第一篇：企業變革演講

企業變革

一、思考:幾十年來管理思潮和管理理論的演變和進步說明了什么？ 1950

質量管理小組/全面質量管理

目標管理

多元化經營/決策樹/多種業務加勸平均法 1960

追求卓越

投資組合管理/價值鏈

1970

零庫存/看板的Z理論

企業內部創業

企業文化

全球化

企業再造

（日本）1980

授權理論

學習型組織

不斷改善

矩陣法

（美國）1990

經濟增長學說

結論：變革，是管理理論與管理實踐亙古不變的主題。

二、領導者必須思考的幾個相對的概念 穩定

VS

變革 短期

VS

長期 定局

VS

破局

既得利益

VS

未來利益 固守

VS

創新

三、企業變革

講解：企業變革的概念

企業變革的理念

企業變革的動因

企業變革的要素

企業變革的目的 企業變革的實施

1、變革概念

企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。

2、變革理念（西方）

韋爾奇：舍棄過去，迎向未來（企業家）

湯恩比：挑戰與適應（英國達歷史學家）

達爾文：優勝劣汰，適者生存（生物學家）

海默爾：變革意味著創新，持續的發展意味著持續的創新（學者）

變革理念（東方）

窮→變→通→久→窮（循環）

3、變革的動因

企業一般外部環境的變化

企業具體外部環境的變化

顧客需求的變化

企業內部環境的變化

突發事件 具體分析：

1)企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術的采用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放松，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。

2)企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決于企業所提供的產品或服務的范圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要。

4)企業內部環境也是處于變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當后一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。5)突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現后實施，這種變革是“后應式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種“先進式的變革”。

4、變革的要素

企業變革的軟硬兩大層面:

軟體(陰): 文化變革、模式變革、管理變革、概念變革

硬體(陽): 流程變革、產品變革、資本運作變革、技術變革

5、變革的目的

多數企業認為，企業有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境作出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。因此，每個企業，不論其效益顯著，或者在行業中成績斐然，都需要持續性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業的持續穩定的發展。

6、變革的實施

思考：猴子的故事

將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到所有的猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的游戲規則，一來便動手去拿香蕉。結果它觸怒了籠中的4只老猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務，群起教訓新來者，直到它屈從于籠中的規矩。

試驗人員不斷將經歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠中的猴子全部為后進入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。

高壓水噴頭澆注的組織慣性束縛著進入籠中的每一只猴子，使它們將 本是盤中美餐的香蕉奉若神明。

結論：成員的思維慣性、行為習慣匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。

變革，就必須首先打破這種組織慣性。

變革實施是否成功，在很大 程度上取決于變革力量于組織慣性的對抗結果。

分析：

變革實施考慮的因素 變革實施的過程 克服變革阻力 變革文化

1)變革實施的四個關鍵因素: 范圍：引入變革的內容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥協的？哪些內容是可以當作試驗品犧牲的？變革具體涉及到什么范圍，全公司、某部門還是某項目？

次序：從影響不大的某個工序開始，然后過渡，還是首先始于影響力最大的某個分公司，然后再向其他分公司傳播經驗、引發更大范圍的變革？從硬件變革先開始、還是從軟件變革先開始?

速度：采取緩慢的、漸進的方式，還是開會一周后就啟動?摸著石頭過河還是背水一戰？多長時間完成變革？

輕重：是春風化雨還是翻天覆地？是某幾個部分煥然一新 變革實施的過程－－變革模型 解凍→變革→封凍

解凍：*創建變革的激勵因素*鼓勵用理想方式取代舊的行為和態度*創造減小變革阻力的方式*創造心理安全

變革：*提供新信息、行為模式以及看待事物的新方法*幫助員工學習新概念、新觀點*角色練習、指導、專家、標桿、培訓等是促進變革的有用工具

封凍：*幫助員工將其變革后的行為態度運用于日常行為*采用正激勵方式鞏固變革*訓練與建立典型有助于加強變革的穩定

2)變革實施的過程－－企業成功變革八個步驟: 建立危機意識→建立領導團隊→提出遠景→溝通遠景→授權員工參與→創造近程戰果→鞏固戰果并再接再厲→讓新做法深植企業文化中

建立危機意識：*靠近市場*考察敵我態勢*機會*危機*蓋茨：微軟可以在在18個月內消失 建立領導團隊：*有心有力的領導隊伍*團隊間的合作*韋爾奇：如果無法成為團隊中的一員，那么你的個人價值有多高，都不適合在GE。

提出遠景：*創造遠景,引導變革*擬定達成遠景的相關策略*韋爾奇：我的工作是:-創造遠景-推銷遠景-激勵員工去實現遠景 溝通遠景：*溝通、說服、持續*領導以身作則改變員工行為*松下幸之助：叮嚀、叮嚀、再叮嚀

授權員工參與：*鏟除障礙*修改體制與結構*鼓勵冒險、創新活動、想法*英特爾:我們從不看不起戰敗的將軍,只不起氣餒的將軍。

創造近程戰果：*規劃”戰果”*創造”戰果”,宣傳”戰果”,鞏固戰果*分析”戰果”的意義*表揚、獎勵?*毛澤東:我們的同志在困難的時候,要看到成績,要看到光明? 鞏固戰果并再接再厲：*借戰果加強改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標,新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學霸王 讓新做法深植企業文化中：*制度化、理論化*基本假設－價值觀與 理念－行為與事物*讓企業文化默默地幫助我們推動變革*維爾奇：除非每個人都能擁抱接受我們所要做的事，非則就一事無成

變革實施的過程－－企業蛻變 重新規劃（重劃）重建組織結構(重組)重振活力（重振）重啟新生（重生）注：圖解分析見PPT 3)克服變革阻力 注：圖解分析見PPT 全員參與是一項克服變革阻力的有效措施.高管層

樹立企業變革理念,有意識地去引導和創造變革

完成戰略性系統思考(如:我們的客戶是誰、戰略方向、核心競爭力、關鍵業務領域、經營模式等)企業變革的領導者、布道者、傳播者、感召者、激勵者

企業變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業家的危機意識與轉型）確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范 中堅人才

共同參與企業變革方案的制定提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動與員工進行溝通、輔導并達成共識部門與團隊氛圍建設與維護 普通員工

參與、認同、擁戴、依從輿論導向、組織氛圍、從眾心理制度強化、行為規范學習、自律

案例分析：安利的變革管理

安利（Amway）作為跨國公司，位居全美500家私人企業之41位，其日用消費品行銷80多個國家和地區。安利公司在海外已有40多年的直銷歷史，因此當安利(中國)于1995年開業時，亦以一貫的直銷方式經營。然而，隨著國際性直銷公司進入中國發展，一些打著直銷旗號的金字塔詐騙公司亦紛紛冒出，它們在產品上以次充好，引起了全社會的強烈譴責，甚至一度使人們視直銷為大患，安利(中國)首當其沖。

作為一家全球經營業績良好、講究誠信的企業，安利(中國)顯然早就決心成為中國的本土化企業，它當然不會因為消費者的一時受迷惑而放棄。安利(中國)必須變革，這種變革是積極的，并對企業和社會大眾負責。采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的經營方式轉型，轉型后的安利(中國)完全符合中央三部局的各項規定，其經營方式既保留了安利的優勢又符合中國國情。

目前，安利在全國22個省及4個直轄市設立了50多家超市或柜臺式店鋪，直接銷售安利產品，所有商品均明碼標價，直接面向顧客。安利(中國)亦雇傭營業代表推廣產品，向顧客提供全面、詳盡的商品資訊及親切、周到的售前、售后服務。此外，安利亦通過經銷商進行產品的批發與零售。安利(中國)的變革是經過深思的，它的變革充分體現了一家企業面臨市場情況轉變下的積極態度，對于國內企業經營者而言，也有一定的教育意義。

在國外，安利采取的銷售方法被稱為直銷，那么什么是直銷呢？直銷在美國一般被稱作“直接商業模式”（Direct Business Model）。所謂“直銷模式”實質上就是通過簡化、取消中間商來降低產品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。在非直銷模式中，有兩個銷售環節，即由制造商到經銷商，再由經銷商到顧客。

在國內，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進行一定訴求的基礎上，直接與目標客戶溝通，以達到實踐消費的營銷活動。直銷有 三方面的要素：一是公眾消費意識的支持；二是一對一關系的建立與形成；三是現場展示與焦點促銷。我們看到直銷的三要素其中之一就是一對一關系的建立與形成，因為國內“老鼠會”影響，安利(中國)的銷售代表常常會在銷售產品時遇到顧客這樣說：不就是傳銷嗎？我知道，拉人頭嘛。很顯然部分顧客混淆了安利直銷和其他騙人的傳銷的概念。

在出現了被傳銷傾害的局面后，安利(中國)采取了變革措施，銷售方法變為店鋪+營銷人員的直復式營銷方法經批準后得以實施。直復式營銷和直銷也有一定的區別，它的優點更加顯著：直復式要求在各個區域市場增加店鋪，這樣做有利于展示安利誠實經營的社會公眾形象，而且由于店鋪備貨充足，也給安利眾多產品一個很好的展示窗口，使得各個區域市場的潛在顧客對企業的認知和認同比例大增；店鋪的增加保證了產品的合理庫存，因此能夠及時為顧客提供所需求的產品；安利店鋪的增加讓營業代表有了一個共同交流促進的平臺，一些好的營銷理論和先進的銷售方法在這里傳播，很大程度上提高了營業代表的業務技巧和溝通能力，因此也鞏固了營業代表隊伍的忠誠度；營業代表獲得了更多的教育機會，素質涵養全面改善，這些代表著企業形象的銷售人員無疑使安利(中國)的社會公眾形象也得以提升。

在現今快速變動的環境下，唯一不變的就是“變”，企業唯有抓緊變革，才能不斷發展壯大。成功企業變革使小企業逐漸變成大企業，使弱企業逐漸變成強企業，使普通企業變成品牌企業。變革管理成為圍繞企業發展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現代企業生存和發展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。

小結：對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數企業都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業將無法應對變化。

企 業 變 革 講 義

小組成員: 1150921---02

潘瑞瑞王芳 張國麗王丹麗孫毅婷張倩 呂潔 錢銳 高鵬程耿麗君---03---04---13---16---19---26---31---32 1150922---07

第二篇：企業變革文化先行

企業變革文化先行

文化建設是黨的十八大提出的“五位一體”社會建設要求，企業文化是社會主義文化建設的組成部分，也是企業職工思想理論武裝工程和企業形象宣傳的重要內容。企業文化建設不是一勞永逸的，特別是作為處于困難時期的國有礦山企業，為確保轉變發展方式和變革體制機制目標的順利實現，必須堅持以文化為先導，更好的發揮文化力的引領作用、凝聚作用、約束作用和推動作用，以文化軟實力積極應對“寒冬”，為推進可持續發展提供強有力的精神支撐。

一、因勢利導，轉變觀念，以文化力轉換為引領力。

文化可以轉化為“力”，這一點毋容置疑，如：不同的文化可以對特定的人群產生吸引力，各種文化都會在一定范圍內產生影響力等等。企業文化來自于決策者的倡導，更集中表現在大多數員工的認同和行為上的體現。因此，企業文化建設的重點就是針對大多數職工的思想現狀，結合企業所處的經營形勢加以引導，使企業能夠保持可持續發展。

企業文化發揮引領力作用就是要把企業命令（對內部組織的要求）轉化為員工的自覺行動，對此一是要通過大力開展形勢任務教育讓全體職工能夠正確判斷當前所處的環境。二是要及時對處于迷茫階段員工的思想干預。三是要對處于調整期的企業提出明確的發展方向。

當一個企業處于危機時刻，職工最大的感受是壓力，這種客觀形

勢下反應的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變？在這種情況下，企業只有提出既符合員工的整體訴求，又順應企業發展趨勢的根本思路及應變舉措，才能在職工群體中引發共鳴，在職工思想上起到較強的指向作用。

自2012年以來，由于受鋼鐵行業危機深度影響，作為礦山企業效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞。雖然，形勢的傳導一直在跟進，但是多數職工等待觀望思想仍然存在，由于近一年來形勢一直未見好轉，直至面臨生死存亡關頭，這時，大多數職工無所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延。

為此，2013年下半年伊始，礦提出應對危機形勢基本思路；明確以堅守安全生產保底線；明確以降本增效保微利；明確以體制機制變革添活力；明確以面向社會、公司三大市場創效益。正是這“一個思路、四個明確舉措”旗幟鮮明的引領著全體職工于企業危難之際堅定了前進的方向。

二、統一思想，堅定信念，以文化力轉換為凝聚力。

企業文化建設的首要內容就是必須在職工中建立明晰企業發展戰略，以符合自身特色的近期和遠景目標統一職工思想。除此之外，更要有現實的行動和成果經驗來增強職工戰勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量，使全體職工能夠團結一心，達成目標。

以企業文化建設來增強職工凝聚力，就必須最大限度發揮企業文化的吸引力，讓職工自發的團結在一起，圍繞企業發展目標共同努力。

對此，一是要在引導職工正確研判當前形勢的同時，讓職工看到本企業的優勢。二是以發展戰略為核心，搭建和形成共同愿景。三是企業領導集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業領導層推進發展的強烈意愿。四是大力弘揚優良傳統，激發全體職工同甘共苦，負重奮進。

2013年以企業文化建設年為契機，認真總結和提煉二次創業過程中積淀的自強不息、堅韌不拔、敢為人先的精神內涵，大力弘揚體制機制改革進程中的“敢闖敢試，敢為人先”精神，引導廣大職工逐步適應現代企業管理模式，適應市場經濟規律，打造目標統一、包容互助、責任共擔、成果共享的攻堅團隊。

在此期間，邀請了走出去的一些創業典型，他們通過創辦實業在不同行業取得了成功，并且有一個共同的感慨就是：個人的成功很大程度上得益于國有企業培養和教育，國有企業的規范管理在實踐中得到了充分借鑒，特別是對他們自身企業形成規模后具有很強的指導意義。而其中最大的不同就是民營企業應對市場快速的反應機制，正是這種機制能夠使他們迅速抓住市場機遇，能夠搶占先機，獲得實實在在的經濟效益。

從以上可以看出，國有企業在走向更加開放的市場過程中，完全具備較為優勢的基礎條件，只要全體職工堅定信心，能夠勇于破除思想上的障礙，能夠打破體制機制上的弊端，就一定會迎來變革求生的新局面。

三、健全制度，改進作風，以文化力轉換為約束力。

每一個企業都有符合自身特色的文化，無論企業是否建設、是否倡導，它都會與生俱來。然而，所有的企業管理者都不愿意自己的企業文化氛圍背離自身的經營思路。實施企業文化建設的最終目的就是要在企業原生文化的基礎上剔除不適合企業發展方向、制約企業可持續發展的不良因素，使本企業獨特的文化氛圍能夠把企業員工的行為規范約束在目標范圍之內。

最大限度發揮企業文化的對企業和員工的約束作用，必然是企業經營決策者衷心期盼和愿望。對此，一是要對職工群體中不合時宜的文化表象必須及時制止，避免任其泛濫。二是要及時表彰和弘揚順應企業發展思路和決策的現象，放大表率和導向作用。三是要切實發揮管理人員引帶作用。

2013年全面推進體制機制變革實施獨立法人試點，同時也是實施第三次創業的開局之年。面對主業創效空間持續下滑，面對企業改革發展艱巨的任務，面對全體職工的期待，黨政團結帶領職工一方面全力拓展市場，另一方面以提升管理，改進工作作風入手，從認真貫徹落實中央八項規定，倡導寫短文、講短話、開短會，改進文風會風，到進一步加大治庸問責力度，強化機關作風、履職履責工作檢查與考核，嚴格懲治庸、懶、散、軟行為，做到層層遞進，環環相扣，促進領導干部和職工工作作風根本好轉，企業精神面貌發生質的改變。

企業文化約束力激發了正能量，更帶動了企業規章制度的進一步健全和完善，為處于變革的企業奠定了堅實的管理基礎，僅2013年上半年，先后制定和修訂各項管理制度39項，內容主要涵蓋黨風廉

政建設、安全管理規定、對外市場開發、人力資源管理、分配激勵制度等企業核心管理內容。

四、激發活力，實現發展，以文化力轉換為推動力。

良好的企業文化必然會對企業產生激活效應，在這一背景下，人的潛能和工作熱情將得到進一步釋放，能夠讓置于生死存亡危險境地的企業重獲新生。猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，人還是那些人，企業還是那個企業，但企業和企業人的思想已經煥然一新，整裝待發，并且充滿了奮進的力量。

轉換思想，必須依托文化的力量。在整個行業及企業都呈現上升勢頭的時期，倡導的是“企業興旺，職工幸福”，但是在當經濟形勢呈現下滑趨勢，原有主業難以起到發展支撐作用。這時，通過在全礦范圍內鼓勵“大膽嘗試、大膽的闖”；通過劃小核算單元，發動職工找市場、找項目，由此，也在職工中逐漸形成了“以職工富來帶動企業強”的創業文化，職工與企業一道在逐漸擺脫依賴中成長。

從2012年初到現在，礦順利實現主導產品粉礦和球團加工維持微利生產，最大化爭取了邊際利潤的既定目標；安全生產連續7年保持輕傷以上事故為零；與此同時，通過積極面向周邊社會市場尋求新興項目；2013年初，針對礦內生產經營工作不飽滿，啟動了向周邊企業勞務輸出工作，通過在社會市場“打短工”培育職工市場意識，增強自我生存能力；此外，充分利用本單位鐵路、公路裝運、轉運的系統優勢，面向周邊企業提供物流服務；近期，按照“五換”要求，利用閑置工業用地引進投資辦廠也納入發展規劃。

至此，礦在堅持和維系礦石加工主業的同時，通過融入社會大市場、依托區域經濟發展壯大國有經濟的轉型設定目標呈現出良好勢頭。半個世紀以來，長期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機又一次看到了發展的新希望。

第三篇：企業變革管理專家（定稿）

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(Kevin Ding)

丁堅(Kevin Ding)，資深人力資源管-理專家，集 團管控專家，企業變革管理專家。北京師范大學工商管理博士DBA，南京大學工商管理碩士MBA。

丁堅老師曾在大型國企及外資制 造業擔任中高階主管，在人力資源管理、企業戰略 規劃、集團管理模式設計、業務流程重組、企事業單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內企業經營管理的競爭環境，精通運用 前沿管理技術解決企業實際問題的策略及實務，對不同行業、不同企業高效組織與人力 資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業不同發展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點、瓶頸等有系統的研究及豐富的經驗。

丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經驗；六年以上職業講 師實戰經驗，輔導過數百家大型企業集團的培訓、咨詢和管理變革項目。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國石油天然氣集團、中國海爾集團、中國移動、中國電信、中國醫 藥集團、北京住總集團、中國廣廈集團、中國南車集團、3C科技（中國）集團、戴爾DE LL(中國)、林德叉車(中國)、VAG（中國）、三一重工、北 汽福田、江淮客車集團、正 泰集團、天馬集團、廣東慧谷集團、上海供電局、上海保集集團、上港集箱、上海蘇爾 壽、上海信息產業集團、上海百勝軟件、上海九隆房地產、上海龍宇控股、山東平安保 險、SGS(中國)通標、浙江寶億集團、新加坡超 級食品集團、中國航天科技集團、東方 航空、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團、浙江天能集團、上海航道勘察設計研究院、上海 東捷電力集團、南京地鐵公司、江蘇貝爾地板、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團、上汽集 團安吉物流、四川棉麻集團、武漢中石化、牧羊集 團、海力士-意法半導體（中國）、天津康師傅集團等大型企業單位。

丁堅老師信奉每個企業都是尊敬的VIP客戶，以專業的精神、不斷創新地將智慧奉獻 給客戶，與客戶共同成長，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅老師的培訓充滿激情。在他的指導下，我們通過角色互換、情境模擬、團隊游戲，學到許多有效的人力資源管理的技巧。”陳先生, 人力資源部, 中國醫藥集團公司 “通過丁老師精彩的授課，讓我們更加深刻地掌握了集團公司管控的精髓，同時也被丁 老師的敬業精神所折服。”蓋處長, 資本運營部, 中石油天然氣集團公司

“丁堅先生的極具推動力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對提高我們的人力 資源管理水平具有很強的借鑒意義。”張女士, 海爾大學培訓中心，中國海爾集團 “在我看來，丁堅先生是非常專業、值得信賴和富有創新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業家朋友。”袁先生, 副總經理, 北京住總集團

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓演講，我和員工都為您的風格、方法、內容和技巧 所折服。”李先生, 人力資源部, 中國移動浙江公司

“學員們都反應你的課程很深動，互動性特強，內容也很實用，希望今后有更多的合作！”劉先生, 人力資源部, 中國航天科技集團公司

“課程深動風趣，希望丁堅老師接下來與我們長期合作，推薦更多的好課程。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結構化面試理論與實踐

自測：貴公司招聘體系是否科學有效？

非結構化面試與結構化面試

如何操作結構化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步，編寫各面試要素的詳細定義說明

第三步，根據面試要素，設計七大類型面試問題

第四步，根據面試要素、權重及定義說明，編制具體的評分表格

三大結構化面試表格(工具分享)：

結構化面試評分表

結構化面試平衡表

結構化面試匯總表

第五步，組建面試小組，面試官技巧培訓

第六步，現場實施結構化面試，并及時做好面試評價記錄

第七步，招聘后評估工作---“321”法則

經典七種面試類型問題分享

1、背景性題目；

2、意愿性題目；

3、專業性題目；

4、情景性題目；

5、壓力性題目；

6、智能性題目；

7、行為性題目；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準面試技巧實戰

升級版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞，步步為營

? 未雨綢繆，窮追猛打

? 逆向推理，心理投射

多對一面試方法實戰

? “多對一”面試現場形式---哪種比較好

? “多對一”面試形式的特點

? 注意明確“多對一”面試官的角色分工

? “多對一”面試流程的參考流程

多對多面試方式--無領導小組討論

? 無領導小組討論的面試特點分析

? 視頻案例:企業組織的“無領導小組討論”出現哪些問題？

? 無領導小組討論的座位設置

? 無領導小組討論的實施步驟

? 無領導小組討論的面試官看什么

? 注意無領導小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細節工作開展

對更關鍵的職位進行背景調查

如何規避入職體檢的潛在風險

《勞動合同法》規定:--招聘崗位須“明碼標價”

案例討論：試用期內的培訓風險？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業文化

第四單元 企業招聘面試常見的困惑與對策探討

困惑1：運用了招聘面試技術，還要相信我的直覺么？

困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數量較多，如何收到更多求職簡歷？困惑3：如何處理面試過程中經常遇到求職者“爽約”事件？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪--向獵頭公司學習招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性？

困惑7：如何打破常規面試？提高單一化面試的準確性？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧？

困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？

課程總結與知識回顧

第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調整與績效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會有工作內容的不同關注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實戰分享：某企業工作日志寫實的咨詢案例

? 企業編制崗位說明書的兩個誤區

? 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

? 工作標準編制的三大原則

? 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

? 崗位評估：某企業崗位評估流程的咨詢案例

? 因素評估法操作流程

? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求

? 最通用的崗位評估體系

? 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

? 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

? 崗位評估結果的運用-----如何編制《崗位分類等級表》

? 實戰經驗分享：如何用標桿崗位法實現崗位評估

第二單元 任職資格設計技巧

? 任職資格管理: 素質模型設計

? 任職資格(勝任力)的ASK模型

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1、全員核心勝任能力

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2、綜合通用勝任能力

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3、崗位專業勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實戰分享: 員工勝任力評估的簡易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級

? 工具分享:某企業技術類營銷類管理類的任職資格分類評價表

第三單元 薪酬調整策略與實戰技巧

? 薪酬的總體范疇導入：薪酬結構與薪酬水平

? 案例：張經理的困惑---為什么企業加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業薪酬調整的三大公平原則

? 如何實現外部公平：薪酬調查

? 如何實現內部公平：崗位評估

? 如何實現自我公平：績效考核

? 典型人員的薪酬結構調整策略

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一、中高層管理者的薪酬結構設計要點

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二、專業技術人員的薪酬結構設計要點

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三、銷售人員的薪酬結構設計要點

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四、生產一線人員的薪酬結構設計要點

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五、行政支持人員的薪酬結構設計要點

? 企業薪酬水平調整的三種類別

? 績效加薪；

? 晉升加薪；

? 普調加薪；

? 企業績效調薪八步法

? 實戰案例：某企業績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調整

? 如何避免在薪酬調整中的勞動爭議

? 實戰分享：如何發放分配年終獎金?

? 企業薪酬激勵的實戰技巧分享

? 第一、公司財務業績為前提

? 第二、公平的程序和結果

? 第三、制度公開,數字保密

? 第四、“文官給名，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六、事先約定

? 第七、預防“春晚現象”的心理飽厭

第四單元 績效面談與績效輔導策略

? 為什么績效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程

? 績效目標設立

? 記錄日常表現

? 業績跟蹤輔導

? 考核公正評分

? 績效反饋面談

? 實施改進計劃

? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤？

? 績效面談前的八大準備工作

? 現場分享：績效面談的九個步驟說明

? 績效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡明重復+積極回應)

? 建議性反饋

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面對面談中的異議與僵局

? 情景練習：績效面談實戰互動

? 績效實戰分享：選取KPI的實用工具---315模型與四維模型 ? 績效實戰分享：如何處理不同部門的內部考核平衡 ? 績效實戰分享：績效評分如何破除“滿分主義”

? 員工執行力差的五大原因

? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執行力

? 管理者如何對下屬績效輔導與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務：5W2H

? OJT—on the job training工作中的隨時指導；

? 充分利用業務會議，“群策群力”；

? 共同參與下屬的工作，協助解決；

? 身教言傳，你就是品牌；

? 成長為企業內部培訓師；

? 針對精品員工，合理授權。

? 員工績效反饋的管理藝術

? 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級明星員工

? 當團隊面對“刺頭”員工

? 如何清理部門的“C類”員工

? 企業HR及職能部門主管在推行績效變革工作中，如何強勢？

第四篇：淺談企業變革的一些問題

淺談企業變革的一些問題

人本中心張志鴻

過去講到企業變革，談人力資源，大家都認為企業好好的，為何要變革？然而，隨著企業人力成本的提高，大家意識到了企業變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業的成本還是企業的資本，關鍵在于企業如何對待。人用好了，他們就會幫企業賺錢，人用不好，他們就會讓企業賠錢，所以企業成在用人，敗也在用人。

因為企業的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應你。企業要生存、要發展，就得變革。恐龍再大，不適應變化，也會死掉；螞蟻再小，學會適應，也能生存。企業在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個企業管理者，你要隨時具有企業危機感，提前發現市場的變化和動態。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業能走多遠。如果老板忽視了市場的變化，企業再大也有可能“翻船”。企業都面臨著“產品利潤太低，人力成本太高，企業開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業家的內功修煉啊！高利潤的時代已經過去，微利時代已經到來，企業要想生存，要想發展，就得充分發揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。

雖然企業變革正被越來越多的企業認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。

請看實例：

一、1993年，當李鍵熙發起了影響整個三星命運的“新經營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與IBM公司合作，規劃華為的業務變革和IPD項目。因為華為具有規模大、產品線寬、系統復雜等特點，IPD在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認為企業變革應該是：

首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業變革，觀念為先。首先要有內在的精神動力，才能引領企業的技術創新、管理創新、營銷創新、戰略創新。文化特質決定了企業的地位，是企業的核心競爭力。企業的發展，得益于獨具特色的企業文化。其次，以制度文化規范企業行為。泉州民營企業，大多起源于家族企業，在創業初期，規模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業做大了，問題也暴露出來了。我認為，變革的關鍵是建立現代企業制度。“制度第一，董事長第二”。真正把制度作為企業行為準則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現代企業里，強硬的、專制的、命令式的管理風格已經不是主流，我們利用企業文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優質產品和一流的服務，營造品牌信譽。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。

另外，企業變革還需注意準確界定。問題包括：企業目前的狀態是什么？企業面臨的內外環境如何？企業為什么要進行變革？企業變革主要針對哪一方面？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎，如果管理者未能準確地界定，也就不能客觀地把握現狀，從而無法正確地制定變革目標，這會導致方向上的錯誤或偏差。企業要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

第五篇：企業變革創新能力課件

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 學會將無形風險變成有形風險；

● 掌握個人和企業培養核心能力的方法； ● 理解動態保持核心能力的重要性； ● 學會突破固有思維。

企業變革的創新思維

一、將無知的未來風險變成已知

隨著市場競爭的日益激烈，企業的盈利幅度急劇減小。想要獲得高利潤，就必須進行企業創新和變革，盡快轉換到當代盈利模式中，努力從各個環節提高企業的核心能力和競爭力。

1.有形風險與無形風險

一般而言，企業面臨的風險可分為有形風險和無形風險兩種類型。有形風險是已知的未來風險，無形風險是未知的風險。在現代企業的經營過程中，由于未知風險的不可估量和不可預防，其風險程度要遠大于有形風險。

【案例】

銷售T恤的風險

某北京商人購到一批短袖T恤，準備銷售到中東市場。通過分析，這位商人可能面臨的最大風險主要有價格風險、款式風險、戰爭風險、收款風險、關稅風險等。

除了以上種種有形風險之外，還存在一種無形風險。由于中東地區信仰伊斯蘭文化區，禁止裸露胳膊，當地居民從沒有穿T恤的習慣。這種宗教信仰帶來的風險，往往難以改變，因此屬于無形風險，也是這筆生意最大的風險。

從案例可見，無論是銷售什么物品，都要考慮到環境以外的風險，只有將有形風險和無形風險全部克服，才能真正贏得銷售。

風險因子與應急預案

將以往應對風險的經驗加以總結，就會形成風險因子。風險因子越積越多，就可形成應急預案。應急預案規定了應對風險的相應措施，可以減少風險帶來的損失。例如，通過總結以往應對臺風的經驗，制定應急預案，進而減少損失。

克服無形風險

如果沒有風險因子，就不會產生應急預案，就屬于未知的未來風險，即無形風險。例如2003年中國突發的“非典”，就屬于無形風險事件。

想要把未知的未來風險變成已知，就需要不斷學習與借鑒他人的經驗，增加自身的預防能力。

2.成人的學習方式與態度 了解成人的學習方式，不僅有助于科學設計教材和有效傳遞教學信息，而且能幫助學習者了解自身學習方式的特點、優勢及不足，從而采取適當措施，在學習中揚長避短，大幅度地提高學習水平。

成人的學習方式 與在校學生不同，成人的學習方式不僅具有急功近利的特點，還會對著急使用的知識進行優先學習。另外，注重生存質量也是成人學習時需注意的問題，如果學習對生存質量毫無裨益，就不適合作為成人學習的內容。

成人的學習態度

成人學習應秉持急功近利的態度，選擇學習與職業生涯相關的內容，暫時放棄不相關的內容。

二、培養核心能力

除了將無知的未來風險變為已知，以及配套規劃學習與職業生涯相關的內容之外，還需培養自身的核心能力。

1.什么是核心能力

個人的核心能力，是個人在本行業里長期經驗的積累。企業的核心能力，也是長期積累的結果，體現在競爭對手難以模仿的差異性上。

【案例】

銅線故障

美國東部某廠商，購買了西部某廠商的成套設備。一天，此套設備中的關鍵設備關鍵設備出現故障，東部廠商趕忙聯系西部供應商，要求盡快派工程師來進行修理。

本以為對方會派來一位有經驗的工程師，沒想到卻派來一個著裝隨便、打扮時髦的“毛頭小伙”，這讓東部廠商頗為不滿。當打開關鍵設備的后蓋，發現里面全是集成電路板和縱橫交錯的線圈時，老板就更加擔心了。

年輕工程師不慌不忙地拿出一個簡單的萬用表，先在設備各處進行測試，之后很快找出問題線圈，并剪掉了一圈半銅線。等他把線圈重新安裝復位以后，他又非常自信地要求開機試車，通電之后，設備恢復正常運作。

廠商老板詢問故障原因，卻發現并非銅線的問題，而是設備的某個零件壞掉了。工程師剪斷這段銅線，其實只是臨時處理。通過改變設備的電感量，可以保證設備在6小時內不出問題，生產線也能夠正常運作，也正好留出回去取零件的時間。等把新零件安裝上，故障就會徹底消除。

東部廠商老板聽完解釋后非常感慨。雖然僅剪斷一根銅線，就需要支付3000美元的費用，但廠商老板非常痛快地答應了。因為只有那位年輕工程師才能在極短時間內檢測出問題之所在，并作出臨時處理，以保證生產線的正常運作。這也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截銅線的錢，而是用來購買其核心能力的錢。

從案例可見，對于一個企業來說，一定有尤其獨特的特點，才能在眾多行業中得以凸顯。如果個人僅達到“已知”而并非差異化的程度，就不具備競爭力和高價值。從某種程度講，判斷一個人是否具有核心能力，主要看其是否具備差異化的特點。

2.個人核心能力培養 個人核心能力的培養，是職業能力的應知應會和行業經驗的提升，用公式表示為：

個人核心能力的培養＝積累＋總結＋提高（創新）

具體而言，對個人核心能力的培養主要包括以下幾個方面：

素質能力

素質包括代表聰明程度和理解能力的智商、人際交往能力的情商兩大類。

職業能力

職業能力指專業技能，即應知應會的工作。例如，車間主任需要熟練操作《崗位說明書》中規定的所有工作內容等。

長期的經驗積累、總結和提高

一方面，將有用經歷上升為經驗，把失敗經歷歸結為教訓；另一方面，在本行業的長期工作中，還要有所提高，不斷進行創新，逐漸加入行之有效的元素和風格。當守業者兼有創新者身份時，就會真正具備核心能力，成為開拓型的管理者。

3.企業核心能力培養

在企業管理中，管理層與員工層之間往往出現利益沖突的問題。管理者要想緩和雙方矛盾，最好的方法就是統一價值觀，統一管理層與員工的理念。

企業核心能力就是企業在長期經營與運作過程中，不斷進行的理念識別、行為識別和視覺識別，從而實現企業文化的鍛造。

理念識別

想要將管理者的想法變成員工的想法，必須提煉出一套理來統一價值觀，即提高企業核心競爭力，首先需要進行理念識別，通過企業管理把價值觀的矛盾沖突，減少到員工能夠忍耐的程度。

理念識別的目的。理念的灌輸，是通過潛移默化達到價值觀融合的過程，其最終目的是把管理層的價值觀變成員工的價值觀，并形成員工的工作習慣。在理念灌輸過程中，應堅持做到“理解要執行，不理解也要執行，在執行中加深理解”。

理念識別的管理成本。在管理成本中，習慣的管理成本最低。培養員工的良好習慣，就要不斷將提煉的新理念灌輸給員工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“遠景”和“愿景”不同，遠景是對前方客觀的描述，愿景具有主觀成分，特別是管理層的主觀成分。

行為識別

企業管理并非依靠理念、思維、愿景，而是依靠制度進行管理。作為管理的實施部分，行為識別系統十分重要。

行為的管理體系。企業的管理平臺即員工日常行為運作平臺，可分為有形和無形兩種形式，均能為企業員工的行為提供制度上的依據。企業的管理平臺，需要營銷制度、財務制度、人員管理制度三大制度體系來支撐。想要搭建管理平臺，必須進行制度設計，并將需要灌輸的理念設計到制度中，最終形成系統、一致、權威化的企業制度體系，約束企業所有人的行為。

行為管理靠制度。各個層級的管理者必須有制度的設計能力，這種制度設計的能力與理念識別密切關系，管理者應將給員工灌輸的理念設計到制度中，使其體現管理層的思想，組成的管理平臺才能具有權威性和合法性。

行為識別的要求。在行為識別過程，需要做到逐步完善、老板認同、沒有例外、規范行為等要求，最終形成企業的核心能力。

圖1是員工日常運作平臺示意圖：

圖1 員工日常行為運作平臺

視覺識別

企業規定員工身著統一的工作服，這種統一標識既可以展現企業的形象和實力，也可在企業中形成團結一致的氛圍，以保證和諧的人際關系、順暢的交流和士氣的鼓舞。

作為企業文化的組成部分，視覺識別注重觀念和行為外在化，并通過統一標識的做法，強化員工的理念和行為。視覺識別的最終目的，在于對外展現統一面貌，對內增強凝聚力。例如企業團隊、企業形象與榮譽感，都屬于視覺識別的范疇。

要點提示

企業核心能力培養的三個方面： ① 理念識別； ② 行為識別； ③ 視覺識別。

企業文化的鍛造

作為企業管理科學體系的理論，企業文化經歷了從泰羅的科學管理，到行為科學以及現代管理的管理變革。不僅是當代管理發展的新趨勢，還被廣泛認為成企業經營的成功之道，并得到越來越多人的重視。

企業文化的內涵。所謂企業文化，指的是企業員工在企業生產經營過程中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌，內顯于員工心靈的以價值觀為核心的意識形態。企業核心能力的鍛造，是企業文化不斷培育和發展的過程。

企業文化的建設。企業文化建設需要長期的培育和建設。在企業文化建設過程中，企業領導者必須身體力行，通過各種方式把企業文化灌輸到員工的日常行為中。由于企業文化具有無形性，在激烈競爭中極為脆弱，有時會使企業內部員工混亂、外部形象受損。管理者必須抓住企業文化的無形性，促使企業文化自然步入更高層次，形成一種自發的行為規范和準則。

企業文化目標的制定。企業在制定企業文化建設目標時，必須符合企業內部和現狀外部競爭環境，使企業文化建設目標與企業戰略目標一致，通過實現企業文化建設目標來促進企業的發展。企業文化建設的目標需要有階段性，做到目標明確、穩步推進、層層深入。

三、動態保持核心能力

對企業生產經營所處的位置，可以用波特的競爭力模型圖表現，如圖2所示：

圖2 波特的競爭力模型圖

從圖2可以看出，企業所處的關系可以歸結為：與供應商的博弈、與客戶的滿意、與潛在對手的競爭、與經濟環境中戰略資源的制約、替代品的顛覆效果、技術環境的判斷問題。

企業動態的核心競爭關系，概括起來包括：與對手的競爭關系、客戶的滿意程度、環境的改變。

1.與對手的競爭關系

在當前競爭局勢下，強勢壟斷企業往往占有絕對優勢，弱勢企業則被遠遠甩開，呈現出強者更強，弱者更弱的局面。無論強者還是弱者，都可以通過協調的方式，從競爭對手關系轉變為戰略聯盟關系，達到雙贏。

2.客戶的滿意程度

企業信奉“客戶即是上帝”的理念，最終目的是達到客戶的滿意。對此理念的理解卻容易陷入誤區：一是“上帝”有不同的需求，不同客戶擁有不同的主觀意識；二是一味把客戶當成“上帝”，會吊高“上帝”的胃口。

客戶滿意程度與企業的大規模、標準化、批量化生產出現矛盾。為了追求提高客戶的滿意度，企業不得不增加營運成本，根據客戶的需求分別進行產品線生產。

3.環境的改變 在波特的競爭力模型中，變化的社會環境和技術環境會導致替代品的出現。替代品會對行業產生顛覆性沖擊。管理者應正確判斷企業所處的外在環境，慎重選擇經營發展方向，以防被淘汰。

四、突破固有思維

1.方框與固有思維

【案例】

九點連線的游戲

圖3 九點連線解法

圖3的左側部分中有九個點，要求用一條直線把九個點連起來，使它們的拐點最少。

這個測試的答案非常多，但多數人都將思維局限在9點之內，也就需要4個以上的拐點。想要解決問題，應打破人們傳統的思維習慣，在格子之外進行思考，將線畫到九點之外，才能出現3個拐點，如圖3右側圖所示：

案例中九點組成的方框，代表了人頭腦中的固有思維。固有思維是經驗的積累，容易導致頑固，想要突破固有思維，就要學會進行自我否定。在塑造企業核心能力的時候，要突破慣性思維，不斷通過自我否定突破自己，促使前進。

2.突破瓶頸的方法

瓶頸通常用來比喻整個系統中最薄弱的環節，例如，在電腦配置中限制整個電腦性能的某一硬件性能，瓶頸也用來指整體中的關鍵限制因素。

面對企業發展中的瓶頸，應該做到繼續努力、臥薪嘗膽等待解決的機會。只有保持這種心態，才能使企業發展得更好。

3.創新思維的總結

要保持變革創新的思維，就要不斷尋找風險因子，準備應急預案；同時善于學習，培養自身和企業的核心能力，最后突破瓶頸。

圖4是創新的思維過程：

圖4 創新思維過程