第一篇：企業(yè)變革文化先行

企業(yè)變革文化先行

文化建設(shè)是黨的十八大提出的“五位一體”社會(huì)建設(shè)要求，企業(yè)文化是社會(huì)主義文化建設(shè)的組成部分，也是企業(yè)職工思想理論武裝工程和企業(yè)形象宣傳的重要內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸的，特別是作為處于困難時(shí)期的國(guó)有礦山企業(yè)，為確保轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和變革體制機(jī)制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須堅(jiān)持以文化為先導(dǎo)，更好的發(fā)揮文化力的引領(lǐng)作用、凝聚作用、約束作用和推動(dòng)作用，以文化軟實(shí)力積極應(yīng)對(duì)“寒冬”，為推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的精神支撐。

一、因勢(shì)利導(dǎo)，轉(zhuǎn)變觀念，以文化力轉(zhuǎn)換為引領(lǐng)力。

文化可以轉(zhuǎn)化為“力”，這一點(diǎn)毋容置疑，如：不同的文化可以對(duì)特定的人群產(chǎn)生吸引力，各種文化都會(huì)在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生影響力等等。企業(yè)文化來(lái)自于決策者的倡導(dǎo)，更集中表現(xiàn)在大多數(shù)員工的認(rèn)同和行為上的體現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)就是針對(duì)大多數(shù)職工的思想現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)加以引導(dǎo)，使企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化發(fā)揮引領(lǐng)力作用就是要把企業(yè)命令（對(duì)內(nèi)部組織的要求）轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行動(dòng)，對(duì)此一是要通過(guò)大力開(kāi)展形勢(shì)任務(wù)教育讓全體職工能夠正確判斷當(dāng)前所處的環(huán)境。二是要及時(shí)對(duì)處于迷茫階段員工的思想干預(yù)。三是要對(duì)處于調(diào)整期的企業(yè)提出明確的發(fā)展方向。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危機(jī)時(shí)刻，職工最大的感受是壓力，這種客觀形

勢(shì)下反應(yīng)的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變？在這種情況下，企業(yè)只有提出既符合員工的整體訴求，又順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的根本思路及應(yīng)變舉措，才能在職工群體中引發(fā)共鳴，在職工思想上起到較強(qiáng)的指向作用。

自2012年以來(lái)，由于受鋼鐵行業(yè)危機(jī)深度影響，作為礦山企業(yè)效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞。雖然，形勢(shì)的傳導(dǎo)一直在跟進(jìn)，但是多數(shù)職工等待觀望思想仍然存在，由于近一年來(lái)形勢(shì)一直未見(jiàn)好轉(zhuǎn)，直至面臨生死存亡關(guān)頭，這時(shí)，大多數(shù)職工無(wú)所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延。

為此，2013年下半年伊始，礦提出應(yīng)對(duì)危機(jī)形勢(shì)基本思路；明確以堅(jiān)守安全生產(chǎn)保底線；明確以降本增效保微利；明確以體制機(jī)制變革添活力；明確以面向社會(huì)、公司三大市場(chǎng)創(chuàng)效益。正是這“一個(gè)思路、四個(gè)明確舉措”旗幟鮮明的引領(lǐng)著全體職工于企業(yè)危難之際堅(jiān)定了前進(jìn)的方向。

二、統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信念，以文化力轉(zhuǎn)換為凝聚力。

企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容就是必須在職工中建立明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以符合自身特色的近期和遠(yuǎn)景目標(biāo)統(tǒng)一職工思想。除此之外，更要有現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)和成果經(jīng)驗(yàn)來(lái)增強(qiáng)職工戰(zhàn)勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量，使全體職工能夠團(tuán)結(jié)一心，達(dá)成目標(biāo)。

以企業(yè)文化建設(shè)來(lái)增強(qiáng)職工凝聚力，就必須最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的吸引力，讓職工自發(fā)的團(tuán)結(jié)在一起，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力。

對(duì)此，一是要在引導(dǎo)職工正確研判當(dāng)前形勢(shì)的同時(shí)，讓職工看到本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。二是以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，搭建和形成共同愿景。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)發(fā)展的強(qiáng)烈意愿。四是大力弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，激發(fā)全體職工同甘共苦，負(fù)重奮進(jìn)。

2013年以企業(yè)文化建設(shè)年為契機(jī)，認(rèn)真總結(jié)和提煉二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中積淀的自強(qiáng)不息、堅(jiān)韌不拔、敢為人先的精神內(nèi)涵，大力弘揚(yáng)體制機(jī)制改革進(jìn)程中的“敢闖敢試，敢為人先”精神，引導(dǎo)廣大職工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，打造目標(biāo)統(tǒng)一、包容互助、責(zé)任共擔(dān)、成果共享的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)。

在此期間，邀請(qǐng)了走出去的一些創(chuàng)業(yè)典型，他們通過(guò)創(chuàng)辦實(shí)業(yè)在不同行業(yè)取得了成功，并且有一個(gè)共同的感慨就是：個(gè)人的成功很大程度上得益于國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)和教育，國(guó)有企業(yè)的規(guī)范管理在實(shí)踐中得到了充分借鑒，特別是對(duì)他們自身企業(yè)形成規(guī)模后具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。而其中最大的不同就是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速的反應(yīng)機(jī)制，正是這種機(jī)制能夠使他們迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，能夠搶占先機(jī)，獲得實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。

從以上可以看出，國(guó)有企業(yè)在走向更加開(kāi)放的市場(chǎng)過(guò)程中，完全具備較為優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件，只要全體職工堅(jiān)定信心，能夠勇于破除思想上的障礙，能夠打破體制機(jī)制上的弊端，就一定會(huì)迎來(lái)變革求生的新局面。

三、健全制度，改進(jìn)作風(fēng)，以文化力轉(zhuǎn)換為約束力。

每一個(gè)企業(yè)都有符合自身特色的文化，無(wú)論企業(yè)是否建設(shè)、是否倡導(dǎo)，它都會(huì)與生俱來(lái)。然而，所有的企業(yè)管理者都不愿意自己的企業(yè)文化氛圍背離自身的經(jīng)營(yíng)思路。實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的最終目的就是要在企業(yè)原生文化的基礎(chǔ)上剔除不適合企業(yè)發(fā)展方向、制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不良因素，使本企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍能夠把企業(yè)員工的行為規(guī)范約束在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的對(duì)企業(yè)和員工的約束作用，必然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者衷心期盼和愿望。對(duì)此，一是要對(duì)職工群體中不合時(shí)宜的文化表象必須及時(shí)制止，避免任其泛濫。二是要及時(shí)表彰和弘揚(yáng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展思路和決策的現(xiàn)象，放大表率和導(dǎo)向作用。三是要切實(shí)發(fā)揮管理人員引帶作用。

2013年全面推進(jìn)體制機(jī)制變革實(shí)施獨(dú)立法人試點(diǎn)，同時(shí)也是實(shí)施第三次創(chuàng)業(yè)的開(kāi)局之年。面對(duì)主業(yè)創(chuàng)效空間持續(xù)下滑，面對(duì)企業(yè)改革發(fā)展艱巨的任務(wù)，面對(duì)全體職工的期待，黨政團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)職工一方面全力拓展市場(chǎng)，另一方面以提升管理，改進(jìn)工作作風(fēng)入手，從認(rèn)真貫徹落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定，倡導(dǎo)寫短文、講短話、開(kāi)短會(huì)，改進(jìn)文風(fēng)會(huì)風(fēng)，到進(jìn)一步加大治庸問(wèn)責(zé)力度，強(qiáng)化機(jī)關(guān)作風(fēng)、履職履責(zé)工作檢查與考核，嚴(yán)格懲治庸、懶、散、軟行為，做到層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部和職工工作作風(fēng)根本好轉(zhuǎn)，企業(yè)精神面貌發(fā)生質(zhì)的改變。

企業(yè)文化約束力激發(fā)了正能量，更帶動(dòng)了企業(yè)規(guī)章制度的進(jìn)一步健全和完善，為處于變革的企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，僅2013年上半年，先后制定和修訂各項(xiàng)管理制度39項(xiàng)，內(nèi)容主要涵蓋黨風(fēng)廉

政建設(shè)、安全管理規(guī)定、對(duì)外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、分配激勵(lì)制度等企業(yè)核心管理內(nèi)容。

四、激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，以文化力轉(zhuǎn)換為推動(dòng)力。

良好的企業(yè)文化必然會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生激活效應(yīng)，在這一背景下，人的潛能和工作熱情將得到進(jìn)一步釋放，能夠讓置于生死存亡危險(xiǎn)境地的企業(yè)重獲新生。猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，人還是那些人，企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，但企業(yè)和企業(yè)人的思想已經(jīng)煥然一新，整裝待發(fā)，并且充滿了奮進(jìn)的力量。

轉(zhuǎn)換思想，必須依托文化的力量。在整個(gè)行業(yè)及企業(yè)都呈現(xiàn)上升勢(shì)頭的時(shí)期，倡導(dǎo)的是“企業(yè)興旺，職工幸福”，但是在當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，原有主業(yè)難以起到發(fā)展支撐作用。這時(shí)，通過(guò)在全礦范圍內(nèi)鼓勵(lì)“大膽嘗試、大膽的闖”；通過(guò)劃小核算單元，發(fā)動(dòng)職工找市場(chǎng)、找項(xiàng)目，由此，也在職工中逐漸形成了“以職工富來(lái)帶動(dòng)企業(yè)強(qiáng)”的創(chuàng)業(yè)文化，職工與企業(yè)一道在逐漸擺脫依賴中成長(zhǎng)。

從2012年初到現(xiàn)在，礦順利實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品粉礦和球團(tuán)加工維持微利生產(chǎn)，最大化爭(zhēng)取了邊際利潤(rùn)的既定目標(biāo)；安全生產(chǎn)連續(xù)7年保持輕傷以上事故為零；與此同時(shí)，通過(guò)積極面向周邊社會(huì)市場(chǎng)尋求新興項(xiàng)目；2013年初，針對(duì)礦內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作不飽滿，啟動(dòng)了向周邊企業(yè)勞務(wù)輸出工作，通過(guò)在社會(huì)市場(chǎng)“打短工”培育職工市場(chǎng)意識(shí)，增強(qiáng)自我生存能力；此外，充分利用本單位鐵路、公路裝運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，面向周邊企業(yè)提供物流服務(wù)；近期，按照“五換”要求，利用閑置工業(yè)用地引進(jìn)投資辦廠也納入發(fā)展規(guī)劃。

至此，礦在堅(jiān)持和維系礦石加工主業(yè)的同時(shí)，通過(guò)融入社會(huì)大市場(chǎng)、依托區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型設(shè)定目標(biāo)呈現(xiàn)出良好勢(shì)頭。半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，長(zhǎng)期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機(jī)又一次看到了發(fā)展的新希望。

第二篇：企業(yè)變革與文化心得

《企業(yè)變革與文化》作業(yè)

一、你認(rèn)為目前東唐的危機(jī)是什么（外部危機(jī)？?jī)?nèi)部危機(jī)？）

外部:

·現(xiàn)階段業(yè)務(wù)類別單一,商業(yè)視頻雖然在同地域?qū)儆趶?qiáng)勢(shì)地位,但能否隨高新區(qū)一同跨越升級(jí),還需要我們深入思考和探討,轉(zhuǎn)型升級(jí)很關(guān)鍵;·雞蛋很大一部分放在海爾這個(gè)越來(lái)越不牢靠的籃子里,營(yíng)銷在現(xiàn)階段和未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),是否需要同步拓展也有待考慮;

內(nèi)部：

內(nèi)部流程需要根據(jù)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)的進(jìn)行梳理、明確，不明確或者不通暢的流程還是存在的。

員工發(fā)展的明確定位是否明晰也有待斟酌，很多人看不到自己的發(fā)展方向，茫茫然是無(wú)法對(duì)企業(yè)文化形成認(rèn)同的。

二、你認(rèn)為東唐需要強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

我認(rèn)為咱們需要提升制作能力，但更重要的是提升創(chuàng)新力，這也許才是我們亟待提升的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我覺(jué)得，這個(gè)創(chuàng)新力，包括技術(shù)上的創(chuàng)新，也包括我們發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新，文化的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)上的創(chuàng)新。只有這樣，我們的視野才能打開(kāi)，格局才能放大，能力才能提升，事業(yè)才會(huì)壯大。

三、對(duì)東唐企業(yè)使命“關(guān)注員工成長(zhǎng)，創(chuàng)作影視精品，服務(wù)客戶滿意”，你是如何理解的？

員工是組成企業(yè)的最重要元素，員工的價(jià)值其實(shí)就體現(xiàn)為東唐的價(jià)值；公司關(guān)注員工的成長(zhǎng)，讓大家在東唐這個(gè)大家庭感受到家的溫暖，會(huì)自然而然的增強(qiáng)對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，會(huì)找到自己的職業(yè)定位和規(guī)劃；我想員工獲得認(rèn)可、看到希望后，大家所反饋回來(lái)的“正能量”也會(huì)是積極的和持續(xù)的，會(huì)形成戰(zhàn)斗力和凝聚力。

我們是影視服務(wù)企業(yè)，影視作品就是我們輸出的產(chǎn)品，產(chǎn)品的好壞關(guān)系到企業(yè)發(fā)展是否長(zhǎng)久，我們必須打造影視精品，沒(méi)有別的出路，我們可以在影視作品類別和領(lǐng)域做出選擇，但是在精品和廢品中，我們別無(wú)他選，唯有不斷的創(chuàng)新前行。

說(shuō)到底，我們的價(jià)值最終就是體現(xiàn)在“客戶滿意”上，我們之前付出的所有努力，最終就落實(shí)在客戶是否認(rèn)可和贊同；這就要求我們，不僅需要好的作品，也需要好的服務(wù)，自始至終將客戶的利益和滿意度放在我們服務(wù)的首位，我想，如果我們事事都替客戶著想，甚至想在他們前面，創(chuàng)造了客戶感動(dòng)，也就自然會(huì)創(chuàng)造客戶黏度，長(zhǎng)期的、友好的合作關(guān)系是不難確立的。

四、結(jié)合公司變革和發(fā)展要求，談一下目前你在專業(yè)能力或綜合能力上存在的短板；以及相應(yīng)的改進(jìn)、提

升辦法。

隨著公司的培訓(xùn)深入和即將到來(lái)的入駐高新區(qū)，我覺(jué)得除了自身能力還需要永久性的學(xué)習(xí)外，自身視野和格局是否能更大打開(kāi)，也是值得我思考的問(wèn)題。因?yàn)橥饨纭⒐荆恳惶於荚诎l(fā)生很大的變化，作為其中一員，在面對(duì)這么大的變化時(shí)，更需要與時(shí)俱進(jìn)。多看、多聽(tīng)、多問(wèn)、多想、多學(xué)，把自己打開(kāi)，去填裝更多新鮮的思想和知識(shí)，這是我給自己定的目標(biāo)。

五、你對(duì)公司的人才培養(yǎng)機(jī)制有什么樣的建議？

總感覺(jué)我們的人才培養(yǎng)機(jī)制是隱性的，沒(méi)有或者體現(xiàn)到日常中的力度還不夠；形成一份更切合實(shí)際，更讓每一位員工深刻感受到的培養(yǎng)機(jī)制很重要。就是說(shuō)，讓大家看到，公司在為我們努力的做著什么，我在公司的發(fā)展方向是什么？我該怎樣努力才能符合公司要求，才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。說(shuō)到底，就是我們能否針對(duì)每一個(gè)人，都有一個(gè)明確的培養(yǎng)機(jī)制。

考核能否起到衡量人才的最終目的？也許是需要我們?cè)偕钊肟陀^的考慮的；對(duì)員工可以有一個(gè)全方位的，德才兼?zhèn)涞目剂浚髀?tīng)、明察。

六、詳細(xì)談一下你的2014年成長(zhǎng)規(guī)劃。

特別期待自己在新的一年里，有更大的變化和成長(zhǎng)，無(wú)論是工作還是生活。

要搬到高新區(qū)了，業(yè)務(wù)變革在所難免，我期待自己也能轉(zhuǎn)型，做了快5年策劃，成長(zhǎng)的同時(shí)也看到自己很多的缺點(diǎn)和不足，我希望能在變革期能有更多的機(jī)遇可以把握，可以放大自己的視野和格局，放大自己的優(yōu)勢(shì)，為公司更好的、持久的貢獻(xiàn)自己的力量。我希望，自己將來(lái)不單是一個(gè)普通的策劃，還可以有更多的嘗試和變化。

2014年，多讀幾本書，多交幾個(gè)朋友，多向同事學(xué)習(xí)，多做幾個(gè)精品項(xiàng)目；多有機(jī)會(huì)接觸更多領(lǐng)域和內(nèi)容；多一些主動(dòng)權(quán)。

第三篇：《企業(yè)變革與文化》培訓(xùn)提綱

《企業(yè)變革與文化》培訓(xùn)提綱

從老板開(kāi)始進(jìn)行變革

自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始

第三講企業(yè)變革的焦點(diǎn)就是“流程再造”

一、變革有什么背景

（一）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化

（二）游戲規(guī)則有了變化

（三）公司發(fā)展有了變化

二、變革有哪幾種形態(tài)

（一）被迫變革——向誰(shuí)學(xué)習(xí)

（二）預(yù)見(jiàn)變革——注意社會(huì)動(dòng)向

（三）創(chuàng)造變革——領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制定規(guī)格

三、變革啟動(dòng)的三步曲

第四講從領(lǐng)導(dǎo)人哲學(xué)開(kāi)始的企業(yè)文化——領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響

一、企業(yè)文化的核心就是領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)決定企業(yè)的價(jià)值觀

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)影響企業(yè)的組織建設(shè)

二、共存共融的主文化和次文化

（一）區(qū)分主文化和次文化

（二）強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化

第五講企業(yè)如何進(jìn)行變革——變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵

一、變革的條件——變革需要什么時(shí)機(jī)

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心

（二）改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力

（三）執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)制

二、變革的痛苦（代價(jià)）——變革面臨什么困難

（一）變革的阻力產(chǎn)生的原因

（二）認(rèn)清變革面臨的五大困難

三、變革的“六大關(guān)鍵”——企業(yè)如何變革

（一）領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈

（二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革

（三）變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正

（四）遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整

（五）變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”

（六）主要是“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”

第六講企業(yè)文化的功能與特征、為什么變革失敗

一、重視企業(yè)文化的功能

（一）界定了組織與其他組織有別的角色

（二）傳遞給組織員一種身份的感覺(jué)

（三）促進(jìn)成員對(duì)某一個(gè)事物的認(rèn)同大于對(duì)個(gè)人利益的追求

（四）提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與言行標(biāo)準(zhǔn)

（五）引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度與行為

二、掌握企業(yè)文化測(cè)評(píng)的十大關(guān)鍵指標(biāo)——如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化

（一）個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度

（二）對(duì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度

（三）設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效結(jié)合的程度

（四）各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度

（五）經(jīng)理人支持員工的程度

（六）規(guī)章與制度多寡的程度

（七）成員對(duì)整個(gè)組織的認(rèn)同程度

（八）薪酬與績(jī)效結(jié)合的程度

（九）允許員工公開(kāi)爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度

（十）內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度

三、造成變革困難的“大企業(yè)病”

（一）只見(jiàn)制度，不見(jiàn)人性和彈性

（二）人事成長(zhǎng)，而非業(yè)務(wù)成長(zhǎng)

（三）只將事情做好，而非做該做的事

（四）危機(jī)信號(hào)來(lái)自外部，而非內(nèi)部

（五）勤于內(nèi)耗，而非攘外

四、企業(yè)變革失敗的八大原因

（一）淪于空洞的口號(hào)

（二）公司全體缺乏共識(shí)，也沒(méi)有危機(jī)感

（三）沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有懲罰

（四）忘了改造員工的思想

（五）沒(méi)有凸出變革的重點(diǎn)，也不加強(qiáng)力度貫徹

（六）缺乏反饋機(jī)制，追究脫鉤

（七）未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀

（八）沒(méi)有將變革深植于文化

五、補(bǔ)充

（一）解凍

（二）變化

（三）再解凍

第四篇：《企業(yè)變革與文化》各講主要內(nèi)容

《企業(yè)變革與文化》各講主要內(nèi)容

一、企業(yè)變革的基礎(chǔ)問(wèn)題：

① 變革的最終目的是為了什么？

② 核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”又是什么？

二、文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為

說(shuō)明：① 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

② 文化形成的“積累過(guò)程”

③ 融入思想與行為的“原理”

案例：① 上海貝爾.阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

② 富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)

③ 塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開(kāi)始切入？

三、共識(shí)——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識(shí)與共同責(zé)任”

問(wèn)題：① 本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？

② 本公司的目標(biāo)有沒(méi)有量化在每一個(gè)年、季、月、周或每一個(gè)過(guò)程里？

③共同責(zé)任就是“變革從開(kāi)始；自動(dòng)自發(fā)從開(kāi)始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。

說(shuō)明：① 變革的背景

② 變革的型態(tài)

③ 變革的啟動(dòng)

案例：① 可口可樂(lè) ② 柯達(dá) ③ 西門子 ④ 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項(xiàng)為首要？從哪里開(kāi)始？

五、領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響。

說(shuō)明：① 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會(huì)注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對(duì)抗，也可能取代主文化。

問(wèn)題：本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？

六、變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵

說(shuō)明：① 變革的條件

② 變革的痛苦（代價(jià)）

③ 變革的關(guān)鍵

七、企業(yè)文化的功能

1.界定了組織與其它組織有別的角色。

2.傳遞給組織成員一種身份的感覺(jué)。

3.促進(jìn)成員對(duì)某一事物的認(rèn)同，大于對(duì)個(gè)人利益的追求

4.提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。

5.發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。

八、企業(yè)文化的特征

1.個(gè)人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度

2.鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度

3.設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效的期望程度

4.各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度

5.經(jīng)理人支持部屬的程度

6.規(guī)定與管制辦法多寡的程度

7.成員認(rèn)同整個(gè)組織的程度

8.薪酬給予根據(jù)員工績(jī)效的程度

9.允許員工公開(kāi)爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度

10.內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度

九、變革為什么失敗

淪于空洞的口號(hào) / 公司全體缺乏共識(shí)，也沒(méi)有危機(jī)感 / 沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有懲罰 / 忘了改造員工的思想 / 對(duì)變革的重點(diǎn)沒(méi)有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹 / 缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤 / 未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀 / 沒(méi)有將變革深植于文化。

第五篇：企業(yè)變革演講

企業(yè)變革

一、思考:幾十年來(lái)管理思潮和管理理論的演變和進(jìn)步說(shuō)明了什么？ 1950

質(zhì)量管理小組/全面質(zhì)量管理

目標(biāo)管理

多元化經(jīng)營(yíng)/決策樹(shù)/多種業(yè)務(wù)加勸平均法 1960

追求卓越

投資組合管理/價(jià)值鏈

1970

零庫(kù)存/看板的Z理論

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

企業(yè)文化

全球化

企業(yè)再造

（日本）1980

授權(quán)理論

學(xué)習(xí)型組織

不斷改善

矩陣法

（美國(guó)）1990

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)學(xué)說(shuō)

結(jié)論：變革，是管理理論與管理實(shí)踐亙古不變的主題。

二、領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的幾個(gè)相對(duì)的概念 穩(wěn)定

VS

變革 短期

VS

長(zhǎng)期 定局

VS

破局

既得利益

VS

未來(lái)利益 固守

VS

創(chuàng)新

三、企業(yè)變革

講解：企業(yè)變革的概念

企業(yè)變革的理念

企業(yè)變革的動(dòng)因

企業(yè)變革的要素

企業(yè)變革的目的 企業(yè)變革的實(shí)施

1、變革概念

企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。

2、變革理念（西方）

韋爾奇：舍棄過(guò)去，迎向未來(lái)（企業(yè)家）

湯恩比：挑戰(zhàn)與適應(yīng)（英國(guó)達(dá)歷史學(xué)家）

達(dá)爾文：優(yōu)勝劣汰，適者生存（生物學(xué)家）

海默爾：變革意味著創(chuàng)新，持續(xù)的發(fā)展意味著持續(xù)的創(chuàng)新（學(xué)者）

變革理念（東方）

窮→變→通→久→窮（循環(huán)）

3、變革的動(dòng)因

企業(yè)一般外部環(huán)境的變化

企業(yè)具體外部環(huán)境的變化

顧客需求的變化

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化

突發(fā)事件 具體分析：

1)企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成制約，如日益加強(qiáng)的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對(duì)企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會(huì)降低進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

2)企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個(gè)企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響特別明顯和強(qiáng)烈，也是企業(yè)變革外部動(dòng)因的主要來(lái)源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費(fèi)者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競(jìng)價(jià)能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購(gòu)買者。實(shí)際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購(gòu)買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。隨著顧客消費(fèi)觀念日益成熟以及市場(chǎng)上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來(lái)越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動(dòng)力的變革會(huì)日益重要。

4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對(duì)企業(yè)而言是有益的，而有些變化對(duì)企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時(shí)，變革便是必不可少的。常見(jiàn)的情況有：日益嚴(yán)重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴(yán)重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時(shí)，就必須進(jìn)行變革，否則企業(yè)容易被市場(chǎng)淘汰。5)突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點(diǎn)，這要求企業(yè)能夠迅速對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行反應(yīng)。上述的變革動(dòng)因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)威脅，也可能帶來(lái)機(jī)遇。變革的實(shí)施，既可能是在動(dòng)因顯現(xiàn)后實(shí)施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動(dòng)因尚未顯現(xiàn)時(shí)實(shí)施，這種變革是基于對(duì)這些動(dòng)因未來(lái)變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)的，是一種“先進(jìn)式的變革”。

4、變革的要素

企業(yè)變革的軟硬兩大層面:

軟體(陰): 文化變革、模式變革、管理變革、概念變革

硬體(陽(yáng)): 流程變革、產(chǎn)品變革、資本運(yùn)作變革、技術(shù)變革

5、變革的目的

多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問(wèn)題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的藥方。事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過(guò)變革，使企業(yè)對(duì)變化萬(wàn)千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。因此，每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績(jī)斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏铮朴谧兏铮黄鸨３指咚僭鲩L(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

6、變革的實(shí)施

思考：猴子的故事

將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到所有的猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子。新來(lái)乍到的猴子并不知曉籠中的游戲規(guī)則，一來(lái)便動(dòng)手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只老猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來(lái)者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。

試驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái)，直到籠中的猴子全部為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。

高壓水噴頭澆注的組織慣性束縛著進(jìn)入籠中的每一只猴子，使它們將 本是盤中美餐的香蕉奉若神明。

結(jié)論：成員的思維慣性、行為習(xí)慣匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。

變革，就必須首先打破這種組織慣性。

變革實(shí)施是否成功，在很大 程度上取決于變革力量于組織慣性的對(duì)抗結(jié)果。

分析：

變革實(shí)施考慮的因素 變革實(shí)施的過(guò)程 克服變革阻力 變革文化

1)變革實(shí)施的四個(gè)關(guān)鍵因素: 范圍：引入變革的內(nèi)容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥協(xié)的？哪些內(nèi)容是可以當(dāng)作試驗(yàn)品犧牲的？變革具體涉及到什么范圍，全公司、某部門還是某項(xiàng)目？

次序：從影響不大的某個(gè)工序開(kāi)始，然后過(guò)渡，還是首先始于影響力最大的某個(gè)分公司，然后再向其他分公司傳播經(jīng)驗(yàn)、引發(fā)更大范圍的變革？從硬件變革先開(kāi)始、還是從軟件變革先開(kāi)始?

速度：采取緩慢的、漸進(jìn)的方式，還是開(kāi)會(huì)一周后就啟動(dòng)?摸著石頭過(guò)河還是背水一戰(zhàn)？多長(zhǎng)時(shí)間完成變革？

輕重：是春風(fēng)化雨還是翻天覆地？是某幾個(gè)部分煥然一新 變革實(shí)施的過(guò)程－－變革模型 解凍→變革→封凍

解凍：*創(chuàng)建變革的激勵(lì)因素*鼓勵(lì)用理想方式取代舊的行為和態(tài)度*創(chuàng)造減小變革阻力的方式*創(chuàng)造心理安全

變革：*提供新信息、行為模式以及看待事物的新方法*幫助員工學(xué)習(xí)新概念、新觀點(diǎn)*角色練習(xí)、指導(dǎo)、專家、標(biāo)桿、培訓(xùn)等是促進(jìn)變革的有用工具

封凍：*幫助員工將其變革后的行為態(tài)度運(yùn)用于日常行為*采用正激勵(lì)方式鞏固變革*訓(xùn)練與建立典型有助于加強(qiáng)變革的穩(wěn)定

2)變革實(shí)施的過(guò)程－－企業(yè)成功變革八個(gè)步驟: 建立危機(jī)意識(shí)→建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)→提出遠(yuǎn)景→溝通遠(yuǎn)景→授權(quán)員工參與→創(chuàng)造近程戰(zhàn)果→鞏固戰(zhàn)果并再接再厲→讓新做法深植企業(yè)文化中

建立危機(jī)意識(shí)：*靠近市場(chǎng)*考察敵我態(tài)勢(shì)*機(jī)會(huì)*危機(jī)*蓋茨：微軟可以在在18個(gè)月內(nèi)消失 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：*有心有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍*團(tuán)隊(duì)間的合作*韋爾奇：如果無(wú)法成為團(tuán)隊(duì)中的一員，那么你的個(gè)人價(jià)值有多高，都不適合在GE。

提出遠(yuǎn)景：*創(chuàng)造遠(yuǎn)景,引導(dǎo)變革*擬定達(dá)成遠(yuǎn)景的相關(guān)策略*韋爾奇：我的工作是:-創(chuàng)造遠(yuǎn)景-推銷遠(yuǎn)景-激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 溝通遠(yuǎn)景：*溝通、說(shuō)服、持續(xù)*領(lǐng)導(dǎo)以身作則改變員工行為*松下幸之助：叮嚀、叮嚀、再叮嚀

授權(quán)員工參與：*鏟除障礙*修改體制與結(jié)構(gòu)*鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、創(chuàng)新活動(dòng)、想法*英特爾:我們從不看不起戰(zhàn)敗的將軍,只不起氣餒的將軍。

創(chuàng)造近程戰(zhàn)果：*規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)?*毛澤東:我們的同志在困難的時(shí)候,要看到成績(jī),要看到光明? 鞏固戰(zhàn)果并再接再厲：*借戰(zhàn)果加強(qiáng)改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標(biāo),新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學(xué)霸王 讓新做法深植企業(yè)文化中：*制度化、理論化*基本假設(shè)－價(jià)值觀與 理念－行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動(dòng)變革*維爾奇：除非每個(gè)人都能擁抱接受我們所要做的事，非則就一事無(wú)成

變革實(shí)施的過(guò)程－－企業(yè)蛻變 重新規(guī)劃（重劃）重建組織結(jié)構(gòu)(重組)重振活力（重振）重啟新生（重生）注：圖解分析見(jiàn)PPT 3)克服變革阻力 注：圖解分析見(jiàn)PPT 全員參與是一項(xiàng)克服變革阻力的有效措施.高管層

樹(shù)立企業(yè)變革理念,有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造變革

完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考(如:我們的客戶是誰(shuí)、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式等)企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者

企業(yè)變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范 中堅(jiān)人才

共同參與企業(yè)變革方案的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù) 普通員工

參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心理制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律

案例分析：安利的變革管理

安利（Amway）作為跨國(guó)公司，位居全美500家私人企業(yè)之41位，其日用消費(fèi)品行銷80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。安利公司在海外已有40多年的直銷歷史，因此當(dāng)安利(中國(guó))于1995年開(kāi)業(yè)時(shí)，亦以一貫的直銷方式經(jīng)營(yíng)。然而，隨著國(guó)際性直銷公司進(jìn)入中國(guó)發(fā)展，一些打著直銷旗號(hào)的金字塔詐騙公司亦紛紛冒出，它們?cè)诋a(chǎn)品上以次充好，引起了全社會(huì)的強(qiáng)烈譴責(zé)，甚至一度使人們視直銷為大患，安利(中國(guó))首當(dāng)其沖。

作為一家全球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、講究誠(chéng)信的企業(yè)，安利(中國(guó))顯然早就決心成為中國(guó)的本土化企業(yè)，它當(dāng)然不會(huì)因?yàn)橄M(fèi)者的一時(shí)受迷惑而放棄。安利(中國(guó))必須變革，這種變革是積極的，并對(duì)企業(yè)和社會(huì)大眾負(fù)責(zé)。采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的安利(中國(guó))完全符合中央三部局的各項(xiàng)規(guī)定，其經(jīng)營(yíng)方式既保留了安利的優(yōu)勢(shì)又符合中國(guó)國(guó)情。

目前，安利在全國(guó)22個(gè)省及4個(gè)直轄市設(shè)立了50多家超市或柜臺(tái)式店鋪，直接銷售安利產(chǎn)品，所有商品均明碼標(biāo)價(jià)，直接面向顧客。安利(中國(guó))亦雇傭營(yíng)業(yè)代表推廣產(chǎn)品，向顧客提供全面、詳盡的商品資訊及親切、周到的售前、售后服務(wù)。此外，安利亦通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的批發(fā)與零售。安利(中國(guó))的變革是經(jīng)過(guò)深思的，它的變革充分體現(xiàn)了一家企業(yè)面臨市場(chǎng)情況轉(zhuǎn)變下的積極態(tài)度，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，也有一定的教育意義。

在國(guó)外，安利采取的銷售方法被稱為直銷，那么什么是直銷呢？直銷在美國(guó)一般被稱作“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)簡(jiǎn)化、取消中間商來(lái)降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。在非直銷模式中，有兩個(gè)銷售環(huán)節(jié)，即由制造商到經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商到顧客。

在國(guó)內(nèi)，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進(jìn)行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與目標(biāo)客戶溝通，以達(dá)到實(shí)踐消費(fèi)的營(yíng)銷活動(dòng)。直銷有 三方面的要素：一是公眾消費(fèi)意識(shí)的支持；二是一對(duì)一關(guān)系的建立與形成；三是現(xiàn)場(chǎng)展示與焦點(diǎn)促銷。我們看到直銷的三要素其中之一就是一對(duì)一關(guān)系的建立與形成，因?yàn)閲?guó)內(nèi)“老鼠會(huì)”影響，安利(中國(guó))的銷售代表常常會(huì)在銷售產(chǎn)品時(shí)遇到顧客這樣說(shuō)：不就是傳銷嗎？我知道，拉人頭嘛。很顯然部分顧客混淆了安利直銷和其他騙人的傳銷的概念。

在出現(xiàn)了被傳銷傾害的局面后，安利(中國(guó))采取了變革措施，銷售方法變?yōu)榈赇?營(yíng)銷人員的直復(fù)式營(yíng)銷方法經(jīng)批準(zhǔn)后得以實(shí)施。直復(fù)式營(yíng)銷和直銷也有一定的區(qū)別，它的優(yōu)點(diǎn)更加顯著：直復(fù)式要求在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)增加店鋪，這樣做有利于展示安利誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)公眾形象，而且由于店鋪備貨充足，也給安利眾多產(chǎn)品一個(gè)很好的展示窗口，使得各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的潛在顧客對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和認(rèn)同比例大增；店鋪的增加保證了產(chǎn)品的合理庫(kù)存，因此能夠及時(shí)為顧客提供所需求的產(chǎn)品；安利店鋪的增加讓營(yíng)業(yè)代表有了一個(gè)共同交流促進(jìn)的平臺(tái)，一些好的營(yíng)銷理論和先進(jìn)的銷售方法在這里傳播，很大程度上提高了營(yíng)業(yè)代表的業(yè)務(wù)技巧和溝通能力，因此也鞏固了營(yíng)業(yè)代表隊(duì)伍的忠誠(chéng)度；營(yíng)業(yè)代表獲得了更多的教育機(jī)會(huì)，素質(zhì)涵養(yǎng)全面改善，這些代表著企業(yè)形象的銷售人員無(wú)疑使安利(中國(guó))的社會(huì)公眾形象也得以提升。

在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強(qiáng)企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所必需進(jìn)行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會(huì)被淘汰出市場(chǎng)。

小結(jié)：對(duì)于未來(lái)只有一件事是肯定的——即未來(lái)是不同的。對(duì)于組織發(fā)展來(lái)講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對(duì)這樣一種嚴(yán)酷的事實(shí)——無(wú)論組織設(shè)計(jì)得如何完美，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后都必須進(jìn)行變革。因?yàn)槭澜绺鞯卦S多精明的商人都樂(lè)于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)被要求在今后的10年中越來(lái)越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅(jiān)持自己過(guò)去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無(wú)法應(yīng)對(duì)變化。

企 業(yè) 變 革 講 義

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