第一篇：企業(yè)變革管理與創(chuàng)新學(xué)習(xí)體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》學(xué)習(xí)體會(huì)

在變中求存求發(fā)展——企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

摘要：

一個(gè)人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時(shí)候成功了，有時(shí)候失敗了。一個(gè)企業(yè)也一樣，面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，也必須處于不斷地變革之中。幸運(yùn)的，變革成功企業(yè)得到發(fā)展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都?xì)w于失敗，有些猝死，還有很多則經(jīng)歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業(yè)元?dú)獯髠３晒Φ钠髽I(yè)變革都是相似的，失敗的企業(yè)變革各有各的失敗之處。關(guān)鍵就在于沒有對企業(yè)變革管理與創(chuàng)新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產(chǎn)品都有生命周期，而其發(fā)展都受大環(huán)境的影響，所謂“適者生存”，不能適應(yīng)社會(huì)市場變化的公司也就不能可持續(xù)發(fā)展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業(yè)變革管理與創(chuàng)新為話題，尋求企業(yè)在變中求存求發(fā)展的好方法。

關(guān)鍵字：

企業(yè)變革的哲學(xué) 關(guān)鍵因素 克服阻力的對策 企業(yè)變革工具 案例

一、變革的哲學(xué)

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運(yùn)動(dòng)是絕對的道理一樣，一切都會(huì)在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當(dāng)然也是無處不在。

管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現(xiàn)

實(shí)。我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì)；或者我們自己，因?yàn)閷ψ兏锏暮唵涡曰驈?fù)雜性有誤解。

發(fā)展是一個(gè)質(zhì)變的過程，任何事物都可以改變創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。這就是說創(chuàng)新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當(dāng)頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是：對催化實(shí)踐來說就是創(chuàng)造了一種新的“催化劑”，對企業(yè)來說就是創(chuàng)造了一種市場。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。創(chuàng)新應(yīng)該堅(jiān)持四項(xiàng)原則：一是腳踏實(shí)；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細(xì)心、用心、有心、恒心。

二、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

（一）企業(yè)變革的動(dòng)因

1、基于生存原因的戰(zhàn)略變革

2、基于增強(qiáng)企業(yè)活力的戰(zhàn)略變革

3、基于新的商業(yè)贏利模式而進(jìn)行的戰(zhàn)略變革

4、基于并購重組的戰(zhàn)略變革

5、基于應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變的戰(zhàn)略變革

6、基于技術(shù)的戰(zhàn)略變革

（二）企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個(gè)因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1變革的必要性。變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此

變革必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時(shí)的熱情或是趕時(shí)髦而盲目進(jìn)行。

2、變革計(jì)劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。如果僅僅追求變革計(jì)劃本身的完美，而不注重計(jì)劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反。可以從兩個(gè)方面應(yīng)對這種情況：一方面，將變革計(jì)劃細(xì)分成若干個(gè)子變革計(jì)劃，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)不足。

3、對變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建立一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。首先，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，這樣會(huì)產(chǎn)生支持變革的動(dòng)力。其次。公司需要設(shè)計(jì)和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動(dòng)人員應(yīng)將變革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)行充分溝通。

(二)建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對它的堅(jiān)決推廣和執(zhí)行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動(dòng)。

(三)影響利益相關(guān)者

有一個(gè)二六二原則講得很好：對任何組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20％的支持力量更加強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動(dòng)者能夠與6o％持觀望態(tài)度的人和20％堅(jiān)定支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會(huì)大大增加。

常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革

活動(dòng)。

(四)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃

只有當(dāng)人們清楚地看到達(dá)到變革目標(biāo)的路徑時(shí)，才會(huì)增強(qiáng)對變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個(gè)維度。另外，通過設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實(shí)施情況；使參與者得到激勵(lì)，使旁觀者對變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來；還可以使那些反對者和批評者們暫時(shí)緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進(jìn)行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結(jié)果的評估就無法更好地實(shí)施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動(dòng)經(jīng)常要經(jīng)過一定的時(shí)間才能看到成效。最后，并非所有的評價(jià)都會(huì)顯示有進(jìn)步，都會(huì)讓人高興。創(chuàng)新就意味著會(huì)犯錯(cuò)誤，在變革過程中會(huì)有很多失敗，變革推動(dòng)者不應(yīng)忽視或掩蓋問題，而應(yīng)對變革過程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)行評價(jià)，并做出調(diào)整。

(六)提高員工的適應(yīng)性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術(shù)

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應(yīng)分為五個(gè)階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程，要選好時(shí)機(jī)，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業(yè)變革的工具小結(jié)

（一）企業(yè)變革時(shí)機(jī)

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營危機(jī)型

2.外部環(huán)境危機(jī)型

3.先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念出現(xiàn)型

4.領(lǐng)導(dǎo)者更換型

（二）企業(yè)變革工具

1.權(quán)力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，其中包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。

3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。

這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過程為導(dǎo)向。

4.文化型工具。

（三）企業(yè)變革的層次

變革的層次事件戰(zhàn)略

·創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品·

·迫使市場上其他

③領(lǐng)導(dǎo)變革·開發(fā)新市場·提高行業(yè)的服務(wù)水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期②預(yù)測變

革·產(chǎn)品市場的全球化 ·開發(fā)新的細(xì)分市場

現(xiàn)·

提前準(zhǔn)備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿(mào)易技巧等）

①對變革

作出被動(dòng)

反應(yīng)·競爭對手推出新產(chǎn)品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產(chǎn)品 ·重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品

五、讓變革因子扎根企業(yè)——案例

如果你認(rèn)為你的公司需要進(jìn)行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實(shí)上在這個(gè)競爭白熱化的時(shí)代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大部分企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)變革以求提升整體競爭力。很多企業(yè)又回到公司運(yùn)營的基本面上來。

強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰(zhàn)略。惠普和康柏的合并，使兩家公司管理層的注意力自然轉(zhuǎn)移到公司結(jié)構(gòu)上來--尤其是如何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)模或分權(quán)所帶來的公司結(jié)構(gòu)變革。

我們采寫關(guān)于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業(yè)如何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個(gè)員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應(yīng)日趨白熱的競爭，我們必須學(xué)會(huì)深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前提條件。”

（一）構(gòu)筑變革的新環(huán)境

要讓員工更好地適應(yīng)公司的組織變革，你認(rèn)為哪方面應(yīng)該是公司管理者工作的重點(diǎn)？是提升員工的技術(shù)水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個(gè)備選答案：改變?nèi)藗兊倪\(yùn)作系統(tǒng)。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當(dāng)前的情況。變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會(huì)產(chǎn)生新觀念，繼而會(huì)推動(dòng)公司變革。

第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境。此項(xiàng)理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個(gè)組成部分：共同價(jià)值觀、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的系統(tǒng)。

“有了共同的價(jià)值觀，各級員工就會(huì)主動(dòng)處理問題，從而為企業(yè)帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識(shí)到自己就是公司實(shí)施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環(huán)境。”在索尼公司，正是其領(lǐng)導(dǎo)人篤信持續(xù)改進(jìn)的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項(xiàng)運(yùn)作，如業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進(jìn)的精神貫穿其中。持續(xù)改進(jìn)的文化內(nèi)核也由此得到了不斷增強(qiáng)。

基于持續(xù)改進(jìn)的文化傳統(tǒng)和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化特征，索尼對自己的企業(yè)文化做了最新提煉。新的企業(yè)文化包含建立在“持續(xù)改進(jìn)”內(nèi)核基礎(chǔ)上的四個(gè)主要方面：享受變化、發(fā)現(xiàn)新規(guī)則、挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)造新價(jià)值。

在接受本刊采訪時(shí)，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時(shí)，竟然是這么說的：“變革實(shí)際上是個(gè)錯(cuò)誤的詞匯。我們所做的是持續(xù)改進(jìn)索尼的做事方式，沒有人對持續(xù)改進(jìn)抱有異議。”

（二）讓變革融入企業(yè)文化的確，在索尼公司歷年的年度報(bào)告中，“持續(xù)改進(jìn)”是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的詞語。持續(xù)改進(jìn)不僅是索尼每年都要追求的目標(biāo)，更重要的是它已經(jīng)成為該公司企業(yè)文化的內(nèi)核。

索尼公司現(xiàn)任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個(gè)嶄新的現(xiàn)實(shí)，必須發(fā)現(xiàn)新規(guī)則。索尼總是處在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則的過程中，因此我們發(fā)現(xiàn)，我們是如此地享受變化。”

在索尼公司至今56年的發(fā)展歷程中，1982年從某種意義上說是一個(gè)標(biāo)志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經(jīng)歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領(lǐng)導(dǎo)，大體可以說是創(chuàng)業(yè)者管理階段。“持續(xù)改進(jìn)”的文化內(nèi)核，就是在這一階段中經(jīng)過創(chuàng)業(yè)者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領(lǐng)導(dǎo)人后，大體可以說進(jìn)入了后創(chuàng)業(yè)者管理階段，“持續(xù)改進(jìn)”的文化傳統(tǒng)得以繼承和發(fā)揚(yáng)。針對經(jīng)營環(huán)境的變化，索尼持續(xù)對經(jīng)營模式、管理體制和組織架構(gòu)不斷進(jìn)行改革、調(diào)整和優(yōu)化。

1994年，為了規(guī)避日元升值和宏觀經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，索尼在全球范圍強(qiáng)化研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售的本地化進(jìn)程。自此到1997年的幾年時(shí)間里，構(gòu)筑全球管理運(yùn)作平臺(tái)的需求開始浮現(xiàn)，并出現(xiàn)市場營銷平臺(tái)的雛形。

正田纮說道：“做企業(yè)的最終目標(biāo)是我們必須持續(xù)地改變自己。索尼的發(fā)展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經(jīng)營模式、目標(biāo)，甚至改變一切。”

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運(yùn)作的自然延續(xù)，正是因?yàn)槌掷m(xù)變革作為索尼企業(yè)文化的核心已經(jīng)成了其員工的共同價(jià)值觀”，正田纮說道。

六、《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》課程的體會(huì)

《管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準(zhǔn)備了各個(gè)課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時(shí)

代看到精華的部分，這比自己在利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候的有效性更高。四節(jié)課的課時(shí)是老師體力的考驗(yàn)，作為聽眾的我們也應(yīng)該好好珍惜，因?yàn)槿绱硕嗟膬?nèi)容是世界經(jīng)歷了多年的總結(jié)，四節(jié)課的知識(shí)補(bǔ)充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：變革與創(chuàng)新管理

變革與創(chuàng)新管理

一、案例：三個(gè)和尚

有一句老話，叫“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。如今，這三個(gè)觀點(diǎn)過時(shí)了。現(xiàn)在的觀點(diǎn)是“一個(gè)和尚沒水吃，三個(gè)和尚水多得吃不完。”

有三個(gè)廟，這三個(gè)廟離河邊都比較遠(yuǎn)。怎么解決吃水問題呢？

第一個(gè)廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個(gè)和尚商量，咱們來個(gè)接力賽吧，每人挑一段路。第一個(gè)和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個(gè)和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個(gè)和尚，挑到缸里灌進(jìn)去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協(xié)作的辦法，也叫“機(jī)制創(chuàng)新”。

第二個(gè)廟，老和尚把三個(gè)徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進(jìn)競爭機(jī)制。三個(gè)和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個(gè)和尚拼命去挑，一會(huì)兒水就挑滿了。這個(gè)辦法叫“管理創(chuàng)新”。

第三個(gè)廟，三個(gè)小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個(gè)轆轤。第一個(gè)和尚把一桶水搖上去，第二個(gè)和尚專管倒水，第三個(gè)和尚在地上休息。三個(gè)人輪流換班，一會(huì)兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。

由三個(gè)和尚沒水喝，到三個(gè)和尚通過不同的辦法達(dá)到共同的目的，關(guān)鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚(yáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作、良性競爭、開拓創(chuàng)新的精神。故事新解，給我們新的啟發(fā)！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變 ； 2）變革是一個(gè)組織的真實(shí)寫照 ；

3）變革管理是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復(fù)雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動(dòng)力

技術(shù) – 所有行業(yè)的變革來源

勞動(dòng)力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經(jīng)濟(jì) – 利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2）內(nèi)部力量：

最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運(yùn)營；

力量可能包括戰(zhàn)略、勞動(dòng)力隊(duì)伍、新設(shè)備和與員工的態(tài)度。3）管理者作為變革推動(dòng)者：

變革推動(dòng)者 – 作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人。任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者。

外部咨詢?nèi)藛T – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點(diǎn) 1）風(fēng)平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準(zhǔn)備:增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài) ；現(xiàn)狀 – 被認(rèn)為是風(fēng)平浪靜的 ；變革 – 轉(zhuǎn)向一個(gè)其他的平衡狀態(tài) ； 再凍結(jié) – 確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時(shí)間，將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破。

2）急流險(xiǎn)灘觀：更適合不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境，與日益由信息、思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。管理者必須在不斷的急流中保持機(jī)智，管理者面臨著持續(xù)的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準(zhǔn)備，因?yàn)樗麄兊慕M織與工作領(lǐng)域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結(jié)構(gòu)：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2）技術(shù)：工作過程、方法和設(shè)備

3）人員：態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為

三、變革管理

1、發(fā)動(dòng)變革:

○1識(shí)別需加以變革的組織領(lǐng)域

○2將變革行動(dòng)付諸行動(dòng)

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結(jié)構(gòu)變革 – 組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度

2）技術(shù)變革 – 變革工作的開展方式

方法和設(shè)備的改變，行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結(jié)果，自動(dòng)化 – 以機(jī)械取代人力的一種技術(shù)變革，計(jì)算機(jī)化 –近來最明顯的信息系統(tǒng)變革。

3）人員變革 – 員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變

組織發(fā)展(OD)– 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案，旨在使得個(gè)體和群體更有效地合作。

3、應(yīng)對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。2)減少阻力的技術(shù)

一系列可用來減少阻力的技術(shù)。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因?yàn)樗怯上鄬Ψ€(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。

組織文化會(huì)成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認(rèn)識(shí)，使得文化更有可能變革，大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實(shí)現(xiàn)文化變革？

企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀的重要部分。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代。科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識(shí)的發(fā)展變革，與時(shí)俱進(jìn)。但文化有很強(qiáng)的慣性力量，變革過程中會(huì)遇到各種障礙和阻力，因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來自各個(gè)層面和各個(gè)方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個(gè)全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，展示現(xiàn)有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強(qiáng)化新的價(jià)值觀。如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的。保護(hù)新的價(jià)值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進(jìn)行變革等當(dāng)今的組織變革議題，已成為管理者關(guān)注的關(guān)鍵問題。當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時(shí)，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當(dāng)今動(dòng)態(tài)和不確定性的環(huán)境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應(yīng)對發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革的挑戰(zhàn)？ 1）持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)

持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進(jìn)的變革，改進(jìn)現(xiàn)有的工作活動(dòng)，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設(shè)計(jì)（確定顧客需要設(shè)計(jì)、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制或要求時(shí)的一種動(dòng)態(tài)條件，結(jié)果被認(rèn)為是不確定且重要的，經(jīng)常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)壓力的前提是: 結(jié)果具有不確定性，結(jié)果相當(dāng)重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個(gè)人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力、增進(jìn)組織的溝通、減少模糊性。績效計(jì)劃方案，明確工作職責(zé)、提供績效反饋、職務(wù)再設(shè)計(jì)、降低工作厭倦與超負(fù)荷。對個(gè)人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實(shí)踐管理方案、舉辦各種健身活動(dòng)。

四、案例分析:HTC的變革與創(chuàng)新

1、HTC簡介

HTC，即宏達(dá)國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達(dá)或宏達(dá)電，是一家全球知名的科技公司，主要產(chǎn)品為智能手機(jī)，公司總部位于中國臺(tái)灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達(dá)基金會(huì)董事長卓火土，與總經(jīng)理兼執(zhí)行長周永明所創(chuàng)立。自成立以來，該公司已經(jīng)發(fā)展出強(qiáng)大的研發(fā)能力、開創(chuàng)了許多全新的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，并為全球電信產(chǎn)業(yè)的業(yè)者和經(jīng)銷商推出技術(shù)領(lǐng)先的PDA及智能手機(jī)產(chǎn)品。

2、宏達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經(jīng)知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內(nèi)的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發(fā)行數(shù)量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業(yè)觸角很深，所以O(shè)2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運(yùn)營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續(xù)四次榮膺英國移動(dòng)客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動(dòng)電話運(yùn)營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動(dòng)電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產(chǎn)品到大陸的較少，比較有數(shù)量的就是SX56（多普達(dá)686）2）敢于創(chuàng)新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機(jī)，采用了全鍵盤設(shè)計(jì)。

* 2008年底：HTC一次發(fā)表了旗下三款手機(jī)，Touch HD、3G和Viva。后兩者標(biāo)榜平價(jià)，HD由于其大屏幕觸控設(shè)計(jì)，再度創(chuàng)造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發(fā)表了Diamond 2鉆石機(jī)升級版，提高了一些細(xì)節(jié)部分，也加強(qiáng)了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發(fā)表其有史以來引起最大轟動(dòng)以及爭議的手機(jī) HTC Hero。它是HTC第一款支持多點(diǎn)觸摸的手機(jī)。* 2009年11月：HTC發(fā)表了旗艦機(jī)型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機(jī)的硬件配置推向了一個(gè)新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發(fā)布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統(tǒng)。

* 2010年6月：宏達(dá)電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發(fā)商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機(jī)型HTC EVO 4G將在今年夏天由運(yùn)營商Sprint正式發(fā)售，于6月4號正式上市.是全球第一個(gè)4G手機(jī)。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達(dá)從97年到至今，多樣性一直是宏達(dá)的特色，不僅系統(tǒng)更新速度快，機(jī)型變化也是快的離譜，引領(lǐng)著每個(gè)時(shí)尚時(shí)代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機(jī)HTC微客，并正式面向中國大陸市場發(fā)布首款平板電腦產(chǎn)品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯(lián)通合作推出的中國聯(lián)通沃3G戰(zhàn)略定制產(chǎn)品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產(chǎn)品得以在全世界的，市場上發(fā)光和發(fā)熱。

一種默默耕耘的企業(yè)文化所帶來的企業(yè)精神，所以對于一個(gè)企業(yè)來說是很重要的，這是一個(gè)企業(yè)的根本。

3、HTC發(fā)展的啟示：

HTC從一個(gè)代工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個(gè)企業(yè)的成功是需要有一個(gè)與自己的發(fā)展相對應(yīng)的策略的。

* 銷售的范圍廣，學(xué)會(huì)通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創(chuàng)新，市場的需求是千變?nèi)f化的，要敢于創(chuàng)造不同于市場的產(chǎn)品，在某種程度上，引導(dǎo)下個(gè)是市場變化的會(huì)是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經(jīng)典不變的，不要妄想跟上市場的節(jié)奏，要用自己的節(jié)奏去影響市場。

* 企業(yè)的文化所帶來的企業(yè)精神是一種發(fā)展和吸引人才的關(guān)鍵，也是一種力量。

五、結(jié)合我國情況，談?wù)勎覈蟛糠炙媾R的問題及如何去做？

我國企業(yè)繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創(chuàng)造力，而需要的是一次轉(zhuǎn)變。

1、方向——方向是一個(gè)企業(yè)所需要的，也是企業(yè)本身特有的，是企業(yè)的發(fā)展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實(shí)現(xiàn)之前的，現(xiàn)有的，及未來的做一個(gè)宏觀是上的考察。發(fā)展方向在發(fā)展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩(wěn)定不變，短期繁動(dòng)變化。

3、特色——特色是企業(yè)的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅(jiān)持的一點(diǎn)，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產(chǎn)品。

4、精神——精神是企業(yè)的魅力所在，也是我國企業(yè)另一個(gè)忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業(yè)的發(fā)展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第三篇：《企業(yè)變革與管理創(chuàng)新》課后作業(yè)

1、企業(yè)的三大目標(biāo)和六大任務(wù)各是什么？

答：企業(yè)的三大目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做久

企業(yè)的六大任務(wù)是：戰(zhàn)略、投資、營銷、管理、專業(yè)、執(zhí)行。

2、界定營銷的六個(gè)要素分別是什么？

答：界定營銷的六個(gè)要素分別是價(jià)值、差異、告知、渠道、品牌。

3、官本位與事本位導(dǎo)向的命運(yùn)差別是什么？

答：以官本位為導(dǎo)向的企業(yè)文化將異向不公開，不透明，不民主，事實(shí)被神秘掩蓋，規(guī)律得不到遵循，必然組織缺乏活力，人治組織必然失敗，而事本位為導(dǎo)向必須尋找事實(shí)真相，總結(jié)規(guī)律，制定規(guī)則、紀(jì)律、制度，大家共同遵守，陽光，積極，透明，必將成功。

4、企業(yè)策略的五個(gè)發(fā)展階段？

答：第一階段：跟著行規(guī)走。

第二階段：跟著客戶走。

第三階段：跟著對手走。

第四階段：跟著市場走。

第五階段：成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

5、現(xiàn)實(shí)問題和書本的三大差別是什么？

答：三大差別：(1)、書本問題確定，現(xiàn)實(shí)問題不確定

（2）、書本問題有條件，現(xiàn)實(shí)問題條件不確定，以解決問題為先。

（3）、書本問題是硬問題，現(xiàn)實(shí)問題是彈性問題和軟問題。

第四篇：企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

摘要：針對企業(yè)變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進(jìn)行分析，通過對企業(yè)

變革類型的研究，認(rèn)為企業(yè)變革中存在文化變革與行為變革這兩個(gè)相互影響的方面，企業(yè)

文化變革存在于企業(yè)變革的始終，并對企業(yè)變革成敗起到關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上分析了企

業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)變革各階段的特點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)，力圖通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)企業(yè)變革的順利進(jìn)行。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化 企業(yè)文化管理 企業(yè)變革

前言

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國家改革開放、市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對企業(yè)、對社會(huì)、對國家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

1.企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論

1.1管理方格理論

美國管理學(xué)家布萊克和穆頓兩個(gè)人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應(yīng)該避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學(xué)管理，或是人群關(guān)系管理；或是以生產(chǎn)任務(wù)為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認(rèn)為應(yīng)該采取各種不同的綜合領(lǐng)導(dǎo)方式。他們以對生產(chǎn)的關(guān)心為橫軸，以對員工的關(guān)心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個(gè)小方格，代表各種不同結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對員工的高度關(guān)心結(jié)合以來的領(lǐng)導(dǎo)方式是效率最高的。但是，如何才能把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對員工的高度關(guān)心有機(jī)的結(jié)合起來呢？

布萊克和穆頓認(rèn)為，為提高管理人員個(gè)人與部屬打交道以及整個(gè)組織的有效性，必須使組織文化本身發(fā)生變化。他們說，管理是在一定文化中進(jìn)行的。最終控制著人們行動(dòng)的是傳統(tǒng)、先例以及過去的實(shí)踐，而不是情況的需要或是人們的個(gè)人傾向。這個(gè)傳統(tǒng)的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個(gè)方面的態(tài)度，如對利潤率、債務(wù)與資本籌措及現(xiàn)金流、存貨控制、生產(chǎn)計(jì)劃、廣告銷售、雇傭與晉級標(biāo)準(zhǔn)等。他們認(rèn)為：對于組織文化控制個(gè)人行為程度的強(qiáng)調(diào)只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國管理學(xué)家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認(rèn)為：傳統(tǒng)組織理論的目標(biāo)是建立旨在確保效率的組織活動(dòng)的組織原則，而現(xiàn)代管理目標(biāo)是建立旨在確保合理地進(jìn)行決策的組織原則，任何作業(yè)，在開始之前都要先進(jìn)行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業(yè)的最終結(jié)果，傳統(tǒng)的管理忽視了決策是組織的統(tǒng)一概念，這是因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)管理把決策局限為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的觀念。其實(shí)，不僅是最高管理層次要進(jìn)行決策，組織的所以層次，包括作業(yè)人員都要進(jìn)行決策，它貫穿在整個(gè)組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經(jīng)營目標(biāo)和總方針，中層管理人員貫徹執(zhí)行目標(biāo)和總方針，決定部門的目標(biāo)和計(jì)劃，再傳達(dá)給下級。在組織的各個(gè)層次，決策和作業(yè)的界限越不明確，兩者的結(jié)合就越緊密。

西蒙認(rèn)為決策有兩個(gè)前提，即事實(shí)前提和價(jià)值前提。所謂事實(shí)前提，是對能夠觀察的環(huán)境及環(huán)境的作用方式的說明。所謂價(jià)值前提，就是指企業(yè)的宗旨、經(jīng)營方針、效率標(biāo)準(zhǔn)、公正標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人價(jià)值等。他在研究決策的價(jià)值前提時(shí)，提出“對組織忠誠心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替?zhèn)€人目的的過程。組織目的或價(jià)值逐漸地被內(nèi)化到成員的心理和態(tài)度之中。這樣，即使沒有形式權(quán)限等外部刺激，成員的決策也能自動(dòng)地和組織的目達(dá)成一致。這是確保成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而合理地進(jìn)行決策的重要內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)。

1.3“7S”管理模式

3個(gè)要素屬于硬管理要素，它們是：戰(zhàn)略（Strategy），指分配企業(yè)有限資源的計(jì)劃或措施；結(jié)構(gòu)（Structure），即組織結(jié)構(gòu)，指企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)方式，分權(quán)、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)兼而有之；制度（Systeme），指企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，假如把組織結(jié)構(gòu)比喻成企業(yè)的骨架，那么規(guī)章制度就是充實(shí)骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個(gè)要素屬于軟管理要素，它們是：員工（Staff），指企業(yè)職工成員及其素質(zhì)；作風(fēng)（Style），指企業(yè)主管人員在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出來的行為性格，包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)；技能（Skill），指企業(yè)員工或整個(gè)企業(yè)所持有的工作能力；最高目標(biāo)（Super ordimate goals），指企業(yè)所奉信的并灌輸給企業(yè)成員的知道思想和共同價(jià)值觀。這些要素與人相關(guān)而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰(zhàn)后形成的這種新型的企業(yè)管理的特點(diǎn)是：以儒家文化中整體至上主義價(jià)值觀作為企業(yè)管理的知道思想，把培育員工熱愛企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以此來帶動(dòng)企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營管理，提高企業(yè)在市場中的競爭力。這就是“Z”理論中的“企業(yè)文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點(diǎn)：

1.參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論的基本原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，2.發(fā)揮每個(gè)人良好的作用；

3.分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；

4.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來貫徹宗旨；

7.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；

8.檢查每個(gè)人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參與和支持；

10.確立穩(wěn)定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

12.經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

13.認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動(dòng)工作，使變革在基層順利進(jìn)行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行參與管理；

15.建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

這些理論都為企業(yè)文化管理理論的形成打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，他們對戰(zhàn)略、共同目標(biāo)、員工、制度的不斷深入的理解使得企業(yè)文化管理理論得以浮出水面，從而為企業(yè)管理展開了新的篇章。

2．企業(yè)文化改革分析

2.1促進(jìn)企業(yè)文化變革因素

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國的現(xiàn)實(shí)意義是什么呢？

第一，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體它有經(jīng)濟(jì)性，要生產(chǎn)財(cái)富；作為社會(huì)的一員它有社會(huì)性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價(jià)值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營兩個(gè)方面的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進(jìn)改革開放，推進(jìn)社會(huì)注意市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。企業(yè)處于國家改革開放、市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪搏擊的風(fēng)口浪尖。有一個(gè)良好的企業(yè)文化輔佐其乘風(fēng)破浪，對企業(yè)、對社會(huì)、對國家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對外，管理是去適應(yīng)社會(huì)大環(huán)境的變化；對內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價(jià)值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進(jìn)的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價(jià)值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會(huì)效益的基石。是兩個(gè)文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

企業(yè)管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業(yè)管理所處的不同階段而發(fā)展的。我國在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國的企業(yè)在幾年內(nèi)的變化，可能是西方市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)在幾十年內(nèi)所經(jīng)歷的。而我們國家的企業(yè)為了要在加入WTO以后能不被世界市場所淘汰，順利地適應(yīng)世界環(huán)境的競爭，就必須在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)“強(qiáng)制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業(yè)文化的變革，才能保持與世界發(fā)展合拍，與國際接軌！

2.12人的因素

企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化。在企業(yè)改革中，企業(yè)家必須具備四種文化意識(shí)和能力：

是敏銳的文化洞察意識(shí)和能力

是深刻的文化體驗(yàn)意識(shí)和能力

是全面的文化整合意識(shí)和能力

是靈活的文化變革意識(shí)和能力

2.13企業(yè)文化的內(nèi)部原因

為了迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，更需要企業(yè)文化建設(shè)加大力度，理由有兩點(diǎn)：

其一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是全員性創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)意往往只有少數(shù)人提出，但將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，完成創(chuàng)新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎(chǔ)之上。

其二、知識(shí)具有“隱秘性”特征，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)必須實(shí)現(xiàn)知識(shí)的“共享性”才能發(fā)揮集體智慧的作用，提高企業(yè)創(chuàng)新水平。因而依靠有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化就可能解決知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中知識(shí)“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識(shí)經(jīng)濟(jì)個(gè)性化與集體智能化高度統(tǒng)一起來。

2.2如何變革

2.21分析內(nèi)外因素，提煉核心價(jià)值觀

一個(gè)企業(yè)選擇什么樣的核心價(jià)值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個(gè)企業(yè)選擇核心價(jià)值觀應(yīng)考慮下列因素：

首先，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅(jiān)型文化，強(qiáng)人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點(diǎn)

2.22進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化

培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個(gè)重要的策略，在文化變革的實(shí)施計(jì)劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實(shí)施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。

2.23領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見周圍世界對自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對下屬來說，則會(huì)產(chǎn)生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固企業(yè)文化

價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。因此，考評內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時(shí)，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：

應(yīng)具有針對性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。

應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測強(qiáng)化的盜用。

注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。

強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強(qiáng)制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。

3.結(jié)束語

每一個(gè)表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強(qiáng)勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長。企業(yè)是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標(biāo)才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生同舟共濟(jì)的認(rèn)同感和向心力，這正是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)由上到下共同認(rèn)知和奉行的人生和工作價(jià)值觀，把它稱之為企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)——“企業(yè)文化”。工程的重要不在技術(shù)，而在如何管理技術(shù)，也只有仰賴管理，才能將技術(shù)力量發(fā)揮出來。這種能把抽象的管理哲學(xué)和企業(yè)文化落實(shí)為具體的文字規(guī)章和制度，其對企業(yè)造成的最大利益應(yīng)來自當(dāng)企業(yè)遇上不景氣時(shí)。

成功的企業(yè)文化可以成就一個(gè)企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個(gè)企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點(diǎn)門面的擺設(shè)，而是每個(gè)成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競爭力。如今的社會(huì)，形成好的企業(yè)文化、受歡迎的企業(yè)文化已經(jīng)成為全球各大企業(yè)所追求的目標(biāo)。

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自評評語：

該文研究了企業(yè)變革與企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論以及企業(yè)文化改革分析，為企業(yè)的發(fā)展提供了依據(jù)。思路清晰，分析合理，有較強(qiáng)的實(shí)用性與針對性；寫作規(guī)范通順，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，符合論文寫作要求。但仍有不足：對企業(yè)文化與發(fā)展不夠透徹，專業(yè)性不足，對現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化實(shí)際情況了解不夠詳盡。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代創(chuàng)新與變革課程學(xué)習(xí)體會(huì)

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維 創(chuàng)新城市管理

今天上午聆聽的教授關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的創(chuàng)新與變革一課讓我收獲頗豐，結(jié)合所思、所感和城市管理工作實(shí)踐，簡要談?wù)勎业乃@，作為一名長期工作在基層的城市管理工作者，我認(rèn)為在當(dāng)下應(yīng)積極融入、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，主動(dòng)做好三個(gè)轉(zhuǎn)變：

一是管理思維要從“被動(dòng)應(yīng)付”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)服務(wù)”。隨著城市發(fā)展過程中復(fù)雜性和不確定性因素的裂變式增長，傳統(tǒng)管理的“控制性”思維已不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展需求，在民眾的理解和支持上大打折扣。因此，城市管理上的結(jié)構(gòu)性矛盾是我們當(dāng)前城市管理工作者亟待破解的難題，從解決民眾實(shí)際問題角度出發(fā)，走向“民眾至上”“主動(dòng)服務(wù)”的管理思維。

二是管理模式要從“線性管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗑S合作”。傳統(tǒng)模式下的控制性思維讓一些城市管理人員“居高”的心態(tài)尚未轉(zhuǎn)變，但隨著社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷成熟和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的的沖擊，這種傳統(tǒng)管理模式的平衡被打破。越來越多的民眾參與到城市管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，監(jiān)督與管理的角色隨時(shí)互換。因此，城市管理工作要主動(dòng)對接這種歷史潮流，革新傳統(tǒng)線性管理模式下的控制性思維，變“我要你做”為“我和你做”，無疑是緩解社會(huì)矛盾、提升城市管理效率的創(chuàng)新舉措。

三是管理方法上要從“簡單盲從”轉(zhuǎn)變?yōu)椤办`活創(chuàng)新”。曾記得有這樣一個(gè)寓言故事，講的是北風(fēng)跟太陽較勁，要比一比看誰能把行人身上厚密的大衣脫下來。可是風(fēng)只知道一味地狂刮，人們怕冷，大衣反而裹得更緊。太陽出來，不說衣服的事，就是送光亮送溫暖，行人熱了，自然脫下大衣。因此，作為城市管理工作者，我們不能一味爭做“北風(fēng)”使蠻勁，要巧學(xué)太陽送“溫暖”。

總之，在這個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為特征的時(shí)代里，“互聯(lián)網(wǎng)思維”主導(dǎo)未來城市管理的重要核心當(dāng)之無愧，作為城市管理工作者，我們既要?jiǎng)?chuàng)新管理方法，也要激發(fā)公眾參與，更要堅(jiān)守底線原則，讓城市管理在互聯(lián)時(shí)代真正形成全民互動(dòng)。