人的因素

企業文化在很大程度上是企業家文化。在企業改革中，企業家必須具備四種文化意識和能力：

是敏銳的文化洞察意識和能力

是深刻的文化體驗意識和能力

是全面的文化整合意識和能力

是靈活的文化變革意識和能力

2.13企業文化的內部原因

為了迎接知識經濟的到來，更需要企業文化建設加大力度，理由有兩點：

其一、知識經濟是全員性創新經濟，創意往往只有少數人提出，但將創意轉化為現實的生產力，完成創新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎之上。

其二、知識具有“隱秘性”特征，而知識經濟社會必須實現知識的“共享性”才能發揮集體智慧的作用，提高企業創新水平。因而依靠有共同價值觀的企業文化就可能解決知識經濟社會中知識“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識經濟個性化與集體智能化高度統一起來。

2.2如何變革

2.21分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點

2.22進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

2.23領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：

應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。

應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。

注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。

強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

3.結束語

每一個表現卓越的企業，都有一套強勁的企業文化在指引企業的成長。企業是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標才能凝聚成一股使命感，而產生同舟共濟的認同感和向心力，這正是現代企業的靈魂，也是企業由上到下共同認知和奉行的人生和工作價值觀，把它稱之為企業最珍貴的資產——“企業文化”。工程的重要不在技術，而在如何管理技術，也只有仰賴管理，才能將技術力量發揮出來。這種能把抽象的管理哲學和企業文化落實為具體的文字規章和制度，其對企業造成的最大利益應來自當企業遇上不景氣時。

成功的企業文化可以成就一個企業，失敗的企業文化也可以毀滅一個企業，企業文化絕不是裝點門面的擺設，而是每個成功企業必須具有的理念，它在市場大潮中發揮著無可替代的作用，是企業的核心競爭力。如今的社會，形成好的企業文化、受歡迎的企業文化已經成為全球各大企業所追求的目標。

參考文獻

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[13] 韓慶祥．贏得信任--塑造企業良好形象．北京：中國工人出版社，2004年

自評評語：

該文研究了企業變革與企業文化管理，企業文化管理的相關前提理論以及企業文化改革分析，為企業的發展提供了依據。思路清晰，分析合理，有較強的實用性與針對性；寫作規范通順，結構嚴謹，符合論文寫作要求。但仍有不足：對企業文化與發展不夠透徹，專業性不足，對現實企業文化實際情況了解不夠詳盡。

第四篇：變革管理

創作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低于行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜掌髽I的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重復，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好愿望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構思（探討應該是什么樣），以及命運（創造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基于缺點和不足”與“基于建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第五篇：企業變革管理與創新學習體會

《管理學理論與實務前沿專題》學習體會

在變中求存求發展——企業變革管理與創新

摘要：

一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業也一樣，面對不斷變化的內外部環境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業得到發展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都歸于失敗，有些猝死，還有很多則經歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業元氣大傷。成功的企業變革都是相似的，失敗的企業變革各有各的失敗之處。關鍵就在于沒有對企業變革管理與創新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產品都有生命周期，而其發展都受大環境的影響，所謂“適者生存”，不能適應社會市場變化的公司也就不能可持續發展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業變革管理與創新為話題，尋求企業在變中求存求發展的好方法。

關鍵字：

企業變革的哲學 關鍵因素 克服阻力的對策 企業變革工具 案例

一、變革的哲學

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當然也是無處不在。

管理學理論與實務前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現

實。我們可以對以往創造出來的東西進行再創造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會；或者我們自己，因為對變革的簡單性或復雜性有誤解。

發展是一個質變的過程，任何事物都可以改變創新是創造性的破舊，是對原有資源進行創造性的整合，使其產生新的功能和新質。這就是說創新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創新的過程，只有創新才能提高速度、才能發展。創新是創造了一種資源，檢驗的標準是：對催化實踐來說就是創造了一種新的“催化劑”，對企業來說就是創造了一種市場。創新是系統工程，觀念創新是先導，觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。創新應該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細心、用心、有心、恒心。

二、企業變革的關鍵因素

（一）企業變革的動因

1、基于生存原因的戰略變革

2、基于增強企業活力的戰略變革

3、基于新的商業贏利模式而進行的戰略變革

4、基于并購重組的戰略變革

5、基于應對本土市場上的行業格局劇變的戰略變革

6、基于技術的戰略變革

（二）企業變革的關鍵因素

企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此

變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。

2、變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現實的機會，使他們對現狀產生不滿意的感覺。首先，發現自己的不足之處，這樣會產生支持變革的動力。其次。公司需要設計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應將變革的方案和期望的結果與全體員工進行充分溝通。

(二)建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領導班子對它的堅決推廣和執行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術、聲望和人際關系等方面擁有強大優勢的領導團隊，并使他們共同致力于企業的變革活動。

(三)影響利益相關者

有一個二六二原則講得很好：對任何組織設計的實現來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關鍵是要使20％的支持力量更加強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與6o％持觀望態度的人和20％堅定支持變革的人聯結成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。

常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵決策者。使其支持變革

活動。

(四)制定詳細的行動計劃

只有當人們清楚地看到達到變革目標的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。另外，通過設置短期目標可以創造出短期的效果為領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產生信心。并投入進來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現象，不要在看到先期結果后就匆匆做出判斷。另外，領導要告誡員工變革活動經常要經過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進步，都會讓人高興。創新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應忽視或掩蓋問題，而應對變革過程和結果反復進行評價，并做出調整。

(六)提高員工的適應性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應分為五個階段：否認J劉堂、抗拒階段、放棄舊習慣階段、適應階段、部化階段。因此，要使變革順利進行，管理者必須合理安排變革的時間和進程，要選好時機，把握分寸，循序漸進，配套進行。在變革前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創造最佳的變革環境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業變革的工具小結

（一）企業變革時機

1.企業內部經營危機型

2.外部環境危機型

3.先進的生產技術和管理思想、理念出現型

4.領導者更換型

（二）企業變革工具

1.權力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協調和流程為重，其中包括培訓、標準化操作程序和考核體系。

3.領導力型工具。

這工具往往是以結果為導向的，而非以過程為導向。

4.文化型工具。

（三）企業變革的層次

變革的層次事件戰略

·創造新技術及新產品·

·迫使市場上其他

③領導變革·開發新市場·提高行業的服務水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個行業的產品生命周期②預測變

革·產品市場的全球化 ·開發新的細分市場

現·

提前準備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿易技巧等）

①對變革

作出被動

反應·競爭對手推出新產品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產品 ·重新包裝現有產品

五、讓變革因子扎根企業——案例

如果你認為你的公司需要進行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經濟放緩，迫使大部分企業不得不控制成本、提高產品質量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業又回到公司運營的基本面上來。

強生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰略?；萜蘸涂蛋氐暮喜ⅲ箖杉夜竟芾韺拥淖⒁饬ψ匀晦D移到公司結構上來--尤其是如何融合兩公司的產品和打發多達5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規?；蚍謾嗨鶐淼墓窘Y構變革。

我們采寫關于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業如何有效地將變革編織進企業文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應日趨白熱的競爭，我們必須學會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業生存、乃至成功的前提條件。”

（一）構筑變革的新環境

要讓員工更好地適應公司的組織變革，你認為哪方面應該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變人們的運作系統。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當前的情況。變革管理思想的第一代理論側重于培訓員工掌握新技術。這種理論認為，員工擁有新技術后，便會產生新觀念，繼而會推動公司變革。

第二代的變革管理理論關注的是改變員工潛力。統一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現在于積極心態和范式轉變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構建一種新環境。此項理論涉及到員工操作系統的各個組成部分：共同價值觀、共同標準和共同的系統。

“有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環境?！痹谒髂峁?，正是其領導人篤信持續改進的精神能夠引領公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業文化之中。公司的各項運作，如業務領域和經營戰略的選擇、技術研究和產品開發、企業文化的建設、組織架構的整合等，都要求把持續改進的精神貫穿其中。持續改進的文化內核也由此得到了不斷增強。

基于持續改進的文化傳統和企業經營環境的變化特征，索尼對自己的企業文化做了最新提煉。新的企業文化包含建立在“持續改進”內核基礎上的四個主要方面：享受變化、發現新規則、挑戰自我、創造新價值。

在接受本刊采訪時，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時，竟然是這么說的：“變革實際上是個錯誤的詞匯。我們所做的是持續改進索尼的做事方式，沒有人對持續改進抱有異議?！?/p>

（二）讓變革融入企業文化的確，在索尼公司歷年的報告中，“持續改進”是一個經常出現的詞語。持續改進不僅是索尼每年都要追求的目標，更重要的是它已經成為該公司企業文化的內核。

索尼公司現任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個嶄新的現實，必須發現新規則。索尼總是處在發現這些規則的過程中，因此我們發現，我們是如此地享受變化?！?/p>

在索尼公司至今56年的發展歷程中，1982年從某種意義上說是一個標志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領導，大體可以說是創業者管理階段?！俺掷m改進”的文化內核，就是在這一階段中經過創業者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領導人后，大體可以說進入了后創業者管理階段，“持續改進”的文化傳統得以繼承和發揚。針對經營環境的變化，索尼持續對經營模式、管理體制和組織架構不斷進行改革、調整和優化。

1994年，為了規避日元升值和宏觀經濟的負面影響，索尼在全球范圍強化研發、設計、采購、生產和銷售的本地化進程。自此到1997年的幾年時間里，構筑全球管理運作平臺的需求開始浮現，并出現市場營銷平臺的雛形。

正田纮說道：“做企業的最終目標是我們必須持續地改變自己。索尼的發展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經營模式、目標，甚至改變一切?！?/p>

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運作的自然延續，正是因為持續變革作為索尼企業文化的核心已經成了其員工的共同價值觀”，正田纮說道。

六、《管理學理論與實務前沿專題》課程的體會

《管理學理論與實務前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準備了各個課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時

代看到精華的部分，這比自己在利用網絡進行學習的時候的有效性更高。四節課的課時是老師體力的考驗，作為聽眾的我們也應該好好珍惜，因為如此多的內容是世界經歷了多年的總結，四節課的知識補充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻：

[1] 曹光明，姚慧敏.企業管理的一個新領域——變革管理［J］.管理現代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理學；現代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機械工業出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領導公司變革[M].北京：中國經濟出版社，2001